4
2.1. Penggunaan Output MRP
Pada dasarnya sistem MRP menghasilkan tiga jenis laporan, yaitu: 1. MRP primary (orders) report.
2. MRP action report. 3. MRP pegging report.
Pembahasan berikut akan mengemukakan secara singkat tentang laporan-laporan tersebut diatas.
2.1.1. MRP Primary (Orders) Report
Laporan utama MRP yang sering disebut secara singkat sebagai laporan MRP-biasanya menggunakan salah satu format horizontal dengan waktu dalam buckets (biasanya dalam periode mingguan), atau format vertikal dengan waktu dalam tanggal (bucketless format). Masing-masing format laporan itu memiliki kelebihan dan kekurangan, antara lain:
1. Format horizontal (bucketed system) Keuntungan:
Intuitif, mudah dipahami.
Menyingkatkan informasi dalam ruang yang sedikit. Telah merupakan standar industri.
Kelemahan:
Buckets biasanya dalam periode mingguan, di mana weekly bucket “menyembunyikan” masalah, misalnya: pesanan pembelian (purchase order) yang datang akan tiba di stockroom pada hari Jumat, tetapi kebutuhan untuk menggunakan item itu oleh fungsi produksi seharusnya pada hari Senin yang lalu. Dalam hal ini, karena hari Senin dan hari Jumat berada dalam minggu yang sama, kita tidak dapat melihat masalah keterlambatan kedatangan item yang dibeli dalam laporan MRP berdasarkan pada periode mingguan itu.
Tidak mudah untuk melihat sesuatu secara terperinci yang akan memberitahukan penyebab-penyebab dari kebutuhan, dan lain-lain.
2. Format vertikal (bucketless system) Keuntungan:
Semua pegging detail tersedia dalam satu laporan.
Menggunakan tanggal yang menunjukkan transaksi stok, sehingga dapat menyoroti kekurangan material di dalam satu minggu tertentu.
Kelemahan:
Laporan dapat menjadi terlalu panjang, karena memuat hal-hal secara terperinci.
Bagaimanapun, untuk data yang disimpan dalam komputer, akan menghemat tempat apabila menggunakan bucketless system, sedangkan laporannya dapat saja menggunakan format horizontal atau vertikal, tergantung mana yang dirasakan lebih sesuai oleh pihak manajemen industri itu.
2.1.2. MRP Action Report
MRP Action Report yang sering disebut juga sebagai MRP Exception Report memberikan informasi kepada perencana tentang item-item yang perlu mendapat perhatian segera, dan merekomendasikan tindakan-tindakan yang perlu diambil. Sistem MRP dapat secara otomatis melakukan penjadualan kembali (reschedule) atau merencanakan kembali planned orders. Bagaimanapun, MRP tidak dapat mengubah due date atau kuantitas dari firm planned orders dan scheduled receipts, tetapi MRP hanya dapat menyarankan perubahan-perubahan. Action Report berkaitan dengan bagaimana MRP menyarankan perubahan-perubahan itu. Pada dasarnya MRP Action Report berisi beberapa informasi yang berkaitan dengan:
Pengeluaran suatu pesanan Release an order.
Pengeluaran pesanan dengan waktu tunggu yang tidak cukup. Reschedule in (expedite).
Pembatalan suatu pesanan. Review order past due.
MRP Action Report memberikan kepada perencana suatu metode yang efektif dan efisien dalam memprioritaskan di mana harus memberikan perhatian, sehingga fokus perhatian dapat diarahkan pada item-item yang diinformasikan dalam laporan itu. Suatu item yang tidak membutuhkan perhatian tidak akan ditampilkan dalam MRP Action Report. Namun sebelum mengambil suatu tindakan, perencana seharusnya meninjau kembali laporan-laporan MRP yang lain, yaitu: MRP Primary Report dan MRP Pegging Report.
2.1.3. MRP Pegging Report
Sistem MRP dapat membuat Pegging Reports sehingga memudahkan menelusuri sumber dari kebutuhan kotor untuk suatu item. Menggunakan Pegging Report. Perencana menentukan kebutuhan-kebutuhan yang diakibatkan oleh adanya pesanan. Berdasarkan informasi ini, perencana dapat menyelidiki alternatif-alternatif pada level ini dan pada level yang lebih tinggi dalam BOM. Berdasarkan informasi dari MRP Pegging Report akan dapat dijawab pertanyaan-pertanyaan seperti:
Dapatkah lot-size diubah?
Dapatkah stok pengamen digunakan?
Dapatkah komponen yang lain diganti untuk memenuhi kebutuhan tertentu? Dapatkah beberapa kebutuhan dipenuhi melalui penjadualan kembali
penyelesaian yang lebih awal dari pesanan lain untuk suatu item yang sudah dalam proses?
Item-item pada level lebih tinggi mana yang dapat ditunda? Item-item mana yang tidak dapat ditunda?
Dan lain-lain.
Perencana juga dapat menggunakan Pegging Report untuk validasi MRP planned orders. Juga Pegging Report dapat digunakan apabila tiba-tiba terjadi permintaan yang tidak diharapkan dan memberikan jawaban kepada manajemen yang menanyakan pertanyaan-pertanyaan klasik, seperti: dapatkah
komponen-komponen dan material dibuat lebih cepat untuk memenuhi permintaan harus, dan sebagainya.
Terdapat dua jenis pegging reports, yaitu: Single-Level Pegging Report dan Full Pegging Report.
Single-Level Pegging Report berisi laporan yang terperinci mencakup proses secara keseluruhan mengikuti BOM. Sumber-sumber kebutuhan dari semua item yang ada dalam struktur produk ditampilkan dalam Single-Level Pegging Report.
Full Pegging Report menunjukkan kebutuhan sepenuhnya sampai MPS end item, atau mungkin sampai customer order. Meskipun Full Pegging Report dimaksudkan untuk menentukan pesanan pelanggan mana yang akan terlambat, tetapi masih menyisakan masalah yang berkaitan dengan material atau pabrik dengan jawaban yang diberikan sering tidak tepat. Full-Level Pegging Report lebih singkat dan ringkas daripada Single-Level Pegging Report.
Bagaimanapun, Single-Level Pegging Report sejauh ini lebih banyak digunakan, di mana seorang perencana dapat menelusuri kebutuhan-kebutuhan sepenuhnya sampai MPS end item atau pesanan pelanggan (customer order), dengan cara mengikuti single-level pegging upward pada setiap level untuk setiap kali penelusuran (level-by-level). Meskipun hal ini akan membutuhkan waktu yang lebih panjang, namun perencana dapat meninjau ulang alternatif-alternatif dan membuat keputusan pada setiap level itu.
2.2. Penggunaan Sistem MRP
Output dari MRP digunakan terutama oleh perencana-perencana dalam fungsi pengendalian produksi, pengendalian inventori, atau pembelian, yang biasanya disebut sebagai: material planners, planner/buyers, atau buyer/planners. Sistem MRP biasanya menggunakan komputer karena mencakup ribuan nomor parts, di mana untuk menangani volume sebanyak ini biasa dilakukan pengelompokan parts. Perencana seharusnya menggunakan MRP Action Report untuk menentukan secara cepat item-item mana yang membutuhkan tindakan. Situasi-situasi berikut membutuhkan tindakan yang tepat dari perencana MRP.
Releasing Orders, mengeluarkan atau membuka pesanan (shop or purchase orders) apabila diindikasikan oleh sistem MRP.
Priority Planning, penjadualan kembali due dates dari open orders apabila diinginkan. Responding to Changes, bereaksi terhadap perubahan-perubahan dalam MPS, BOM, engineering changes, lot-size, orders, deliveries, dan faktor-faktor lain.
Bottom-up Replanning, menggunakan pegging data untuk menyelesaikan kekurangan material dan mengembangkan jadual baru.
Revising Planning Data, menganalisis dan memperbaiki data perencanaan, seperti: teknik lot-sizing, waktu tunggu, safety stock and/or safety lead time, dan scrap allowances.
2.2.1. Releasing Orders
Releasing orders adalah suatu proses pengeluaran (pelepasan) pesanan ke fungsi produksi untuk pembuatan item, atau ke pemasok eksternal untuk membeli suatu item yang dibutuhkan. MRP menyarankan bahwa planned orders dikeluarkan tepat waktu agar berada dalam stockroom sesuai dengan tanggal dibutuhkan (due date, arrival date, expected receipt date), dan mencetak action messages untuk setiap pesanan. Order release mengubah planned order release atau firm planned order ke dalam suatu scheduled receipt, baik untuk pesanan manufakturing atau pesanan pembelian.
Perlu diketahui bahwa dalam sistem MRP, meskipun planned orders dikendalikan oleh komputer, scheduled receipts (open orders or released orders) tidak berada di bawah pengendalian komputer. Sekali planned order telah diubah menjadi suatu open order, hanya perencana (manusia) yang dapat mengubah itu, karena material dan kapasitas dialokasikan untuk itu.
