Proses Pembuatan
Kebijakan
(Rational Model)
M u b a sy syir H a sa n b a sri
D ra ft 2 0 1 5
T id a k u n tu k d isita si
E m a il: m h a sa n b a sri@ g m a il.c o m
Is i
Proses Pembuatan Kebijakan (Rational Model)...1
P e n g e rtia n
...
3
M a sa la h Keb ija k a n ve rsu s M a sa la h M a n a jem e n...3
L am a S ik lu s...4
L a n g k a h M e m b u a t Ke b ija k a n ve rsi S ik lu s
...
4
M u lai d ari Ta h ap Keb ijakan...4
M u lai d ari Tah ap M asa lah...5
R in c ia n ta h a p sik lu s
...
5
1 . Ta h a p M asalah...6
2 . Tah ap A ka r M asa la h...6
3 . P ilih an Ke b ijak an...6
4 . P e rse tu ju an Ke b ijak an...7
Im p lem e n tasi Keb ijaka n...8
M a sa la h d a la m p e n era p a n p o licy c yc le
...
9
D in am ik a stak en o ld e r...9
K ro n o lo g i Ke g ia tan T id a k S in k ro n...9 Ko n f ik an ta r sta ke h o ld e r d alam siklu s k eb ijakan...1 0 Ketersed iaan D an a d an Im p le m e n tasi Keb ijakan...1 0 M e n g ap a Ke b ija kan G ag al?...1 1 B e rap a p ersen tase an g g aran ke se h a tan d i d aerah ?...1 2 Keb ijaka n u tan g ve rsu s b e rd iri d i ata s ka ki se n d iri...1 2
Pengertian
Siklus kebijakan bisa membantu mengevaluasi kebijakan yang sudah ada dan meny-usun kebijakan baru.
Ia membantu memahami argumentasi bahwa setiap kebijakan merespon akar masa-lah. Kebijakan yang dirancang seperti ini terutama berguna jika kita ingin mengatasi masalah yang kompleks secara komprehensif dan jika memiliki dana cukup. Negeri kaya yang mampu membiayai program besar biasanya menggunakan pola ini.
Pendekatan siklus menggunakan penalaran pemecahan masalah. Sebuah kebijakan ada karena ia merespon masalah.
Masalah Kebijakan versus Masalah Manajemen
Kebijakan dibuat karena ada masalah. Masalah yang menuntut pembuatan kebijakan biasanya memiliki kompleksitas akar dan solusi yang tinggi, membutuhkan penuntasan berjangka panjang, dan membutuhkan biaya yang besar. Kebijakan menghindarkan diri dari masalah ringan yang seharusnya menjadi urusan manajer program.
Jika sebuah masalah cukup sederhana, manajer bisa mengambil keputusan dengan “siklus pendek”, tanpa mengikuti siklus yang panjang terdiri analisis situasi dan opsi kebi-jakan. Kita tidak perlu siklus kebijakan jika setiap masalah diangkat sebagai masalah manajemen yang praktis. Manajer mengambil solusi praktis ketika ia berhadapan masa-lah kecil-kecil. Jika masamasa-lah kecil-kecil bisa diatasi pada tingkat manajemen, maka mas-alah-masalah itu tidak pernah sempat menjadi besar. Siklus kebijakan tidak perlu.
Tabel 1: Beda masalah pada (1) proses pembuatan
ke-bijakan dan (2) implementasi
Kebijakan
(Policy Maker) (Manajer)Praktis Akar dan kompleksitas Banyak dan tinggi Sedikit dan rendah
Waktu Siklus lama Siklus pendek
Authority Policy Maker Manajer
Kompleksitas solusi Banyak opsi kebijakan Solusi tidak problematik
Stakeholder dan perimbangan Banyak dan konflik Sedikit dan ada otoritas ma-najer
Biaya Biaya besar Biaya relative kecil
Masalah yang membutuhkan dana besar membutuhkan rangkaian pembuatan kebi-jakan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi, tingkat nasional yang melibatkan dewan perwakilan rakyat.
