Managementski vidiki konkurenčnosti podjetja X : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO MANAGEMENTSKI VIDIKI KONKURENČNOSTI PODJETJA X. Kandidatka: Maja Petek Študentka rednega študija Številka indeksa: 81586192 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: dr. Duško Uršič Lektor: prof. Jožica Megla. Maribor, oktober 2004.

2. PREDGOVOR Gospodarstvo se spreminja in razvija na vseh področjih, zato moramo podjetje prilagoditi današnjim potrebam. Podjetja se pod vplivom tega razvoja srečujejo z nenehnimi spremembami in močno konkurenco. Iščejo nove možnosti za napredek, za izkoriščanje novosti in pridobivanje konkurenčne prednosti. Vsako podjetje si prizadeva, da bi bilo korak pred konkurenco. Vsi se zavedajo, kako je v današnjem času težko dosegati zastavljene cilje. Da bi dosegli zastavljene cilje, ne smejo opazovati dogajanja na tržišču, ampak morajo vse napore usmeriti na svoje ciljne skupine. Manager podjetja usmerja in izvaja vse faze poslovnih procesov, torej vse aktivnosti, ki so potrebne, da je delovanje podjetja uspešno. Zato smo v diplomskem delu naprej teoretično spoznali funkcije managementa. V nadaljevanju smo si namislili mesnopredelovalno podjetje X in na osnovi tega podjetja ugotavljali, kakšno je dejansko stanje v podjetju in v čem se razlikujemo od konkurence. Z vstopom Slovenije v Evropsko unijo so se pojavili tudi tuji konkurenti, ki so bolje usposobljeni na področju kakovosti, obsegu in hitrosti storitev ter cen. V diplomskem delu smo proučevali, kaj vse je potrebno spremeniti v našem namišljenem podjetju, da bomo dosegli zastavljeni cilj, ki je doseči in postopoma čez čas celo preseči konkurenco. Ugotovili smo, da moramo znižati stroške na enoto, zmanjševati reklamacije, povečati učinkovitost in motiviranost zaposlenih ter več vlagati v oglaševanje. Menimo, da je za podjetje pomembno, da neprestano išče možnosti za razvoj in se primerja s konkurenco, ter se zaveda, da so zaposleni čedalje pomembnejši pri razvoju podjetja. Pomembno je, da podjetje omogoča osebno rast in usposabljanje zaposlenih ter neprestano motivira zaposlene, saj bodo taki ljudje pripravljeni delovati v smeri zastavljenih ciljev in omogočali uspešnost podjetja. Najpomembnejše ugotovitve so, da je pomembno, da podjetje deluje kot celota, da so področja med sabo povezana, da poteka medsebojno sodelovanje in komunikacija med zaposlenimi. Le motiviran, zadovoljen in svoboden delavec bo pri svojem delu uspešen in učinkovit. Vlaganja v razvoj in usposabljanje zaposlenih se slekoprej povrnejo in omogočajo uspešnost podjetja. Velik vpliv na zaposlene pa ima tudi vodenje, ki ga je potrebno prilagoditi ljudem v podjetju in ga nenehno izboljševati in prilagajati nastalim razmeram poslovanja. Preživetje organizacij in njihova rast sta namreč odvisni od tega, ali bo management sposoben zagotoviti primerno okolje, vzdušje in klimo. Temeljna naloga managementa je torej omogočiti zaposlenim, da postanejo in ostanejo uspešni. Niti količina rezultatov niti bilanca sama po sebi nista ustrezno merilo za uspešnost managementa in podjetja. Tržni položaj, inovacije, produktivnost, razvoj ljudi, kakovost ter finančni rezultati so ključni za uspešnost podjetja. Uspešnost mora biti vgrajena v podjetje in njen management, treba jo je meriti in mora se nenehno izboljševati..

3 KAZALO VSEBINE PREDGOVOR……………………………………………………………………………..2 1. UVOD ........................................................................................................................... 5 1.1 1.2 1.3 1.4. 2. FUNKCIJE MANAGEMENTA................................................................................. 9 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5. 3. Opredelitev področja in opis problema ................................................................. 5 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................. 6 Predpostavke in omejitve raziskave ...................................................................... 7 Uporabljene metode raziskovanja ......................................................................... 8 Načrtovanje............................................................................................................ 9 Organiziranje ....................................................................................................... 10 Kadrovanje .......................................................................................................... 11 Vodenje................................................................................................................ 12 Nadziranje............................................................................................................ 13. PODJETJE X............................................................................................................. 15 3.1 Predstavitev podjetja X........................................................................................ 15 3.2 Dejansko stanje v podjetju X............................................................................... 15 3.2.1 Konkurenti ................................................................................................... 15 3.2.2 Stroški.......................................................................................................... 17 3.2.3 Učinkovitost in motivacija zaposlenih ........................................................ 18 3.2.4 Reklamacije ................................................................................................. 20 3.2.5 Področje marketinga .................................................................................... 20. 4. NAČRTOVANJE ...................................................................................................... 23 4.1 Vizija podjetja ..................................................................................................... 23 4.1.1 Vizija podjetja X.......................................................................................... 23 4.2 Politika podjetja................................................................................................... 23 4.2.1 Politika podjetja X ....................................................................................... 24. 5. ORGANIZIRANJE ................................................................................................... 25 5.1 Organiziranje potrebnega dela............................................................................. 25 5.1.1 Kaj bo potrebno opraviti v podjetju X......................................................... 25 5.2 Soodvisnost med potrebnim delom in zadolžitvami sodelacev........................... 26 5.2.1 Kdo bo v podjetju X zadolžen za izvedbo nalog ......................................... 26 5.3 Organiziranje dela v teamu.................................................................................. 32 5.3.1 Snovanje teamov za izvedbo nalog v podjetju X ........................................ 32. 6. KADROVANJE ......................................................................................................... 34 6.1 Usposabljanje zaposlenih in osebni razvoj.......................................................... 34 6.1.1 Usposabljanje zaposlenih v podjetju X ....................................................... 35 6.2 Komuniciranje ..................................................................................................... 36 6.2.1 Komuniciranje v podjetju X ........................................................................ 37 6.3 Kontrola in ocenjevanje rezultatov zaposlenih.................................................... 39 6.3.1 Kontrola in ocenjevanje zaposlenih v podjetju X........................................ 39.

4 7. VODENJE .................................................................................................................. 40 7.1 Slogi vodenja ....................................................................................................... 40 7.1.1 Slog vodenja v podjetju X ........................................................................... 41 7.2 Motiviranje zaposlenih ........................................................................................ 42 7.2.1 Motiviranje zaposlenih v podjetju X ........................................................... 43. 8. NADZIRANJE ........................................................................................................... 44 8.1 Vrste nadziranja................................................................................................... 44 8.2.1 Nadziranje v podjetju X............................................................................... 44. 9. IZVEDBA PROJEKTA ............................................................................................ 47. 10. SKLEP .................................................................................................................... 49. 11. POVZETEK ........................................................................................................... 51. 12. SEZNAM LITERATURE..................................................................................... 53. 13. SEZNAM SLIK ..................................................................................................... 54. 14. PRILOGE............................................................................................................... 55.

5 1. 1.1. UVOD. Opredelitev področja in opis problema. Gospodarstvo se spreminja in razvija na vseh področjih, zato moramo podjetje prilagoditi današnjim potrebam. Le poslovanje podjetja na temeljih, ki omogočajo konkurenčnost podjetja v današnjem okolju, je lahko vsaj delna garancija nadaljnjega obstoja podjetja. Podjetja se pod vplivom tega razvoja srečujejo z nenehnimi spremembami in močno konkurenco. Iščejo nove možnosti za napredek, za izkoriščanje novosti in pridobivanje konkurenčne prednosti. Vsako podjetje si prizadeva, da bi bilo korak pred konkurenco. Vsi se zavedajo, kako je v današnjem času težko dosegati zastavljene cilje. Da bi dosegli zastavljene cilje, ne smejo opazovati dogajanja na tržišču, ampak morajo vse napore usmeriti na svoje ciljne skupine. Zaradi vse večje konkurenčnosti na trgu ostanejo samo najboljši, ki sodelujejo z dobavitelji, jih ocenjujejo in se prilagajajo novim zahtevam tržišča. Podjetja morajo biti konkurenčna, če hočejo preživeti in zato se danes podjetja vse bolj posvečajo nabavi, saj ugotavljajo, da lahko tukaj v veliki meri zmanjšajo stroške in tako je tudi nižja cena njihovih proizvodov. Vse to pa vpliva tudi na dolgoročno poslovanje podjetja, njegov obstoj in položaj na trgu. Pomembno je, da se podjetja zavedajo pomembnosti zaposlenih. Danes živimo v hitri, spreminjajoči se družbi, zato se tudi zahteve podjetja vedno večje. Zato je še posebej pomembno, kako zaposlene usposobiti in izobraziti tako, da bi bila podjetja v takem okolju čim bolj uspešna in konkurenčna. Podjetja potrebujejo takšne ljudi, ki imajo specifična znanja, so hitro prilagodljivi spremembam in so usmerjeni v prihodnost. Glavna vloga, ki jo ima komuniciranje kot celota, je informirati potencialne kupce in potrošnike, da izdelek obstaja, zakaj je boljši od konkurenčnih izdelkov, ter jih prepričati, naj ga kupijo. Od učinkovitega komuniciranja lahko podjetje pričakuje korist le, če sporoča o prednostih izdelka potencialnim potrošnikom, če pomaga povečati prodajo obstoječih izdelkov, oblikuje zavedanje in ugodno stališče do novih izdelkov ter pomaga izgrajevati želen ugled podjetja. Če se ozremo v prihodnost, vidimo, da bo konkurenca na trgih še močnejša, da bo poleg učinkovite proizvodnje, potrebna še integracija vseh ostalih procesov v podjetju z namenom izboljšati kakovost proizvoda, njegov razvoj in izdelavo, dostavo in trženje na najvišji možni ravni. Le taki proizvodi se bodo lahko dobro prodajali. Na tržiščih vlada vse ostrejši konkurenčni boj. Z vstopom Slovenije v Evropsko unijo se pojavljajo tudi tuji konkurenti, ki so bolje usposobljeni na področju kakovosti, obsegu in hitrosti storitev ter cen. Podjetja bodo morala biti čedalje boljša, hitrejša in cenejša, če želijo biti uspešna in konkurenčna. Proizvodi bodo morali po kakovosti, dobavnih rokih in cenah konkurirati proizvodom najnaprednejših domačih in tujih proizvajalcev..

