ANALISIS PENGARUH FUN AT WORK TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

(1)

i

KERJA DAN WORK ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

(Studi pada PT Djarum di Kudus)

SKRIPSI

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1) pada Program Sarjana Fakultas Ekonomika dan Bisnis

Universitas Diponegoro

Disusun oleh:

NIKEN MATOFANI NIM. 12010112120012

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS UNIVERSITAS DIPONEGORO

SEMARANG

2016

(2)

ii

Nomor Induk Mahasiswa : 12010112120012

Fakultas/Jurusan : Ekonomika dan Bisnis/Manajemen

Judul Skripsi : ANALISIS PENGARUH FUN AT WORK

TERHADAP ORGANIZATIONAL

CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) DENGAN KEPUASAN KERJA DAN WORK

ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING (Studi Pada PT Djarum di Kudus)

Dosen Pembimbing : Dr. Hj. Indi Djastuti, MS.

Semarang, 2 September 2016 Dosen Pembimbing

(Dr. Hj. Indi Djastuti, MS.)

(3)

iii Nomor Induk Mahasiswa : 12010112120012

Fakultas/Jurusan : Ekonomika dan Bisnis/Manajemen

Judul Skripsi : ANALISIS PENGARUH FUN AT WORK

TERHADAP ORGANIZATIONAL

CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) DENGAN KEPUASAN KERJA DAN WORK

ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING (Studi Pada PT Djarum di Kudus)

Telah dinyatakan lulus ujian pada tanggal 19 September 2016

Tim Penguji

1. Dr. Hj. Indi Djastuti, MS. (...)

2. Dr. Fuad Mas‟ud, MIR (...)

3. Mirwan Surya Perdhana., S.E., M.M., Ph.D (...)

(4)

iv

bahwa skripsi dengan judul: ANALISIS PENGARUH FUN AT WORK TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) DENGAN KEPUASAN KERJA DAN WORK ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL INTERVENING (Studi Pada PT Djarum di Kudus), adalah hasil tulisan saya sendiri. Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang menunjukan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain, yang saya akui seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri, dan/atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin itu, atau yang saya ambil dari tulisan orang lain tanpa memberikan pengakuan penulis aslinya.

Apabila saya melakukan tindakan yang bertentangan dengan hal tersebut di atas, baik disengaja maupun tidak, dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai hasil tulisan saya sendiri ini. Bila kemudian terbukti bahwa saya melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah- olah hasil pemikiran saya sendiri, berarti gelar dan ijazah yang telah diberikan oleh universitas batal saya terima.

Semarang, 2 September 2016 Yang membuat pernyataan

(Niken Matofani) 12010112120012

(5)

v

kesusahan, dan Allah Maha Pemberi Kemudahan dan Kelancaran”

“man jadda wa jadda”

Barang siapa bersungguh-sungguh maka akan berhasil

Skripsi ini saya persembahkan untuk:

Kedua orangtua tercinta, kakak dan adik, keluarga, sahabat, dan Dosen

Pembimbing Ibu Indi Djastuti

(6)

vi

satisfaction and work engagement as intervening variable.

This study using samples from employers of PT Djarum in Kudus. Samples taken by are 125 respondents using Non-Probability Sampling technique where not all members of tthe population in the same position have the opportunity to be selected into the sample. The analyzed data comes from distributed questionnaires to employees, then its analzed using confirmatory factor analysis and regression weight with AMOS 22.

The result of Structural Equation Model analysis indicated that fun at work have direct and indirect impact on organizational citizenship behavior (OCB). Implication and suggestion for further research also discussed.

Keywords : Fun at Work, Job Satisfaction, Work Engagement, Organizational Citizenship Behavior (OCB)

(7)

vii engagement sebagai variabel intervening.

Penelitian ini dilakukan dengan sampel karyawan PT Djarum di Kudus.