2.2.2. Priority Planning (Expediting and De-expediting)
Priority planning mengacu kepada mempertahankan due dates yang tepat dengan secara terus-menerus mengevaluasi tanggal kebutuhan yang benar untuk scheduled receipt, dan expediting and de-expediting orders apabila diperlukan. Seperti diketahui, salah satu fungsi utama dari MRP adalah mempertahankan
validitas dari prioritas pesanan-dalam hal ini adalah open orders atau yang disebut juga sebagai scheduled receipts. Biasanya kertas pesanan manufacturing atau pesanan pembelian dikeluarkan bersama dengan tanggal kebutuhan (due date). Apabila suatu pesanan memiliki waktu tunggu panjang, mungkin selama periode itu akan terjadi sesuatu yang dapat mempengaruhi due date. Sistem MRP mengikuti terus perkembangan dari perubahan-perubahan ini, menghitung real due date (disebut sebagai date of need) untuk setiap pesanan pada setiap kali MRP dijalankan, dan mengeluarkan suatu pemberitahuan tindakan agar pesanan itu dijadualkan ulang apabila real due date (date of need) berbeda dari published due date. Pemberitahuan tindakan yang dikeluarkan sebagai output dari MRP adalah perlu mengeluarkan expediting or de-expediting orders, yang merupakan praktek umum dalam perusahaan-perusahaan industri manufaktur.
2.2.3. Responding to Changes
MRP merupakan sistem perencanaan yang didasarkan pada asumsi-asumsi tertentu, berkaitan dengan apa yang akan terjadi dalam keadaan nyata, seperti: asumsi bahwa schedule receipts akan selalu diterima tepat waktu dan tepat kuantitas, bahwa planned order releases akan dikeluarkan tepat waktu, bahwa catatan inventori dan data BOM selalu akurat, dan bahwa MPS adalah tetap (tidak berubah). Apabila beberapa dari asumsi itu terbukti tidak tepat MRP harus mengembangkan rencana-rencana baru yang memasukkan perubahan-perubahan itu ke dalam perhitungan. Hal ini merupakan suatu aspek penting dari close-loop MRP system.
Close-loop MRP system memiliki pengertian bahwa sistem menggunakan umpan-balik (feedback) dari langkah-langkah subsekuens perencanaan dan pelaksanaan dalam memperbaiki rencana yang diperlukan untuk menjaga agar rencana-rencana yang dibuat itu tetap valid dan realistik. Dua konsep yang relevan terhadap dosed loop MRP adalah penggunaan teknik bottom-up replanning yang berusaha menyelesaikan masalah-masalah pada level yang lebih rendah dalam hierarki produk, dan teknik priority planning yang diterapkan pada scheduled orders untuk menjaga due dates sesuai dengan true dates of need.
Hal penting dari MRP adalah kemampuan bereaksi terhadap perubahan, yang merupakan salah satu dari manfaat utama menggunakan sistem perencanaan MRP. Perubahan-perubahn dalam MRP dapat mengakibatkan perubahan dalam CRP (capacity requirements planning) yang memerlukan tindakan korektif pula dalam sistem CRP. Beberapa perubahan umum yang menyebabkan MRP mengeluarkan action messages atau yang mempengaruhi terutama MRP akan dibahas berikut ini.
MPS Revisions. Kadang-kadang MPS direvisi dalam time fences, yang akan mempengaruhi kebutuhan di sekitar waktu itu (near-term requirements). Time fences didesain untuk memberikan informasi kepada manajemen industri bahwa perubahan-perubahan MPS akan menimbulkan biaya tambahan melalui pengambilan tindakan-tindakan luar biasa atau darurat.
Engineering Changes. Beberapa perubahan engineering terhadap BOM segera berpengaruh terhadap keamanan produk, kualitas, dan lain-lain. Apabila BOM berubah, scheduled receipts untuk item-item yang berada pada level lebih rendah akan terpengaruh.
Inventory Corrections. Apabila ditemukan kesalahan-kesalahan dalam data inventori, yang mungkin sebagai hasil dari cycle counting, seperti kehilangan karena menjadi usang, busuk, atau kecurian, maka data inventori akan dikoreksi. Hal ini akan mempengaruhi sistem MRP karena salah satu basis utama dari rencana-rencana MRP adalah penggunaan data inventori. Karena MRP membutuhkan Inventory balances yang sangat akurat, biasanya perusahaan sering memulai program cycle counting agar secara terus-menerus memverifikasi informasi stock on-hand serta menghilangkan penyebab-penyebab kesalahan. Penyesuaian terhadap on-hand balances dapat menyebabkan MRP untuk menjadualkan ulang (reschedule) pesanan-pesanan. Excessive Scrap. Jika scrap aktual melebihi kuantitas yang diperkirakan,
akibatnya adalah bahwa lebih sedikit material yang diselesaikan, yang menyebabkan kebutuhan pesanan tidak terpenuhi. Bila terjadi demikian, perencana perlu meningkatkan ukuran scheduled receipts atau membuat new planned orders untuk memenuhi kebutuhan. Perusahaan-perusahaan yang menerapkan sistem Just-In-Time (JIT), memandang scrap sebagai suatu
pemborosan yang menambah biaya, sehingga mereka mengidentifikasi dan mengimplementasikan cara untuk menghilangkan scrap secara keseluruhan, dan bukannya melakukan perencanaan untuk scrap losses melalui MRP dengan mempertimbangkan scrap allowances rate dalam proses perhitungan MRP. Pada sisi lain, scheduled receipts mungkin memiliki lebih sedikit scrap daripada yang diperkirakan. Dalam kasus ini, sistem MRP akan menerima kelebihan kuantitas, dan MRP berikutnya ketika dijalankan akan mengurangi kuantitas yang lebih itu dengan cara menjadualkan ulang beberapa planned order releases atau menyarankan de-expediting penyerahan jadual berikut. Lot Size Changes. Perubahan lot-size yang barangkali disebabkan oleh
perbaikan asumsi yang berkaitan dengan biaya penetapan pesanan dan biaya penyimpanan akan mempengaruhi MRP dalam menetapkan kuantitas pesanan yang direncanakan.
Customer Order Revisions. Perubahan-perubahan pesanan pelanggan yang mungkin berkaitan dengan kuantitas, waktu penyerahan, atau konfigurasi, akan mempengaruhi rencana MRP. Kebanyakan perubahan-perubahan yang diajukan pelanggan, direfleksikan dalam MPS. Dalam lingkungan manufakturing yang menerapkan strategi make-to-stock, perubahan-perubahan ini relatif kurang serius pengaruhnya, tetapi dalam strategi yang lain dapat berakibat serius. Perencana dapat menggunakan Pegging Report untuk menganalisis dampak dari perubahan yang diminta pelanggan, dan memutuskan cara terbaik menggunakan stock yang ada jika pelanggan tidak membutuhkannya.
Supplier or production problem. Pemasok dan juga bagian produksi dapat saja mengalami hambatan sehingga tidak mampu memenuhi pesanan tepat waktu atau tidak mampu menyerahkan kuantitas pesanan dalam jumlah yang tepat, atau tidak mampu memenuhi tingkat kualitas yang ditetapkan. Semua hambatan ini dapat menyebabkan kekurangan schedule receipts yang diharapkan.
2.2.4. Bottom-Up Replanning
Ketika mendiskusikan priority planning, kita menyinggung expediting schedule receipts yang merupakan satu cara untuk menyelesaikan masalah kekurangan material. Expediting tidak selalu memungkinkan untuk diterapkan, atau kalaupun hal itu mungkin, ia tidak selalu diinginkan sebab dapat menimbulkan kekacauan terhadap planning routines, maupun terhadap bagian produksi. Dengan cara menggunakan paging data, kita dapat menyelesaikan masalah kekurangan material, tanpa mengambil cara expediting. Proses penggunaan pegging untuk menyelesaikan kekurangan material disebut sebagai: bottom-up replanning. Proses ini dilakukan oleh perencana (bukan oleh komputer), yang mengevaluasi pengaruh dari solusi yang mungkin. Solusi potensial adalah memperpendek waktu tunggu, mengurangi kuantitas pesanan, mengganti material, dan mengubah MPS.
2.2.5. Revising Planning Data
Revising, MRP planning data mencakup analisis dan perbaikan data perencanaan seperti teknik lot-sizing, lead time, safety stock and/or safety lead time, dan scrap allowances.
M&CRP (material and capacity requirement planning) menggunakan teknik lot-sizing untuk merekomendasikan beberapa banyak material yang dipesan, untuk setiap planned order.
Faktor waktu tunggu (lead time) telah menjadi suatu kunci kompetisi di masa sekarang dan mendatang, sehingga waktu tunggu yang panjang tidak dapat diterima lagi. Waktu tunggu yang panjang akan meningkatkan work-in-process (WIP), karena MRP menggunakan lead time untuk menjadualkan planned order release date (offsetting by lead time). Waktu tunggu yang panjang juga menyebabkan tambahan inventori on-hand dalam bentuk stok pengaman (safety stock). Di samping itu, waktu tunggu yang panjang memaksa kita untuk meramalkan dalam periode yang lebih jauh ke depan, sehingga mengurangi akurasi peramalan. Kebanyakan sistem MRP menggunakan fixed lead time, dan mendefinisikan manufacturing lead time sebagai penjumlahan dari waktu-waktu: antrian, setup, pelaksanaan (run), menunggu (wait), dan bergerak (move).