Lama Siklus
Siklus kebijakan biasanya megacu kepada yang 5 tahunan, meski ada yang berpikir tentang siklus 25 tahunan. Siklus 1 tahunan sering disebut kegiatan strategis jangka pen-dek. Bagi kita yang terpenting adalah mengambil kebijakan dalam siklus pergantian ke-pala daerah. Kebijakan dinilai ketika seorang duduk dalam pemerintahan dan selesai pada akhir pemerintahannya. Jika memiliki kesempatan memerintah yang kedua, ia bisa meneruskan atau membuat siklus baru dengan dasar pengalaman yang terdahulu. Siklus menjadi panjang karena proses dari tahap-tahap dalam pembuatan maupun pelaksanaan. Masa implementasi 3-5 tahun. Pembuatan bisa sampai 1 tahun. Lama siklus tergantung kompleksitas masalah, komitmen pengambil keputusan, birokrasi keuangan, perubahan orang yang terlibat, bukti yang bisa mempengaruhi siklus kebi-jakan. Pembuat kebijakan menetapkan lama siklus adalah siapa yang hendak mem-buat keputusan. Makin cepat suatu perubahan diharapkan, makin cepat evaluasi suatu kegiatan dilakukan.
Langkah Membuat Kebijakan versi Siklus
Orang yang membuat kebijakan bisa menggunakan siklus ini dengan dua cara: mulai dari (1) mengevaluasi kebijakan yang sedang berlangsung dan memodifikasinya atau (b) mempelajari masalah secara komprehensif dan merumuskan kebijakan. Pola yang pertama lebih dianjurkan daripada kedua karena bermaksud memperbaiki kesalahan yang lalu. Pola kedua beranggapan seolah-olah kebijakan terdahulu bukan menjadi acuan.
Mulai dari Tahap Kebijakan
Ia bisa mulai dari kebijakan yang sekarang ada dan menilai efek dari masalah. Jika kebi-jakan menjadi masalah jika dampak perbaikan pada “status masalah” adalah kecil. Ia kemudian bisa mencari tahu apakah kebijakan yang dilaksanakan selama ini memang telah cocok dengan “sebab” yang rencananya diatasi. Ia kemudian bisa
membi-carakan lagi apakah sebab-sebab itu memang betul merupakan kondisi yang melatar-belakangi “masalah”. Bisa terjadi sebab-sebab yang diangkat terlalu banyak sehingga kebijakan atau program kehilangan fokus perhatian. Solusi bisa saja tidak efektif karena kondisi-kondisi yang melatarbelakangi masalah begitu banyak. Pemecah masalah ka-dang-kadang mengalami jalan buntu ketika setiap solusi tampaknya tidak menyele-saikan masalah (lihat tentang jaringan masalah, mencari masalah yang lebih bersifat hulu atau hilir). Pemecah masalah bisa mengambil sebab yang lebih menentukan dari-pada solusi yang dipakai untuk pemecahan sebab satu.
Analis kebijakan yang memulai dari kegagalan kebijakan akan lebih mudah memusa-tkan diri pada alternatif solusi lain dengan cara melihat apakah betul sebab yang ingin diatasi adalah cocok atau semata-mata ada kegagalan dalam pelaksanaan kebijakan yang sudah dipilih.
Mulai dari Tahap Masalah
Masalah bisa menjadi starting point untuk membuat kebijakan. Yang dihawatirkan dari cara ini adalah bahwa kita seolah-olah memulai dari awal, bukan mengikuti siklus yang sudah berjalan. Kita cenderung mencari akar masalah yang lebih komprehensif se-hingga kita bisa kehilangan fokus. Meskipun ada cara pembuatan prioritas masalah, analis cenderung ingin mencari penyelesaia yang komprehensif. Meskipun demikian, yang menguntungkan dari cara ini adalah kita berpikir baru dan tidak terpengaruh dengan kebijakan yang “salah” sebelumnya.