6 Zato se v našem namišljenem podjetju sprašujemo, kaj vse je potrebno spremeniti in katera področja našega poslovanja bo potrebno izboljšati, da bomo dosegli in postopoma čez čas celo presegli konkurenco.. 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve. Manager podjetja usmerja in izvaja vse faze poslovnih procesov (planiranje, organiziranje, vodenje, kadrovanje, kontroling) pravzaprav vse aktivnosti, ki so potrebne, da je delovanje podjetja uspešno. Zato bomo najprej teoretično razmejili funkcije managementa. V nadaljevanju diplomske naloge bo opisano namišljeno mesnopredelovalno podjetje X. Navedeno bo, s čim se ukvarja podjetje, s katerimi trgi posluje in druge značilnosti tega podjetja. Na osnovi tega podjetja bo nato temeljila celotna diplomska naloga. Najprej bomo ugotavljali, kakšno je dejansko stanje v podjetju, da bomo pridobili ustrezne podatke, ki jih potrebujemo, da bomo lahko prepoznali tista področja, ki so v podjetju kritična in jih s predlogi tudi izboljšali. Spraševali se bomo, kdo so sploh naši konkurenti, iskali, kje so vzroki, da imamo višje stroške kot konkurenca, ugotavljali kakšna je učinkovitost zaposlenih ter proučevali področje reklamacij, marketinga in kupčevih mnenj. Na podlagi podatkov, ki jih bomo pridobili s pomočjo raziskovanja dejanskega stanja v podjetju, bomo nato po posameznih področjih predlagali določene spremembe in jih na koncu tudi uvedli v poslovanje. S temi določenimi spremembami, ki bodo vplivale na uspešnost podjetja, bo podjetje doseglo zadani cilj, kar pomeni doseči in postopoma čez čas preseči konkurenco. Cilji diplomske naloge: ¾ teoretično proučiti funkcije managementa (organiziranje, vodenje, kadrovanje, kontroling); ¾ ugotoviti, kakšno je dejansko stanje v namišljenem mesno- predelovalnem podjetju X; ¾ proučiti, na katerih področjih lahko znižamo stroške in s tem tudi ceno naših proizvodov, da postanemo že s tem konkurenčni; ¾ ugotoviti, s kakšnimi sredstvi motivirati zaposlene; ¾ navesti, s kakšnimi načini privesti zaposlene do večje produktivnosti; ¾ proučiti, kje nastajajo reklamacije in kaj moramo storiti, da se bodo reklamacije zniževale po padajočem trendu; ¾ ugotoviti, kateri naši proizvodi se slabše prodajajo in te izdelke na primeren način oglaševati; ¾ na določenih področjih uvesti spremembe; ¾ vse te spremembe uvesti v poslovanje podjetja in doseči in postopoma čez čas preseči konkurenco..

7 Trditve diplomske naloge: ¾ za uspešnost poslovanja je pomembna dobra organiziranost ter medsebojno sodelovanje in delovanje zaposlenih; ¾ le zadovoljen, sproščen in svoboden človek je lahko pri svojem delu uspešen in produktiven; ¾ nabavna funkcija v podjetju, ki mora zagotavljati nemoteno odvijanje proizvodnega procesa v smislu pravočasne in ustrezne nabave sredstev za proizvodnjo pridobiva vse večjo vlogo v podjetjih; ¾ za dobro počutje zaposlenega v delovnem okolju je potrebno, da so nagrajene nekatere izmed njegovih opravljenih nalog, vendar s tem ni mišljena denarna nagrada, temveč občutek posameznika, da je uspešno opravil posamezno nalogo; ¾ vodenje v podjetju je treba neprestano izboljševati in ga prilagajati spreminjajočim se razmeram poslovanja; ¾ odpravljanje reklamacij po padajočem trendu lahko bistveno prispeva k zmanjšanju stroškov, s tem pa podjetje pripelje do konkurenčne prednosti; ¾ nekateri izdelki se slabše prodajajo, ker jih kupci ne prepoznajo, kar pomeni, da jih premalo oglašujemo; ¾ uspešnost podjetja je zelo odvisna od primernega razvoja in usposabljanja zaposlenih; ¾ podjetja se premalo zavedajo pomembnosti vlaganja v razvoj in usposabljanje zaposlenih.. 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave. Predpostavke raziskave: ¾ zelo je pomembno medsebojno sodelovanje na vseh ravneh v podjetju; ¾ pomembna je dobra informiranost ter dober pretok informacij; ¾ potrebno je poznati pomembnost informacij za zaposlene; ¾ nezadostna zainteresiranost vodstva in pomanjkanje vpliva zaposlenih na razvojno politiko podjetja, nespremljanje sprememb v okolju; ¾ demotiviranost zaposlenih, saj delo jemljejo kot napor; ¾ kontrola pri dobaviteljih je slaba, saj se tukaj pojavlja veliko reklamacij; ¾ za uspešno podjetje je osnovni pogoj natančno določen program razvoja in usposabljanja zaposlenih; ¾ kontinuiran razvoj in usposabljanje zaposlenih nudita dobre pogoje za učinkovito delo in s tem izboljšanje izdelkov podjetja; ¾ da so mesnopredelovalna podjetja v Sloveniji manjša kot v EU; ¾ slovenska mesnopredelovalna podjetja po kakovosti in hitrosti zaostajajo za podjetji, ki so v EU; ¾ v Sloveniji je preveliko število mesnopredelovalnih podjetij, ki proizvajajo podobne vrste proizvodov, kar vodi k povečanju stroškov in nekonkurenčnosti na trgu v boju z veliki tujimi podjetji; ¾ mesnopredelovalna industrija nima zadosti znanj na področju trženja in promocije, zato bi le ta morala potekati znotraj branž in ne individualno..

8 Omejitve raziskave: ¾ omejujemo se le na določeno mesnopredelovalno podjetje; ¾ zajeli smo le nekatera področja podjetja; ¾ pomanjkanje praktičnih izkušenj na tem področju; ¾ nedostopnost do vseh želenih virov podatkov; ¾ veliko literature na to temo je zastarele.. 1.4. Uporabljene metode raziskovanja. V diplomski nalogi gre za: ¾ poslovno raziskavo, ki je osredotočena na določene funkcije podjetja; ¾ statično ekonomsko raziskavo, saj se ugotavljajo stanja v določenem trenutku; ¾ deskriptivni pristop, ki daje prednost opisovanju določenih pojavov; ¾ analitični pristop, ki poudarja raziskovanje določenih pojavov; ¾ metodo kompilacije, ker gre za povzemanje stališč, spoznanj in sklepov drugih avtorjev; ¾ metodo deskripcije, saj gre za postopek opisovanja procesov..

9 2. 2.1. FUNKCIJE MANAGEMENTA. Načrtovanje. Načrtovanje je funkcija, s katero se srečamo že ob ustanovitvi podjetja, kjer je potrebno načrtovati, kako bo podjetje organizirano, s kakšno dejavnostjo se bo ukvarjalo in katere trge bo oskrbovalo. Vsako aktivnost v podjetju je potrebno načrtovati. Med aktivnosti načrtovanja sodi najprej ocenitev obstoječega poslovanja podjetja, kar pomeni, da je potrebno ugotoviti, v kakšnem položaju se nahaja podjetje, kakšni so rezultati poslovanja in v kakšnih pogojih deluje podjetje. Ta slika, ki jo dobimo o poslovanju podjetja, ne pove veliko, vrednost dobi šele takrat, ko jo primerjamo z drugimi podjetji, ki se nahajajo v našem okolju. Takrat pa natančno vidimo, kakšen položaj smo dosegli. Nenehno primerjanje s podjetji in nenehno iskanje in načrtovanje novih možnosti nas pripelje do tega, da prehitimo konkurenco. Podjetje si postavlja cilje, ki jih bo poskušalo v prihodnosti uresničiti in s tem zadovoljiti interese udeležencev podjetja. Tavčar (1996, 334) pravi, da morajo biti cilji postavljeni tako, da so merljivi, dosegljivi in spodbudni. Nedosegljivi cilji povzročajo malodušje in nezaupanje sodelavcev v vodstvo. Cilji podjetja zadevajo dosežke podjetja v prihodnosti. Le-to je mogoče deloma napovedati, če so dogajanja v okoljih podjetja zvezna, saj je mogoče z nekaj tveganja predvidevati, da se bodo poteki iz preteklosti nadaljevali tudi v prihodnost. Če pa so dogajanja nezvezna, je napovedovanje prihodnosti le razumno ugibanje. Načrtovanje razdeli na dva dela: ¾ operativno načrtovanje, ki vključuje tekoče poslovanje in je usmerjeno v učinkovitost delovanja podjetja in v kar najuspešnejše doseganje smotrov in ciljev. Med temi cilji je tudi dobiček, ki ga lastniki vlagajo v nove programe, nove tehnologije, nove procese, da bi podjetju zagotavljali uspešnost tudi v prihodnje; ¾ strateško načrtovanje, ki zajema poslovanje podjetja v prihodnosti. Podjetje ne more živeti le za današnji trenutek, če zanemari prihodnost, ne more preživeti ob konkurentih. Načrtovanje in izvajanje načrtov obsega štiri temeljne korake: ¾ postavljanje ciljev: cilji omogočajo jasno opredeljevanje nalog posameznikov, skupin in omogočajo racionalno poslovanje; ¾ prepoznavanje stanja: ocenjevanje trenutnega stanja in opredelitev potrebnih dejavnosti in sredstev za dosego načrtovanega stanja; ¾ problemi in priložnosti: manager analizira notranje prednosti podjetja ter ugodne vplive iz okolja, pa tudi notranje slabosti in zunanje nevarnosti, ki bodo olajševali ali otežkočali doseganje ciljev; ¾ načrtovanje strategij za doseganje posameznih ciljev obsega potrebne dejavnosti in usmeritve, urejenost delovanja ter sredstva za učinkovito in uspešno delovanje. Načrtovanje je kakovostno, če podjetje načrte izpolnjuje, dosega načrtovane cilje z načrtovanimi strategijami. Povečevanje kakovosti je zmanjševanje odstopanj v izvajanju načrtov od načrtovanih vrednosti..