Elemen-elemen produktif dari manufacturing lead time hanyalah waktu setup dan pelaksanaan produksi (setup time and run time), sedangkan semua elemen yang lain dari lead time seperti: waktu antara (queue time), waktu menunggu (wait time), dan waktu bergerak (move time) tidak produktif serta merupakan pemborosan (wasted time), sehingga harus dikurangi dengan menggunakan praktek aktual menuju nol, apabila memungkinkan. Hal ini mendorong pihak pembuat produk (manufacturer) untuk tanggap secara cepat terhadap lot berukuran kecil (small lot-size), sehingga secara dramatis akan mengurangi inventori work-in-process (WIP Inventory) dan waktu tunggu (lead time). pengguna sistem MRP dapat mengurangi waktu tunggu dalam beberapa cara. Bagian terbesar dari waktu tunggu manufakturing adalah waktu antrian (queue time) yang mengkonsumsi sampai 90% dari total manufacturing lead time. Dengan demikian pengurangan atau Penghilangan antrian akan efektif mengurangi inventori work-in-process (WIP Inventory) dan waktu tunggu manufakturing (manufacturing lead time).
Faktor safety stock and/or safety lead time dipergunakan untuk mengantisipasi ketidakpastian dalam sistem MRP. Terdapat dua metode yang dapat dipergunakan di sini, yaitu: menetapkan safety stock dalam cara yang sama seperti untuk perencanaan inventori independent demand, dan menggunakan safety lead time dengan cara menentukan planned order releases lebih awal dari yang dinyatakan dalam rencana kebutuhan, dan menjadualkan planned order re-ceipts lebih awal dari tanggal kebutuhan. Faktor safety stock dipergunakan untuk menangani ketidakpastian dalam permintaan, sedangkan faktor safety lead time dipergunakan untuk menangani ketidakpastian dalam pemasokan material (timing uncertainty of supplier deliveries). Kedua pendekatan ini akan meningkatkan tingkat inventori (Inventory level).
2.3. Konsep Dasar tentang Perencanaan Kebutuhan Kapasitas
MRP mengasumsikan bahwa apa yang dijadualkan dapat diterapkan, tanpa memperhatikan keterbatasan kapasitas. Kadang-kadang asumsi ini valid, tetapi kadang-kadang tidak dapat dipenuhi. Perencanaan kebutuhan kapasitas (capacity requirements planning = CRP) menguji asumsi ini dan mengidentifikasi area yang
melebihi kapasitas (overload) dan yang berada di bawah kapasitas (underload), sehingga perencana dapat mengambil tindakan yang tepat. CRP membandingkan beban (load) yang ditetapkan pada setiap pusat kerja (work center) melalui open and planned orders yang diciptakan oleh MRP, dengan kapasitas yang tersedia pada setiap pusat kerja dalam setiap periode waktu dari horizon perencanaan. Tidak seperti sistem MRP yang menciptakan new planned orders untuk menghindari kekurangan material atau item di masa mendatang, sistem CRP tidak menciptakan, menjadualkan ulang, atau menghapus pesanan apa pun.
Kapasitas mengukur kemampuan dari suatu fasilitas produksi untuk mencapai jumlah kerja tertentu dalam periode waktu tertentu dan merupakan fungsi dari banyaknya sumber-sumber daya yang tersedia, seperti: peralatan, mesin, personel, ruang, dan jadual kerja.
Sebelum membahas lebih jauh tentang CRP perlu dikemukakan kembali hierarki perencanaan dan pengendalian kapasitas yang diurutkan dari level tertinggi sampai terendah (level 1 sampai 4) dalam sistem MRP II.
1. Resource Requirements Planning (RRP) merupakan urutan tertinggi (level pertama) dari hierarki perencanaan kapasitas (capacity planning hierarchy) dalam sistem MRP II yang menjadi tanggung jawab dari manajemen puncak (top management) secara keseluruhan berkaitan dengan tenaga kerja, target inventori, serta keterbatasan fasilitas dan pabrik. Resource Requirements Planning (RRP) melakukan validasi (pengujian) terhadap Production Planning yang juga berada dalam urutan tertinggi (level pertama) dari hierarki perencanaan prioritas.
2. Rough Cut Capacity Planning (RCCP) merupakan urutan kedua dari hierarki perencanaan kapasitas yang berperan dalam pengujian MPS. RCCP melakukan validasi terhadap MPS yang juga menempati urutan kedua dalam hierarki perencanaan prioritas, guna menetapkan sumber-sumber daya spesifik tertentu, khususnya yang diperkirakan akan menjadi potential bottlenecks. 3. Capacity Requirements Planning (CRP) merupakan urutan ketiga dari hierarki
perencanaan kapasitas yang memberikan penilaian secara terperinci dari sumber-sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan pesanan-pesanan manufakturing yang diciptakan, melalui proses MRP. CRP melakukan validasi
terhadap MRP yang juga menempati urutan ketiga dalam hierarki perencanaan prioritas.
4. Capacity Control merupakan urutan terakhir (keempat) dari hierarki perencanaan kapasitas yang berfungsi mengendalikan kapasitas. Tindakan-tindakan pengendalian meliputi: sekuens operasi (operation sequencing) dan pengendalian input-output (input-output Control ) yang memberikan daftar dari tugas-tugas yang telah diselesaikan dan penilaian terperinci dari output aktual dan yang direncanakan kepada ship floor, priority Control (sheduling and dispatching) memberikan umpan-balik kepada capacity Control.
2.3.1. Beberapa Definisi yang Berkaitan dengan Kapasitas
Sebelum membahas lebih jauh tentang CRP perlu dikemukakan beberapa definisi yang akan banyak dipergunakan dalam pembahasan yang berkaitan dengan perencanaan kapasitas.
Pusat Kerja (Work Center) merupakan suatu fasilitas produksi spesifik yang terdiri dari satu atau lebih orang dan/atau mesin dengan kemampuan yang sama atau identik, yang dapat dipertimbangkan sebagai satu unit untuk tujuan perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP) dan penjadualan terperinci (detailed scheduling). Dalam lingkungan job shop manufacturing, pusat-pusat kerja (work centers) sering memisahkan departemen-departemen dan mungkin dipertimbangkan sebagai departemen tersendiri.
Pesanan Manufakturing (Manufacturing Order) merupakan suatu dokumen atau identitas jadual yang memberikan kewenangan untuk membuat part tertentu atau produk dalam jumlah tertentu. Pesanan manufakturing dapat berupa salah satu: open orders, already in process, atau planned orders, sebagaimana dijadualkan melalui proses MRP.
Routing merupakan sekumpulan informasi yang memerinci metode pembuatan item tertentu, termasuk operasi yang dilakukan, sekuens operasi, berbagai pusat kerja yang terlibat, serta standar untuk waktu setup (setup time) dan waktu pelaksanaan kerja (run time).
Beban (Load) adalah banyaknya kerja yang dijadualkan untuk dilakukan oleh fasilitas manufakturing dalam periode waktu yang ditetapkan. Beban (load)
biasa dinyatakan dalam ukuran jam kerja atau unit produksi. Load merupakan volume kerja yang dikerjakan. Sebagaimana yang biasa digunakan dalam CRP, beban (load) menggambarkan waktu setup (setup time) dan waktu pelaksanaan (run time) yang dibutuhkan dari suatu pusat kerja, tidak termasuk waktu menunggu (waiting time), waktu antri (queue time), dan waktu bergerak (move time).
Kapasitas (Capacity or Available Capacity) merupakan tingkat di mana sistem manufakturing (tenaga kerja, mesin, pusat kerja, departemen, pabrik) berproduksi. Dengan kata lain, kapasitas merupakan tingkat output yang dapat dicapai dengan spesifikasi produk, product mix, tenaga kerja, dan peralatan yang ada sekarang. Dalam CRP, kapasitas berkaitan dengan tingkat output kerja dalam setiap pusat kerja.
2.3.2. Hubungan Kapasitas-Beban (Capacity-Load Relationship)
Tujuan utama dari CRP adalah menunjukkan perbandingan antara beban yang ditetapkan pada pusat-pusat kerja melalui pesanan kerja yang ada dan kapasitas dari setiap pusat kerja selama periode waktu tertentu.
Melalui identifikasi overloads atau under loader, jika ada, tindakan perencanaan kembali (replanning) dapat dilakukan untuk menghilangkan situasi itu guna mencapai suatu keseimbangan antara beban dan kapasitas (balanced load). Jika arus kedatangan pesanan melebihi kapasitas, beban akan meningkat, yang ditandai oleh inventori yang berada dalam antrian kerja yang tidak diproses di depan pusat kerja. Sebaliknya jika arus kedatangan pesanan lebih sedikit daripada kapasitas yang ada, beban (pesanan yang menunggu untuk diproses) akan berkurang.