Rincian tahap siklus
Tabel di bawah merangkum 4 komponen siklus kebijakan.
Tabel 2: Tahap dalam Siklus Kebijakan
Tahap Kegiatan Produk
Analisis Situasi Riset, identifikasi masalah,
literatur Need and problem analysis document. Pengalaman Program
yang Efektif sebelumnya S t u d i l i t e r a t u r, p e r b-andingan antar negara, konsultasi ahli, belajar dari kesalahan pengalaman yang lalu
To change technical pro-posal into administrative proposal
Proses administratif dan
politik Advocacy, lobby and ne-gotiation. Political acceptance Implementasi dan
evalu-asi Pilot study, local capacity development, operational management.
Jurang antara kebutuhan terisi. Health service delivery
1. Tahap Masalah
• Sesuatu yang menjadi perhatian. • Kenyataan yang tidak diharapkan. • Jurang antara kenyataan dan harapan
• Kenyataan yang dianggap membawa kerugian atau gangguan pada eorang atau
kelompok.
• Penyimpangan dari hak asasi manusia • Memiliki indikator yang disepakati
• Contoh kematian atau kematian karena diare
Implementasi dan evaluasi terhadap kebijakan memberi informasi tentang dampak ter-hadap masalah. Bagaimana status masalah akibat dari pelaksanaan kebijakan yang ada. Masalah-masalah apa yang masih menjadi perhatian dan belum diatasi? Evaluasi menghasilkan profil masalah kesehatan, siapa yang memiliki masalah itu paling besar
2. Tahap Akar Masalah
Analisis situasi dan penelitian merupakan strategi memahami masalah. Proses ini sering juga disebut root cause analysis. Ia menekankan situasi di balik masalah. Ia bisa meng-gunakan perspektif kedokteran, perspektif sosial, public policy, atau manajemen Hasil dari analisis siasi adalah profil alasan-alasan mengapa masalah itu terjadi.
3. Pilihan Kebijakan
Langkah selanjut adalah studi literatur, perbandingan antar negara, konsultasi ahli, bela-jar dari kesalahan pengalaman yang lalu. Proses ini menghasilkan dokumen tentang pengalaman program yang mengatasi masalah sebelumnya atau di tempat lain.
Tabel 3: Kematian Ibu dari beberapa Sudut Pandang
Stakeholder Akar Alternatif Terpilih Dokter Antenatal care yang
tidak lancar Bidan versus dukun Bidan desa
Masyrakat Ekonomi dan tidak ke
profesioal Kartu sehat, askeskin, tabulin Asuransi kesehatan miskin
Rumahsakit Pertolongan
emergen-cy PonekMPS Making pregnancy safer
Rumahsakit Pemahaman
kesehat-an reproduksi Safe MotherhoodHealth Education Safe Motherhood
Masyarakat
Trans-portasi
Rawatan pra-bersalin,
ambu-lans,
pembelian ambulans oleh partai politik
Dokter spesialis Tidak ingin di tempat
terpencil Dokter umum plusDokter spesialis khusus di daerah terpencilDr spesialis dengan honor
Puskesmas Pertolongan dini Sistem rujukan Poned dan ponek
Peneliti Kedokteran Penyakit penyebab
kematian Program Penanggulangan Penyakit
Peneliti sosial Struktur sosial Program untuk masyarakat miskin
Terhadap akar masalah, banyak solusi sudah dibuat orang. Tiap negara memiliki cara mereka sendiri dalam berurusan dengan masalah. Daerah satu berbeda dengan daerah lain. Jika perencana melakukan studi banding tentang cara-cara pemecahan masalah itu, maka ia memiliki pilihan-pilihan untuk dirinya dan karena itu membuat per-hitungan mana yang paling cocok dengan situasi daerahnya. Perencana bisa berkon-sultasi dengan ahli dalam berbadai bidang tentang bagaimana pemecahan masalah dilihat dari kacamata profesional tertentu.