10 Ta odstopanja so seveda neizbežna, saj načrtovanje vselej posega v prihodnost ter poteka v razmerah nepopolne informiranosti in negotovosti. Nadzorovanje je zbiranje in sporočanje informacij o uspešnosti in učinkovitosti delovanja podjetja odločevalcem, da ti primerjajo dosežene izide z načrtovanimi ter odločajo o morebitnih ukrepih. Samo meriti doseganje smotrov in ciljev nima smisla, če merjenju ne sledijo presoja ter morebitni usmerjevalni posegi.. 2.2. Organiziranje. Celotna človeška zgodovina je povezana z različnimi organiziranji ljudi, s pomočjo katerih je človek uresničeval svoje cilje in zadovoljeval potrebe. Že v daljni preteklosti so se ljudje povezovali v skupine in se organizirali npr. lov na mamute, vojne. Organizacija predstavlja zavestno združevanje ljudi zaradi ciljev oz. nalog, ki jih želimo uresničiti. Če hočemo uresničiti postavljene cilje, moramo organizirati vrsto dejavnikov, da nam bo to uspelo. Ugotoviti moramo, katera dela bo potrebno opraviti, kakšne ljudi potrebujemo, da bodo sposobni opraviti to delo, koliko sredstev potrebujemo itd.. Oblikovanje organizacije sledi strategiji, kar pomeni, da si moramo odgovoriti na vprašanje, kako bomo uresničili izbrane cilje in si narediti nek načrt.Vsako podjetje je z vidika organizacije organizacijska zgradba z določenimi organizacijskimi prostori, kjer se opravljajo posamezne naloge. Na oblikovanje organizacijske strukture vplivajo cilji podjetja in številni drugi dejavniki. Cilji podjetja vplivajo na organizacijsko zgradbo tako, da določajo naloge, ki jih je potrebno izvršiti za doseganje cilja. Tako določene naloge moramo razvrstiti po takšni organizacijski zgradbi, da bi kar najhitreje in najceneje dosegli cilj. V življenju in poslovanju podjetja prihaja do raznih poslovnih dogodkov ter posledično do nihanj poslovne uspešnosti. Razlogov za poslovna nihanja je mnogo, lahko so povezani z notranjimi ali zunanjimi dejavniki podjetja. To so npr. vplivi kupcev, dobaviteljev, zaposlenih, lastnikov, okolje… Negotovost sili podjetja, da se ozirajo v prihodnost. Podjetje mora biti sposobno, da se v zelo hitrem času odzove na kakršnekoli spremembe in se organizira tako, da ne bo ogrožena njegova poslovna uspešnost. Pri uvajanju sprememb je ključna izbira pravega trenutka, prezgodnje ali prepozno spreminjanje zmanjšuje uspešnost podjetja. Na uvajanje sprememb pomembno vplivajo odpori ljudi v podjetju in njenem okolju. Sprememb ne more izvesti v organizaciji nihče, razen ljudi, ki delajo v njej. Zato kaže v snovanje in osvajanje sprememb pritegniti dovolj širok krog ter sodelavcem dati zadostna pooblastila za pripravljanje in vrednotenje zamisli. To ne uspeva, če sodelavci niso dovolj usposobljeni na področju, ki vključuje spremembe, če niso vajeni skupinskega delovanja, če za snovanje in pripravljanje sprememb nimajo dovolj časa, interesa in drugih zmožnosti. Zato morajo vse organizacije odgovoriti na vprašanje, kako zagotoviti pravo število in pravo strukturo zaposlenih, kako jih organizirati, voditi in motivirati, da bi bilo njihovo ravnanje in obnašanje čim bolj uspešno tako z vidika organizacije kot z vidika zaposlenih..

11 Cilj vsake uspešne organizacije je, da dosega zadovoljive finančne rezultate, da ima jasno vizijo, razdelano strategijo, sodobno tehnologijo, zagotovljeno tržišče, strokovne kadre in zadovoljne ljudi. Vse to pa je pogojeno z urejenim komuniciranjem oziroma sporazumevanjem v organizaciji in zunaj nje. Izgradnja komunikacijskih povezav, vzpostavljanje ustvarjalnega sporazumevanja med zaposlenimi, povečanje odprtosti komuniciranja ob nemotenem delovanju v vseh smereh v organizaciji omogoča oblikovanje takšnega procesa komuniciranja, ki bo spodbudno deloval na zaposlene. Prehodnost komunikacijskih poti tudi ugodno vpliva na dobre medsebojne odnose v podjetju. Zaposleni komunikativnosti organizacije ne občutijo le v vsakdanjem delu, pač pa tudi skozi urejeno ali neurejeno komuniciranje. Le-to se odvija na več ravneh in več smereh. Komunikacijski sistem v organizaciji je splet medsebojnih povezav, katerih osnovni namen je vzpostaviti take odnose in vedenje ljudi, ki bodo usmerjali zaposlene v izmenjavo misli, informacij, idej, soočenje pojavov in dejstev, reševanje težav in problemov, pa tudi odpravljanje predsodkov in ostalih zavirajočih stališč in pogledov. Ti so zlasti vprašljivi, ko gre za vnašanje sprememb, ki jim je nujno podvrženo današnje podjetje.. 2.3. Kadrovanje. Ena od najpomembnejših nalog managerja je iskanje in uporabljanje kvalitetnih človeških virov. Podjetje je samo po sebi mrtvo, če v njem ni ljudi, ki imajo ustrezno znanje, zmožnosti, motivacijo za delo, s čimer oživijo podjetje. Uspešna podjetja se ločijo od neuspešnih po tem, da imajo v njih zaposleni najnovejša znanja in da jih uporabljajo v smeri zastavljenih ciljev. Potrebno je neprestano iskanje najsposobnejših strokovnjakov na raznih ravneh podjetja. Občasne analize in primerjave podjetju povedo, kje je, kaj ima na razpolago in kaj rabi, da bi doseglo zastavljene cilje. Pomembno je načrtovanje, pridobivanje, usposabljanje in razvijanje kadrov, analiza in ocenjevanje njihovega dela in v zvezi s tem nagrajevanje ter oblikovanje karier. Mitja Tavčar (1996, 398) govori o tem, da je gospodarjenje z ljudmi ena temeljnih nalog managerja in odločilno merilo za osebno učinkovitost in osebno uspešnost managerja. Temeljne sestavine načrtovanja v zvezi s sodelavci so: ¾ načrtovanje bodočih potreb: koliko in kakšne ljudi glede na njihove zmožnosti bo podjetje potrebovalo za delovanje v prihodnosti; ¾ načrtovanje bodoče oskrbljenosti: koliko sedanjih sodelavcev bo v bodoče zapustilo podjetje; ¾ načrtovanje prihodov in odhodov: kako naj podjetje pridobi sodelavce, ki jih potrebuje in kako naj odpustijo tiste, ki jih ne rabijo več; ¾ načrtovanje osebnega razvoja: kako naj poteka usposabljanje, premeščanje, napredovanje, da bo podjetje vseskozi oskrbljeno z zmožnimi in izkušenimi sodelavci. Osnova za učinkovito pridobitev sodelavcev je jasna opredelitev dela in zahtev, ki so potrebne, da bo delo uspešno opravljeno..

12 Pridobivanje zaposlenih lahko poteka: ¾ izven organizacije: na tržišču delovne sile, kjer podjetje uporabi za komuniciranje z morebitnimi kandidati različne medije, kot so osebna poznanstva, časopisni in radijski oglasi do specializiranih organizacij za iskanje sodelavcev; ¾ znotraj organizacije: zlasti s premeščanjem in napredovanjem. Prednost takšnega pridobivanja je seznanjenost kandidata s podjetjem in pripadnost temu podjetju, medtem ko je slabost tega pridobivanja v zapiranju v krog obstoječih sodelavcev, zamisli in zmožnosti. Izbiranje sodelavcev je zahtevna dejavnost, saj so tveganja pri presojanju zmožnosti kandidatov precejšnja. Stroški, ki nastajajo zaradi slabih ali napačnih odločitev pri izbiranju, so lahko občutni, celo usodni za podjetje. Pomembno vlogo pri izbiranju imajo razgovori, zbiranje informacij o kandidatih ter preskušanje kandidatov. Uvajanje in usposabljanje novih sodelavcev ima pomembno vlogo pri njihovem bodočem delovanju ter pri učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Dobro podjetje skrbi za osebni razvoj sodelavcev, še zlasti tistih, ki so na odločilnih delovnih mestih.. 2.4. Vodenje. Za dolgoročno rast in razvoj podjetja je še bolj kot oblikovanje dobre strategije pomembno njeno dobro izvajanje. Da bi strategija zaživela, morajo zaposleni razumeti strateške cilje, verjeti v njih ter imeti dovolj znanja in biti dovolj usposobljeni za njihovo doseganje. Pri tem igrajo pomembno vlogo vodje na vseh ravneh podjetja. Njihova ključna naloga je usmeriti zaposlene v pravo smer, jih navdušiti in motivirati za doseganje ciljev ter jih spodbujati in jim pomagati pri njihovih prizadevanjih. Vodje so tisti, ki določajo, kaj mora biti narejeno ter z različnimi tehnikami prepričajo zaposlene, da bodo to storili. Tradicionalne veščine managerjev, usmerjene v številke in plane, niso več dovolj v današnjem svetu hitrih sprememb. V času, ko tekmeci posnemajo uspešne tehnologije in poslovne prijeme v nekaj mesecih, postajajo ljudje in odnosi med njimi največje bogastvo podjetij. Tudi zaposleni se spreminjajo, imajo vse več in več znanja in niso pripravljeni slepo slediti navodilom. Želijo si zanimivo in izzivalno delo, ki bo omogočalo razvoj njihovih sposobnosti (Hočevar 2003, 124). Ljudje pa smo vedno nezaupljivi in od vodja je odvisno, ali mu bo uspelo prepričati zaposlene, da so ti cilji možni in dosegljivi. Zaposlene mora znati pripeljati do tega, da verjamejo njemu in da verjamejo v samega sebe, da znajo in so sposobni doseči te cilje. Potrebujemo motivirane in usposobljene zaposlene, ki poznajo usmeritve in cilje svojega podjetja ter se z njimi identificirajo. Zaposleni in vlaganja v razvoj njihovega znanja, sposobnosti, pristojnosti in motiviranosti so ključ do uspeha. Sposobnost preživetja podjetja v hitro spreminjajočem se okolju je odvisna od kakovosti znanja in sposobnosti zaposlenih v podjetju glede na konkurenco in od uspešnosti vodstva, da v čim večji meri izkoristi potencial, ki se skriva v zaposlenih..