Tujuan dari perencanaan kapasitas pada level ketiga dari hierarki perencanaan kapasitas adalah berusaha mengatur secara bersama pesanan kerja yang datang dan/atau kapasitas dari pusat kerja untuk mencapai suatu aliran yang mantap atau seimbang. Apabila beban bertambah, yang ditandai oleh banyaknya antrian, maka waktu tunggu pusat kerja (work center lead time) akan lebih panjang. Sebaliknya apabila beban dikurangi, waktu tunggu akan lebih pendek karena aliran kerja bergerak melalui pusat kerja tanpa membutuhkan antrian yang
panjang. Penanganan hubungan antara kapasitas dan beban didasarkan pada kemampuan sistem perencanaan dan pelaksanaan untuk menyesuaikan tingkat kedatangan pesanan dan kapasitas. Unit pengukuran dari beban dan kapasitas terbanyak menggunakan jam kerja selama interval waktu tertentu.
2.3.3. Sistem Perencanaan Kebutuhan Kapasitas (CRP)
Sebagai suatu sistem perencanaan kapasitas dalam sistem MRP II yang lebih besar, CRP memiliki input, proses, output, dan umpan-balik.
Input CRP:
Schedule of planned factory order releases; jadual ini merupakan salah satu output dari MRP. CRP memiliki dua sumber utama dari load data, yaitu: (1) scheduled receipts (synonym: open orders) yang berisi data order due date, order quantity, operations completed, operations remaining, dan (2) planned order releases yang berisi data planned order release date, planned order receipt date, planned order quantity. Sumber-sumber lain seperti: product rework, quality recalls, engineering prototypes, excess scrap, dan lain-lain, harus diterjemahkan ke dalam satu dari dua jenis pesanan yang digunakan oleh CRP itu.
Work order status; informasi status ini diberikan untuk semua open orders yang ada dengan operasi yang masih harus diselesaikan, work center yang terlibat, dan perkiraan waktu.
Routing data memberikan jalur yang direncanakan untuk factory orders melalui proses produksi dengan perkiraan waktu operasi. Setiap part, assembly, dan produk yang dibuat memiliki suatu routing yang unik, terdiri dari satu atau lebih operasi. Informasi yang diperlukan untuk CRP adalah: operation number, operation, planned work center, possible alternate work center, standard setup time, standard run time per unit, tooling needed at each work center, dan lain-lain. Routing memberikan petunjuk pada proses CRP sebagaimana layaknya BOM memberikan petunjuk pada proses MRP.
Work center data; data ini berkaitan dengan setiap production work center, termasuk sumber-sumber daya, standar-standar utilisasi dan efisiensi, serta kapasitas. Elemen-elemen data pusat kerja adalah: identifikasi dan deskripsi,
banyaknya mesin atau stasiun kerja, banyaknya hari kerja per periode, banyaknya shifts yang dijadualkan per hari kerja, banyaknya jam kerja per shift, faktor utilisasi, faktor efisiensi, rata-rata waktu antrian, rata-rata waktu menunggu dan bergerak.
Proses CRP:
Menghitung kapasitas pusat kerja (work center). Kapasitas pusat kerja ditentukan berdasarkan sumber-sumber daya mesin dan manusia, faktor-faktor jam operasi, efisiensi, dan utilisasi. Kapasitas pusat kerja biasanya ditentukan secara manual. Termasuk dalam penentuan kapasitas pusat kerja adalah: identifikasi dan definisi pusat kerja, serta perhitungan kapasitas pusat kerja.
Menentukan beban (load). Perhitungan load pada setiap pusat kerja dalam setiap periode waktu dilakukan dengan menggunakan Backward scheduling, menggunakan infinite loading, menggandakan load untuk setiap item melalui kuantitas dari item yang dijadualkan dalam suatu periode waktu. Dengan demikian load ditetapkan pada setiap pusat kerja untuk periode waktu mendatang yang diakumulasikan berdasarkan pada open orders (scheduled receipts) dan planned factory orders releases. Proses ini biasanya menggunakan komputer.
Menyeimbangkan kapasitas dan beban. Apabila tampak ketidakseimbangan antara kapasitas dan beban, salah satu dari kapasitas atau beban harus disesuaikan kembali untuk memperoleh jadual yang seimbang. Apabila penyesuaian-penyesuaian rutin tidak cukup memadai, penjadualan ulang dari output MRP atau MPS perlu dilakukan. Hal ini biasanya merupakan suatu human judgement dan dilakukan secara iteratif (berulang/ berkali-kali) bersama dengan output laporan beban pusat kerja (work center load report) dari CRP. Dengan kata lain proses akan diulang sampai memperoleh beban yang dapat diterima (acceptable load).
Output CRP:
Laporan beban pusat kerja (work center load report). Laporan ini menunjukkan hubungan antara kapasitas dan beban. Apabila dalam laporan ini tampak ketidakseimbangan antara kapasitas dan beban, proses CRP secara
keseluruhan mungkin perlu diulang. Work center load profile sering ditampilkan dalam bentuk grafik batang (bar chart) yang sangat bermanfaat untuk melihat hubungan antara beban yang diproyeksikan (projected load) dan kapasitas yang tersedia, sekaligus mengidentifikasi apakah terjadi overloads atau under loads. CRP biasanya menghasilkan work center load profile untuk setiap pusat kerja yang diidentifikasi dalam pabrik. Perbandingan antara beban dan kapasitas dapat juga ditampilkan dalam format kolom.
Perbaikan schedule of planned factory order releases. Perbaikan jadual menggambarkan bahwa output dari MRP disesuaikan terhadap Specific release dates untuk planed orders berdasarkan perhitungan keterbatasan kapasitas. Perbaikan schedule of planned factory order releases merupakan output tidak langsung (indirect output) dari proses CRP sebab mereka adalah hasil dari human judgements yang berdasarkan pada analisis dari output laporan beban pusat kerja (work center loud reports). Salah satu pilihan penyesuaian yang mungkin, di samping perubahan kapasitas, adalah mengubah planned start dates yang dibuat melalui rencana MRP. Hal ini mempunyai pengaruh terhadap pergeseran beban di antara periode waktu untuk mencapai keseimbangan yang lebih baik.
2.3.4. Metode Pengukuran Kapasitas
Pada dasarnya terdapat tiga metode pengukuran kapasitas, yaitu:
Theoretical Capacity (synonym: Maximum Capacity, Design Capacity) merupakan kapasitas maksimum yang mungkin dari sistem manufakturing yang didasarkan pada asumsi mengenai adanya kondisi ideal seperti: tiga shift per hari, tujuh hari per minggu, tidak ada downtime mesin, dll. Dengan demikian theoretical capacity diukur berdasarkan pada jam kerja yang tersedia untuk melakukan pekerjaan, tanpa suatu kesempatan untuk berhenti atau istirahat, downtime mesin, atau alasan lainnya.
Demonstrated Capacity (synonym: Actual Capacity, Effective Capacity) merupakan tingkat output yang dapat diharapkan berdasarkan pada pengalaman, yang mengukur produksi secara aktual dari pusat kerja di waktu lalu, yang biasanya diukur menggunakan angka rata-rata berdasarkan beban kerja normal.
Rated Capacity (synonym: Calculated Capacity, Nominal Capacity) diukur berdasarkan penyesuaian kapasitas teoretis dengan faktor produktivitas yang telah ditentukan oleh demonstrated capacity. Dihitung melalui penggandaan waktu kerja yang tersedia dengan faktor utilisasi dan efisiensi.
Waktu kerja yang tersedia (available work time, synonym: productive capacity or schedule capacity) adalah banyaknya jam kerja aktual yang dijadualkan atau tersedia, pada pusat kerja lama periode tertentu. Waktu kerja yang tersedia per periode waktu dihitung sebagai: banyaknya orang atau mesin x jam per shift x shifts per hari x hari kerja per periode
Utilisasi adalah pecahan yang menggambarkan persentase dock time yang tersedia dalam pusat kerja yang secara aktual digunakan untuk produksi berdasarkan pengalaman lalu. Utilisasi dapat ditentukan untuk mesin atau tenaga kerja, atau keduanya, tergantung pada mana yang lebih cocok untuk situasi dan kondisi aktual di perusahaan. Perlu dicatat bahwa angka utilisasi tidak dapat melebihi 1,0 (100%). Formula untuk menghitung utilisasi adalah:
Utilisasi = jadwal menurut tersedia yang Jam produksi untuk digunakan yang aktual Jam
Efisiensi adalah faktor yang mengukur performansi aktual dari pusat kerja relatif terhadap standar yang ditetapkan. Faktor efisiensi dapat lebih besar dart 1,0. Formula untuk menghitung efisiensi adalah:
Efisiensi = produksi untuk digunakan yang aktual Jam diproduksi atau diperoleh yang dar s Jam tan
Dengan demikian rated (or calculated) capacity dihitung sebagai berikut: Calculated capacity per periode = banyaknya orang atau mesin x jam per shift x shifts per hari x hari kerja per periode x utilisasi x efisiensi = waktu yang tersedia per periode waktu x utilisasi x efisiensi.
2.3.5. Manufacturing Lead time
Salah satu cara yang berguna dalam memandang lead time adalah membagi manufacturing lead time ke dalam lima elemen lead time sebagai berikut:
Waktu antrian (queue time), merupakan waktu menunggu sebelum operasi dimulai.