Sampel yang di gunakan dalam penelitian ini sebanyak 125 responden dengan menggunakan teknik Non-Probability Sampling dimana tidak semua anggota populasi dalam posisi yang sama memiliki peluang untuk dipilih menjadi sampel.

Data yang dianalis didapat dari hasil kuesioner yang didistribusikan kepada karyawan, yang selanjutnya dianalisis dengan analisis konfirmatori dan regression weight dengan program AMOS 22.

Hasil analisis Structural Equation Model (SEM) menunjukkan bahwa fun at work memiliki pengaruh langsung dan tidak langsung terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Implikasi dan agenda penelitian yang akan datang juga disertakan dalam penelitian ini.

Kata Kunci : Fun At Work, Kepuasan Kerja, Work Engagement, Organizational Citizenship Behavior (OCB)

(8)

viii

terhingga, Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurah kepada Rasulullah Muhammad SAW. Alhamdulillah berkat rahmat Allah dan syafa‟at Rasulullah, penulis dapat menyelesaikan Skripsi yang berjudul “Analisis Pengaruh Fun at Work Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) dengan

Kepuasan Kerja dan Work Engagement sebagai Variabel Intervening (Studi pada PT Djarum di Kudus)” guna memenuhi salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Sarjana (S1) pada Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro.

Penulis menyadari bahwa banyak pihak yang telah membantu dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini secara langsung maupun tidak langsung.

Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terimakasih atas segala bantuan, bimbingan, saran, dukungan dan do‟a dari berbagai pihak, khususnya kepada:

1. Kedua orangtua tercinta Bapak Sahroni dan Ibu Wiwik yang senantiasa memberikan dukungan jasmani dan ruhani, curahan kasih sayang, serta doa untuk keberhasilan penulis. Terimakasih atas segala pengorbanan dan ketulusan yang telah diberikan selama ini serta dukungan dan doa selama masa penyusunan skripsi. Semoga Allah senantiasa merahmati dan meridhoi.

2. Bapak Dr. Suharnomo, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro Semarang

(9)

ix

meluangkan waktu untuk membimbing, memberikan nasihat, dan pengarahan dalam penyusunan skripsi ini serta memberi dukungan dan motivasi selama masa penyusunan skripsi.

5. Bapak Dr. Fuad Mas‟ud, MIR. dan Bapak Mirwan Surya Perdhana, S.E., M.M., Ph.D. selaku dosen penguji skripsi yang telah memberikan masukan, nasehat, saran dan motivasi kepada penulis.

6. Ibu Shoimatul Fitria, SE, MM. dan Bapak Dr. Yohanes Sugiarto Ph SU.

selaku dosen wali yang telah memberi dukungan, motivasi arahan dan dorongan kepada penulis selama menempuh pendidikan di Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro.

7. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro yang telah memberikan ilmu yang bermanfaat bagi penulis selama proses perkuliahan.

8. Segenap staf, karyawan dan seluruh keluarga besar Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro Semarang yang telah membantu terselesaikannya skripsi ini.

9. Seluruh saudara keluarga besar yang terus memberikan motivasi dan dukungan selama masa penyusunan skripsi.

(10)

x

11. Para sahabat Hore Rame Rame “HRR” (Eka, Kiki, Sony, Bayu, Dewi, Nina, Dian, Erna, Shella, Gitrys, Kikicut, Afrian, Jupe, Tito, Bonar) yang telah memberi dukungan, motivasi dan doa.

12. Teamo Team Mbak Kejora, Mbak Sulis, Andika, Ocha, dek Gendhis yang menjadi teman sekaligus keluarga baru yang memberikan pengalaman berharga, semangat dan doa.

13. Para sahabat dan teman-teman yang selalu setia mendengarkan keluh kesah serta memberikan semangat dan dorongan untuk kelancaran skripsi ini (Intan, Oce, Ayu Widyaningrum, Niken Alyani, Margareta, Faradita, Angga, Mas Aga & keluarga, Mas Ricky, Puspa, Satrio, Baskoro)

14. Keluarga KKN Tim II UNDIP desa Kaligarang: Bapak dan Ibu Solkan, Nisa, Nenda, Rubian, Ilham, Faizal, Mas Rifki yang telah memberikan pengalaman berharga.