13 Večina podjetij propade zaradi nesposobnosti vodij, ki nimajo znanja, kako voditi in motivirati ljudi, da bodo dosegli cilje. Če bo vodstvo delalo dobro in dajalo zgled zaposlenim, jim bodo ti sledili. Vodstvo pa mora poskrbeti tudi zato, da se zaposleni med seboj razumejo, da si pomagajo in delujejo kot celota, saj bodo tako opravljali delo z večjim veseljem in bodo kos tudi največjim težavam. Velik pomen pa ima tudi komuniciranje, saj bo podjetje uspešnejše, če bo v podjetju potekala dobra komunikacija in bodo vsi zaposleni sodelovali pri širjenju zamisli in ciljev podjetja. Vsak od nas ima svoje cilje na nezavedni ali zavedni ravni. Vsak od nas želi biti uspešen pri doseganju ciljev. Če znamo v podjetju postaviti izzivalne, težke, vendar dosegljive cilje in jih uravnotežiti s cilji zaposlenih, smo že na pol poti do uspeha. Odrasli imamo sicer pogosto odklonilen odnos do sprememb, vendar je slednjega mogoče dokaj hitro spremeniti, če uporabimo pravi pristop in metode. V ljudeh vzbuditi željo, jih navdušiti za cilj in jim pokazati pot do njega, je ena od pomembnih nalog sodobnega vodenja. Bolj ko se bodo vodji zavedali svoje voditeljske in mentorske vloge, ter namenjali več časa delu z ljudmi, komuniciranju z njimi in razvoju pozitivne klime v podjetju, prej bodo uspeli zadovoljiti pričakovanja lastnikov po doseganju dovolj visoke stopnje donosnosti.. 2.5. Nadziranje. Nadziranje je pregledovanje dosežkov in presojanje z vidikov pravilnosti za ukrepanje na tej osnovi. Nadziranje je upravljalno-vodstvena dejavnost za obvladovanje podjetja. Nanaša se na presojanje planiranja, pripravljanja izvajanja in izvedbe izvajanja ter na odstranjevanje ugotovljenih nepravilnosti (Kralj 2003, 454). Ločimo tri ravni nadziranja: ¾ upravljalska raven nadziranja se nanaša na tisti del lastniškega upravljanja, ki nadzira management, kako dosega cilje in izide ter kakšno je stanje in položaj podjetja; ¾ managerska raven nadziranja obsega nadziranje poslovanja podjetja in posameznih poslov, torej tistega kar daje izide; ¾ izvajalna raven nadziranja se nanaša na izvedbo izvajanja ter ga opravijo tako, da primerjajo dejanska stanja z zahtevanimi stanji oz. cilji. Bistvo nadziranja je v ugotavljanju pravilnosti, to pa mora potekati le po nekih sodilih o tem kaj je prav in kaj narobe. Zato so potrebna merila in standardi, pa tudi plani. Dobri standardi so tisti, ki jih je mogoče objektivno meriti, ki jih razumejo sodelavci in ki so dosegljivi (Kralj 2003, 455). Managerji vedno znova nadzirajo in preverjajo, ali so prav načrtovali, organizirali in vodili dejavnost organizacije, da bi bili učinkoviti in bi uspešno dosegali zastavljene cilje. Nadziranje mora upoštevati standarde. Po ugotovljenih odstopanjih dejanskih dosežkov od standardov se managerji odločajo o ukrepanju..

14 Lotijo se ga, če so odstopanja dovolj pomembna, če je za ukrepanje na voljo dovolj sredstev ter če je ukrepanje v skladu z interesi drugih udeležencev podjetja. Finančno nadziranje je in ostaja temelj obvladovanja večine podjetij, znanja o uporabi in analiziranju računovodskih informacij pa sodijo med nepogrešljive osnovne veščine managerjev. Nadziranje naj bo primerno, popolno, zanesljivo ter dovolj gibčno za delovanje organizacije v spremenljivem okolju. Prinaša naj obilo več koristi, kot porabi sredstev- naj bo ekonomično in produktivno. Dobro nadziranje spodbuja, če je za sodelavce sprejemljivo, če ga razumejo in če ubira pravo pot glede na interese udeležencev podjetja (Kralj 2003, 456-457)..

15 3. PODJETJE X. 3.1. Predstavitev podjetja X. Podjetje X je slovensko mesnopredelovalno podjetje. Želja postati sodobna mesno predelovalna industrija, s širokim asortimanom izdelkov, je narekovala nenehna vlaganja v razvoj znanja, tehnologije ter posodobitev in razširitev objektov. Z leti se je podjetje razvilo in po tehnično-tehnološki usposobljenosti in doseženi kvaliteti izdelkov postalo vodilni slovenski proizvajalec mesa in mesnih izdelkov, ki se lahko popolnoma enakovredno primerja z vsemi priznanimi konkurenti. Proizvodni program podjetja obsega celovito mesno predelavo svežega prašičjega, govejega in telečjega mesa, široko paleto poltrajnih klobas in suhomesnih izdelkov, mesne delikatese, zamrznjene mesnine ter trajne konzerve. Osnovni trg podjetja je Slovenija, s svojimi proizvodi pa so prisotni še na trgih Hrvaške, Bosne, Makedonije ter v Nemčiji, Italiji in Češki, v prihodnje pa se želijo uveljaviti tudi na evropskih trgih. Podjetje X zagotavlja varnost vseh artiklov, ki jih plasira na trg, skupaj z znanjem, tehnologijo in tradicijo pa tudi s kakovostjo in odličnostjo, ki jo potrjujejo številne medalje, priznanja in naslovi, ki jih podjetje prejema na raznih ocenjevanjih kakovosti mesnih izdelkov. Pa vendar, na koncu je največje priznanje zadovoljstvo potrošnikov in zaupanje, ki si ga je podjetje pridobilo med partnerji in kupci.. 3.2 3.2.1. Dejansko stanje v podjetju X Konkurenti. V podjetju smo izvedli raziskavo trga z namenom, da bi ugotovili, kdo so naši konkurenti in kakšne so njihove značilnosti. Podatke smo pridobili iz glasil konkurenčnih podjetij ter iz poročil trgovskih zastopnikov. Informacije o ponudbi izdelkov pa smo pridobivali z metodo opazovanja, s katero smo želeli ugotoviti reakcije kupcev na ceno, kakovost izdelkov, oglaševanje konkurentov itd. ter metodo spraševanja, kjer smo s pomočjo vprašalnika pridobivali mnenja anketirancev o naših in konkurenčnih izdelkih..

16 Slika 1: Konkurenti podjetju X. •. •. •. Mesna industrija Radgone. Mip. Mesnine dežele Kranjske. •. KONKURENTI PODJETJU X. •. Celjske mesnine. •. Kras. Perutnina Ptuj. S skupino, ki je bila določena, da opravi raziskavo trga, smo na podlagi pridobljenih podatkov ugotovili naše prednosti in slabosti v primerjavi s konkurenco. Naše prednosti v primerjavi s konkurenco so: ¾ boljša tehniško- tehnološka usposobljenost; ¾ dosežena kvaliteta proizvodov; ¾ vsakodnevno je v podjetju prisotnih šest neodvisnih veterinarskih inšpektorjev, ki nadzorujejo izvajanje vseh varnostnih predpisov; ¾ nadzor kontinuirano izvaja tudi veterinarska inšpekcija EU. Naše slabosti v primerjavi s konkurenco so: ¾ višji stroški na enoto proizvoda; ¾ manjša učinkovitost delavcev; ¾ več reklamacij na določenih področjih; ¾ premalo vlaganj v predstavitve izdelkov in podjetja..

17 3.2.2. Stroški. Slika 2: Stroški na enoto proizvoda. PODJETJE X. KONKURENTI. Podatke je skupina pridobila na podlagi benchmarkinga. Ugotavljali smo, na katerih področjih imamo slabosti, ki vplivajo na to, da so naši stroški na enoto proizvoda mnogo višji kot pri konkurenci. Proučili smo vsa področja in izpostavili področje nabave in logistike, saj lahko tukaj v veliki meri zmanjšamo stroške in s tem tudi ceno izdelkov. Kje so razlogi, da imamo večje stroške na enoto proizvoda kot konkurenti? ¾ logistika (veliki stroški glede transporta, premalo nadzora nad zalogami, kar povzroča visoke stroške skladiščenja); ¾ nabava (veliki stroški z dobavitelji, premalo primerjanja dobaviteljev, premalo kontrole nad dobavitelji). Klasično definicijo nabavne funkcije in s tem njen osnovni smoter bi lahko opisali na naslednji način: zagotoviti želeno opremo, material, zalogo blaga v želeni količini, ceni, kakovosti, načinu dostave, ob želenem času in iz želenega vira. V praksi pride večkrat do nasprotij: možno je npr. zagotoviti blago ustrezne kakovosti, vendar ne po želeni ceniznano je, da imajo najboljši dobavitelji edini dovolj naročil, vendar so pogosto tudi najdražji, zato je potrebno poleg želene količine, cene in kakovosti, upoštevati tudi druge smotre nabave (Lysons 1991, 10): ¾ maksimalno prispevati h konkurenčnosti in donosnosti podjetja; ¾ zagotoviti kontinuiteto dobav in s tem zadovoljevati potrebe proizvodnje in drugih funkcij podjetja; ¾ kupiti surovine z minimalnimi stroški, vendar ob upoštevanju zahtevanih standardov kakovosti in dostav; ¾ razni odpisi materiala (kalo, razsip) naj bodo čim manjši, razni presežki pa razporejeni kar najbolj ugodno; ¾ pridobiti si naklonjenost dobavitelja s »fair« poslovanjem, točnimi plačili, dajanjem provizij pri skupnih poslih, nudenjem pomoči; ¾ povezati nabavno funkcijo z ostalimi funkcijami poslovanja; ¾ zagotoviti izmenjavo znanj in informacij..