4. Persetujuan Kebijakan
Kegiatan di sini menyangkut dimensi administratif dan politik, advokasi, lobi dan negosi-asi politis dan negosinegosi-asi dana (di sini banyak kesempatan untuk korupsi).
Gambar di atas menceritakan tentang proses persetujuan kebijakan di tingkat kabu-paten. Setelah tahap 3 dilaksanakan, ketika kebijakan mana yang akan diambil sudah diputuskan di tingkat pengusul kebijakan (dalam gambar di atas diusulkan oleh bidang P2M), pengusul mencari persetujuan bertahap hingga pada tingkat dewan perwakilan rakyat daerah. Kita bisa bercerita banyak proses adu pendapat yang harus dipersiap-kan oleh pengusul.
Tabel 4: Alasan Penolakan Kebijakan dan Alternatif
Penyelesaian
Alasan Penolakan Alternatif Penyelesaian Dianggap tidak mendesak
oleh Bappeda atau DPRD atau ada hal lain yang dianggap lebih penting.
Membuat prioritas baru jika memang kegiatan itu perlu; Menukar kegi -atan satu dengan yang lain; Membuat beberapa rencana A, B, atau C untuk suatu tujuan; Menyajikan analisis biaya dan manfaat dari tiap ren
-cana kegiatan.
Tidak dipahami kepentingan
dari kegiatan itu. proposal lengkap kepada anggota dewan atau bappeda agar mereMembuat kondisi yang realistik dalam diagram masalah; Memberikan -ka bisa memahami rasionalitas kegiatan; Membuat diagram masalah dari kacamata pihak lain; Menggambarkan kegiatan-kegiatan prioritas dalam diagram analisis situasi atau diagram masalah; Latihan
“dramat-isasi” kepentingan dari masalah yang diangkat.
Dana terlalu besar Memberikan alternatif kegiatan dan biayanya sehingga DPRD atau Bappeda memberikan perhatian serius tentang suatu kegiatan;
Mem-buat opsi kebijakan dan analisis perbandingan manfaat dan biaya.
Pemda dan DPRD lebih men-dukung gedung atau pem-belian alat dari pencegahan penyakit.
Membuat perbandingan nilai kegiatan nonfisik dan yang fisik; Membuat perbandingan value for money dengan cara “dramatisasi” masalah.
Jumlah item kegiatan ter-lalu banyak sehingga lebih pantas untuk dicoret.
Memasukkan item-item yang memiliki biaya kecil ke dalam item yang biayanya lebih besar.
Membuat daftar yang lebih sederhana dan mudah dipahami.
Pemenangan program di luar sektor kesehatan karena lebih mendatang-kan kickback mo-ney daripada sektor kesehat-an.
Mengkonsultasikan praktek ini ke pihak yang berwajib;Membuat perila -ku itu menjadi isu dalam koran;Membuat perencanaan advokasi.
Petugas yang hadir saat rapat anggaran tidak dapat
meyakinkan kepentingan dari kegiatan kepada panitia ang-garan
Membuat diagram analisis situasi lebih realistik untuk daerah itu; Memiliki staf khusus untuk advokasi, negosiasi dan kerja sama pihak luar.
Karena perencana mengang-gap proposal sudah rasional, dana harus disetujui.
Perencana dilatih untuk memahami juga rasionalitas bappeda atau DPRD.
Tidak monumental bagi Bupati
atau pun DPRD. Menjadikan program kesehatan sebagai kegiatan monumental; Menuliskan alasan kongkrit yang berkaitan dengan karir Bupati, DPRD, atau -pejabat yang memutuskan dana.
