EVALUASI PENJADWALAN PADA PROYEK KONSTRUKSI DENGAN MENGGUNAKAN METODE
CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT (STUDI KASUS: PT. XYZ)
TUGAS SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh :
ANDRE PUTRA
NIM : 140403050
D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA M E D A N
2 0 1 8
EVALUASI PENJADWALAN PADA PROYEK KONSTRUKSI DENGAN MENGGUNAKAN METODE
CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT (STUDI KASUS: PT. XYZ)
TUGAS SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh :
ANDRE PUTRA
NIM : 140403050
Disetujui Oleh :
Dosen Pembimbing I,
(Ir. Nurhayati Sembiring, MT.)
D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA M E D A N
2 0 1 8
ABSTRAK
PT. XYZ adalah perusahaan yang bergerak di bidang konstruksi, EPC (Engineering, Procurement and Construction), investasi infrastruktur, property dan real estate. Studi kasus yang diangkat pada penelitian ini proyek konstruksi dinding penahan tanah dan dermaga ABC yang dilaksanakan oleh PT. XYZ.
Proyek ini memiliki nilai pendanaan sebesar Rp.129.652.454.884,84 belum termasuk PPN 10% dan waktu penyelesaian selama 432 hari kalender kerja (November 2017 - Januari 2019). Permasalahan pada proyek yaitu yaitu penjadwalan proyek yang tidak baik sehingga menyebabkan keterlambatan dalam penyelesaian proyek. Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengevaluasi penjadwalan pada proyek sehingga diperoleh jadwal optimum dalam pelaksanaan proyek. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Critical Chain Project Management (CCPM). CCPM merupakan metode penjadwalan proyek yang dapat mengoptimalisasi jadwal karena tidak adanya multitasking, Student’s Syndrome, Parkinson’s law, menghilangkan hidden safety kemudian memindahkannya dalam bentuk buffer di belakang proyek dan menitikberatkan pada penyelesaian akhir proyek. CCPM diawali dengan melakukan estimasi waktu tanpa pengaman terhadap waktu eksisting pada setiap pekerjaan dengan menggunakan Cut & Paste Method. Setelah diperoleh durasi pekerjaan tanpa waktu pengaman, kemudian dilakukan identifikasi jalur kritis dengan penerapan precedence diagram method (PDM) dan diperoleh kurun waktu penyelesaian proyek selama 379 hari tanpa waktu pengaman. Jalur kritis berfungsi untuk mengetahui pekerjaan atau kegiatan kritis dan non kritis yang menjadi landasan dalam penentuan buffer. Setelah itu, dilakukan perhitungan buffer dengan penerapan root square error method (RSEM) yang terdiri dari project buffer dan feeding buffer sebagai waktu penyangga. Berdasarkan perhitungan buffer diperoleh satu buah feeding buffer dengan durasi 4 hari dan project buffer dengan durasi 53 hari dengan asumsi rata-rata biaya tenaga kerja pada waktu penyangga sebesar Rp.4.023.773,34/hari. Dengan demikian, diperoleh kurun waktu penyelesaian proyek selama 379 hari dan penghematan biaya tenaga kerja sebesar Rp.229.355.080,19, hal ini akan terjadi jika seluruh buffer tidak dikonsumsi. Buffer yang diperoleh kemudian dimonitor dengan zona indikator buffer dengan tujuan mengantisipasi ketidakpastian potensi timbulnya waste sehingga dapat segera dilakukan tindakan pencegahan.
Kata Kunci: Manajemen Proyek, Critical Chain Project Management, PDM, Buffer, C&PM, RSEM, Waste
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur dipanjatkan kepada hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan karunia-Nya, penulis dapat menyelesaikan laporan tugas akhir ini dengan baik.
Pembuatan laporan tugas akhir ini merupakan langkah bagi penulis untuk menerapkan ilmu yang telah dipelajari selama perkuliahan dan ditujukan untuk memenuhi syarat-syarat dan ketentuan dalam mengikuti kurikulum Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.
Laporan tugas akhir ini terdiri dari struktur pengerjaan dan dasar-dasar dari penelitian yang akan dilakukan di PT. XYZ. Laporan ini memaparkan tentang
“Evaluasi Penjadwalan Pada Proyek Konstruksi Dengan Menggunakan Metode Critical Chain Project Management (Studi Kasus: PT. XYZ)”.
Penulis menyadari bahwa laporan tugas akhir ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari para pembaca sekalian demi kesempurnaan laporan tugas akhir ini. Akhir kata, penulis berharap agar laporan ini berguna bagi kita semua.
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA, MEDAN PENULIS
OKTOBER, 2018
DAFTAR ISI
BAB HALAMAN
LEMBAR JUDUL ... i
LEMBAR PENGESAHAN ... ii
SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA ... iii
ABSTRAK ... iv
KATA PENGANTAR ... v
UCAPAN TERIMA KASIH... vi
DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR TABEL... xv
DAFTAR GAMBAR ... xvii
DAFTAR LAMPIRAN ... xx
I PENDAHULUAN ... I-1 1.1. Latar Belakang Permasalahan ... I-1 1.2. Rumusan Masalah... I-5 1.3. Tujuan Penelitian ... I-5 1.4. Manfaat Penelitian ... I-6 1.5. Batasan Masalah dan Asumsi ... I-6 1.6. Sistematika Penulisan Laporan ... I-7
II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
2.1. Sejarah Perusahaan... II-1 2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha ... II-2 2.3. Lokasi Perusahaan ... II-3 2.4. Struktur Organisasi... II-4 2.5. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab ... II-6
III LANDASAN TEORI ... III-1 3.1. Manajemen Proyek ... III-1 3.2. Proyek ... III-2 3.3. Perencanaan Proyek Konstruksi ... III-3 3.4. Penjadwalan Proyek Konstruksi ... III-4 3.4.1. Proses-Proses Penjadwalan Proyek Konstruksi ... III-4 3.7.4.1. Activity Definition ... III-5 3.7.4.2. Activity Sequencing... III-6 3.7.4.3. Activity Resource Estimating ... III-6 3.7.4.4. Activity Duration Estimating ... III-7
3.7.4.5. Schedule Development and Schedule
Control ... III-7 3.5. Network Diagram ... III-8
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
3.5.1. Network Diagram Activity On Arrow ... III-8 3.5.2. Network Diagram Activity On Node ... III-9 3.5.2. Bar Chart ... III-13 3.6. Critical Chain Project Management... III-14 3.6.1. Estimasi Waktu Pengaman ... III-15 3.6.2. Student’s Syndrome ... III-17 3.6.3. Parkinson’s Law... III-18 3.6.4. Multitasking... III-18 3.6.5. As Late As Possible (ALAP) ... III-18 3.7. Manajemen Buffer... III-19 3.7.1. Metode Perhitungan Buffer ... III-21 3.7.2. Identifikasi Zona Buffer ... III-23 3.8. Software Ms,Project... III-24 3.9. Work Breakdown Structure ... III-25 3.10. Diagram SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-
Customer) ... III-26 3.11. Waste ... III-26 3.7.1. Root Cause Analysis ... III-28 3.12. Kurva-S ... III-28 IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... IV-1 4.2. Jenis Penelitian ... IV-1 4.3. Objek Penelitian ... IV-1 4.4. Variabel Penelitian ... IV-2 4.5. Kerangka Konseptual ... IV-2 4.6. Blok Diagram Prosedur Penelitian ... IV-3 4.7. Pengumpulan Data ... IV-5 4.7.1. Sumber Data ... IV-5 4.7.2. Metode Pengumpulan Data ... IV-5 4.8. Pengolahan Data ... IV-5 4.9. Analisis Pemecahan Masalah... IV-6 4.10. Kesimpulan dan Saran ... IV-7