18 3.2.3. Učinkovitost in motivacija zaposlenih. Slika 3: Učinkovitost dela. število izdelkov. učinkovitost dela 30000 20000 10000 0 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ure dela. Podatke smo pridobili od vodja proizvodnje, ki redno spremlja učinkovitost zaposlenih. Ugotovili smo, da je storilnost zaposlenih večja na začetku delovnega dne, proti koncu pa začne padati. Vzrok tega zaposleni vidijo v pomanjkanju motivacije in prevelikem naporu. Na tem področju bodo potrebna vlaganja v usposabljanje vodja, da bo sposoben zaposlene motivirati, jih spodbujati, dajati zaposlenim dober občutek o njih samih in da bo znal narediti prijetno delovno vzdušje in delo prikazal na takšen način, da bodo zaposleni z veseljem opravljali delo in da njihova učinkovitost ne bo padala ampak naraščala. V podjetju smo sestavili anketni list in ga razdelili med 75 zaposlenih, da bi ugotovili kakšno mnenje imajo zaposleni o motivaciji v podjetju X. Slika 4: Ali z veseljem odhajate na delovno mesto?. 80% 70% 60% 50% 40%. 71%. 30% 20%. 29%. 10% 0%. Da. Ne. Slika 5: Ali menite, da vas vodje zadostno motivirajo?. 44% 56%. Da Ne.

19 Slika 6: Kateri izmed naslednjih dejavnikov vas najbolj motivirajo?. 11%. 16%. višina plače dodatno izobraževanje. 33%. pohvala nadrejenega. 40%. dobri odnosi med zaposlenimi. Slika 7: Kako bi ocenili odnos z nadrejenimi? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%. 66%. 25%. 9%. 0%. zelo nezadovoljiv nezadovoljiv. zadovoljiv. zelo zadovoljiv. Slika 8: Ali bi želeli imeti več samostojnosti pri opravljanju nalog? 70% 60% 50% 40%. 63%. 30% 20%. 37%. 10% 0% Da. Ne. Iz odgovorov smo ugotovili, da večina zaposlenih rada odhaja na delovno mesto, vendar jih vodje nezadostno motivirajo in jim pustijo premalo svobode pri opravljanju nalog. Največ zaposlenih v podjetju motivira dodatno izobraževanje in pohvale nadrejenih. Zato bodo v prihodnje vodji pustili zaposlenim samostojno opravljanje nalog, jih skušali motivirati s pohvalami in skrbeti, da bo zaposlenim omogočeno primerno dodatno izobraževanje in usposabljanje..

20 3.2.4. Reklamacije. V raziskavo so bile vključene vse funkcije v podjetju in ugotavljali smo, ali se na katerih področjih v podjetju pojavljajo reklamacije. Podatke so nam posredovali vodje posameznih področij, na podlagi katerih smo ugotovili, da se reklamacije pojavljajo pri skladiščenju, transportu, dobaviteljih. Grafikon nam prikazuje, da je najbolj kritično področje poslovanje z dobavitelji, saj se tukaj pojavlja največ napak. Ugotovili smo, da dobavitelje premalo nadziramo in s strožjo kontrolo v prihodnje bomo lahko dosegli zmanjševanje reklamacij na tem področju. Slika 9: Reklamacije. število reklamacij v %. Reklamacije 25%. pokvarjen izdelek. 20% napačno izbran izdelek v skladišču. 15%. poškodbe med transportom surovine. 10% 5% 0% Št. Reklamacij. 3.2.5. Področje marketinga. Na področju marketinga smo ugotovili, da v primerjavi s konkurenco premalo oglašujemo, da kupci ne prepoznajo nekaterih naših proizvodov ter da konkurenca prikazuje izdelke na bolj privlačen način. Prav tako se naše področje marketinga neracionalno odloča, katere izdelke bo oglaševalo. Mnenja kupcev o slovenskih in tujih ponudnikih V podjetju smo s sodelovanjem z raziskovalno agencijo želeli raziskati, kakšen je odnos sodobnih gospodinj do načina prehranjevanja. Dobljene informacije nam bodo pomagale pri naših nadaljnjih strategijah razvoja ponudbe novih izdelkov, načina informiranja in promocije. Odločili smo se za izvedbo raziskave v obliki skupinske diskusije, na katero smo povabili 10 žensk, starih od 30 do 40 let. Z njo naj bi dobili globlji vpogled v stališča in prepričanja o domačih in tujih proizvodih in proizvajalcih. ¾ Slovenski izdelki so po mnenju sodelujočih velikokrat kvalitetnejši, bolj naravni in bolj zdravi v primerjavi s tujimi, pri katerih sodelujoče opažajo veliko količino aditivov, ki omogočajo daljše roke trajnosti živil..

21 Intenzivnost oglaševanja slovenskih izdelkov je v primerjavi s tujimi manjša, v ta okvir pa sodelujoče prištevajo tudi osveščenost, kar pomeni, da podjetja ne znajo obvestiti porabnikov, kakšen je njihov izdelek, kakšne so njegove lastnosti, posebnosti. K negativni plati slovenskih izdelkov sodelujoče prištevajo tudi slabši zunanji videz embalaže. ¾ Opažajo, da se ponudba slovenskih izdelkov v zadnjem času bistveno izboljšuje, da je vedno bolj bogata, pestra in raznovrstna. Kot slabost pa navajajo, da slovenskega izdelka podjetja ne znajo ponuditi (ni ga na policah, ni opazen, nima degustacij itd.). ¾ Kot je bilo že omenjeno, ima veliko tujih izdelkov daljši rok trajanja, kar posledično pomeni, da imajo tudi več umetnih dodatkov za podaljševanje roka trajanja. To štejejo sodelujoče za slabost, saj se jim zdijo taki izdelki manj zdravi. ¾ Po drugi strani pa jim za prednost štejejo oglaševanje in s tem obveščanje o novih izdelkih. Videz embalaže je zelo všečen, ponudba tujih izdelkov je pestra, cena prav tako pogosto nižja od slovenskega izdelka. Mnenja kupcev o naših izdelkih V podjetju smo z anketo želeli ugotoviti kakšna so mnenja kupcev o naših izdelkih. Anketirali smo 50 kupcev in dobili naslednje odgovore: Slika 10: Ste zadovoljni s kakovostjo naših izdelkov? 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%. 76%. 24% Da. ne. Slika 11: S kakšno oceno bi ocenili kakovost naših izdelkov? (1 pomeni najslabša kakovost, 5 je najboljša kakovost). 0%. 8% 16%. 36%. 40%. ocena 1 ocena 2 ocena 3 ocena 4 ocena 5.

22 Slika 12: Ste zadovoljni s ceno naših izdelkov?. 30% Da Ne 70%. Slika 13: Kakšna bi po vašem mnenju morala biti cena?. 16%. Višja Enaka. 54%. Nižja. 30%. Slika 14: Kako ste zadovoljni s sestavinami naših izdelkov? ne varujejo 8% zdravja delno varujejo 28% zdravje 64%. varujejo zdravje 0%. 50%. 100%. Slika 15: Kakšno je vaše mnenje glede izgleda naših izdelkov? 50%. 46%. 40% 30%. 30% 24%. 20% 10% 0%. Zelo dobro izgledajo. dobro izgledajo. lahko bi izgledali boljše.

23 4. NAČRTOVANJE. 4.1. Vizija podjetja. Vizija je zrcalna slika prihodnosti podjetja. Vizija mora biti specifična, merljiva, realna oz. dosegljiva in časovno omejena. Vizijo pišemo za obdobje od treh do petih let, saj daljše obdobje zmanjša realnost napovedi. Pri pisanju se je potrebno zavedati, da vizija služi predvsem za komuniciranje z lastniki ter z zaposlenimi in temu primerna naj bo vsebina vizije. V odnosu do lastnikov pomeni obvezo, ki jo mora podjetje uresničiti. Lastniki oz. nadzorni svet podjetja morajo vizijo potrditi. Ko lastniki vizijo potrdijo, postane v odnosu do zaposlenih konkretna zahteva, ki mora biti uresničena. Zelo pomembno je, da je vizija ustrezno predstavljena in da jo zaposleni razumejo. Na podlagi vizije morajo managerji v svoji »hierarhiji« preko strateških projektov in operativnega predračunavanja vzpostaviti konkretne cilje oz. odgovornosti, ki jih morajo stalno preverjati. Kako bodo zaposleni uresničevali zastavljeno, je odvisno tako od vizije, v kateri zapisani cilji lahko bolj ali manj pritegnejo oz. navdušijo zaposlene, kot od sistema vodenja v podjetju (Hočevar 2003, 74).. 4.1.1. Vizija podjetja X. Podjetje X bo čez pet let prepoznavno mednarodno mesnopredelovalno podjetje. Podjetje bo razvijalo konkretne nove izdelke, z lastnim znanjem in posodobitvijo proizvodnih zmogljivosti in logistike bomo dosegli evropske standarde kakovosti proizvodov, organiziranosti, informatike, storitve kupcem, ekologije, motivacije zaposlenih in njihovega izobraževanja. Izbirali bomo najkakovostnejše dobavitelje in tako postali na področju kakovosti izdelkov vodilni v Sloveniji in prepoznavni v tujini.. 4.2. POLITIKA PODJETJA. Politika podjetja opredeljuje temeljne in splošne ter dolgoročnejše značilnosti podjetja. Vsebuje poslanstvo podjetja ter smotre in temeljne cilje podjetja z globalno opredelitvijo uresničitvenih potencialov, procesov in izidov podjetja. (Belak 2002, 76) Poslanstvo podjetja je kratek in jasen zapis o namenu organizacije, ki izraža razlog za obstoj organizacije. Poslanstvo mora vsebovati glavne namene, želje in razloge za obstoj organizacije. Predstaviti mora glavne aktivnosti in položaj, ki ga podjetje želi imeti v okviru svoje dejavnosti. Poslanstvo naj bo dolgoročno. Obstajati mora velika verjetnost, da bo veljavno dalj časa (Hočevar 2003, 70). Smotri izražajo namen podjetja. Opredeljujejo namembnost obstoja in razvoja, pa tudi delovanja in obnašanja podjetja..

24 Smotri morajo biti konsistentni z interesi udeležencev podjetja. Izhajajoč iz različnosti interesov ima vsako podjetje hkrati več različnih smotrov. Sprotni stalni smotri, ki se morajo uresničevati sproti, vodijo k trajnim razvojnim smotrom podjetja in njegovih udeležencev (Belak 2002, 76). Ciljnost je temeljna značilnost vsake organizacije. Ustanoviteljem je organizacija sredstvo za doseganje ciljev. Organizacija je ciljna združba zaposlenih, ki se vključujejo vanjo zato, da bi uspešneje dosegali lastne cilje in organizacija vključuje zaposlene zato, da bi mogla dosegati svoje cilje. Med cilji zaposlenih in cilji organizacije mora obstajati zadostna skladnost, ki pogojuje uspešnost organizacije. Zato je nadvse pomembno, kakšni so cilji organizacije po obsegu in vsebini. Zadovoljevati morajo lastnike organizacije in zaposlene v njej, pa še druge vplivne dejavnike iz okolja organizacije. Ne smejo biti previsoki, saj si tedaj zanje nihče ne prizadeva, niti prenizki, vendar dovolj zahtevni, da so izziv (Tavčar 1996, 436).. 4.2.1. Politika podjetja X. Poslanstvo Tržno učvrstitev bo podjetje doseglo na slovenskem trgu s kakovostnimi mesnimi izdelki in izpolnjevanjem visokih pričakovanj kupcev in tudi drugih, s katerimi bomo sodelovali. Tako si bomo pridobili zaupanje kupcev in s tem večjo prepoznavnost podjetja. Z nenehnim spremljanjem in uvajanjem novosti bo podjetje nenehno izboljševalo kakovost izdelkov in količinsko večalo obseg proizvodnje ter prodajo izdelkov. Smotri: ¾ postati poslovno uspešno in razpoznavno podjetje v tujini; ¾ dosegati tekočo likvidnost in plačilno sposobnost za vsa poslovna obdobja; povečati produktivnost za 20% letno , ekonomičnost pa želimo imeti večjo od 1,5 na vseh področjih poslovanja. Nuditi stalne in kakovostne storitve kupcem; ¾ vedno znova uvajati nove izdelke in širiti ponudbo; ¾ vodilo razvoja je celovito zadovoljevanje potreb trga z našimi izdelki; ¾ postati tržno usmerjeno podjetje z najboljšo kakovostjo izdelkov. Temeljni cilji: ¾ doseganje rentabilnosti poslovanja; ¾ kakovostno, količinsko in vrednostno večanje obsega proizvodnje in opravljanja storitev ter večanje obsega prodaje za 20% za vsako leto; ¾ višanje čistega dobička za 15% letno; ¾ razpoznavnost v očeh ciljnega segmenta v primerjavi s konkurenco na tržišču; ¾ ugled podjetja v očeh ciljnih segmentov in konkurence na tržišču; ¾ korektno in strokovno poslovanje z uporabniki izdelkov; ¾ korekten in poslovni odnos do odjemalcev ter med vsemi sodelujočimi v poslovnem procesu..

25 5. ORGANIZIRANJE. 5.1. Organiziranje potrebnega dela. Organiziranje dela je pomembna dejavnost vsakega procesa, ker omogoča racionalno razporeditev nalog, smotrno izkoriščanje časa, energije in vodi k večji uspešnosti pri delu. Za organiziranje dela bi rekli, da pomeni stalno in sistematično proučevanje poteka dela, nalog, problemov ter iskanje primernih poti, načinov in metod dela za doseganje postavljenih ciljev. Organiziranje dela lahko ločimo na tri dele, in sicer (Lipičnik 1998, 309): ¾ organiziranje samega sebe, kamor uvrščamo razporejanje in izrabo delovnega časa, zaznavanje in reševanje problemov, pripravo na delo, sestanke itd.; ¾ organiziranje drugih, ki je povezano z razporejanjem dela sodelavcem, z odnosi do sodelavcev, učinkovitim spremljanjem dela, vodenjem pogovorov in sestankov, vprašanji, kako dosegati enotna mnenja, kako načrtovati in uresničevati skupno postavljene naloge; ¾ organiziranje dela v večjih ali manjših enotah v podjetju, ki se nanaša na opredeljevanje in uresničevanje organizacijskih ciljev, analizo in načrtovanje razvoja, spremljanje doseženega in tudi na drugo.. 5.1.1. Kaj bo potrebno opraviti v podjetju X. V podjetju X bodo vodji iz različnih področij zadolženi, da bodo načrtovali kako bo delo potekalo in organizirali vse potrebno, da bodo cilji doseženi. V okviru tega procesa bodo določili naloge, izvajalce, delovne pripomočke, material, zaporedje aktivnosti, potreben čas. Način izvedbe dela bodo prepustili zaposlenim. Vodji bodo odgovorni za opravljeno delo in od njih se pričakuje, da bodo vplivali na ljudi, jih usmerjali ali kako drugače pripravili do tega, da bo delo opravljeno hitro in kakovostno. Naloga vodje je, da delo nenehno nadzoruje in s tem onemogoči, da bi prišlo do odmikov med dejanskim in želenim stanjem. V podjetju smo na podlagi raziskovanja dejanskega stanja ugotovili, da bo potrebno opraviti naslednja dela: ¾ znižati stroške na enoto; ¾ povečati učinkovitost dela; ¾ odpravljati napake na vseh področjih; ¾ več sredstev nameniti marketingu..

26 5.2. Soodvisnost med potrebnim delom in zadolžitvami sodelacev. Na osnovi ugotovljenega potrebnega dela, je potrebno določiti, kdo bo te naloge izvajal. Podjetje je organizirano na poslovne funkcije, med nje sodijo nabava, proizvodnja, prodaja, finance, razvoj, marketing, kadrovanje itd. Naloge bodo opravljale tiste službe, ki se ukvarjajo s takimi področji, na katere se delo nanaša.. 5.2.1. Kdo bo v podjetju X zadolžen za izvedbo nalog. V podjetju X bo potrebno znižati stroške na enoto, povečati učinkovitost dela, odpraviti reklamacije na vseh področjih, povečati sredstva za marketing. Za izvajanje nalog bodo zadolžene vse poslovne funkcije podjetja. Vsaka organizacijska enota bo dobila spisek nalog, ki se nanaša na njihovo področje in ki jih je potrebno opraviti, da bomo dosegli zastavljene cilje. Stroški Cilj: znižati stroške na enoto proizvoda za 10%. Izvajalec naloge: ker je bilo ugotovljeno, da se lahko na področju nabave in logistike zmanjšajo stroški, bosta odgovorna za to nalogo vodja s področja nabave in vodja s področja logistike, ki si bosta organizirala primeren team, da bo cilj dosežen. Čas za izvedbo: skupina ima določen čas 4 mesece.za izvedbo Stroški: dodatno izobraževanje članov skupine, kar bo prineslo stroške v višini 60.000 d.e. in dodatni stroški raziskovanja 80.000 d.e. Nabava Za kupca je najugodnejše, če lahko izbira med dobavitelji, ki geografsko niso preveč oddaljeni, lahko bi rekli med lokalnimi dobavitelji. S tem mislimo predvsem na tiste, s katerimi komunikacije in transportne poti niso otežene in so razmeroma kratke. Prednost izbire lokalnih dobaviteljev pred oddaljenimi dobavitelji so naslednje (Lysons 1991, 197): ¾ tesnejše sodelovanje med kupcem in dobavitelji, še posebej če odnosi temeljijo na osebnih poznanstvih; ¾ s podpiranjem »lokalne industrije« kupec kaže »socialno zavest« in prispeva k hitrejšemu napredku svoje regije; ¾ zmanjšujejo se transportni stroški. Glavni razlog za zmanjševanje števila dobaviteljev so bile boljše možnosti pri sodelovanju s preostalimi. V središču pozornosti sta bila dva učinka (Gadde 1193, 46): ¾ zmanjšanje več vrst stroškov poslovanja: proizvodnih stroškov, stroškov trgovanja z blagom, stroškov zalog, stroškov kapitala, stroškov poslovanja z dobavitelji itd.; ¾ napredek v razvoju, kar pomeni izkoristiti odnose z dobaviteljem za napredek lastnega tehnološkega razvoja. Vedno več dobaviteljev in proizvajalcev poroča o spremembah odnosa kupec-dobavitelj. Podjetja želijo in pričakujejo od svojih dobaviteljev, da jim pomagajo pri doseganju močnega konkurenčnega položaja na trgu. Tako močan položaj se lahko doseže le z dolgoročnim razvijanjem konkurenčnih prednosti..

27 Na ustvarjanje konkurenčne prednosti vpliva več faktorjev, npr.: dobro prodajno blago, kakovostne storitve, učinkovit distribucijski sistem. Večina podjetij pa spregleda možnost, da lahko konkurenčne prednosti doseže tudi z ustvarjanjem in ohranjanjem dolgoročnih odnosov s svojimi dobavitelji. V podjetju imamo 30 dobaviteljev. Vse dobavitelje smo ocenili po naslednjih kriterijih: ¾ trajanje pogodbenega razmerja; ¾ komuniciranje z dobavitelji; ¾ tipi pogajanj; ¾ odnos do kakovosti; ¾ cene dobave; ¾ dobavni roki; ¾ popusti. Slika 16: Ocene dobaviteljev. DOBAVITELJ dobavitelj 1 dobavitelj 2 dobavitelj 3 dobavitelj 4 dobavitelj 5 dobavitelj 6 dobavitelj 7 dobavitelj 8 dobavitelj 9 dobavitelj 10 dobavitelj 11 dobavitelj 12 dobavitelj 13 dobavitelj 14 dobavitelj 15 dobavitelj 16 dobavitelj 17 dobavitelj 18 dobavitelj 19 dobavitelj 20 dobavitelj 21 dobavitelj 22 dobavitelj 23 dobavitelj 24 dobavitelj 25 dobavitelj 26 dobavitelj 27 dobavitelj 28 dobavitelj 29 dobavitelj 30. POVPREČNA OCENA DOBAVITELJA 4,80 3,30 4,50 3,50 4,70 3,30 4,70 3,40 4,80 4,30 3,60 4,20 3,00 3,90 4,10 3,30 4,80 4,50 3,40 4,30 2,90 4,60 4,40 2,70 3,50 3,00 4,50 3,10 3,90 4,00.