15. Keluarga Peduli Dhuafa 2013, Keluarga RnB Undip khususnya divisi pembinaan, Keluarga UPK Tari Jawa FEB Undip yang telah memberikan ilmu, pengalaman organisasi dan pengalaman hidup yang berharga.

16. Rekan kerja Bapak di Bapermasper & KB Kota Semarang Ibu Dra. Siti Maemunah dan (Alm) Bapak Lilik Haryanto, S.H. yang telah memberikan support, dorongan dan doa untuk penulis selama menempuh pendidikan hingga sekarang.

(11)

xi

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skripsi ini masih terdapat banyak kekurangan. Oleh sebab itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari semua pihak, agar dapat lebih menyempurnakan skripsi ini.

Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi berbagai pihak.

Semarang, 2 September 2016 Penulis

Niken Matofani

(12)

xii

HALAMAN PERSETUJUAN ... ii

HALAMAN PENGESAHAN KELULUSAN UJIAN ... iii

PERNYATAAN ORISINALITAS SKRIPSI ... iv

MOTTO DAN PERSEMBAHAN ... v

ABSTRACT ... vi

ABSTRAK ... vii

KATA PENGANTAR ... viii

DAFTAR TABEL ... xv

DAFTAR GAMBAR ... xvii

DAFTAR LAMPIRAN ... xviii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 9

1.3 Tujuan Penelitian ... 11

1.4 Manfaat Penelitian ... 11

1.5 Sistematika Penulisan ... 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 14

2.1 Landasan teori ... 14

2.1.1 Fun at Work ... 14

2.1.2 Organizational Citizenship Behavior (OCB) ... 17

2.1.3 Kepuasan Kerja ... 23

2.1.4 Work Engagement ... 28

(13)

xiii

2.4.1 Hubungan antar Fun at Work dan OCB ... 46

2.4.2 Hubungan antar Fun at Work dan Kepuasan Kerja... 46

2.4.3 Hubungan antar Fun at Work dan Work Engagement ... 47

2.4.4 Hubungan antar Kepuasan Kerja dan OCB... 48

2.4.5 Hubungan antar Work Engagement dan OCB ... 48

2.5 Hipotesis ... 50

BAB III METODOLOGI PENELITIAN... 51

3.1 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional ... 51

3.1.1 Variabel Penelitian ... 51

3.1.2 Definisi Operasional Variabel ... 52

3.2 Populasi dan Sampel ... 54

3.2.1 Populasi ... 54

3.2.2 Sampel ... 54

3.3 Jenis dan Sumber Data ... 56

3.4 Metode Pengumpulan Data ... 57

3.5 Metode Analisis Data ... 57

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 65

4.1 Gambaran Umum Responden ... 65

4.1.1 Responden Menurut Jenis Kelamin... 66

4.1.2 Responden Menurut Usia ... 67

4.1.3 Responden Menurut Pendidikan Terakhir... 68

4.1.4 Responden Menurut Masa Kerja ... 69

4.2 Analisis Data Penelitian ... 71

(14)

xiv

4.4 Analisis Pengaruh ... 109

BAB V PENUTUP ... 112

5.1 Kesimpulan Hasil Penelitian ... 112

5.2 Implikasi Teoritis ... 115

5.3 Implikasi Manajerial ... 118

5.4 Keterbatasan Penelitian ... 122

5.5 Saran Bagi Penelitian Selanjutnya ... 123

DAFTAR PUSTAKA ... 124

LAMPIRAN-LAMPIRAN ... 128

(15)

