TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN ORGANISASI D

TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN ORGANISASI DAN BISNIS

Oleh :

George R. Gamaing 2513101003

Bayu Setiawan 2513101019

Budiyanto 2513101036

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS JENDERAL ACHMAD YANI

BANDUNG

PT. TOYOTA – ASTRA MOTOR INDONESIA

PT Toyota-Astra Motor atau biasa disingkat dengan TAM merupakan Agen Tunggal Pemegang Merk (ATPM) Mobil Toyota dan Lexus di Indonesia. TAM merupakan perusahaanjoint venture antara PT. Astra International Tbk dengan persentase saham 51% dan Toyota Motor Corporation, Jepang dengan persentase saham 49 %.

I. SEJARAH

PT Toyota-Astra Motor diresmikan pada tanggal 12 April 1971. Peranan TAM semula hanya sebagai importir kendaraan Toyota, namun setahun kemudian sudah berfungsi sebagai distributor. Pada tanggal 31 Desember 1989, TAM melakukan merger bersama tiga perusahaan antara lain :

 PT Multi Astra (pabrik perakitan, didirikan tahun 1973)

 PT Toyota Mobilindo (pabrik komponen bodi, didirikan tahun 1976)

 PT Toyota Engine Indonesia (pabrik mesin, didirikan tahun 1982)

Gabungan semuanya diberi nama PT Toyota-Astra Motor. Merger ini dilakukan guna menyatukan langkah dan efisiensi dalam menjawab tuntutan akan kualitas serta menghadapi ketatnya persaingan di dunia otomotif.

Sejak tanggal 15 Juli 2003, TAM direstrukturisasi menjadi 2 perusahaan,yaitu :

 PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia disingkat TMMIN yang merupakan perakit produk Toyota dan eksportir kendaraan dan suku cadang Toyota. Komposisi kepemilikan saham di perusahaan ini adalah Astra International 5 % dan TMC menjadi 95%

 PT. Toyota-Astra Motor sebagai agen penjualan, importir dan distributor produk Toyota di Indonesia. Komposisi kepemilikan saham di perusahaan ini adalah Astra International 51 % sedangkan TMC 49%

II. STRUKTUR KEPEMIMPINAN

Presiden Direktur : Johnny Darmawan Danusasmita Wakil Presiden Direktur : Hideyuki Imai

Direktur Marketing : Rahmat Samulo dan Yuji Takarada Direktur Finansial : Samuel Manasseh dan Tomoo Takekawa

III. SISTEM PRODUKSI DAN PELAYANAN PT. TOYOTA – ASTRA MOTOR INDONESIA

Menurut James A.F. Stoner, Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

Manajemen yang diterapkan pada Toyota yaitu :

 Toyota Production System (TPS)

dilakukan dengan menghilangkan pemborosan waktu dan sumber daya, membangun kualitas ke dalam sistem tempat kerja, menemukan alternatif yang murah tetapi handal untuk mengganti teknologi baru yang mahal, menyempurnakan proses bisnis, dan membangun budaya belajar untuk peningkatan berkesinambungan (continuous improvement). Dengan ada lean manufacturing tersebut diharapkan dapat juga meningkatkan keunggulan kualitas. Adapun alat-alat dan metode yang diperkenalkan oleh Toyota ini dalam peningkatan kualitas yaitu just-in-time, kaizen, 5S, one piece flow, jidoka dan heijunka.

 Toyota Risk Management (TRM)

Sistem manajemen berbasis resiko yang khusus dikembangkan oleh Toyota di Indonesia berdasarkan kejadian banjir yang menimpa Jakarta pada tahun 1996, dimana dalam musibah tersebut Toyota sempat kehilangan ratusan unit kendaraan akibat terendam banjir. Untuk melindungi konsumen, mobil yang terkena banjir tidak dijual kepada konsumen, melainkan digunakan untuk kendaraan operasional Toyota dan kepentingan internal. Berangkat dari pengalaman banjir di tahun 1996 tersebut, Toyota pun langsung mengembangkan sistem manajemen yang mampu melindungi Toyota dan konsumennya di Indonesia dalam jangka panjang.