V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1 5.1. Pengumpulan Data ... V-1
5.1.1. Data Uraian Pekerjaan dan Durasi Pekerjaan
Eksisting ... V-1 5.1.2. Penjadwalan Waktu Eksisting ... V-3 5.1.3. Data Rencana Anggaran Biaya (RAB) ... V-9
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
5.1.4. Data Kurva-S ... V-14 5.2. Pengolahan Data ... V-17
5.2.1. Diagram SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-
Customer) ... V-18 5.2.2. WBS (Work Breakdown Structure) ... V-18 5.2.3. Identifikasi Waste (Konsep 8 Waste dan Root
Cause Analysis) ... V-19 5.2.4. Estimasi Waktu Pengaman ... V-21 5.2.4.1. Cut & Paste Method (C&PM) ... V-21 5.2.5. Identifikasi Jalur Kritis ... V-27
5.2.5.1. Penentuan Predecessor (Kegiatan
Terdahulu) ... V-27 5.2.5.2. Perhitungan Maju pada PDM ... V-29 5.2.5.3. Perhitungan Mundur pada PDM ... V-31 5.2.5.4. Penentuan Jalur Kritis ... V-33 5.2.6. Management Buffer ... V-38 5.2.6.1. Root Square Error Method ... V-38 5.2.6.1.1. Project Buffer ... V-38 5.2.6.1.2. Feeding Buffer ... V-40
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
5.2.6.2. Uraian Kegiatan dan Bar Chart dengan
Penerapan CCPM ... V-41 5.2.6.3. Estimasi Biaya Tenaga Kerja Waktu
Penyangga (Buffer) ... V-45 5.2.6.4. Identifikasi Zona Konsumsi Buffer... V-48
VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ... VI-1 6.1. Analisis Jalur Kritis ... VI-1
6.2. Analisis Indikator Pengawasan Konsumsi Buffer Akibat
Potensi Timbulnya Waste ... VI-2 6.3. Analisis Penerapan Critical Chain Project Management .. VI-4
VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-2
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
TABEL HALAMAN
3.1. Data Perbandingan Antara Perencanaan dengan Aktualisasi
Waktu dan Biaya ... I-2
3.1. Indikator Zona Konsumsi Buffer ... III-24 3.2. Tabel RCA (Root Cause Analysis) ... III-28 5.1. Data Uraian Pekerjaan dan Durasi Pekerjaan Eksisting ... V-1 5.2. Penjadwalan Waktu Eksisting... V-3 5.3. Rekapitulasi Rencana Anggaran Biaya ... V-10 5.4. Rekapitulasi Rencana Progres Proyek Berdasarkan Waktu
Dan Biaya... V-14 5.5. Rekapitulasi Aktual Progres Proyek Berdasarkan Waktu
Dan Biaya... V-17 5.6. Uraian Kegiatan Aktual Periode November 2017 –
Desember 2017 ... V-19 5.7. Tabel Root Cause Analysis ... V-19 5.8. Durasi Aktivitas ... V-22 5.9. Uraian Pekerjaan, Durasi, Predecessor dan Jenis Keterkaitan V-27 5.10. Rekapitulasi Perhitungan Maju ... V-30 5.11. Rekapitulasi Perhitungan Mundur ... V-32 5.12. Rekapitulasi Kegiatan Kritis ... V-34
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
5.13. Perhitungan Project Buffer ... V-39 5.14. Perhitungan Feeding Buffer ... V-40 5.15. Rekapitulasi Rata Rata Biaya Pekerja Setiap Pekerjaan ... V-45 5.16. Indikator Zona Konsumsi Buffer ... V-48 5.17. Indikator Zona Konsumsi Buffer Proyek ... V-49 5.18. Total Jarak Rute Usulan ... V-37 6.1. Rekapitulasi Kegiatan Kritis ... VI-1 6.2. Tabel Root Cause Analysis ... VI-2 6.3. Indikator Zona Konsumsi Buffer Proyek ... VI-4
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR HALAMAN
2.1. Lokasi Kantor Pusat PT. XYZ ... II-4 2.2. Struktur Organisasi PT. XYZ ... II-5 3.1. Tanda atau Simbol dalam Membuat Jaringan Kerja ... III-9 3.2. Denah yang Lazim pada Node ... III-12 3.3. Bar Chart atau Gantt Chart ... III-13 3.4. Kurva Penyelesaian Pekerjaan ... III-16 3.5. Dampak dari Student’s Syndrome ... III-17 3.6. Penempatan Feeding Buffer dan Project Buffer ... III-20 3.7. Penerapan Cut & Paste Method ... III-21 3.8. Feeding Buffer dan Project Buffer ... III-23 3.9. Contoh Work Breakdown Structure ... III-25 3.10. Diagram SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-
Customer) ... III-26 3.11. Perbandingan Bentuk 8 Waste Dalam Manufaktur Dan
Konstruksi ... III-27 3.12. Contoh Kurva S ... III-29 4.1. Kerangka Konseptual ... IV-3 4.2. Block Diagram Prosedur Penelitian... IV-4 4.3. Block Diagram Pengolahan Data... IV-6 5.1. Bar Chart Penjadwalan Waktu Eksisting Bagian 1 ... V-6
DAFTAR GAMBAR (LANJUTAN)
GAMBAR HALAMAN
5.2. Bar Chart Penjadwalan Waktu Eksisting Bagian 2 ... V-7 5.3. Bar Chart Penjadwalan Waktu Eksisting Bagian 3 ... V-8 5.4. Diagram SIPOC ... V-18 5.5. Bar Chart Jadwal C&PM Proyek Bagian 1 ... V-24 5.6. Bar Chart Jadwal C&PM Proyek Bagian 2 ... V-25 5.7. Bar Chart Jadwal C&PM Proyek Bagian 3 ... V-26 5.8. Bar Chart Jalur Kritis Menggunakan Microsoft Project
Bagian 1... V-35 5.9. Bar Chart Jalur Kritis Menggunakan Microsoft Project
Bagian 2... V-36 5.10. Bar Chart Jalur Kritis Menggunakan Microsoft Project
Bagian 3... V-37 5.11. Tampilan Peletakan Project Buffer ... V-40 5.12. Penempatan Posisi Feeding Buffer ... V-40 5.13. Tampilan Peletakan Feeding Buffer ... V-41 5.14. Uraian Kegiatan Dan Barchart Penerapan CCPM Bagian
1 ... V-42 5.15. Uraian Kegiatan Dan Barchart Penerapan CCPM Bagian
2 ... V-43
DAFTAR GAMBAR (LANJUTAN)
GAMBAR HALAMAN
5.16. Uraian Kegiatan Dan Barchart Penerapan CCPM Bagian
3 ... V-44
DAFTAR LAMPIRAN
GAMBAR HALAMAN
1. Kurva-S ... L-1 2. Work Breakdown Structure ... L-2 3. Diagram Activity On Node ... L-3 4. Form Tugas Akhir ... L-4 5. Surat Penjajakan ... L-5 6. Surat Balasan Perusahaan... L-6 7. Surat Keputusan Tugas Akhir ... L-7 8. Form Asistensi Dosen ... L-8
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Proyek merupakan suatu usaha/aktivitas yang kompleks, tidak rutin, dibatasi oleh waktu, anggaran, sumber daya dan performansi yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan konsumen (Nurhayati, 2010). Pelaksanaan proyek umumnya merupakan suatu rangkaian mekanisme tugas dan kegiatan yang masing-masingnya memiliki hubungan yang pada akhirnya mengandung konflik tersendiri di dalamnya. Kendala-kendala yang sifatnya saling mempengaruhi biasa disebut sebagai segitiga project constrain yang terdiri dari lingkup pekerjaan, waktu dan biaya. Keseimbangan antara ketiga constrain tersebut akan menentukan kualitas suatu proyek (PMBOK, 2004). Dengan demikian diperlukan penanganan tertentu antara satu proyek dengan proyek yang lainnya. Kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengendalikan sumber daya dan organisasi untuk mencapai tujuan tertentu dalam waktu dan sumber daya yang terbatas merupakan bentuk penanganan yang dapat kita definisikan sebagai manajemen proyek. (Nurhayati, 2010)
Penerapan manajemen proyek secara benar akan mendatangkan keuntungan dari segi waktu dan biaya dibanding jika proyek dilaksanakan secara regular.
Masa kegiatan proyek berjalan diawali pada waktu tertentu dan diakhiri sesuai waktu selesainya pengerjaan dari suatu proyek yang menjadi latar belakang banyak proyek yang pekerjaanya dilimpahkan kepada orang atau lembaga luar.
Perusahaan yang dipilih dan disetujui untuk melaksanakan pekerjaan proyek dan bertanggung jawab penuh terhadap pekerjaan proyek disebut sebagai kontraktor.