Berbicara dalam bahasa yang
berbeda Mengikuti istilah-istilah yang dipakai oleh lawan bicara. Hindari penggunaan istilah yang tidak dikenal oleh lawan bicara. Jika kita menguasai -keadaan, maka lebih mudah menyesuaikan diri dalam “bahasa” mere
-ka daripada mere-ka menyesuai-kan kepada kita.
Implementasi Kebijakan
Pelaksanaan kebijakan dikelola oleh lembaga pelaksana. Pelaksanaan kebijakan dike-palai oleh manajer program yang bekerja membuat persiapan-persiapan hngga evalu-asi.
persiapan-per-siapan untuk strategi kerja, aturan kerja, kotrak kerja dan logistik. Planning juga meneta-pkan sasaran dan ciri-ciri mereka. Organizing mencari dan merekrut tenaga sesuai dengan desain organisasi yang akan dipilih. Actuating membuat hasil produksi itu disam-paikan ke klien atau masyarakat, membuat cara-cara pelayanan sehingga masyarakat puas dan mendapat apa yang mereka butuhkan. Controlling melakukan pengawasan terhdap kinerja dari tenaga dan kesesuaian layanan dengan kebutuhan.
Masalah dalam penerapan policy cycle
Dinamika stakenolder
• Pihak yang terlibat dalam siklus beragam dan memungkinkan memiliki preferensi dan
kepentingan yang berbeda.
• Stakeholder di perangkat kabupaten tidak terlibat dalam proses sebelum
implemen-tasi.
• Komponen siklus dikuasai pihak luar dari birokrasi.
• Pembuaan siklus dikerjakan pihak yang berbeda dari yang bekerja di lapangan.
Kronologi Kegiatan Tidak Sinkron
• Pelaksanaan program terlambat. Kegiatan paling banyak pada waktu ketika uang
tu-run sekitar bulan Juni.
• Politisi bekerja sekitar bulan januari-maret
• Perencana tidak sempat mengevaluasi program dan meneruskan perencanaan
ang-garan untuk tahun berikutnya.
Gambar 2: Kronologi kegiatan dalam perencanaan
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Fund Available Use of Fund Reported Activities Increase Routine and Basic Activities
Next Year Planning
Politician Financial Report Reporting for Performance Accountability Parliament Budget Approval Meeting Program Implement ation Policy Process Admnistrative Planning Next Year Financial Report
Konflik antar stakeholder dalam siklus kebijakan
Siklus kebijakan terdiri dari tiga proses dan stakeholder pokok. Proses teknis berurusan dengan bagaimana ahli mencoba memahami masalah secara kacamata ilmu. Proses administratif mempertimbangkan aspek dana dan politik dalam pembiayaan kebijakan teknis. Proses implementasi menentukan apakah manejemen program mampu mewujudkan kebijakan dengan sumber-sumber yang tersedia. Tiga sisi ini penting did-alami untuk memahami kegagalan kebijakan. Yang kerap terjadi adalah kebijakan itu secara teknis masuk akal, tetapi kemudian dana tidak tersedia cukup dan bahkan se-cara politik kalah dari kebijakan yang lebih buruk. Ingat proses politik condong memper-hitungkan kepentingan non teknis.
Tabel 5: Perbedaan rencana teknis dan administratif
Teknis Administratif
Pendekatan penyelesaian Penyelesaian ilmiah Penyelesaian politis dan adminis-tratif
Prioritas pertimbangan Pertimbangan efektivitas
kegiat-an dalam rkegiat-angka tujukegiat-an tertentu Pertimbangan jatah biaya untuk masing-masing sektor
Standar yang digunakan Menggunakan standar
profesio-nal Menggunakan standar birokrasi
Pembuat Ahli atau profesional Politisi atau pejabat
Starting point Masalah yang harus diatasi Ketersediaan sumber dan komitmen politik
Pertimbangan keputusan Efektivitas Efisiensi
Ketersediaan Dana dan Implementasi Kebijakan
Gambar di bawah ini menyederhanakan 2 kronologi pengembangan kebijakan: yang menggunakan (1) pola masalah dan (2) pola yang menggunakan pola dana yang tersedia.