Waktu setup (setup time), merupakan waktu setup mesin agar slap beroperasi. Waktu pelaksanaan (run time), merupakan waktu melaksanakan operasi. Waktu menunggu (wait time), merupakan waktu menunggu setelah operasi
berakhir.
Waktu bergerak (move time), merupakan waktu bergerak secara fisik di antara operasi yang satu dan operasi lain.
Berdasarkan kelima elemen waktu tunggu di atas, waktu setup dan pelaksanaan (setup and run times) didistribusikan ke dalam waktu operasi (operation time), sedangkan waktu menunggu (wait time), waktu bergerak (move time), dan waktu antrian (queue time) didistribusikan ke dalam waktu antar-operasi (inter-operation time). Dengan demikian, interpretation time adalah interval waktu antara akhir dari run time untuk satu operasi dan permulaan dari setup time pada operasi berikut.
2.3.6. Strategi Penjadualan
Penghitungan loads dan pendistribusian ke pusat kerja selama periode waktu tertentu dilakukan dengan menggunakan strategi penjadualan. CRP menggunakan dua pendekatan penjadualan, yaitu: (1) Backward scheduling, dan (2) forward scheduling, namun yang paling sering dipergunakan adalah pendekatan Backward scheduling. Kedua pendekatan itu akan dibahas secara sekilas berikut ini.
CRP paling sering menggunakan teknik penjadualan Backward scheduling untuk menempatkan load hours ke dalam pusat kerja. Backward scheduling dimulai dari requested due date (scheduled or planned receipt date) kemudian bergerak mundur, menggunakan routing untuk menentukan titik waktu mulai paling lambat (latest start date) dari setiap operasi. Kemudian menggunakan latest start date sebagai scheduled due date untuk operasi terdahulu, dan mengulang Backward scheduling sampai selesai menjadualkan semua operasi untuk pesanan tertentu. Menggunakan Backward scheduling dapat diketahui
waktu paling lambat suatu pesanan harus dikeluarkan agar masih memenuhi scheduled due date.
Pendekatan penjadualan kedua adalah forward scheduling yang dimulai dari scheduled receipt atau planned order release date dari MRP, kemudian menjadualkan waktu mulai paling awal (earliest start date) untuk setiap operasi dalam arah bergerak maju (forward) dari tanggal mulai (start date) sampai tanggal akhir (finish date) dengan menggunakan routing. Selanjutnya, menggunakan tanggal akhir atau selesai (finish date) dari operasi yang dijadualkan (scheduled et-ration) sebagai tanggal mulai paling awal (earliest start date) dari operasi berikutnya. Dengan menggunakan forward scheduling, dapat diketahui tanggal penyelesaian paling awal (earliest completion date) untuk setiap operasi.
2.3.7. Penggunaan Infinite Loading untuk Membangkitkan Loud Profiles
CRP menggunakan infinite loading bersama dengan Backward scheduling untuk membangkitkan atau menciptakan rencana kebutuhan kapasitas, atau laporan beban pusat kerja (work center load reports).
Infinite loading mendistribusikan load ke dalam pusat kerja tanpa memperhatikan kapasitas maksimum dari pusat kerja itu, sehingga menghasilkan work center load profiles yang memperlihatkan periode under loaded dan overloaded, dengan kapasitas tersedia yang biasanya diindikasikan melalui garis horizontal sepanjang profil itu. Sedangkan finite loading merupakan metode yang mempertimbangkan kapasitas dan tidak mengijinkan terjadi overloads. Finite loading menghitung kapasitas-kapasitas terbatas dalam setiap pusat kerja, kemudian pekerjaan dibebankan ke dalam pusat-pusat kerja dalam urutan prioritas. Finite loading biasanya menggunakan Backward scheduling, forward scheduling, dan metode penjadualan alternatif lain, untuk mendistribusikan load secara merata di antara periode waktu. Finite loading juga menggunakan alternate work center dan routings, sedangkan infinite loading hanya menggunakan primary work centers dan routings. Karena itu, infinite loading tidak mengetahui kapan harus memindahkan ke alternate work center apabila terjadi overloaded. Untuk mencegah overloads program komputer finite loading mengevaluasi latest start dates, earliest completely dates, dan berbagai kombinasi dari tanggal dimulai
pekerjaan dan tanggal menyelesaikan pekerjaan, dengan menggunakan teknik-teknik jaringan kerja (network) dan model matematik. Finite loading tidak menyelesaikan undercapacity problem.
Proses CRP mencakup: (1) melakukan infinite loading untuk menentukan masalah potensial, (2) memodifikasi kapasitas yang ada, dan (3) memodifikasi jadual MPS, sebagai suatu cara penyelesaian terakhir.
2.3.8. Menyeimbangkan Kapasitas dan Beban
CRP memungkinkan kita untuk menyeimbangkan beban (load) terhadap kapasitas (capacity). Berikut ini adalah lima tindakan dasar yang mungkin diambil apabila terjadi perbedaan (ketidakseimbangan) antara kapasitas yang ada dan beban yang dibutuhkan. Tindakan-tindakan ini dapat dilakukan secara sendiri atau dalam berbagai bentuk kombinasi disesuaikan dengan situasi dan kondisi aktual dari perusahaan industri manufaktur itu.
1. Meningkatkan Kapasitas (Increasing Capacity): Menambah extra shifts.
Menjadualkan lembur (overtime) atau bekerja diakhir pekan (work weekends). Menambah peralatan dan/atau personel.
Subkontrak satu atau lebih shop orders. 2. Mengurangi Kapasitas (Reducing Capacity):
Menghilangkan shifts atau mengurangi panjang dari shifts.
Reassign personnel temporarily JIT menyarankan penggunaan waktu ini untuk investasi dalam pendidikan tenaga kerja, atau melakukan perawatan terhadap peralatan dan fasilitas).
3. Meningkatkan Beban (Increasing Load):
Mengeluarkan pesanan lebih awal (release orders early) dari yang dijadualkan.
Meningkatkan ukuran lot (lot size). Meningkatkan MPS.
Membuat item yang dalam keadaan normal item itu dibeli atau disubkontrakkan.
Subkontrakkan pekerjaan ke pemasok luar (membeli beberapa item yang dalam keadaan normal item itu dibuat).
Mengurangi ukuran lot (lot size). Mengurangi MPS.
Menahan pekerjaan dalam pengendalian produksi (mengeluarkan pesanan lebih lambat).
Meningkatkan waktu tunggu penyerahan (delivery lead times). 5. Mendistribusikan Kembali Beban (Redistributing Load):
Menggunakan alternate work centers. Menggunakan alternate routings.
Menyesuaikan tanggal mulai operasi ke depan atau ke belakang (lebih awal atau lebih lambat).
Menahan beberapa pekerjaan dalam pengendalian produksi untuk memperlambat pengeluaran pesanan manufakturing.
Memperbaiki MPS.
2.3.9. Keuntungan dan Kelemahan dari CRP
Terdapat beberapa keuntungan dan kelemahan apabila kita melakukan CRP, yaitu:
Keuntungan dari CRP:
- Memberikan time phased visibility dari ketidakseimbangan kapasitas dan beban.
- Mengkonfirmasi bahwa kapasitas cukup, ada pada basis kumulatif sepanjang horizon perencanaan.
- Mempertimbangkan ukuran lot spesifik dan routings.
- Menggunakan perkiraan lead time yang lebih tepat daripada MRP.
- Menghilangkan erratic lead times dengan cara memberikan data untuk memuluskan beban sepanjang pusat-pusat kerja.
Kelemahan atau Keterbatasan dari CRP:
- Hanya dapat diterapkan terutama dalam lingkungan job shop manufacturing. - Membutuhkan perhitungan yang banyak sekali, sehingga harus menggunakan
- Biasanya hanya menggunakan teknik penjadualan Backward scheduling sehingga tidak menunjukkan di mana slack times mungkin dapat digunakan untuk keseimbangan yang lebih baik .
- Membutuhkan dara input yang banyak.
- Sering menghasilkan perhitungan terperinci yang menyesatkan (misleading), khususnya planned queue times.
- Tidak mampu memberikan informasi terperinci yang tepat dalam periode harian (day-to-day) sehingga keputusan jangka pendek menjadi sulit diambil secara tepat.
- Tidak menunjukkan secara jelas pengaruh dari perbaikan MPS terhadap keseimbangan yang dicapai, sehingga mungkin membuat situasi tetap jelek.
Bagaimanapun, apabila kita tidak melakukan analisis CRP, konsekuensi-konsekuensi berikut dapat timbul: muncul hambatan (bottlenecks), inventori work-in-process menjadi tinggi; waktu tunggu menjadi lebih panjang, keterlambatan penyerahan dan kekurangan produk; penggunaan sumber-sumber daya tidak efisien, produktivitas turun, dan lain-lain.
2.4. Analisis Perencanaan Kebutuhan Kapasitas
Analisis CRP membutuhkan perhitungan yang terpisah berkaitan dengan kebutuhan setup time dan run time. Analisis CRP lebih terperinci dibandingkan RCCP, di mana dalam analisis CRP dibutuhkan informasi tentang standard setup time dan standard run time per unit item yang akan dibuat.