Kontraktor ditentukan melalui lelang/tender atau juga ditunjuk langsung dengan negosiasi yang telah disepakati. (Husen, 2009)
PT. XYZ merupakan sebuah perusahaan kontraktor yang bergerak di bidang konstruksi. Studi kasus yang dibahas pada penelitian ini yaitu proyek konstruksi dinding penahan tanah dan dermaga ABC. Proyek memiliki nilai pendanaan sebesar Rp.129.652.454.884,84 belum termasuk PPN 10% dan waktu penyelesaian selama 432 hari kalender kerja (November 2017-Januari 2019). Data perbandingan antara perencanaan dan aktualisasi waktu dan biaya pengerjaan proyek berdasarkan bobot kurva-S periode November-Desember 2017 (10 Minggu) dapat dilihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1. Data Perbandingan Antara Perencanaan dengan Aktualisasi Waktu dan Biaya
Waktu Pelaksanaan
Rencana Progres
(%)
Biaya (Rupiah)
Realisasi Progres
(%)
Biaya (Rupiah) Minggu 1 0,0219 28.343.615,36 0,0018 2.299.875,45 Minggu 2 0,0306 39.681.061,51 0,0017 2.186.798,15 Minggu 3 1,8020 2.336.275.658,65 0,0035 4.537.105,00 Minggu 4 1,7867 2.316.502.718,13 0,0075 9.778.075,44 Minggu 5 1,2694 1.645.775.940,05 0,0035 4.581.847,90 Minggu 6 1,1929 1.546.640.146,07 0,0635 82.270.857,86 Minggu 7 2,7835 3.608.827.007,50 2,1973 2.848.820.822,71 Minggu 8 2,7835 3.608.827.007,50 1,1565 1.499.410.958,97 Minggu 9 2,7835 3.608.827.007,50 5,8129 7.536.625.028,31 Minggu 10 2,7871 3.613.556.736,17 4,1410 5.368.892.700,89 Total 17,2409 22.353.256.898,45 13,3892 17.359.404.070,67
Sumber : Kurva-s PT.XYZ
Berdasarkan pada table 1.1 selisih antara kumulatif bobot rencana dengan realisasi pada minggu 10 sebesar 3,8517% menunjukkan keterlambatan pengerjaan proyek pada periode tersebut. Permasalahan keterlambatan terjadi dikarenakan faktor-faktor kendala yang timbul pada saat pelaksanaan konstruksi.
Hal tersebut dinamakan pemborosan (waste) yang berdampak pada ketidaksesuasian perencanaan dengan realita pelaksanaan pekerjaan, terlepas dari permasalah tersebut dalam pengerjaan proyek memerlukan perencanaan penjadwalan, koordinasi dan pengawasan secara teliti karena melibatkan berbagai macam kegiatan serta outputnya. Oleh karena itu dilakukan penelitian dengan metode Critical Chain Project Management (CCPM) untuk mengoptimalkan feeding buffer dan project buffer (waktu tambahan) di setiap aktivitas untuk menghindari penjadwalan proyek yang tidak tepat waktu dengan mengkaitkan hubungan antar pekerjaan, kendala sumber daya, waktu safety, menghilangkan waktu tunggu, waste dan pengendalian waktu pengaman pada setiap pekerjaan sehingga didapatkan optimalisasi jadwal yang berfokus kepada penyelesaian akhir proyek.
Supriadi, Aziz, Hargono (2017) menggunakan penerapan Critical Chain Project Management pada evaluasi penjadwalan pembangunan hanggar PT.
Gudang Garam,Tbk. Proyek yang dijadikan obyek adalah pembangunan Hanggar PT. Gudang Garam, Tbk. Proyek Hanggar PT. Gudang Garam, Tbk terdiri dari pekerjaan Hanggar, pekerjaan Gudang Alat, pekerjaan Parkir A dan pekerjaan Parkir B dengan nilai kontrak Rp. 8.090.000.000,- mencakup pekerjaan struktur dan arsitektur dan sebagai kontraktor pelaksana PT. Pamenang Buana Raya
dengan durasi pengerjaan 8 bulan. Rumusan masalah pada penelitian ini yaitu keterlambatan pelaksanaan pekerjaan yang disebabkan oleh kombinasi dari ketergantungan antar pekerjaan dan variabilitas dalam setiap proses pekerjaan.
Karena sifat proyek peka terhadap perubahan serta spesifik, maka perencanaannya tidak mudah dan cenderung selalu terjadi penyimpangan dalam pelaksanaannya.
Penerapan Critical Chain Project Management bertujuan untuk mengatasi permasalahan pengendalian dan penyelesaian akhir proyek. Hasil dari penelitian dengan penerapan Critical Chain Project Management dapat mengoptimalisasi jadwal karena dapat menghilangkan waktu tunggu dengan menghilangkan waktu pengaman, menyisipkan project buffer dan feeding buffer pada setiap pekerjaan.
Melalui hasil analisis tersebut diperoleh durasi efisien pekerjaan hangar 168 hari, pekerjaan gudang alat 168 hari kerja, pekerjaan parkir A 141,8 hari kerja, pekerjaan parkir B 136,5 hari kerja.
Prisilia dan Purnomo (2018) melakukan pendekatan konsep lean dalam perencanaan proyek yang bertujuan untuk meminimalisir waste dan mengidentifikasi resiko yang ada pada proyek pembangunan. Kurangnya perencanaan yang baik merupakan faktor yang berpengaruh pada terlambatnya proses konstruksi. Permasalahan dan tujuan yang di fokuskan dalam penelitian ini adalah bagaimana mengidentifikasi dan mengurangi waste serta identifikasi resiko berdasarkan waste pada proyek konstruksi pembangunan gedung SMUN 1 Giri Banyuwangi dengan menggunakan konsep lean. Hasil identifikasi menunjukkan bahwa waste yang berpengaruh dan berpotensi pada proyek yang digunakan adalah waiting dan defect. Waste waiting di sebabkan karena faktor keterlambatan
material, keterlambatan penurunan dana, cuaca buruk dan alat mesin yang sering rusak. Sedangkan waste defect disebabkan karena cuaca buruk dan alat/mesin yang sering rusak. Hasil penjadwalan dengan Critical Chain Project Management (CCPM) didapatkan waktu pengerjaan proyek adalah 131 hari dimana lebih cepat 29 hari kerja dibandingkan dengan menggunakan penjadwalan eksisting selama 160 hari kerja.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan, permasalahan yang ada pada proyek yaitu ketidaksesuasian perencanaan dengan realita pelaksanaan pekerjaan yang disebabkan oleh faktor-faktor kendala yang timbul sehingga menyebabkan keterlambatan dalam pelaksanaan pekerjaan proyek yang dijalankan oleh PT. XYZ.
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian Tugas Akhir ini adalah mengatasi keterlambatan pekerjaan proyek dengan menerapkan metode critical chain project management pada proyek konstruksi dinding penahan tanah dan dermaga ABC yang dijalankan oleh PT. XYZ.
Tujuan Khusus dari penelitian ini adalah:
1. Menganalisis jalur kritis pada jaringan kerja.
2. Mengidentifikasi Indikator Pengawasan konsumsi buffer akibat potensi timbulnya waste
3. Mendapatkan perbandingan waktu dan biaya perencanaan penjadwalan sebelum dan sesudah penerapan metode Critical Chain Project Management.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Manfaat bagi mahasiswa
Meningkatkan pengetahuan mahasiswa dalam mengaplikasikan teori yang diperoleh diperguruan tinggi dan meningkatkan pengetahuan dalam menganalisis dan memecahkan masalah sebelum memasuki dunia kerja khususnya dalam hal sistem persediaan.
2. Manfaat bagi perusahaan.
Hasil yang didapat dari penelitian ini dapat dijadikan masukan bagi perusahaan serta menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam pengambilan keputusan dalam perencanaan proyek.
3. Bagi Departemen Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara Untuk memperkenalkan Departemen Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara kepada perusahaan terkait dan untuk menambah literatur perpustakaan Teknik Industri, sehingga dapat dijadikan acuan untuk penelitian-penelitian selanjutnya.
1.5. Batasan Masalah dan Asumsi
Batasan-batasan masalah yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Penelitian ini dilakukan pada sisi internal kontraktor studi kasus
2. Penelitian ini dilakukan pada pelaksanaan konstruksi proyek
3. Penelitian ini dilakukan pada proyek dinding penahan tanah dan dermaga ABC yang kerjakan oleh PT. XYZ
4. Fokus penelitian terhadap evaluasi jadwal eksisting dengan penerapan metode Critical Chain Project Management.
5. Pengembangan penjadwalan ulang proyek dengan metode critical chain project management berdasarkan pada RAB dan kurva-s proyek studi kasus (November 2017- Januari 2019).