28. Ugotovili smo, da z 10 dobavitelji slabo sodelujemo in da bi to lahko izboljšali. Predlagamo, da bi to izboljšali na ta način, da bi s temi dobavitelji prekinili pogodbe in poiskali nove kakovostnejše, cenejše in zanesljivejše dobavitelje. Slika 17: Naloge vodja glede dobaviteljev. PROUČITI OBSTOJEČE DOBAVITELJE. PREKINITVE OZ. SKLEPANJE NOVIH POGODB Z DOBAVITELJI. NENEHNA KONTROLA DOBAVITELJEV. ANALIZA STROŠKOV NABAVE. Za izvedbo tega dela je zadolžen vodja nabave in člani teama, ki jih je vodja izbral. Naloge tema so: ¾ da prouči obstoječe dobavitelje in izpostavi tiste, za katere so ugotovili, da ne izpolnjujejo naših kriterijev; ¾ predlaga prekinitev pogodb z dobavitelji, ki ne izpolnjujejo naših pogojev; ¾ poiščejo nove dobavitelje, ki bodo cenejši od teh, vendar se kakovost dobav pod nobenim pogojem ne sme zmanjšati, prav tako pa je pomembno, da bomo izbrali dobavitelje, ki bodo zanesljivi in se držali dobavnih rokov, saj bomo s tem ukrepom omogočili, da ne bomo imeli prevelikih zalog in s tem tudi višjih stroškov; ¾ vodja nabave je zadolžen, da vsako dobavo prekontrolira in naredi zapisnik o tem, če kakovost ustreza tisti kakovosti, ki smo jo zahtevali, če se je dobavitelj držal dobavnega roka in dogovorjene cene; ¾ prav tako pa mora vedno znova iskati možnosti in načine, da se bodo stroški na tem področju še zmanjševali. Skladiščenje Slika 18 : Naloge vodja skladišča. KONTROLA DOBAVLJENIH PROIZVODOV. PRAVILNI NAČIN SKLADIŠČENJA. KONTROLA NAD ZALOGAMI. ¾ vodja skladišča je zadolžen, da bo izvajal kontrolo nad zalogami, nad dobljenimi proizvodi in nad zaposlenimi v skladišču; ¾ vsak dobavljen izdelek mora biti prekontroliran preden se uskladišči, to je pomembno zato, da bomo že tukaj odkrili morebitne napake izdelkov. S tem bomo omogočili, da ne bodo nastali še dodatni stroški (skladiščenja, prevoza…); ¾ vsak izdelek mora biti glede na svoje zahteve pravilno uskladiščen in s tem bo onemogočeno nastajanje napak zaradi nepravilnega skladiščenja; ¾ vodja mora nenehno pregledovati zaloge, skrbeti za to, da bodo sestavine vedno na razpolago, da bo proizvodnja lahko nemoteno delovala in da ne bo prevelikih zalog, ki povzročijo višje stroške; ¾ vodja mora podatke o zalogah redno beležiti in jih enkrat mesečno predstaviti na kolegiju..

29 Učinkovitost in motivacija zaposlenih Cilj: povečati učinkovitost dela. Izvajalec plana: vključena bodo vsa področja v podjetju. Čas za izvedbo: 2 meseca. Odgovorna oseba: vsak vodja mora za svoje področje natančno določiti naloge, ki jih je potrebno izvesti in pripraviti zaposlene do tega, da bodo uspešno reševali zastavljene naloge, prav tako pa jih mora nenehno nadzorovati, da ne bo prihajalo do nesporazumov in napak. Slika 19: Naloge vseh vodij glede zaposlenih:. NATANČNA OPREDELITEV NALOG. MOTIVIRANJE DELAVCA. KONTROLA DELAVCA. ¾ vsak vodja mora za svoje področje natančno določiti naloge zaposlenih, jih spodbujati in kontrolirati; ¾ naloge mora opredeliti tako, da bodo zaposleni razumeli, kaj se od njih pričakuje in jih nenehno usmerjati k cilju; ¾ zaposlenim mora pustiti svobodno izbiro načina rešitve naloge; ¾ izbrati mora primeren način motiviranja, da učinkovitost dela ne bo padala; ¾ vodja spremlja zaposlene, izdeluje zapisnike in jih enkrat mesečno objavi na interni strani podjetja. Reklamacije Cilj: odpravljanje reklamacij po padajočem trendu. Izvajalec plana: vsi zaposleni v podjetju- na vsa področja bomo vnesli kontrolne točke. Čas za izvedbo: projekt se bo začel 1.12.2004 in mora biti končan do 1.3.2005. Stroški: računalniški programi za obvladovanje kakovosti, kar bo zneslo stroške v višini 500.000 d.e. Ugotovili smo, da reklamacije nastajajo na treh področjih: ¾ v skladišču; ¾ pri dobaviteljih; ¾ med transportom. Slika 20: Odpravljanje reklamacij. ODPRAVITI REKLAMACIJE PRI DOBAVITELJIH. ODPRAVITI REKLAMACIJE V SKLADIŠČU. ODPRAVITI REKLAMACIJE MED TRANSPORTOM. Vodji teh področij morajo poskrbeti: ¾ da bo čim manj reklamacij na njihovem področju ; ¾ vodja, ki bo imel najmanj reklamacij, ker bo izvajal nenehno kontrolo, bo nagrajen..

30 Vodja nabave Slika 21: Naloge vodja nabave. IZBOR NAJUGODNEJŠEGA DOBAVITELJA. NENEHNA KONTROLA DOBAVITELJA. SKRB ZA NENEHNO ZMANJŠEVANJE NABAVNIH STROŠKOV. Vodja nabave je zadolžen: ¾ za analizo in predlog izbora najugodnejših dobaviteljev; ¾ za kontrolo dobavitelja pri vsaki dobavi (prekontrolira ceno, količino, kakovost, dobavni rok); ¾ za vsako dobavo vodi zapisnik, podatke na koncu meseca predstavi na kolegiju; ¾ za nenehno iskanje možnosti za padanje nabavnih stroškov; ¾ redno izdeluje zapisnike o nabavnih stroških - predstavitev ob koncu meseca na interni strani podjetja. Vodja proizvodnje Slika 22:Naloge vodja proizvodnje. Slika 1 KONTROLA IN SPREJEM KAKOVOSTNIH SUROVIN. STROGA KONTROLA VSEH FAZ PROIZVODNJE. KONTROLA PO KONČANI PROIZVODNJI. Vodja proizvodnje je zadolžen za: ¾ kontrolo in sprejem kakovostnih surovin; ¾ zapisnik o kontroli surovin; ¾ kontrolo med vsemi fazami proizvodnje; ¾ zapisnik o poteku proizvodnje; ¾ kontrolo po končani proizvodnji; ¾ zapisnik o celotni proizvodnji in predstavitev na kolegiju. Vodja skladišča Slika 23: Naloge vodja skladišča. KONTROLA IN SPREJEM BREZHIBNIH IZDELKOV. PRAVILEN NAČIN SKLADIŠČENJA. Vodja skladišča je zadolžen za: ¾ kontrolo in sprejem kakovostnih izdelkov; ¾ zapisnik o kontroli izdelkov; ¾ izbiro pravilnega načina skladiščenja; ¾ zapisnik o poteku skladiščenja; ¾ kontrolo nad zalogami;. KONTROLA NAD ZALOGAMI.

31 ¾ zapisnik o zalogah in predstavitev na kolegiju. Marketing Cilj: povečati število predstavitev naših izdelkov in podjetja in s tem povečati prodajo za 10% v naslednjih 6 mesecih. Izvajalec plana: zaposleni na področju marketinga (trije) +vodja. Čas za izvedbo: nenehne aktivnosti na tem področju. Stroški: stroški reklam, sejmov in stroški oblikovanja embalaže, bodo znašali 400.000 d.e. Slika 24: Potek oglaševanja. OREDELITEV TRGA OGLAŠEVANJA. DOLOČITEV CILJEV OGLAŠEVANJA. DOLOČITEV POTREBNIH SREDSTEV. IZBIRA NAČINA OGLAŠEVANJA. OBLIKOVANJE OGLAŠEVALSKEGA GRADIVA. IZVEDBA OGLAŠEVANJA. SPREMLJANJE UČINKOVITOSTI OGLAŠEVANJA Skupina mora narediti raziskavo trga in ugotoviti: ¾ kdo so naši odjemalci; ¾ katere izdelke bi bilo potrebno oglaševati zaradi manjše prodaje; ¾ kaj si kupci želijo; ¾ kje so vzroki, da je pri nekaterih izdelkih manjša prodaja. Nadalje mora skupina: ¾ izbrati izdelke, ki jih bomo oglaševali; ¾ proučiti stroške; ¾ ugotovi načine oglaševanja, ki bodo ugodnejši s strani stroškov; ¾ pripraviti gradivo za izbrane načine oglaševanja; ¾ ko bo oglaševanje potekalo, mora spremljati, kaj se dogaja s prodajo in analizirati, ali nas ti načini vodijo k cilju, ki je povečanje prodaje; ¾ narediti zapisnike in podatke predstaviti na internetu vsakih 14 dni..

32 5.3. Organiziranje dela v teamu. Teamsko odločanje ima prednosti in slabosti. Nekateri mislijo, da je teamsko delo zapravljanje časa, ker je čas dragocen, končno je vodja po položaju zadolžen za odločanje. Drugi menijo, da je teamsko odločanje daleč najboljše in bi ga bilo treba uporabiti, kadar je le mogoče. Adizes (1996, 105-107) meni, da se prednosti teamskega odločanja kažejo v več pogledih: ¾ znanje in informacije, ki jih ima team, so praviloma večje, kot je znanje kateregakoli člana. Poleg tega imajo člani specifična znanja, izkušnje, podatke, tako da lahko zapolnijo vrzeli v znanju drugih; ¾ posamezniki rešujejo probleme običajno po ustaljeni poti, če pa pridejo v team, lahko diskusije in izmenjave mnenj med člani pokažejo nove, raznovrstne rešitve. Poleg tega izmenjava mnenj omogoča sprejemati za vse sprejemljive odločitve; ¾ član, ki je imel možnost vplivati na odločitev, je ponavadi bolj sprejemljiv za skupne rešitve. Verjetno pa je tudi pripravljen sprejeti več odgovornosti; ¾ kdor želi kot posameznik prepričati druge o koristnosti svoje rešitve, ima običajno precej težav, lažje je, če člani sodelujejo pri reševanju problema, s čimer dobijo dodatni vpogled v problematiko in bolje razumejo končne odločitve. Pomanjkljivosti teamskega odločanja se kažejo v štirih oblikah: ¾ team lahko vodi zaradi vzdrževanja prijateljskih odnosov k poenotenju mnenj, na podlagi katerih člani sprejemajo odločitve. Namesto da bi spraševali in izzivali drug drugega, prevladuje mišljenje enega ali zamisel prvega. Če je team zelo povezan, pride lahko do t.i. skupinskega mišljenja. To pomeni nekakšen »tihi« dogovor, ki ne vodi k najboljšim rešitvam in je posledica konformnega vedenja članov; ¾ uspešnost teama se lahko zmanjša, če na primer vodja prevlada v diskusiji, govori preveč ali pa izrazito podpira mnenje kakega člana. Teamsko odločanje ni učinkovito, če člani ne morejo prispevati svojih deležev; ¾ glavna naloga teama je uspešno reševati probleme. Člani morajo ugotoviti vzroke za nastanek problema in kakšne bi bile najboljše rešitve. Toda včasih se zgodi, da so nekateri člani tako vneti za dajanje takojšne podpore, da spregledajo cilj, ki jenajti najboljšo rešitev s kar najmanj nevšečnimi posledicami; ¾ pravimo, da je čas denar, prevelika poraba časa je pomanjkljivost teamskega odločanja, zlasti, če je individualna odločitev prav tako dobra ali celo boljša kot teamska. 5.3.1. Snovanje teamov za izvedbo nalog v podjetju X. Vodji poslovnih funkcij morajo sestaviti primerne teame, ki bodo sposobni sprejemati pomembne odločitve za rešitve zastavljenih nalog. Vodja teama mora zbirati informacije, spodbujati izmenjavo mnenj ter ravnati tako, da bodo prišli do skupne odločitve in rešitve naloge..