Sistem manajemen resiko ini dibuat berdasarkan proses Lesson Learn, dimana pengembangan sistem bertolak pada pembelajaran kasus-kasus yang berkembang di lapangan. Proses improvement dan re-enforcement menjadi dua nilai penting dari manajemen ini. Sedangkan 3 titik penting yang dikembangkan oleh TRM adalah:

(1) Perlindungan infrastruktur Toyota,

(2) Pengembangan produk yang sesuai dengan alam Indonesia, dalam hal ini mempertimbangkan jalan rusak, polisi tidur, dan banjir

(3) Ttips dan trik untuk mengatasi kendaraan yang terendam banjir.

menyadari bahwa memecahan masalah secara terus-menurus mendorong proses belajar organisasi.

Toyota Way Menjelaskan bagaimana sistem produksi Toyota berkembang sebagai sebuah paradigma baru dari keunggulan manufaktur, dan perusahaan-perusahaan dalam industri yang menggambarkan beragam seperti kesehatan, teknik, farmasi dan konstruksi, yang menggunakan metode Toyota secara dramatis meningkatkan kinerja mereka.

14 prinsip – prinsip Toyota Way yaitu :

1. Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan bila harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek.

 Filosofi mendasar yang menjiwai bisnis Toyota begitu jelas dan konsisten ”Do the right thing for the company, its employees, the customer and the society as a whole”. Maksudnya Lakukan hal yang benar bagi perusahaan, karyawan, pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan. Filosofi jangka panjang ini menjadi panduan bagi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan.

 Filosofi lain yang menjadi salah satu kunci sukses Toyota adalah prinsip “self-relience” ( kemandirian ) dalam sikap ”Let’s do it ourselvves” ( mari kita kerjakan sendiri ). Hal ini terlihat ketika Toyota memasuki industri mobil mewah, Toyota tidak membeli perusahaan lain yang telah membangun mobil mewah, namun membuat sendiri divisi mobil mewah ( Te Lexus ) dari awal dengan harapan dapat mempelajari dan memahami kunci dari industri mobil mewah.

2. Buat alur proses yang kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan

 Desain ulang proses kerja agar mengalir secara kontinu dan memberi nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong (idle) dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk mengerjakannya.

 Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi Anda. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

3. Gunakan sistem “tarik” (pull) untuk menghindari produksi yang berlebihan

Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan permintaan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian, dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah kecil dan mengsi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan

4. Ratakan beban kerja (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti kelinci)

 Menghilangkan pemborosan hanya merupakan sepertiga dari persamaan untuk membuat lean berhasil. Menghilangkan kelebihan beban dari orang dan peralatan dan menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi juga sama pentingnya–tapi hal ini biasanya tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk mengimplementasikan prinsip-prinsip lean.

 Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur dan jasa sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti/ jalan dalam mengerjakan proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di sebagian besar perusahaan.

5. Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah, sehingga kualitas yang tepat diperoleh sejak pertama kali

penghargaan yang diberikan oleh J.D. Power and Associates. Kualitas bagi pelanggan adalah nilai yang ditawarkan oleh Toyota. Tentu saja Toyota menggunakan semua metode penjaminan kualitas modern yang telah menjadi standar industri. Namun apa yang membuat Toyota berbeda, berasal dari pendiri perusahaan, Sakichi Toyoda, yang mengamati neneknya yang harus bekerja keras menjalankan sebuah alat tenun manual. Pada akhirnya Sakichi menciptakan mesin tenun, dan berhasil mengatasi masalah berlarut-larut yang muncul pada mesin tenun tersebut.

Hal tersebut menjadi dasar filosofi Toyota dalam membangun kualitas. Bila terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan. Pekerjaan dan proses terstandardisasi adalah fondasi dari perbaikan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.