Pada dasarnya terdapat beberapa langkah yang diperlukan untuk melaksanakan analisis CRP, yaitu:
• Memperoleh informasi tentang pesanan produksi yang dikeluarkan (planned order release) dari MRP.
• Memperoleh informasi tentang standard run time per unit dan standard setup time per lot size.
• Menghitung kapasitas yang dibutuhkan dari masing-masing pusat kerja. • Membuat laporan CRP.
Berikut ini akan dibahas secara singkat tentang keempat langkah tersebut di atas. Selanjutnya hasil-hasil dari CRP ditampilkan dalam suatu diagram yang dikenal sebagai load profile. Load profile merupakan metode yang umum dipergunakan untuk menggambarkan kapasitas yang dibutuhkan versus kapasitas yang tersedia. Dengan demikian load profile didefinisikan sebagai tampilan dari kebutuhan kapasitas di waktu mendatang berdasarkan pesanan-pesanan yang direncanakan dan dikeluarkan sepanjang suatu periode waktu tertentu.
2.5. Konsep Dasar Pengendalian Aktivitas Produksi
Tujuan utama dari Pengendalian Aktivitas Produksi (Production Activity Control = PAC) adalah mempertahankan keseimbangan antara sumber-sumber daya manufakturing yang tersedia dan permintaan total. Fungsi dari PAC – yang sering disebut sebagai: shop floor control (SFC) – adalah melakukan aktivitas-aktivitas sebagaimana telah direncanakan, melaporkan hasil-hasil operasi, dan memperbaiki atau merevisi rencana-rencana yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. PAC melakukan umpan-balik melalui pengukuran output aktual dan membandingkannya dengan rencana-rencana. Dengan demikian, PAC merupakan komponen esensial dari close-loop MRP. PAC mencakup aktivitas-aktivitas keseluruhan dari shop-floor scheduling and control yang biasa disebut sebagai shop-floor control yang secara keseluruhan merupakan bagian dalam PAC mencakup aktivitas-aktivitas penjadualan dan tindak-lanjut terhadap pemasok (supplier scheduling and follow-up) yang merupakan bagian terbesar dalam PAC.
Banyak teknik PAC didesain untuk melaksanakan rencana-rencana material secara terperinci yang dihasilkan melalui sistem MRP. Banyak perusahaan, terutama yang beroperasi dengan pendekatan pengendalian material JIT, menugaskan kebanyakan supplier scheduling individual orders ke pabrik beserta sistem pendokumentasian menjadi bagian terbesar dari aktivitas PAC. Dalam pembelian, perolehan material (procurement) dipandang sebagai aktivitas profesional, di mana jaringan informasi, hubungan-hubungan, bentuk-bentuk dan kondisi yang ditetapkan dengan perusahaan pemasok (supplier) berada di luar ruang lingkup PAC, tetapi individual order release dan aktivitas tindak-lanjut (follow-up) merupakan bagian dari PAC.
Perluasan dari definisi PAC dilakukan melalui pengembangan penggunaan komputer pada shop floor dan electronic data interchange (EDI), merupakan dokumen-dokumen transaksi tanpa menggunakan kertas, tetapi secara elektronik, seperti: pesanan pembeli, pemberitahuan pengiriman, invoices, dll., menggunakan format dokumen standar. Manfaat langsung dari EDI adalah (1) mengurangi waktu transaksi dibandingkan menggunakan surat, (2) respons lebih cepat terhadap perubahan-perubahan, (3) mengurangi biaya-biaya paper-handling, dan (4) lebih sedikit kesalahan yang dibuat dalam pengiriman informasi.
2.5.1. PAC dan Proses Perencanaan & Pengendalian
Perencanaan sumber daya manufakturing (manufacturing resource planning, MRP II) yang merupakan salah satu topik utama pembahasan dalam buku ini merupakan suatu metode formal untuk merencanakan dan mengendalikan sumber-sumber daya perubahan.
Pada dasarnya proses perencanaan dan pengendalian mencakup aktivitas-aktivitas: (1) merencanakan (plan), (2) melaksanakan (execute), (3) melakukan pengukuran (measure), dan (4) mengambil tindakan korektif (correct) seperti: fire fighting, fire prevention, dan revise the plan. Proses perencanaan dan pengendalian manufakturing dapat digambarkan secara hirarki dimulai dari urutan tertinggi sampai terendah dalam hirarki perencanaan prioritas (priority planning) sebagai berikut:
Business Planning, merupakan rencana strategik jangka panjang (long-range Strategic plan), yang bersifat menyeluruh (broad terms), dan dilakukan oleh manajemen puncak (top management).
Production Planning, merupakan rencana jangka menengah (medium-range plan), yang dilakukan terhadap kelompok produk (product groups), yang menetapkan tingkat produksi (production rates), melakukan pengelolaan Inventory/backlog (management of Inventory/backlog), serta melakukan perencanaan kebutuhan sumber-sumber daya (resource requirement planning).
Master Scheduling (MPS), merupakan rencana penjadualan yang mencakup aktivitas-aktivitas: final level of master planning; perencanaan proses yang mencakup ramalan permintaan (forecasted demand), production leveling,
Inventory and backlog adjustments, new product introductions, serta perhitungan on-hand, on-order, actual demand, safety stock, parts (parts number) atau berbasis periode waktu mingguan/bulanan, dan menetapkan horizon perencanaan harus lebih lama dari longest lead time.
Material Requirements Planning (MRP), merupakan rencana kebutuhan material dengan cara menghitung item-item apa yang dibutuhkan, berapa banyak dan kapan dibutuhkan dengan mempertimbangkan on-hand, on-order, dan safety stock.
Production Activity Control (PAC), merupakan tahap pelaksanaan dari perencanaan dan pengendalian manufakturing dengan melakukan aktivitas-aktivitas: membuat jadual pesanan produksi atau pembelian, memperoleh umpan-balik untuk pembaharuan atau penyesuaian-penyesuaian. Selama pelaksanaan dari proses produksi, performansi diukur dan umpan-balik diberikan untuk mengidentifikasi masalah, memberikan informasi status, menelusuri biaya (track costs), memperbaharui keseimbangan inventori (update Inventory balances), dan lain-lain.
Untuk memudahkan dalam pengendalian manufakturing, sebaiknya perencanaan manufakturing sejak awal telah dilakukan secara sistematik dan jelas.
Dari uraian diatas tampak bahwa sistem MRP II merupakan rencana-rencana yang dikembangkan melalui beberapa level, dari jangka panjang ke jangka pendek, dan dari umum ke spesifik. The loop diakhiri dengan menjamin bahwa setiap rencana akan mendukung rencana-rencana yang berada pada level lebih tinggi, menguji rencana-rencana itu, memberikan umpan-balik, meninjau ulang, dan melakukan tindakan korektif. Berdasarkan kenyataan ini, MRP II disebut sebagai closed-loop system. Elemen-elemen utama dari close-up system adalah proses formal, umpan-balik, tinjauan ulang dan penyesuaian secara teratur, dan yang terpenting adalah memandang personel sebagai sumber daya dan elemen kunci.
2.5.2. Tujuan Utama dari Pengendalian Produksi dan Inventori
Pada dasarnya terdapat tiga tujuan utama dari pengendalian produksi dan inventori, yaitu:
Memaksimumkan tingkat pelayanan pelanggan (customer service level), dimana sasaran untuk tingkat pelayanan (service levels) harus ditetapkan dan performansi diukur untuk menjamin bahwa pelayanan telah diberikan secara tepat. Beberapa elemen yang penting dalam hal ini adalah: kualitas produk, ketersediaan produk apabila diinginkan atau diijinkan, harga yang kompetitif, tingkat pengisian stok produk akhir untuk make-to-stock, penyerahan tepat waktu untuk make-to-order atau assemble-to-order, dan ukuran lainnya. Pengertian pelayanan pelanggan dalam konteks ini mencakup pelanggan eksternal (external customers) yang membeli produk dan pelanggan internal (internal customers) seperti: departemen manufakturing, pusat-pusat kerja (work centers), atau sel-sel kerja (work cells), departemen pembelian, departemen pemasaran, dan lain-lain melalui menyerahkan produk-produk berkualitas tepat waktu.
Meminimumkan investasi inventori (Inventory investment), dimana pengendalian yang baik akan mencapai aliran produksi yang mulus (smooth production flow) dengan inventori minimum dalam pabrik dan waktu tunggu yang pendek (short lead times). Pengendalian yang jelek dari aktivitas produksi akan membutuhkan tambahan investasi dalam inventori bahan baku (raw material) dan produk akhir (finished goods) guna mengatasi kelemahan dan perencanaan dan pelaksanaan produksi, dengan mempertimbangkan dampak dari: shortages, erratic quality, missed due dates, pemeliharaan mesin dan peralatan yang jelek (poor equipment maintenance).