6. Waste yang diidentifikasi adalah waste yang terjadi selama aktual pekerjaan konstruksi proyek periode (November – Desember 2017)
7. Perhitungan biaya meliputi biaya penghematan tenaga kerja waktu penyangga (Buffer).
Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian adalah sebagai berikut:
1. Pada kalender kerja tidak ada hari libur.
2. Upah pekerja pada buffer time diasumsikan rata-rata upah pekerja dari seluruh pekerjaan
1.6. Sistematika Penulisan Laporan
Sistematika penulisan laporan dari tugas sarjana akan disajikan dalam bab I hingga bab VII. Sistematika penulisan tugas sarjana dapat dilihat sebagai berikut:
Dalam bab I pendahuluan berisi tentang latar belakang dilakukannya penelitian “evaluasi penjadwalan proyek konstruksi dengan menggunakan metode
Critical Chain Project Management (Studi Kasus : PT. XYZ)”, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, asumsi-asumsi yang digunakan dan sistematika penulisan laporan.
Dalam bab II gambaran umum perusahaan memaparkan secara singkat tentang ruang lingkup bidang usaha, lokasi perusahaan, struktur organisasi, tugas dan tanggung jawab.
Dalam bab III landasan teori menyajikan dasar teori dan metode yang digunakan untuk memecahkan masalah dalam penelitian. Teori-teori yang digunakan meliputi teori buku, jurnal penelitian dan draft tugas sarjana mahasiswa yang pernah mengangkat permasalahan yang sama.
Dalam bab IV metodologi penelitian mengemukakan tentang urutan langkah-langkah dalam pemecahan masalah dan penjelasan secara garis besar bagaimana tentang metode yang digunakan. Metodologi penelitian yang digunakan dalam tugas akhir ini adalah tempat dan waktu penelitian, jenis penelitian, objek penelitian, kerangka konseptual, variabel penelitian, sumber data, metode pengumpulan data, blok diagram prosedur penelitian, metode pengolahan data, analisa pemecahan masalah, kesimpulan dan saran.
Dalam bab V pengumpulan dan pengolahan data diuraikan data-data yang dikumpulkan peneliti yang berhubungan dengan pemecahan permasalahan penelitian, baik data primer maupun data sekunder. Data yang sudah dikumpulkan diolah dengan menggunakan metode Critical Chain Project Management.
Dalam bab VI analisis dan diskusi diuraikan analisis terhadap hasil dari pengolahan data dan diskusi terhadap pemecahan masalah dalam penelitian.
Dalam bab VII kesimpulan dan saran menguraikan kesimpulan yang diperoleh dari diskusi pemecahan masalah, serta saran-saran yang bermanfaat bagi perusahaan dan pengembangan penelitian selanjutnya.
BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
2.1. Sejarah Perusahaan
PT. XYZ dimulai dengan berdirinya perusahaan industri milik pemerintah Belanda yang bernama XYZ. Pada tanggal 3 Desember 1957, pemerintah Indonesia mengambil alih perusahaan ini berdasarkan No. KPTS.
Pada tahun 1960 perusahaan tersebut dinyatakan sebagai perusahaan nasional dan kemudian pada tahun1961 dirubah menjadi Perusahaan Negara (PN) XYZ. Empat tahun kemudian berdasarkan SK pada tahun 1965 tanggal 17 Agustus 1965 dilebur kedalam PN XYZ.
Untuk memberikan konsultasi dalam perbaikan-perbaikan dalam tubuh XYZ pada tanggal 5 April 1972 dibentuklah tim asisten. Dari tim asisten ini akhirnya berubah status. Pada tanggal 1 Juni 1974 berdasarkan terbentuklah PT. XYZ. PT. Adhi Karya, Tbk membuka kantor cabang di beberapa kota besar di Indonesia. PT. XYZ cabang Medan berdiri sejak tanggal 5 Mei 1982.
2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha
PT. XYZ merupakan perusahaan yang bergerak dibidang konstruksi, EPC (Engineering, Procurement, Construction), Investasi Infrastruktur, Properti, Real Estate. Berikut uraian lingkup usaha PT. XYZ:
1. Konstruksi
Melaksanakan pembangunan baik pekerjaan sipil maupun gedung bertingkat (highrise building) termasuk fasilitas umum seperti bandar udara, pelabuhan dan dermaga, jalan dan jembatan, bendungan dan saluran irigasi, dll.
2. EPC (Engineering, Procurement, Construction)
PT. XYZ telah memiliki posisi terdepan sebagai salah satu pemain penting dalam industri pembangunan pembangkit tenaga listrik. Berdasarkan pengalaman dan keunggulan tersebut, saat ini PT. XYZ memperluas bisnis ke sektor minyak dan gas yang sekaligus menjadikan PT. XYZ sebagai salah satu pelopor dalam bisnis EPC di Indonesia.
3. Investasi Infrastruktur
Terdiri dari proyek-proyek investasi infrastruktur dalam hal ini pembangkit tenaga listrik dan jalan tol.
4. Property
Mengembangkan kawasan gedung bertingkat (high rise building) untuk komersial, perkantoran maupun hunian (apartment) dan hotel.
5. Real Estate
Mengembangkan kawasan hunian yang berkualitas mewah, landed house, dan rumah toko (ruko) maksimal empat lantai baik itu dalam pengembangan lahan maupun dalam pengembangan desain pemukiman.
2.3. Lokasi Perusahaan
PT. XYZ berpusat di South Building, Jl. Raya Pasar Minggu, dan Kantor divisi I berlokasi di Jalan Sei Silau Kel. Padang Bulan, Medan Selayang, Medan.
Berikut lokasi kantor pusat dilihat dari google maps.
Sumber : www.google.com
Gambar 2.1. Lokasi Kantor Pusat PT. XYZ
2.4. Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi adalah susunan dan hubungan antara setiap bagian maupun posisi yang terdapat pada sebuah organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan-kegiatan operasionalnya dengan maksud untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Struktur organisasi dapat
menggambarkan secara jelas pemisahan kegiatan dari pekerjaan antara yang satu dengan kegiatan yang lainnya.
Struktur organisasi menunjukan bahwa adanya pembagian kerja dan bagaimana fungsi atau kegiatan-kegiatan berbeda yang dikoordinasikan. Fungsi struktur dalam organisasi yaitu untuk menunjukkan kejelasan tanggung jawab, kejelasan kedudukan, kejelasan mengenai jalur hubungan dan kejelasan mengenai uraian tugas. Struktur organisasi merupakan komponen penting dalam sebuah perusahaan karena akan menjadi fondasi bisnis dalam perusahaan tersebut.
Struktur organisasi di PT. XYZ berbentuk lini dan fungsional. Struktur organisasi PT. XYZ dapat dilihat pada Gambar 2.2.
Direktur Utama
Direktur III
Direktur I Direktur II
Biro Pembinaan Produksi
Divisi / Cabang Divisi / Cabang
Biro SDM & Umum Biro Pengembangan Pasar
Direktur IV
Sekretariat Perusahaan Biro Keuangan
SPI Internal Auditor
Badan Kesisteman dan Pengembangan Usaha
Project Manager
Site Adm
Site Engineering
Site Operation
Supervisor
Project Manager
Site Adm
Site Engineering
Site Operation
Supervisor
Staff Staff Staff Staff
Staff
Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff
Sumber : PT. XYZ
Gambar 2.2. Struktur Organisasi PT. XYZ
2.5. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab
Adapun tugas dan wewenang dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi diatas adalah sebagai berikut :
1. Direktur Utama
a) Menetapkan kebijakan-kebijakan yang berlaku dalam perusahaan
b) Mengawasi jalannya perusahaan agar sesuai dengan yang telah direncanakan
c) Mengambil keputusan untuk segala sesuatu hal yang berhubungan dengan perusahaan
d) Mewakili perusahaan baik didalam dan diluar pengadilan 2. Direktur 1
a) Bertanggung jawab tehadap kantor-kantor cabang yang berada di wilayah Indonesia bagian Barat dari wilyah Sumatra, jawa barat dan sampai dengan Bandung.
b) Mengawasi kinerja biro pembinaan produksi, anak perusahaan dan joint venture
c) Mengambil keputusan untuk segala sesuatu hal yang berhubungan dengan biro pembinaan produksi
3. Direktur 2
a) Mengawasi kinerja HRD division dan Development division.
b) Bertanggung jawab tehadap kantor-kantor cabang yang berada di wilayah Semarang , Kalimantan, dan sampai dengan Irian Jaya
c) Memberikan keputusan sehubung dengan rencana pengembangan market perusahaan.
d) Mengambil keputusan untuk segala sesuatu hal yang berhubungan dengan HRD division dan Development division
4. Direktur 3
a) Mengawasi kinerja marketing division
b) Bertanggung jawab terhadap proses pemasaran dan SDM perusahaan c) Mengawasi dan memutuskan perlu atau tidaknya promosi dan pemasaran
jasa baru.
d) Membuat keputusan-keputusan yang berhubungan dengan strategi marketing
5. Direktur 4
a) Mengawasi kinerja Finance division, Corporate Secretary, dan Non structural
b) Memeriksa laporan keuangan, administrasi, dan laporan pajak perusahaan c) Memeriksa surat-surat perjanjian yang dibuat Corporate Secretary
d) Mengambil keputusan untuk segala sesuatu hal yang berhubungan dengan Finance division, Corporate Secretary,dan Non structural
6. SPI / Internal auditor
a) Melaksanakan Internal Audit mengenai efektivitas sistem dan operasi dalam konteks menjamin performa aktivitas bisnis dalam arah menuju pencapaian target perusahaan sesuai dengan Good Corporate Governance (GCG).
b) Memberikankan laporan dan rekomendasi atas hasil audit sejalan dengan peningkatan berkelanjutan dalam performa perusahaan.
c) memberikan laporan audit langsung kepada direktur utama 7. Badan Kesisteman dan Pengembangan Usaha
a) Melakukan pengembangan teknologi yang digunakan perusahaan dan pemeliharaan system yang sedang digunakan sekarang
b) Mengganti system yang lama dengan system yang baru dengan persetujuan dari Direktur 1.
c) Pemeliharaan sistem jaringan LAN 8. Biro Pembinaan Produksi
Mempelajari laporan keseluruhan produksi dan melaporkan ke Direktur 1 untuk di teruskan ke vendor.
9. Biro SDM dan Umum
a) Menerima, menyeleksi, dan memberhentikan karyawan atas permintaan masing-masing divisi
b) Mengatur tata tertib (disiplin) umum yang harus dipatuhi oleh semua karyawan di dalam departemennya
c) Memberikan laporan mengenai kinerja karyawan perusahaan
d) Melakukan interview atau wawancara kerja terhadap calon karyawan 10. Biro Pengembangan Pasar
a) Melakukan promosi dan pemasaran jasa
b) Bertanggung jawab atas seluruh kegiatan pemasaran produksi
c) Memberi masukan yang berhubungan dengan strategi marketing selama di lapangan
d) Menyelenggarakan semua kegiatan penelitian dan pengembangan pemasaran
11. Sekretariat Perusahaan
a) Mengatur perjanjian dengan pihak-pihak yang ingin bekerja sama dengan perusahaan
b) Memberikan support untuk tugas-tugas dari Direktur 4 dan Direktur Utama
c) Membuat laporan mingguan dan bulanan mengenai transaksi perusahaan d) Membuat surat-surat perjanjian yang berhubungan dengan kepentingan
perusahaan 12. Biro Keuangan
a) Bertanggung jawab atas pengeluaran keuangan perusahaan yang menyangkut pada kebijaksanaan penggunaan dana atas segala kegiatan usaha
b) Bertanggung jawab untuk memberi informasi keuangan dan hasil produksi.
c) Mengatur pengalokasian dan penggunaan dana
BAB III
LANDASAN TEORI
3.1. Manajemen Proyek
1Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan. Manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem dan hirarki (arus kegiatan) vertikal maupun horisontal.
2Manajemen proyek merupakan ilmu yang harus dikuasai oleh para manajer-manajer yang terlibat di dalam pengelolaan proyek. Manajemen proyek adalah dari aplikasi dari kumpulan alat dan teknik (CPM dan matriks organisasi) untuk mengarahkan penggunaan sumberdaya yang beragam terhadap pemenuhan yang unik, kompleks, terbatas pada waktu, biaya dan kendala kualitas. Setiap tugas membutuhkan teknik terstruktur tertentu agar sesuai dengan lingkungan tugas tertentu.
1Suharto, Iman. 1995. Manajemen Proyek (Dari Konseptual sampai Operasional). Jakarta:
Erlangga, hal. 1.
2Dedi Supriadi, Subandiyah Aziz dan Edi Hargono. Evaluasi Penjadwalan Pembangunan Hanggar PT. Gudang Garam,Tbk Menggunakan Metode Critical Chain Project Management (Studi Kasus Pembangunan Hanggar Pt. Gudang Garam,Tbk Di Waru, Sidoarjo, Jawa Timur).
Jurnal Info Manpro. Volume 8.2, September 2017. hal. 19.
3.2. Proyek
3Proyek adalah kegiatan sementara yang dilakukan untuk menciptakan suatu produk atau jasa yang unik. (Iman Soeharto, 1995) Proyek adalah Gabungan dari berbagai sumber daya berupa manusia, material dan alat untuk melaksanakan serangkaian kegiatan yang dihimpun dalam suatu wadah organisasi sementara guna mewujudkan gagasan yang timbul karena naluri manusia untuk berkembang dengan batasan biaya, waktu dan mutu yang telah ditentukan. Kegiatan Proyek dapat diartikan sebagai suatu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu yang terbatas, dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasaranya telah digariskan dengan jelas.
4Berdasarkan aktivitas yang paling dominan dilakukan pada sebuah proyek, maka jenis-jenis proyek dapat dikategorikan pada:
1. Proyek Engineering Kontruksi
Aktivitas utama jenis proyek ini terdiri dari pengkajian kelayakan, desain engineering, pengadaan dan konstruksi.
2. Proyek Engineering Manufaktur
Aktivitas Proyek ini adalah untuk menghasilkan produk baru. Jadi proyek manufaktur merupakan proses menghasilkan produk baru.
3. Proyek Pelayanan Manajemen
Aktivitas utamanya antara lain adalah merancang sistem informasi manajemen, merancang program efisiensi dan penghematan, diversifikasi, penggabungan dan pengambil alihan, memberikan bantuan emergency untuk
3A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK@ Guide) Third Edition.
Project Management Institute. 2004 , hal. 5.
4Nurhayati. 2010. Manajemen Proyek. Yogyakarta: Graha Ilmu, hal..6-7.
daerah yang terkena musibah, merancang strategi untuk mengurangi kriminalitas dan penggunaan obat-obatan terlarang, dan lain-lain.
4. Proyek Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas utamanya adalah melakukan penelitian dan pengembangan suatu produk tertentu. Misalnya, penggunaan metode tertentudalam pembuatan sebuah produk.
5. Proyek Kapital
Biasanya digunakan oleh sebuah badan usaha atau pemerintah, Proyek kapital umumnya meliputi pembebasan tanah, penyiapan lahan, pembelian material dan peralatan, dan lain sebagainya.
3.3. Perencanaan Proyek Konstruksi5
Perencanaan dan penjadwalan adalah tahap yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan proyek konstruksi. Perencanaan dan pendawalan yang baik adalah panduan untuk melaksanakan pekerjaan proyek secara efektif dan efesien. Masalah akan timbul apabila terjadi ketidaksesuaian antara rencana awal dengan realisasi yang ada dalam pelaksanaan proyek, perencanaan awal berupa penyusunan (anggaran biaya, jadwal induk/waktu, penetapan spesifikasi/mutu).
Perencanaan menempati urutan pertama dari fungsi-fungsi manajemen seperti mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan. Perencanaan adalah suatu proses yang mencoba meletakan dasar tujuan dan sasaran termasuk menyiapkan
5Michael T. Callahan, Daniel G. Quakenbush and James E. Rowings. 1992. Construction Project Scheduling. New York : McGraw-Hill.
langkah-langkah kegiatan beserta segala sumber daya untuk mencapai tujuan tersebut.
Secara lebih spesifik, perencanaan proyek konstruksi mencakup proses penetapan lingkup proyek, perumusan struktur dan hirarki proyek, pemilihan jenis teknologi dan metode konstruksi, perumusan kegiatan, perkiraan sumberdaya yang dibutuhkan berikut durasi untuk setiap kegiatan, dan identifikasi keterkaitan diantara kegiatan-kegiatan.