6. Standart kerja merupakan dasar untuk perbaikan secara terus-menerus dan pemberdayaan karyawan

 Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk mempertahankan kesamaan, keteraturan waktu, dan keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.

 Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat ini. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual untuk meningkatkan standar tersebut, kemudian masukkan hal tersebut ke dalam standar baru sehingga ketika seseorang pindah, anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang berikutnya.

7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi

setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat supermarket suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang yang melihat bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di dinding dapat melakukan diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu merancang sistem-sistemnya untuk mendukung.

8. Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar teruji untuk melayani orang-orang dan proses

Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.

9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofinya, dan mengajarkannya kepada orang lain.

 Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.

 Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memiliki keterampilan mengelola orang. Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan cara melakukan bisnis.

 Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

10. Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa, yang bersedia mengikuti filosofi perusahaan Anda.

 Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.

 Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terus-menerus.

 Gunakan tim lintas-fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit. Pemberdayaan muncul ketika orang menggunakan alat-alat untuk meningkatkan perusahaan.

 Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja sama sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

11. Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus menantang mereka dan membantu mereka memperbaiki diri.

 Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan dari bisnis Anda.

12. Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami situasi (genchi genbutsu).

 Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber permasalahan dan secara pribadi mengamati dan meverifikasi data dan bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang ditunjukkan di layar komputer.

 Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda veifikasi sendiri.

 Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat sendiri masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

13. Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, seksama dalam mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan keputusan dengan cepat (nemawashi).

 Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-hati.

 Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusinya dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan karena keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk diimplementasikan dengan cepat.

14. Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus (hansei) dan perbaikan yang berkesinambungan (kaizen)

 Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan berkesinambungan untuk mencari akan penyebab inefisiensi dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif.

menggunakanproses peningkatan berkesinambungan (kaizen) untuk menghilangkannya.

 Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.

 Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.

 Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan hanya menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.

TOYOTA EXPRESS MAINTENANCE

Salah satu program inovasi kepuasan pelanggan terhadap pelayanan bengkel resmi Toyota adalah Express Maintenance (EM). Jenis pelayanan ini adalah untuk pekerjaan Servis Berkala yang sanggup diselesaikan pihak bengkel resmi dalam tempo singkat: hanya satu jam! Program ini berlaku pekerjaan Servis Berkala yang meliputi pemeriksaan dan penggantian komponen seperti busi, platina, kampas rem, saringan udara, saringan oli dan saringan bahan bakar.

Waktu pengerjaan Servis Berkala dengan EM 3-4 kali lebih singkat. Hal ini dikarenakan proses dengan metode EM dilakukan oleh 3 orang teknisi sekaligus, yang didukung oleh peralatan khusus dengan prosedur kerja yang sangat efisien.

Meskipun proses Servis Berkala dengan EM jauh lebih cepat, namun secara kualitas hasil kerja dapat dipastikan sama dengan proses Servis Berkala dengan metode Biasa (bukan EM). Hal ini dapat dicapai karena didalam proses EM menerapkan prinsip “Built in Quality in each process”, yaitu selama proses berlangsung ada “Quality Inspector” yang selalu memastikan kualitas setiap proses pekerjaan.

kilometer 10.000, 20.000, 40.000 dan seluruh kelipatannya.

Adapun bengkel-bengkel resmi Toyota yang sudah memiliki fasilitas EM adalah :

 Jabodetabek : Auto 2000 BSD, Auto 2000 Cilandak, Auto 2000 Daan Mogot, Auto 2000 Garuda, Auto 2000 Jayakarta, Auto 2000 Kalimalang, Auto 2000 Pluit, Auto 2000 Pramuka, Auto 2000 Tebet Saharjo, Auto 2000 Yos Sudarso, Astrido Kelapa Gading, Tunas Mampang, dan TAM Sudirman

 Bandung : Auto 2000 Asia Afrika dan Auto 2000 Pasteur

 Medan : Auto 2000 Gatot Subroto dan Auto 2000 Sisimangaraja

 Surabaya : Auto 2000 Basuki Rahmat

 Malang : Auto 2000 Malang I

 Jawa Tengah : Nasmoco Mlati dan Nasmoco Pemuda

 Bali : Agung Automall Denpasar

Syarat-syarat Express Maintenance :

Pelanggan melakukan booking terlebih dahulu 1. Kendaraan ditunggu di bengkel

2. EM berlaku untuk semua model kendaraan berikut : Vios, Kijang Innova, Avanza, Yaris, Rush, Corolla Altis.

IV. KEBUTUHAN DAN KEINGINAN KONSUMEN

PT Astra International Tbk (ASTRA), Toyota Motor Corporation (TOYOTA) dan Daihatsu Motor Company (DAIHATSU) melakukan kolaborasi terbaru, Astra Toyota AGYA dan Astra Daihatsu AYLA, mobil compact terbaru berkonsep green car berkapasitas 5 penumpang.

Kolaborasi ini merupakan tonggak penting dalam sejarah industri otomotif di Indonesia, selain dirancang mengikuti program pemerintah LCGC (Low Cost Green Car), inilah produk otomotif pertama yang desainnya dibuat oleh putra bangsa, dipilih secara global mengalahkan desainer dari Itali, Perancis dan Jepang. Dalam kolaborasi terbaru ini, DAIHATSU yang selama ini dikenal sebagai spesialis pembuat mobil compact, berperan mulai dari perencanaan, pengembangan dan produksi baik untuk AGYA maupun AYLA.

Sementara TOYOTA sebagai pemain otomotif global yang sudah puluhan tahun merebut hati masyarakat di Indonesia, dikenal dengan produk dan layanan yang berkualitas tinggi, sesuai dengan kebutuhan masyarakat Indonesia, tangguh dan terbaik di kelasnya. Salah satu produk Toyota yang lekat di hati masyarakat ialah Toyota Kijang, yang lebih dari 30 tahun telah menjadi bagian dari keluarga Indonesia.

Sedangkan ASTRA sebagai salah satu entitas bisnis yangterdiri dari 6 lini usaha, yaitu: Otomotif, Jasa Keuangan, Alat Berat & Pertambangan, Agribisnis, Infrastruktur & Logistik dan Teknologi Informasi dengan lebih dari 1000 jaringan outlet yang tersebar luas di seluruh Indonesia dan telah melayani lebih dari 10 juta pelanggan, selalu ikut serta mengambil bagian dalam perkembangan ekonomi dan sosial di negeri ini. Di bidang otomotif, Astra memiliki pengalaman dalam distribusi kendaraan yang meliputi pelayanan pembelian, perawatan, penggantian suku cadang dan pelayanan purnajual.

dengan memperkuat fungsi Penelitian & Pengembangan lokal sebagai langkah awal pembangunan industri otomotif Indonesia dan menjadikan ADM sebagai production base sekaligus product design base di masa depan.

Fitur Utama Model Baru:

1. Hemat bahan bakar namun terjangkau karena ringan dengan memaksimalkan efisiensi energi dan menggunakan teknologi Daihatsu berdasarkan konsep ’kualitas terbaik’ dengan memaksimalkan fungsi komponen-komponen kendaraan.

2. Jarak sumbu roda yang panjang, ruang bagasi dan interior yang lapang cukup untuk membawa 5 orang dewasa namun tetap berukuran kompak.

3. Tampak luar yang dinamis dan elegan yang diproduksi oleh desainer Indonesia.

4. Kompak dan nyaman dikendarai karena memiliki ground clearance tinggi agar nyaman dikendarai bahkan di jalan yang kurang baik sekalipun, dengan radius putar kecil memudahkan kendaraan bermanuver di jalan yang sempit.

http://id.wikipedia.org/wiki/Toyota_Astra_Motor

http://www.toyota.co.id/ownership/after-sales/ownership_as/toyota-express-maintenance-em/