• Pola berbasis masalah
Pola masalah paling sering berurusan dengan dana tidak sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan. Daerah miskin memiliki masalah penerapan: dana terlambat dan jumlah tidak mencukupi. Birokrat membuat perencanaan untuk memperoleh dana. Dana yang tersedia kecil. Dana yang turun tidak sesuai dengan jadwal. Orang tidak bisa bekerja. Kegiatan pelaksanaan tidak berjalan sesuai waktu dan porsi yang direncana-kan. Konsekuensi dari pendekatan itu adalah mereka hanya menyelesaikan sebagian kecil dari masalah. Masalah yang dirumuskan dalam perencanaan tetap tidak teratasi. • Pola berbasis dana
Pola kedua memulai dari “dana yang tersedia”. Dana untuk memecahkan masalah tersedia dalam skala terbatas. Orang bisa bekerja meski skala kecil. Kegiatan dibuat se-suai dana yang ada. Ia lebih realistik karena kegiatan itu betul akan dijalankan karena memang kapasitas kita memungkinkan melakukan hal itu. Bekerja dalam skala kecil le-bih mudah dikelola daripada skala besar. Perencana sengaja membuat target yang ke-cil dengan dampak lebih spesifik. Program menjadi lebih sustainable.
Daerah kaya lebih cocok menggunakan pola siklus pemecahan. Mereka memiliki kapa-sitas finansial untuk memecahkan masalah. Perencana mementingkan efektifitas yang diinginkan. Strategi yang efektif dicari terlebih dulu karena memiliki biaya cukup. Seba-liknya, daerah miskin tidak cukup memiliki dana untuk kegiatan dari seluruh proses siklus.
• Ketuntasan masalah
Isu ketuntasan biasa digunakan sebagai alat argumentasi perencana dan pembuat ke-bijakan menggunakan model rasional. Ketidaktuntasan masalah ini dapat dipahami se-bagai kewajaran karena masalah-masalah publik mempunyai dimensi yang luas dan kompleks. Pemecahan masalah pada satu situasi dapat membawa dampak masalah lain pada situasi yang lain. Ketuntasan membutuhkan sumber banyak yang tak-tersedia dan manajemen yang kuat.
Ketuntasan menjadi kurang penting daripada upaya terus-menerus memperbaiki. Tidak tuntas bisa ditafsirkan sebagai kewajaran. Yang rugi adalah justru jika kita terlilit utang. Sebaliknya, fungsi mengikuti uang menekankan kegiatan perencanaan yang didasarkan pada sumber yang ada. Dana dianggap terbatas dan kita membuat rencana dalam batas dana yang ada itu.
Profesi kesehatan menganggap masalah perlu dipecahkan dengan strategi standar tetapi dana sebenarnya tidak tersedia. Bank asing sengaja datang untuk ‘membantu’ dana dalam bentuk ‘bantuan utang’. Akibatnya, jika tidak hati-hati, kita tergantung pada utang. Ada yang berpendapat bahwa lebih baik kita mengutamakan function
fol-low money.
Mengapa Kebijakan Gagal?
Kebijakan publik memecahkan masalah-masalah publik. Meski demikian, kebijakan pub-lik menjadi tidak rasional karena mereka mengandung biaya politik dan birokrasi yang besar. Kita menamakan hal yang seperti itu sebagai kebijakan yang tidak rasional. Tidak ada kebijakan yang rasional murni. Meskipun mereka mengutamakan publik, ada ban-yak kepentingan berbeda dari pihak-pihak di dalam “publik”. Kita penting mengingat rasionalitas kebijakan itu sebagai sesuatu kontinyu. Ia bisa mengandung muatan politik yang berbeda – kadang-kadang kecil dan kadang-kadang besar.