Efisiensi operasi (operating efficiencies), dimana biaya-biaya manufakturing harus diminimumkan guna memperoleh harga kompetitif. Pengendalian biaya-biaya membutuhkan operasi yang efisien dari keseluruhan organisasi. Elemen-elemen yang perlu diperhatikan dalam efisiensi operasi, adalah: supervisi pabrik dan tenaga kerja tidak langsung, dukungan dan keterlibatan pekerja, mesin dan peralatan yang andal, fasilitas pendukung yang efektif, dan lain-lain. Situasi pengendalian aktivitas produksi (PAC), baik atau jelek, akan
mempengaruhi secara langsung terhadap pelayanan pelanggan, investasi inventori, dan efisiensi operasi manufakturing.
2.6. Otoritas dan Pengeluaran Pesanan Produksi
Ketersediaan sumber-sumber daya manufakturing (manufacturing resource availability) harus diverifikasi sebelum pekerjaan dikeluarkan (work is released) ke bagian produksi (shop floor). Penyesuaian-penyesuaian harus dibuat apabila ditemukan adanya kekurangan dalam material, kapasitas, peralatan, dan sumber daya lain termasuk keuangan.
2.6.1. Pemeriksaan Kebutuhan dan Ketersediaan Kapasitas
Informasi yang digunakan untuk memeriksa kebutuhan dan ketersediaan kapasitas adalah load profile (synonym: capacity requirements plan, load projection), yang merupakan suatu tampilan dari kebutuhan kapasitas di masa mendatang berdasarkan pada released and/or planned orders sepanjang suatu periode waktu tertentu. Dalam hal ini yang perlu diperhatikan adalah: memeriksa personel dan mesin/peralatan, memeriksa waktu tunggu aktual terhadap waktu tunggu yang direncanakan (check actual vs. planned lead times), dan berfokus pada potential bottlenecks and gateway work centers. Hal-hal pokok dalam pemeriksaan kebutuhan dan ketersediaan kapasitas adalah:
1. Kebutuhan kapasitas ditentukan oleh capacity requirements planning (CRP): Jam standar (standard hours) dari pekerjaan untuk pusat kerja (work
centers) selama periode waktu tertentu.
Memperbaharui informasi agar merefleksikan kondisi sekarang.
Harus memeriksa exception, seperti: hot new orders yang belum dimasukkan dalam load information.
Load profiles dipisahkan untuk mengidentifikasi released load (already in process) versus the planned hours (not yet released).
2. Ketersediaan kapasitas:
Harus memeriksa exception conditions, seperti: downtime mesin dan peralatan, jam tenaga kerja yang tidak berada pada tingkat yang direncanakan, dan lain-lain.
3. Validitas waktu tunggu (lead-time validity):
Ketidakseimbangan antara kapasitas dan beban (load) sehingga dapat memperpanjang waktu tunggu (lead times).
Deffered orders may lack planned lead times.
Penanganan khusus mungkin diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
4. Perhatian khusus dibutuhkan untuk gateway and bottleneck work centers. Jika ditemukan penyimpangan, harus diambil tindakan korektif untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ada.
2.6.2. Pemeriksaan Kebutuhan dan Ketersediaan Material
1. Kebutuhan material dihitung dalam material requirements planning (MRP) 2. Kuantitas yang tersedia berdasarkan pada balances on-hand, dengan
mempertimbangkan kuantitas yang dialokasikan untuk kebutuhan spesifik. 3. Dengan sistem manual, ketersediaan material diperiksa melalui staging atau
kiting. Sedangkan dengan sistem komputer akan memberikan exception or notice reports yang menunjukkan bahwa material tidak tersedia dalam kuantitas yang cukup.
2.6.3. Pemeriksaan Kebutuhan dan Ketersediaan Sumber-sumber Daya
Sumber-sumber daya penting lain yang harus diperiksa kebutuhan dan ketersediaan, adalah:
1. Peralatan (Tooling).
Kebutuhan diperoleh dari routing file information.
Mungkin dimasukkan pada bills of material (BOM) dan diperlakukan seperti komponen untuk pemeriksaan ketersediaan (availability checking). Verifikasi ketersediaan secara manual: misalnya melalui menanyakan
kepada supervisi produksi.
2. Program of tapes for numerically Controlled equipment. 3. Peralatan untuk keperluan pengujian, dan lain-lain. 4. Keterampilan yang unik dari tenaga kerja, dan lain-lain.
Apabila ditemukan adanya masalah yang berkaitan dengan kekurangan sumber-sumber daya yang dibutuhkan, perlu dilakukan solusi yang bisa berupa peningkatan pengadaan sumber daya, revisi jadual, atau keduanya.
Solusi terhadap Masalah Kekurangan Capacity/Load: 1. Meningkatkan kapasitas melalui solusi jangka pendek:
Melakukan lembur atau overtime Bantuan sementara.
Penugasan atau penempatan ulang (reassignments) Menyewa peralatan (equipment rental), dan lain-lain. 2. Menggunakan alternate routing.
3. Melakukan outsourcing melalui membeli parts yang biasanya dibuat. 4. Mencari subkontraktor untuk disubkontrakkan pekerjaan itu.
5. Melakukan overlap operation sehingga waktu menjadi lebih pendek, tetapi hal ini tidak akan meningkatkan kapasitas.
6. Menjadualkan ulang pesanan-pesanan yang dikeluarkan.
Solusi Terhadap Masalah Kekurangan Material:
Masalah kekurangan material dapat diselesaikan melalui beberapa cara berikut: 1. Rush orders. Cara ini harus dilakukan secara hati-hati karena akan
memberikan dampak negatif pada pemasok mengingat pemasok tidak melakukan sebelumnya.
2. Substitusi material. 3. Mengerjakan ulang parts.
4. Memproduksi parts yang biasanya dibeli. 5. Build partially complete.
6. Meminjam parts – harus yakin bahwa parts itu memang dimiliki.
7. Melakukan kanibalisme. Ini merupakan tindakan sangat darurat dan pemborosan, namun dalam keadaan terdesak dapat dipertimbangkan.
Solusi terhadap Masalah Kekurangan Sumber-sumber Daya lain:
Masalah kekurangan sumber-sumber daya lain, dapat diselesaikan melalui cara berikut:
1. Alternate tooling 2. Outsourcing 3. Subcontracting
4. Rented skills or test equipment.
Semua kemungkinan di atas harus mempertimbangkan keseimbangan sumber-sumber daya dengan kebutuhan-kebutuhan.
Melakukan Penyesuaian Jadual:
Apabila semua penyelesaian yang dilakukan di atas gagal, maka rencana harus diperbaiki. Perubahan-perubahan akan berdampak pada proses perencanaan dan pengendalian secara keseluruhan, antara lain:
1. Penundaan suatu pesanan parts dapat mengakibatkan penjadualan ulang terhadap parent part.
2. Apabila hasil dari level yang lebih tinggi tertunda, penundaan itu dapat menjalar terus melalui MPS dan akan mempengaruhi yang lain apabila komponen lain untuk assembly dibutuhkan serta dapat mengganggu keseimbangan rencana-rencana material dan kapasitas terdahulu.
Bagaimana, jika jadual tidak dipenuhi, jadual itu harus diubah, dengan cara: 1. Menunda pesanan (namun hal ini perlu dievaluasi dampaknya terhadap
assemblies pada tingkat lebih dan komponen-komponen terkait). 2. Mengubah kuantitas pesanan.
3. Melakukan lot splitting. Lot splitting (synonym: operation splitting) adalah pembagian lot ke dalam dua atau lebih sublot dan secara simultan memproses setiap sublot pada fasilitas serupa sebagai lot-lot terpisah, yang bertujuan untuk memperkecil atau memperpendek waktu tunggu. Perlu dicatat bahwa lot splitting tidak akan meningkatkan kapasitas.
Bagaimana juga tindakan-tindakan diatas harus mempertimbangkan biaya yang akan dikeluarkan. Tindakan alternatif akan menimbulkan biaya tambahan seperti: uang lembur, biaya pengiriman dan penanganan tambahan, tambahan setup mesin, dan lain-lain.
2.6.4. Pengeluaran Pesanan dan Dokumentasi
Apabila keputusan telah dibuat untuk mengeluarkan pesanan produksi, open orders akan memberikan konsekuensi-konsekuensi berikut:
Memberikan informasi kepada MRP bahwa perlu memperhatikan scheduled receipts.
Mengijinkan untuk melakukan pembayaran terhadap material dan tenaga kerja.
Memberikan dokumen-dokumen umpan-balik untuk menelurusi kemajuan dan catatan-catatan yang terkait.
Dokumen-dokumen dibuat untuk memberikan informasi dan instruksi ke shop floor dan memudahkan umban-balik yang berkaitan dengan isu-isu material, status pesanan, dan lain-lain. Informasi yang dibutuhkan tergantung pada produk dan kompleksitas manufakturing, derajat pengendalian (degree of control) yang dibutuhkan, dan aksebilitas dari informasi melalui sistem komputer.