3.4. Penjadwalan Proyek Konstruksi
Jadwal adalah Penjabaran perencanaan proyek menjadi urutan langkah- langkah pelaksanaan pekerjaan yang telah dimasukkan faktor waktu untuk mencapai sasaran. Secara umum dapat dikatakan bahwa penjadwalan adalah perhitungan pengalokasian waktu yang tersedia kepada pelaksanaan masing- masing bagian pekerjaan atau kegiatan, dalam rangka penyelesaian proyek sedemikian rupa, sehingga tercapai hasil yang optimal, dengan mempertimbangkan keterbatasan- keterbatasan yang ada.
3.4.1. Proses-Proses Penjadwalan Proyek Konstruksi6
Proses-proses yang digunakan pada penjadwalan proyek yang lazim digunakan dapat dilihat dalam acuan proyek secara umum, seperti pada Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Pembahasan penjadwalan proyek konstruksi dalam PMBOK, yaitu Project Time Management meliputi proses yang
6A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK@ Guide) Third Edition. Project Management Institute. 2004 , hal. 138-171.
diperlukan untuk memastikan bahwa proyek diselesaikan dalam waktu yang disetujui yang meliputi lima prosesnya: activity definition, activity sequencing, activity resource estimating, activity duration estimating, schedule development dan schedule control. Dengan adanya acuan tersebut kita dapat mengetahui pekerjaan mana yang lebih diutamakan sehingga penjadwalan dapat disusun dengan baik.
3.4.1.1. Activity Definition
Pendefinisian Kegiatan Proyek (Activity Definition) yaitu melakukan identifikasi dan mendokumentasikan pekerjaan atau kegiatan-kegiatan yang direncanakan dimana akan di identifikasi di tingkatan yang paling rendah atau spesifik di dalam WBS untuk dilakukan pendefinisian / ketentuan setiap aktivitas pekerjaan. Fungsi Pendefinisian Kegiatan Proyek yaitu :
1. Sebagai dasar untuk estimasi durasi pekerjaan
2. Sebagai dasar untuk penyusunan urutan pekerjaan dalam penjadwalan
3. Sebagai dasar untuk pelaksanaan, monitoring dan mengendalikan pekerjaan proyek yang akan dijumpai.
4. Proses Penyusunan Pendefinisian Kegiatan Proyek
3.4.1.2. Activity Sequencing
Penyusunan Urutan Kegiatan Proyek (Activity Sequencing) yaitu Pengurutan kegiatan yang melibatkan identifikasi dan mendokumentasikan hubungan-hubungan yang logis antara kegiatan dalam penjadwalan.
Penjadwalan kegiatan dapat secara logis di urutkan dengan hubungan ketergantungan dan interaksi kegiatan. seperti pekerjaan mana yang lebih dulu dan belakangan dikerjakan. Pengurutan pekerjaan dapat dilakukan dengan menggunakan softwear manajemen proyek atau dengan teknik- teknik manual.
Fungsi Penyusunan Urutan Kegiatan Proyek yaitu :
1. Untuk mengetahui hubungan ketergantungan dan interaksi antar pekerjaan 2. Untuk mengetahui pekerjaan mana yang lebih dulu dan belakangan dikerjakan 3. Sebagai dasar pelaksanaan.
3.4.1.3. Activity Resource Estimating
Estimasi Kebutuhan Sumber daya Kegiatan Proyek yaitu melakukan estimasi perkiraan kebutuhan sumber daya kegiatan proyek meliputi menentukan sumber daya apa yang digunakan (tenaga kerja, peralatan, material) dan berapa jumlah dari setiap sumber daya yang akan digunakan, dan kapan masing-masing sumber daya disediakan untuk melaksanakan aktivitas proyek.. Estimasi kebutuhan sumber daya berkaitan dengan proses perhitungan perkiraan biaya.
Fungsi Estimasi Kebutuhan Sumberdaya Kegiatan Proyek yaitu :
1. Untuk mengetahui berapa jumlah dari setiap sumber daya yang akan digunakan.
2. Untuk mengetahui kapan masing sumber daya disediakan untuk melaksanakan aktivitas/pekerjaan proyek.
3. Untuk Peritungan perkiraan biaya (RAB).
3.4.1.4. Activity Duration Estimating
Perhitungan Durasi Kegiatan Proyek yaitu Proses perhitungan (estimasi) periode waktu pelaksanaan pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masing-masing kegiatan. Dimana Proses perhitungan durasi kegiatan memerlukan jumlah pekerja dalam usaha menyelesaikan jadwal pekerjaan yang telah diperhitungkan dengan menggunakan informasi sesuai dengan jadwal linkup aktivitas dari pekerjaan, sumber daya yang diperlukan, perkiraan jumlah sumberdaya, dan kalender sumber daya dengan kertersediaan sumber daya yang ada. Fungsi Estimasi Durasi Kegiatan Proyek yaitu :
1. Untuk mengetahui durasi menyelesaiakan setiap item pekerjaan 2. Untuk mengetahui waktu kapan pekerjaan harus mulai dan selesai 3. Untuk memperhitungkan kapan proyek selesai.
3.4.1.5. Schedule Development and Schedule Control
Penyusunan Jadwal Proyek yaitu Suatu proses dalam menenetukan tanggal rencana mulai dan selesai untuk suatu aktivitas Proyek dan Pengalokasian waktu yang tersedia kepada aktifitas pekerjaan dalam rangka penyelesaian suatu proyek dengan mengikuti logika dari proses perencanaan, dan dilakukan sedemikian rupa
sehingga tercapai hasil yang optimal dengan mempertimbangkan keterbatasan- keterbatasan yang ada.
Fungsi Penyusunan Jadwal Proyek yaitu untuk menentukan aktivitas yang diperlukan dalam menyelesaikan proyek dan urutan serta durasi di dalam aktivitas yang harus diselesaikan untuk mendapatkan penyelesaian yang tepat waktu dan ekonomis.
Sedangkan Kontrol jadwal mempunyai kaitan dengan:
1. Menentukan status saat ini dari jadwal proyek
2. Faktor yang mempengaruhi pembuatan perubahan jadwal 3. Menentukan bahwa jadwal proyek setelah diubah
4. Mengatur saat terjadi perubahan aktual.
3.5. Network Diagram7
Jaringan kerja merupakan penyempurnaan dari metode bagan balok. Pada jaringan kerja, telah terjawab pertanyaan-pertanyaan seperti seberapa lama kurun waktu penyelesaian proyek tercepat, kegiatan mana yang bersifat kritis dan nonkritis.
3.5.1. Network Diagram Activity On Arrow8
Kegiatan pada anak panah, atau activity on arrow (AOA). Disini kegiatan digambarkan sebagai anak panah yang menghubungkan dua lingkaran yang mewakili dua peristiwa. Ekor anak panah merupakan awal dan ujungnya sebagai
7 Iman Soeharto. 1999. Manajemen Proyek. Jakarta: Erlangga, hal. 195.
8 Ibid., hlm. 243.
akhir kegiatan. Nama dan kurun waktu kegiatan berturut-turut ditulis di atas dan di bawah anak panah, seperti terlihat pada Gambar 3.1.
Sumber : Iman Soeharto, Manajemen Proyek.
Gambar 3.1. Tanda atau Simbol dalam Membuat Jaringan Kerja
3.5.2. Network Diagram Activity On Node9
Telah disinggung bahwa di samping bentuk AOA juga dikenal AON atau kegiatan berada di node (activity on node). Metode preseden diagram (PDM) adalah jaringan kerja yang termasuk klasifikasi AON. Di sini kegiatan dituliskan di dalam node yang umumnya berbentuk segi empat, sedangkan anak panahnya hanya sebagai petunjuk hubungan antar kegiatan-kegiatan yang bersangkutan.
Dengan demikian dummy yang dalam CPM dan PERT merupakan tanda yang
9 Ibid., hlm. 279-280.
penting untuk menunjukkan hubungan ketergantungan. Pada PDM dummy digunakan dalam kegiatan yang tidak mempunyai predecessor (dangling), agar hubungan kegiatan tersebut tetap terikat maka dibuatkan dummy finish dan dummy start. Karena PDM tidak terbatas pada aturan dasar jaringan kerja CPM (kegiatan boleh dimulai setelah kegiatan yang mendahuluinya selesai), maka hubungan antar kegiatan berkembang menjadi beberapa kemungkinan berupa konstrain.
Konstrain menunjukkan hubungan antar kegiatan dengan satu garis dari node terdahulu ke node berikutnya. Karena setiap konstrain memiliki 2 ujung awal (ES
= Early Start dan Lastest Start) dan 2 ujung akhir ( EF = Early Finish dan LF = Lastest Finish), maka menurut Husen (2009) ada 4 macam konstrain yaitu:
1. Finish to Start (FS) adalah kondisi dimana mulainya suatu kegiatan bergantung pada selesainya kegiatan pendahulunya, dengan waktu mendahului atau lead
2. Start to Start (SS) adalah kondisi dimana mulainya suatu kegiatan tergantung pada mulainya kegiatan pendahulunya, dengan waktu tunggu atau lag
3. Finish to Finish (FF) adalah kondisi dimana mulainya kegiatan tergantung pada selesainya kegiatan pendahulunya, dengan waktu mendahului atau lead 4. Start to Finish (SF) adalah kondisi dimana selesainya suatu pekerjaan
bergantung pada mulainya kegiatan pendahulunya, dengan waktu tunggu lag Dengan adanya parameter yang bertambah (konstrain), perhitungan untuk untuk mengidentifikasikan jalur kritis akan jadi lebih kompleks karena semakin banyak faktor yang perlu diperhatikan. Berikut perhitungan yang harus di perhatikan dalam mengidentifikasi jalur kritis.
1. Hitungan Maju
Bertujuan untuk menghasilkan waktu paling awal mulai (ES = Early Start) dan waktu paling awal selesai (EF = Early Finish) kegiatan dan mendapatkan kurun waktu penyelesaian proyek. Berikut rumus dalam penentuan waktu ES dan EF.
ES(i) = ES(i) + SS
ES(i) = ES(i) + SF – D(j) ES(i) = EF(i) + FS ES(i) = EF(i) + FF – D(j)
EF(j) = ES(j) + D(j)
Keterangan :
(i) = Kegiatan Terdahulu
(j) = Kegiatan yang sedang di tinjau D = Durasi
2. Hitungan Mundur
Bertujuan untuk menentukan waktu paling akhir mulai (LS = Lastest Start) dan waktu paling akhir selesai (LF = Lastest Finish) kegiatan dan menentukan nilai kurun waktu Total Float. Berikut rumus dalam penentuan LS, LF dan Total Float.
LF(i) = LF(j) - SS + D(j) LF(i) = LS(j) + SF + D(i) LF(i) = LS(j) + FS LF(i) = LF(j) + FF
LS(j) = LF(i) - D(j)
TF(j) = LF(j) – ES(j) - D(j)
Keterangan :
(i) = Kegiatan Terdahulu
(j) = Kegiatan yang sedang di tinjau D = Durasi
TF = Total Float
Jalur dan kegiatan kritis memiliki sifat sama seperti CPM/AOA, yaitu:
1. Waktu mulai paling awal dan akhir harus sama ES = EF 2. Waktu selesai paling awal dan akhir harus sama EF = LF
3. Kurun waktu kegiatan adalah sama dengan perbedaan waktu selesai paling akhir dengan waktu mulai paling awal LF – ES = D
4. Bila hanya sebagian dari kegiatan bersifat kritis, maka kegiatan tersebut secara utuh dianggap kritis
5. Total Float = 0
Sumber : Iman Soeharto, Manajemen Proyek.
Gambar 3.2. Denah yang Lazim pada Node
3.5.3. Bar Chart10
Diagram Balok (Bar Chart) sering disebut Gantt Chart sesuai dengan nama penciptanya yaitu Henry L. Gantt. Dalam diagram balok, kegiatan digambarkan dengan balok horizontal. Panjang balok menyatakan lama kegiatan dalam skala waktu yang dipilih. Digambarkan balok-balok berpasangan, satu untuk rencana dan yang satu untuk realisasi. Diagram ini kecuali sederhana dan visual, keuntungan lainnya adalah dapat dipakai untuk menunjukkan jadwal departemen atau individual secara terpisah. Kecuali itu, oleh karena diagram Gantt memfokuskan hanya pada jadwal, maka mengakibatkan kelemahan dalam penyediaan informasi mengenai:
a. Penggunaan sumber daya secara efisien b. Tahapan pra pelaksanaan di lapangan
c. Detail kemajuan pekerjaan (pada waktu pelaksanaan)
Sumber : www.google.com
Gambar 3.3. Bar Chart atau Gantt Chart
10 Suparno. 2016. Perencanaan dan Penjadwalan Proyek pada Pembangunan Gedung. Semarang:
Politeknik Negeri Semarang. Hal. 60.
3.6. Critical Chain Project Management11
Pada tahun 1997, Dr. Eliyahu Goldratt memperkenalkan suatu metode penjadwalan baru untuk manajemen proyek yaitu Critical Chain Project Management (CCPM). Critical Chain Project Management adalah metode penjadwalan dan pengendalian proyek yang dikembangkan dari sebuah metodelogi yang disebut Theory of Constraints (Goldratt, 1997).
Hakekat dari Theory of Constraints adalah untuk memfokuskan pada model batasan kunci yang mana secara langsung berkontribusi ke sistem kinerja, mengatur buffer sumber daya untuk mengoptimalkan proses dan membuat optimal penggunaan kapasitas yang sudah ada. (Chua, 2005).
Dalam berbagai proyek, Critical Chain Project Management didefinisikan sebagai rantai terpanjang dari kejadian - kejadian yang saling berkaitan, dimana keterkaitan satu sama lain tersebut terletak pada pekerjaan atau sumber daya yang saling berhubungan. Persyaratan dalam metode Critical Chain Project Management ini adalah tidak adanya multitasking, Student’s Syndrome, Parkinson’s law, menerapkan As late as possible, menghilangkan hidden safety dan memindahkannya dalam bentuk buffer di belakang proyek, dan menitikberatkan pada penyelesaian akhir proyek. Metodologi dengan manajemen buffer digunakan untuk mengintegrasikan pekerjaan-pekerjaan dengan batasan- batasan (constrains) terhadap ketersediaan sumber daya yang menjadi penyebab terjadinya penundaan/keterlambatan pelaksanaan di dalam proyek konstruksi.
11 Dedi Supriadi, Subandiyah Aziz dan Edi Hargono,op.cit., hal.3
Batasan pada suatu proyek konstruksi dapat digolongkan pada beberapa cara yang berbeda, meskipun demikian sedikitnya tiga jenis yang biasanya dihadapi. Paling umum dikenal adalah batasan hak yang lebih tinggi yang menentukan waktu awal / selesai, urutan dari aktivitas dan pekerjaan. Kedua adalah batasan sumber daya meliputi pengadaan material, tenaga kerja dan peralatan, yang sering ditangani di masalah alokasi sumber daya. Ketiga adalah menunjukan informasi ketersediaan batasan sebagai keterangan yang diperlukan seperti permintaan untuk informasi, shop drawings, dan persetujuan disain, yang biasanya diabaikan pada penjadwalan model tradisional.
Critical Chain Project Management dengan tidak sengaja menarik dan tampil untuk menawarkan sejumlah keuntungan atas penjadwalan tradisional dan metoda pengendalian lainnya. Ini meliputi eliminasi dari variasi penyebab khusus seperti halnya pengumpulan waktu pengaman proyek dalam suatu buffer proyek, perlindungan terhadap rantai kritis melalui buffer proyek, memindahkan pekerjaan yang tidak mendesak ke belakang (As late as posible) dengan memberikan feeder- feeder buffer, penggunaan buffer sumber daya untuk mengantisipasi pekerjaan yang akan datang, dan memonitor pemakain buffer untuk mengendaliakan jadwal proyek.
3.6.1. Estimasi Waktu Pengaman
Dalam mengestimasi durasi proyek harus didasarkan pada pengalaman perencana, dimana kebanyakan dari perencana penjadwalan cenderung untuk
menambahkan durasi keamanan yang tersembunyi ke dalam penilaian - penilaian mereka untuk setiap ketidakpastian pada kinerja aktual. (Meijer, 2003)
Sumber: Ernst Meijer.,2003
Gambar 3.4. Kurva Penyelesaian Pekerjaan
Keterangan :
tm 50% = Sejumlah waktu pekerjaan yang akan diambil jik segalanya berjalan dengan baik
tm 75% = Sejumlah waktu untuk mengatasi ketidakpastian didalam melakukan pekerjaaan
tm 90% = Sejumlah waktu yang dihabiskan berkerja di aktivitas yang lain
3.6.2. Student’s Syndrome12
Student’s Syndrome serupa dengan ketika para siswa diberikan suatu tugas, mereka biasanya memulai mengerjakan tugas tersebut dimenit- menit terakhir, bahkan panjangnya waktu yang diberikan tidak cukup untuk meyelesaikan tugas-tugas tersebut lebih cepat. Berdasarkan fenomena ini waktu keamanan yang ditambahkan menjadi semacam barang sisa karena untuk memulai mengerjakan tugas tersebut tidak dilakukan pada waktu awal. Perilaku ini dapat menyebabkan waktu kamanan yang terdapat didalam pekerjaan terbuang percuma bahkan sebelum kita memulai pekerjaan untuk melakukan pekerjaan, sehingga kita tidak lagi mempunyai 90% kemungkinan waktu yang dijanjikan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.