Gambar 3: "Money follows function" vs "function
fol-lows money"
Tabel 6: Antara kebijakan dan implementasinya
Pelaksanaan
Kebijakan Tidak Mendukung Mendukung
Tidak rasional Kita di sini (A) Tidak bisa rasional meski lingkungan mendukung (B)
Rasional Bisa rasional tetapi tidak didukung
lingkungan (C) Kebijakan rasional yang didu-kung ling-kungan pelaksanaan. Menuju ke sini (D)
Kegagalan kebijakan bisa terjadi sejak proses membuat kebijakan (A). Lingkungan dan kapasitas birokrasi tidak mungkin membuat implementasi kegiatan. Kalau dalam situasi seperti itu, apa yang saudara pikirkan?
Jika kita membuat kebijakan yang rasional pun, kita tidak bisa melakukannya (C). Kebi-jakannya bagus, tetapi uang tidak ada. Jika ada uang, dikorupsi. Utang pun bisa jadi la-han korupsi. Lingkungan pelaksanaan buruk.
Bagaimana komentar saudara jika kita tidak bisa membuat kebijakan yang rasional, tetapi berada di lingkungan yang mendukung (B)? Perlukah kita membuat kebijakan ra-sional jika hanya situasi mendukung (D)?
Berapa persentase anggaran kesehatan di daerah?
Tabel 7: Persen Anggaran Kesehatan di Daerah Kaya
dan Miskin
% Anggaran
Kese-hatan Daerah kaya Daerah miskin
Besar Paling ideal (a) Tidak sesuai. Presentase yang besar pun dananya tetap kecil (b)
Kecil Lumayan ( c ) Krisis; Kemampuan kecil, tetapi kebutuhan besar (d)
A adalah ideal jika pemerintah mengeluarkan dana kecil karena sektor swasta bisa ber-jalan. Jika dana pemerintah besar, maka ia bisa boros. Ia bagus jika turun ke B. Jika bisa ke posisi C, ia efisien. Swasta jalan. Pemerintah hanya mengeluarkan untuk kegiatan public health yang sangat selektif. B dan D. Dinas kesehatan dapat menekan DPRD atau Pemda untuk meminta dana dekonsentrasi. Dinas bisa menekan agar besar anggaran yang diminta dapat dipenuhi jika kebutuhan sektor kesehatan ingin dipenuhi. D bisa membangun melalui sistem nongovernment organization.
Kebijakan utang versus berdiri di atas kaki sendiri
Orang memilih utang agar pemecahan masalah dapat dilakukan dengan cepat dan harapan memperoleh ketuntasan yang tinggi. Meski kelihatan bagus, orang mengritik kebijakan itu karena membuat kita tergantung pada lembaga perbankan, apa lagi jika kemampuan pemdapatan kita rendah. Orang menyebutnya sebagai situasi buruk kar-ena beban berganda: miskin dan banyak utang.
Tabel 8: Kapasitas implementasi:
utang versus seadanya
Sumber Dana Masalah
Tuntas Tidak Tuntas
Kapasitas
Utang Dikritik orang karena membuat ketergan-tungan. Kemampuan membayar utang adalah kecil.
Yang terjadi, sudah banyak utang, masalah tidak tuntas. Ini
masalah kita.
Kapasitas Sendiri Strategi di sini yang kita cari. Jika tidak tuntas pun, kita harus menyadari keterbatasan itu
Kalau kita benar-benar mau menggunkan utang untuk pembangunan kesehatan, bukankah lebih baik pinjaman itu digunakan untuk kegiatan yang memberikan pekerjaan. Masyarakat dengan demikian memperoleh tambahan produktivitas. Jika menggunakan dana utang untuk kesehatan, maka kita belum tentu dapat men-ingkatkan produktivitas masyarakat. Sehat saja tidak berarti bisa produktif.