2.6.5. Shop Information Packets Paket-paket ini mencakup:
Gambar-gambar rekayasa (engineering drawings)
Informasi tentang proses produksi disebut dengan banyak istilah seperti: routings, process sheets, shop orders, job tickets, dan lain-lain. Dokumen-dokumen ini menceritakan bagaimana membuat produk dan memberikan informasi spesifik kepada setiap pesanan:
• Informasi pesanan: nomor pesanan, nomor dan deskripsi parts, kuantitas pesanan, dan tanggal kebutuhan pesanan (order due date).
• Operasi-operasi yang harus dilakukan, dalam sekuens apa, pada pusat kerja mana, dan lain-lain.
• Deskripsi operasi yang dapat bersifat umum atau terperinci. • Setup and run times.
• Tools, fixtures, dan mungkin material yang dibutuhkan. Pick lists.
Dokumen-dokumen umpan-balik dan informasi lain. Instruksi-instruksi khusus (special instructions).
• Move tickets.
• Dokumen-dokumen pengiriman (shipping documents). • Labor reporting tickets.
• Tool requests.
• Formulir hasil-hasil uji dan sertifikasi, dan lain-lain.
2.6.6. Order Release and Documentation in Flow Shop Manufacturing
Flow shop manufacturing menyederhanakan order release and documentation, karena beberapa alasan berikut:
1. Kapasitas disesuaikan terhadap kebutuhan; tingkat produksi yang konstan ditetapkan.
2. Material and tooling availability is visible.
3. Jadual ditetapkan terlebih dahulu dan dipertahankan. 4. Otorisasi kerja berdasarkan kebutuhan sekarang. 5. Detailed routing information tidak diperlukan.
6. Order due dates and operating start and finish dates tidak diperlukan. 7. Pesanan-pesanan tidak diperlukan.
8. Kebutuhan umpan-balik hanya bersifat minimum. 9. Signaling systems serve as the job packet.
10. Informasi produksi dipertahankan pada point of use.
2.7. Pengukuran dan Pelaporan PAC
Sistem Production Activity Control (PAC) memberikan umpan-balik tentang biaya-biaya, efisiensi, utilisasi, dan performansi dari jadual. Umpan-balik ini penting untuk mengambil tindakan korektif apabila performance aktual tidak sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Statistik produksi juga digunakan untuk
penganggaran dan untuk perhitungan dampak dari perubahan-perubahan yang diajukan.
Pembuatan laporan produksi berkaitan dengan pengumpulan dan pemeliharaan data untuk menjamin akurasi dan integritas dari informasi terutama berkaitan dengan status dari work-in-process Inventory.
2.7.1. Sumber-sumber Data dan Kebutuhan
Informasi yang dibutuhkan untuk melakukan operasi manufakturing diberikan dalam shop packets atau lainnya yang dibuat mudah diakses melalui terminal komputer atau instruksi-instruksi, gambar-gambar, dan lain-lain. Informasi ini disimpan agar dapat dipergunakan sebagai umpan-balik dalam menelusuri status pesanan, material receipts dan issues, dan laporan-laporan exception conditions. Pengukuran adalah sangat penting dan merupakan bagian dari PAC. Selanjutnya berdasarkan analisis terhadap data pengukuran, performansi aktual dibandingkan terhadap rencana-rencana agar masalah-masalah yang ada dapat diidentifikasi dan tindakan korektif terhadap akar penyebab dari masalah itu dapat diambil.
2.7.2. Kebutuhan Data Berdasarkan Lingkungan Manufakturing
Pada dasarnya perencanaan dan pengendalian dari sistem PAC dikerjakan pada tingkat pusat kerja. Dalam hal ini, pengelompokan fungsional (functional groupings) memiliki beberapa keuntungan, antara lain:
Ketrampilan serupa dibutuhkan untuk memberikan lebih banyak fleksibilitas. Utilisasi peralatan dapat dimaksimumkan.
Peralatan-peralatan menjadi tersedia dan dapat dipergunakan bersama.
Pengetahuan supervisor dapat terfokus pada range dari peralatan dan ketrampilan operator yang lebih dekat.
Karakteristik Job shop Flow Manufacturing Waktu Tunggu (lead
times)
Panjang Pendek
Rincian Pelaporan Terperinci melalui operasi Umum melalui work cell
Contoh: Kuantitas yang
diselesaikan oleh operasi melalui pusat kerja
Kuantitas harian yang diselesaikan melalui proses
Tujuan dan kebutuhan informasi
Mengukur performansi dan menelusuri status pesanan
Identifikasi masalah dan menjamin aliran stabil
Pengeluaran material Untuk pesanan individual Untuk proses, mungkin backflushed
Exception Penting, mengambil
tindakan korektif
Sangat penting dapat menghentikan produksi Exception conditions Scrap/rework, downtime,
kekurangan sumber-sumber daya (resource shortages)
Scrap/rework, downtime, kekurangan sumber-sumber daya (resource short ages)
Tabel 2.1 Karakteristik Kebutuhan Data dari Job Shop dan Flow Manufacturing
Bagaimanapun juga, pengelompokan fungsional juga memiliki kekurangan, antara lain:
Pesanan-pesanan harus dipindahkan dari pusat kerja yang satu ke pusat kerja yang lain.
Antrian diperlukan untuk mengimbangi aliran kerja yang tidak merata, yang akan meningkatkan waktu tunggu serta membutuhkan lebih banyak ruangan.
Dalam lingkungan flow manufacturing, orang-orang dan peralatan disusun dalam sel-sel kerja (work cells) guna menghasilkan suatu kelompok parts atau produk serupa. Dalam hal itu product-oriented layouts memiliki beberapa keuntungan utama, antara lain:
Sistem pelaporan menjadi lebih sederhana. Membutuhkan lebih sedikit ruangan.
Bagaimana juga product-oriented layout memiliki beberapa kelemahan, antara lain: peralatan mungkin menjadi underuilized, dan kapasitas serta peralatan menjadi tidak dapat dipergunakan secara bersama.
2.7.3. Laporan Produksi
Umpan-balik melalui laporan produksi akan memperbaharui status pesanan, menjaga keseimbangan inventori on-hand, dan mengidentifikasi masalah-masalah untuk dapat diambil tindakan korektif. Beberapa hal yang perlu dilaporkan, antara lain:
1. Kemajuan Produksi. Perkembangan produksi harus dilaporkan untuk mempertahankan jadual dan tanggap terhadap penyelidikan. Informasi tentang perkembangan produksi yang harus dilaporkan, yang mencakup:
Job Shop Reporting:
• Kuantitas yang diselesaikan dibandingkan terhadap pesanan manufakturing.
• Penyelesaian setiap tugas atau operasi.
• Pemberitahuan pergerakan tugas atau operasi. Flow Production Reporting:
• Kuantitas yang dilaporkan berdasarkan proses atau sel kerja (work cell), meskipun beberapa perusahaan memberikan laporan berdasarkan batches atau lot yang diproduksi.
• Laporan produksi untuk flow manufacturing kurang terperinci, hanya memberikan informasi tentang penyelesaian tugas melalui sel kerja atau proses, tidak seperti dalam job shop manufacturing yang memberikan informasi terperinci tentang setiap langkah penyelesaian operasi.
• Laporan itu untuk menjamin bahwa jadual yang ditetapkan adalah tercapai.
2. Aktivitas Material, menyangkut ketersediaan material berupa kuantitas on-hand dan yang berada dalam proses. Semua aktivitas harus diketahui, termasuk: scrap, rework, dan hasil yang hilang.
Pelaporan material mencakup informasi berikut:
Store room inventories, harus mencatat : penerimaan, penyesuaian, dan location transfer. Hal-hal berikut perlu diperhatikan: dalam job shop, material dikeluarkan berdasarkan nomor pesanan, sedangkan dalam lingkungan flow manufacturing, material dikeluarkan untuk proses. Dalam job shop, transaksi material perlu dicatat melalui nomor lot atau batch, apabila pengendalian nomor lot itu diperlukan; sedangkan dalam lingkungan flow manufacturing, penyerahan material langsung ke point of use, dan transaksi mungkin dilakukan secara otomatis berdasarkan tingkat konsumsi per flow rate.
Work-In-Process (WIP). Kehilangan dalam WIP harus dilaporkan untuk mengawasi kuantitas yang tersisa dalam proses. Jika kehilangan adalah lebih besar daripada yang direncanakan, maka lebih banyak kerja perlu dilakukan untuk mengimbangi hal itu. Informasi tentang scrap dan rework perlu dilaporkan.
Hasil (Yield). Kehilangan hasil yang harus dilaporkan. Beberapa operasi produksi memiliki kehilangan hasil yang melekat dalam proses.
3. Sumber Daya Kapasitas (Capacity Resources). Hal-hal seperti: performansi, masalah-masalah dan exception conditions yang mempengaruhi kapasitas dan sumber daya lain, harus dilaporkan untuk menjamin kesesuaian terhadap rencana atau untuk memulai penyelesaian. Pelaporan sumber daya kapasitas, mencakup:
Tenaga kerja (labor), dimana labor reporting akan memperbaharui informasi status dan efisiensi. Umpan-balik PAC juga harus mencakup perubahan-perubahan dalam staffing levels, jam kerja, tingkat absensi, dan faktor lain yang mempengaruhi kapasitas. Labor reporting mencakup informasi berikut:
