Perencanaan Strategis
Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai ke arah sana.
Hubungan dengan Formulasi Strategi
Formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategis baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategis tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa memulai sistem perencanaan strategis formula di akhir tahun 1950-an, tetapi hampir semua usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuaanya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternatif yang ada, dan buka untuk mengekstrapolasi angka-angka serinci; waktu dan usaha sebaiknya ditujukan lebih banyak pada analisis dan diskusi formal, dan relatif lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.
Manfaat dari Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, Manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif. Dan manfaat penting dari perencanaan strategis adalah memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang medukung opsi-opsi strategis kunci.
Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Perencanaan strategi formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategis Korporat
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Keterbatasan
Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan strategis formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir” latihan birokrasi, tanpa memikirkan strategis. Bahaya kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebuy, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.
Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal. Beban yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan strategis oleh manajemen senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan lain di organisasi tersebut.
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting. Jika tidak, perencanaan strategis kemungkinan besar akan menjadi latihan para staf yang hanya memiliki sedikit dampak pada pengambilan keputusan aktual.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit. Dalam organisasi kecil yang sederhana, pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi adalah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama dari pembuatan suatu rencana strategis.
3. Ada ketidakpastiaan yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
Struktur dan Isi Program
Hampir disemua organisasi industrial, program adalah produk atau keluarga produk, ditambah riset dan pengembangan, aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini. Dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut. Pemerintah federal membagi aktivitasnya menjadi 10 program utamaa. Dalam organisasi jasa multi-unit, seperti rantai hotel, setiap unit atau setiap wilayah geografis mungkin merupakan suatu program.
Hubungan Organisasional
Proses perencananaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggungjawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka.tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.
Gaya Manajemen Puncak
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan mana proses tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada gaya dari CEO. Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa manfaat dari alat perencanaan formal. Jika kontroler dari perusahaan semacam itu berusaha untuk memperkenalkan suatu sistem formal, maka ia mungkin akan tidak berhasil. Tidak ada sistem akan berfungsi dengan efektif jika tidak benar-benar digunakan oleh CEO. Jika manajer-manajer lain menganggap bahwa sistem tersebut bukanlah bagian yang penting dari proses manajemen, mereka hanya akan memberikan janji-janji (lipservice) saja.
Menganalisis Program-program Baru yang Diusulkan
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Karena keberhasilan suatu perusahaan bergantung sebagian pada kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan program-program baru karena ide-ide ini dapat berasal dari berbagai sumber, maka atmosfir yang dibutuhkan adalah sedemikian rupa sehingga ide-ide muncil dan menerima perhatian manajemen sepatutnya. Perencanaan sebaiknya memandang adopsi dari suatu program baru tidak sebagai keputusan tunggal dari ya atau tidak, tetapi lebih sebagai suatu rangkaian keputusan, di mana masing-masing merupakan langkah-langkah yang relatif kecil dalam menguji dan mengembangkan program yang diusulkan tersebut. Mereka sebaiknya memutuskan untuk melaksanakannya melalui implementasi penuh dan investasi signifikan yang menjadi konsekuensinya hanya jika pengujian tersebut mengindikasikan bahwa usulan tersebut memiliki kemungkinan yang bagus untuk berhasil.
Analisis Investasi Modal
Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana. Secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua alasan.
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Ada beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal.
Aturan-aturan
Perusahaan umumnya memublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih
besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke dewan direksi. Aturan tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan.
Menghindari Manipulasi
Salah satu tugas yang paling sulit dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu. Reputasi dari pengusul proyek dapat menjadi semacam; analisis dapat lebih mengandalkan angka dari pengusul yang memiliki catatan rekor yang unggul. Dalam kondisi apa pun, meskipun semua usulan yang muncul untuk disetujui umumnya memenuhi kriteria formal untuk alasan ini, tidak semuanya benar-benar menarik.
Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis resiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan. Beberapa di antaranya telah dilebih-lebihkan, tetapi yang lainnya bernilai praktis.
Pengaturan untuk Analisis
Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting, dan proses tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Bahkan untuk usulan yang kecil, sejumlah besar diskusi biasanya terjadi antara pengusul dengan staf kantor pusat. Selusin eksekutif fungsional maupun lini mungkin menandatangani usulan penting sebelum diserahkan ke CEO. CEO mungkin mengembalikan usulan tersebut untuk dianalisis lebih lanjut beberapa kali sebelum membuat keputusan akhir untuk menjalankan atau menolak proyek tersebut.
Menganalisis Program-program yang Sedang Berjalan
Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analitis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai (value chain analysis) dan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing).
Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan buku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Dari perspektif perecanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna:
1. Hubungan dengan pemasok, hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.
2. Hubungan dengan pelanggan, juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan pemasok.
3. Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama-tama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya terendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya biaya lain sehingga menjadi biaya konversi yaitu, biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengkonversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain biaya konversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan administrative, serta biaya pemasaran ke produk.
Kegunaan Informasi ABC
ABC, ketika digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis, dapat memberikan wawasan yang berarti. ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk dengan volume rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk yang bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain, dan bahwa produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain.
Proses-Proses atau Langkah-Langkah Dalam Perencanaan Strategis
1. Meninjau dan memperbarui rencana strategis dari tahun lalu, Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu.
2. Memutuskan asumsi dan pedoman, Rencana strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi asumsi luas seperti perrtumbuhan dalam Produk Domestik Bruto(PDB), pergerakan musiman, tarif upah tenaga kerja, harga harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi Negara dimana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan, jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.
3. Iterasi pertama dari rencana strategis, Rencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan, piutang, dan pos-pos kunci necara lainnya, jumlah karyawan, informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi, pengeluaran untuk pabrik dan akuisisi modal lainnya, arus kas yang tidak biasa lainnya, dan penjelasan serta justifikasi naratif.
4. Analisis, Jumlah dari rencana-rencana indifidual tidak mencapai tujuan korporat. Hanya ada tiga cara untuk menutup kesenjangan perencanaan :
Temukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis Melakukan akuisisi
Meninjau ulang tujuan korporat
5. Iterasi kedua dari rencana strategis, Beberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit bisnis. Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal dan memasukkan hasilnya ke rencana di kantor pusat.
6. Meninjau dan menyetujui, Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat mendiskusikan rencana yang di revisi secara panjang lebar. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi prose situ.