33 Vodje teamov se morajo zavedati, da s svojo dejavnostjo vplivajo na ostale člane teama, na to, kako mislijo, čutijo in se vedejo. Pomembno je, da ustvarijo v teamu odkritost in odprtost v medsebojnih odnosih, zaupanje, sodelovanje ter medsebojno pomoč med člani. Zavedati se morajo, da snujejo team zaradi nekega namena, ki ga želijo doseči. Zato naj vodja s člani teama prediskutira cilj, zaradi katerega je team oblikovan, da bo cilj jasno določen in merljiv..

34. 6. 6.1. KADROVANJE. Usposabljanje zaposlenih in osebni razvoj. Pri usposabljanju gre za to, da s posebnimi postopki poskušamo izboljšati človekove lastnosti, da bi lahko opravljal ali pa da bi bolje opravljal svoje delo. Gre torej za usposabljanje za konkretno delo na konkretnem delovnem mestu. Usposabljanje je aktivnost, ki podjetja veliko stane, vendar so mnoga spoznala, da gre za nepogrešljiv del njihovega življenja. V nekaterih podjetjih posvečajo usposabljanju na delovnem mestu ravno takšno pozornost kot samim rezultatom. Zato se usposabljanje na delovnem mestu redno znajde na delovnih urnikih. To sicer veliko stane, vendar so povsod prepričani, da se vložek v usposabljanje izplača in povrne. To je tudi način, da se zaposleni seznanijo z novimi tehnologijami in na osnovi tega lahko izboljšajo svojo uspešnost ne samo v okviru organizacije, ampak so rezultati vidni tudi na tržišču. Načini, oblike usposabljanja ljudi za delo se dokaj razlikujejo in so odvisni predvsem od potreb, ki jih zahteva nova tehnologija, od usmeritev vodstva organizacije, vrste dejavnosti itd (Lipičnik 1994, 102). Podjetje mora pridobivati nove informacije in znanja. Do novih spoznanj in razumevanj pridejo zaposleni v procesu izvajanja vsakodnevnih aktivnosti, določenih v okviru njihovih zadolžitev. Poleg formalnih aktivnosti pa predstavljajo mnoge neformalne aktivnosti, kot so prebiranje časopisov ali poslušanje poročil, pomembno pot za absorbcije novih informacij, razumevanj in spoznanj. Torej do novih informacij in znanj lahko zaposleni pridejo tudi povsem naključno. Vendar se podjetje ne more in ne sme zanašati na srečo in naključje, temveč mora proces pridobivanja novih informacij in znanj sistematično podpirati in spodbujati (Društvo ekonomistov Maribor 2003, 199). Managerji morajo zagotoviti, da zaposleni v podjetju razpolagajo s potrebnimi spretnostmi za opravljanje sedanjih in prihodnjih opravil. Poleg tega se od njih pričakuje, da bodo pomagali zaposlenim prepoznati njihove delovne interese in cilje ter uspešno uskladiti njihovo delo v podjetju z vlogo v družini. Med pomembnejše naloge managerjev pri razvoju kadrov lahko uvrstimo (Treven 1998, 28): ¾ zagotoviti zaposlenim potrebna navodila in nasvete; ¾ vplivati na čim kvalitetnejšo izpolnitev nalog; ¾ seznaniti zaposlene s sistemom napredovanja in spodbujati individualno načrtovanje kariere; ¾ zagotoviti priznanje in nagrado za kvalitetno izpolnitev nalog; ¾ povečati povezanost med zaposlenimi na podlagi učenja in razvijanja njihovih sposobnosti..

35 6.1.1. Usposabljanje zaposlenih v podjetju X. Slika 25: Potek usposabljanja zaposlenih. RAZVIJANJE POTREB PO ZNANJU. UGOTOVITEV POTREB PO IZOBRAŽEVANJU. PLANIRANJE IZOBRAŽEVANJA. ORGANIZIRANJE IZOBRAŽEVANJA. IZOBRAŽEVANJE V IZOBRAŽEVALNEM CENTRU. ZUNANJI PREDAV ATELJI. REALIZACIJA IZOBRAŽEVANJA. IZOBRAŽEVANJE V PODJETJU. LASTNI PREDAV ATELJI. ZUNANJI PREDAV ATELJI. PRIPRAVA IZOBRAŽEVANJA. REALIZACIJA IZOBRAŽEVANJA. -MERJENJE DELOVNE USPEŠNOSTI -IZBOLJŠAVA IZVEDBE DELA. IZOBRAŽEVANJE V ZUNANJI INŠTITUCIJI. ZUNANJI PREDAV ATELJI. REALIZACIJA IZOBRAŽEVANJA.

36 Naloga vodja je, da: ¾ zaposlene neprestano informira o novostih na njihovem strokovnem področju, saj tako zaposleni postanejo zainteresirani za pridobivanje novega znanja; ¾ ugotovi, kakšne potrebe po znanju se v podjetju pojavljajo; ¾ odgovori na vprašanja: kaj hočemo doseči, na kakšen način in v kakšnem časovnem obdobju; ¾ planira in organizira izobraževanja; ¾ izbere primeren način izobraževanja; ¾ ugotovi, kako uspešni smo bili in v kolikšni meri smo želeno stanje dosegli, saj tako lahko ovrednotimo, ali smo bili z zastavljenimi akcijami uspešni ali ne.. 6.2. Komuniciranje. Managerji porabijo tretjino svojega časa za komuniciranje. Komunicirajo zato, da bi informirali sodelavce in druge, da bi pridobivali koristne informacije in predvsem zato, da bi vplivali na sodelavce. Skoraj ni dejavnosti v podjetju, ki bi mogla potekati brez komuniciranja. Razne oblike komuniciranja omogočajo (Tavčar 1996, 228): ¾ dajanje in dobivanje informacij; ¾ medsebojno izmenjavo podatkov; ¾ vzdrževanje poslovnih, tržnih stikov; ¾ delovanje in prenos idej, zamisli, rešitev; ¾ začenjanje, razvoj in končanje dela; ¾ nabavo, prodajo, pogodbe; ¾ pregled, usmerjanje in usklajevanje tržnih poslov, dejavnosti; ¾ reševanje tekočih in potencialnih problemov; ¾ raziskovalno in razvojno dejavnost. Tracy (2000, 189) govori o tem, da ljudje potrebujejo redne povratne informacije glede svojega dela, saj so le tako lahko resnično uspešni. Ljudje imajo radi, če jim kdo pove, da so dobro opravili delo, in ko dobijo povratne informacije, jim to pomaga, da so še bolj uspešni, še bolj motivirani, srečnejši in bolje se počutijo v svoji koži, več energije vlagajo v svoje delo. Pomembno pa je, da so povratne informacije jasne, pravočasne in objektivne, saj imajo v takšnih primerih večji vpliv..

37 6.2.1. Komuniciranje v podjetju X. V podjetju smo z anketo, ki jo je izpolnilo 83 zaposlenih, dobili naslednje odgovore: Slika 26: Ali menite, da ste dovolj seznanjeni o vseh zadevah v zvezi z obstojem in razvojem podjetja? 90% 80% 70% 60%. 85%. 50% 40% 30% 20% 10%. 15%. 0% DA. NE. Slika 27: Kdo bi po vašem mnenju moral posredovati informacije o družbi delavcem?. 19%. Uprava Svet delavcev 57%. Sindikat. 24%. Slika 28: Ali preko sveta delavcev dobite dovolj kakovostnih informacij?. 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%. 77% 23%. 10% 0%. DA. NE.

38 Slika 29: Preko katerega organa dobivate največ povratnih informacij?. Sindikat. 22%. 62%. Sv et delav cev. 16%. Uprav a. 0%. 10%. 20%. 30%. 40%. 50%. 60%. 70%. Navedeni rezultati kažejo: ¾ da uprava podjetja slabo izvaja svojo funkcijo pri informiranju zaposlenih o podjetju; ¾ pomanjkljivost v seznanjanju zaposlenih v tem podjetju v veliki meri rešuje svet delavcev; ¾ da zaposleni od sveta delavcev dobivajo največ povratnih informacij. Na področju komuniciranja smo si zastavili naslednje cilje: ¾ izboljšati informacijske pretoke (kdo, kaj, kdaj, komu, kako, s čim ); ¾ uveljaviti dvosmerne oblike komuniciranja (povratna informacije); ¾ pospeševati timsko delo; ¾ definirati želeno vedenje, profil vodje in profil zaposlenega, slog komuniciranja posameznika in organizacije; ¾ definirati kriterije zadovoljstva delavcev, načine ugotavljanja in merjenja ter poročanja; ¾ izboljšati motivacijo, odgovornost, samoiniciativnost, pripadnost, inovacijsko sposobnost; ¾ uveljaviti primerni slog vodenja; ¾ izboljšati medosebne komunikacije; ¾ vgraditi komunikacije v poslovno politiko podjetja in zagotoviti ustrezna usposabljanja (znanje, veščine, spretnosti) ter povezavo komuniciranja s politiko napredovanja, nagrajevanja in osebnega ter strokovnega razvoja; ¾ dvigniti sposobnost reševanja konfliktov in sporov. Komuniciranje bo potekalo na naslednji način: ¾ pošiljanje informacij zaposlenim od vodja; ¾ dajanje informacij zaposlenim, povezanih z delom; ¾ seznanjanje zaposlenih s pregledom njihovega dela; ¾ usmerjanje zaposlenih k zastavljenim ciljem; ¾ pošiljanje koristnih predlogov zaposlenih nadrejenim; ¾ povratne informacije..