Berikut ilustrasi grafik perilaku dapat dilihat pada Gambar 3.5.
Sumber: Google.com
Gambar 3.5. Dampak dari Student’s Syndrome
12Shu-Hui Jan and S. Ping Ho. Construction Project Buffer Management In Scheduling Planning And Control. ISARC, October 2006. hal. 3.
3.6.3. Parkinson’s Law
Parkinson,s Law adalah Kecenderungan seorang pekerja untuk menghabiskan waktu pekerjaannya walaupun dia dapat menyelesaikan pekerjaan itu sebelum waktunya. Jika sebuah aktivitas di estimasi untuk mendapatkan durasi yang direncanakan, biasanya dia tidak mengambil lebih sedikit dari durasi tersebut. Seorang pekerja hanya melakukan penyesuaian tingkat usaha / kemampuannya untuk menjaga kesibukannya pada keseluruh jadwal penyelesaian pekerjaan. Karena biasanya, kalau seorang pekerja dapat menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat dari waktu yang direncanakan mereka tidak mendapatkan balas jasa atau dengan kata lain seorang pekerja menyelesaikan pekerjaannya lebih cepat namun ia tidak melaporkanya kepada perusahaan sehingga ini merugikan perusahaan.
3.6.4. Multitasking
Multitasking adalah Mengerjakan beberapa pekerjaan dalam waktu yang bersamaan. Pengaruh dari multitasking seharusnya dipertimbangkan karena fragmentasi dari sumber daya dan waktu persiapan peralatan akan menyebabkan tugas-tugas menjadi tertunda karena kehilangnya konsentrasi.
3.6.5. As Late As Possible (ALAP) 13
Dalam penjadwalan jalur kritis tradisional , tugas-tugas dijadwalkan secepat mungkin dari tanggal proyek dimulai. Penjadwalan ini menempatkan
13 Santosa, Budi, Manajemen Proyek (Konsep dan Implementasi), Yogyakarta: Graha Ilmu, 2009, hal. 229.
kerja sedekat mungkin dengan awal dari jadwal kita. Dalam penjadwalan CCPM penjadwalan dijadwalkan selambat mungkin berdasarkan tanggal akhir target, Penjadwalan ALAP ini menempatkan kerja sedekat mungkin dengan akhir jadwal.
Menunda kerja selama mungkin memiliki keuntungan miminimalisir work in progress dan tidak mengeluarkan biaya dana lebih cepat dari yang dibutuhkan.
Dari sudut pandang manajer proyek, lebih baik untuk fokus pada awal proyek yang kritis karena tidak terlalu banyak kerja awal yang untuk dimulai.
3.7. Manajemen Buffer
14Menurut Riberal (2003), Manajemen buffer adalah kunci untuk mengatur aktivitas pada rantai kritis jadwal proyek. Metodologi rantai kritis tidak dapat terlaksana tanpa manajemen buffer. Ada tiga macam ketidakpastian di dalam perencanaan dan penjadwalan proyek yakni ketidakpastian waktu aktivitas, ketidakpastian waktu alur, dan ketidakpastian sumber daya. Untuk mengatur ketidakpastian di dalam proyek-proyek konstruksi maka digunakan manajemen buffer untuk membuat penilaian atas kebutuhan dari buffer pada setiap aktivitas.
untuk menyelesaikan proyek lebih awal dari jadwal yang direncanakan dengan batasan sumber daya, aplikasi buffer penyangga di dalam Critical Chain digunakan untuk memecahkan permasalahan tersebut. Buffer digunakan untuk melindungi jadwal proyek secara global dari ketidakpastian-ketidakpastian pada
14 Dedi Supriadi, Subandiyah Aziz dan Edi Hargono. Evaluasi Penjadwalan Pembangunan Hanggar PT. Gudang Garam,Tbk Menggunakan Metode Critical Chain Project Management (Studi Kasus Pembangunan Hanggar Pt. Gudang Garam,Tbk Di Waru, Sidoarjo, Jawa Timur).
Jurnal Info Manpro. Volume 8.2, September 2017. hal. 19.
setiap pekerjaan sehingga dapat diselesai tepat waktu. 15Buffer yang digunakan di dalam critical chain adalah sebagai berikut:
1. Project buffer adalah untuk melindungi waktu penyelesaian akhir proyek dari ketidakpastian jadwal di dalam aktivitas critical chain. Project buffer ditempatkan pada akhir proyek setelah pekerjaan yang berada didalam jaringan kritis yang terakhir.
2. Feeding buffers adalah untuk melindungi dan menjaga kinerja aktivitas jaringan critical chain dari perubahan karena ketidakpastian jadwal di dalam aktivitas dari jaringan-jaringan yang tidak kritis sehingga tidak mengganggu aktivitas didalam jaringan kritis dalam hubungan ketergantungan, Hanya ketika 100% dari feeding buffer dihabiskan untuk mengerjakan pekerjaan pada rantai yang tidak kritis baru akan berpengaruh pada critical chain dan project buffer. Feeding buffer ditempatkan pada persimpangan (sambungan- sambungan) antara rantai yang tidak kritis dengan critical chain.
Sumber: Ernst Meijer, 2000
Gambar 3.6. Penempatan Feeding Buffer dan Project Buffer
15 Srijit Sarkar. 2017. Transition from Critical Path to Critical Chain. International Journal of Scientific & Engineering Research. Volume 3, Issue 9, September-2017.
3.7.1. Metode Perhitungan Buffer
Menurut Herroelen (2001), di dalam literature, metode pendekatan yang sering digunakan dalam menentukan ukuran buffer yang sederhana untuk menentukan buffer proyek dan feeder buffer yaitu Cut and Paste Method (C&PM juga disebut 50% aturan) dan RSEM (Root Square Error Method).
1. C&PM (Cut and Paste Method)
C&PM merupakan aturan perekat yang digunakan untuk menentukan buffer proyek dan feeding buffer di dalam C&PM pada dasarnya memotong 50% dari durasi untuk semua aktivitas, dan untuk melekatkan buffer proyek dengan separuh durasi rantai kritis (critical chain) pada akhir rantai, seperti halnya untuk melekatkan buffer pengisi dengan separuh durasi aktivitas ke aktivitas pada jalur yang tidak rantai kritis (non critical chain) yang membawa kepada rantai kritis. (Ryan Ramanda dan Ary Arvianto, 2015)
Sumber: Ryan Ramanda dan Ary Arvianto, 2015
Gambar 3.7. Penerapan Cut & Paste Method
16Feeding Buffer terletak pada rangkaian non critical chain, atau disebut dengan bukan rantai krisis. Buffer di sini dimaksud untuk menjaga rantai critical chain dari pengaruh variasi rantai non krisis tadi. Pada rangkaian CCPM yang baru dibentuk dengan durasi tanpa aktivitas cadangan, diteruskan dengan penempatan buffer, yang diimbangi dengan membuat stabil beban pekerja terlebih dahulu. Pada perencanaan dengan menggunakan metode ini, feeding buffer diletakkan pada tiap akhir rantai non kritis yang akan menuju rantai kritis. Berikut perhitungan besaran feeding buffer. Project Buffer terletak pada akhir rantai kritis, terdapat penyangga yang diletakkan pada akhir critical chain, Perhitungan besaran project buffer diletakkan pada akhir rantai. Namun karena standar deviasi buffer tidak terlalu lebar, maka penentuannya dilakukan dengan menjumlahkan buffer pada masing-masing aktivitas di lintasan kritis. Besarnya buffer proyek yang terbentuk pada setiap proyek berbeda, meskipun ketiganya memiliki struktur yang hampir identik.
Berikut perhitungan besaran project buffer.
Sumber: Ryan Ramanda dan Ary Arvianto, 2015
Gambar 3.8. Feeding Buffer dan Project Buffer
16 Srijit Sarkar., Op.Cit