xv

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu ...36

Tabel 3.1 Model Pengukuran Konstruk ...60

Tabel 3.2 Memilih Teknik Estimasi ...61

Tabel 3.3 Indeks Pengujian Kelayakan Model ...64

Tabel 4.1 Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...67

Tabel 4.2 Data Responden Berdasarkan Umur Responden ...68

Tabel 4.3 Data Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ...69

Tabel 4.4 Data Responden Berdasarkan Masa Kerja ...70

Tabel 4.5 Nilai Jawaban Variabel Fun at Work ...73

Tabel 4.6 Nilai Jawaban Variabel Kepuasan Kerja ...76

Tabel 4.7 Nilai Jawaban Variabel Work Engagement ...79

Tabel 4.8 Nilai Jawaban Variabel OCB ...82

Tabel 4.9 CFA Konstruk Variabel Fun at Work ...87

Tabel 4.10 CFA Konstruk Variabel Kepuasan Kerja...88

Tabel 4.11 CFA Konstruk Variabel Work Engagement ...90

Tabel 4.12 CFA Konstruk Variabel OCB ...91

Tabel 4.13 Uji Normalitas Data ...93

Tabel 4.14 Uji Normalitas Setelah Transformasi ...94

Tabel 4.15 Identifikasi Outlier Univariate...95

Tabel 4.16 Mahalanobis Distance ...97

Tabel 4.17 Reliability dan Variance Extract ...99

Tabel 4.18 Hasil Pengujian Kelayakan Model SEM ...101

(16)

xvi

Tabel 4.22 Pengaruh Total ...111 Tabel 5.1 Implikasi Teoritis ...117 Tabel 5.1 Implikasi Manajerial ...121

(17)

xvii

Gambar 2.1 Model Penelitian ... 45

Gambar 4.1 Hasil CFA Konstruk Variabel Fun at Work ... 86

Gambar 4.2 Hasil CFA Konstruk Variabel Kepuasan Kerja ... 87

Gambar 4.3 Hasil CFA Konstruk Variabel Work Engagement ... 89

Gambar 4.4 Hasil CFA Konstruk Variabel OCB ... 90

Gambar 4.5 Hasil Pengujian SEM ... 102

(18)

xviii

Lampiran A Kuesioner ... 128

Lampiran B Jawaban Pertanyaan Terbuka Responden ... 137

Lampiran C Tabulasi Data Responden ... 146

Lampiran D Tabulasi Setelah Normalitas Data ... 151

Lampiran E Output Olah Data ... 157

(19)

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Dalam era globalisasi, persaingan bisnis di Indonesia semakin berkembang dengan pesat dan kompetitif. Seiring dengan diberlakukannya perdagangan bebas seperti Asian Free Trade Area (AFTA), Asean Economic Community (AEC) atau Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) dan berbagai macam persetujuan lain yang mendukung persaingan perdagangan bebas mulai mendorong perusahaan dan UKM yang tersebar di Indonesia untuk memiliki keunggulan bersaing. Dengan diberlakukannya perdagangan bebas tersebut membuat persaingan semakin kompetitif, sehingga mengharuskan perusahaan tidak hanya mampu bersaing di pasar dalam negeri tetapi juga harus mampu bersaing di pasar luar negeri dengan mengandalkan potensi unggulan yang dimiliki. Persaingan yang dihadapi tidak hanya dari segi produktivitas barang dan jasa saja, melainkan juga sumber daya manusia yang dituntut untuk meningkatkan keahliannya agar mampu bersaing dengan sumber daya manusia dari luar negeri.

Sumber daya manusia merupakan bagian penting dalam suatu organisasi.

Sumber daya manusia merupakan faktor utama yang menentukan eksistensi dan keberlangsungan hidup suatu perusahaan. Perusahaan membutuhkan sumber daya manusia yang kompeten, memiliki motivasi yang tinggi dan mampu bekerja dengan sebaik mungkin demi meningkatkan efektivitas perusahaan. Selain membentuk sumber daya manusia yang kompeten, perusahaan dan UKM harus

(20)

mengelola karyawannya dengan baik agar mampu bekerjasama dalam tim untuk melakukan perubahan guna menghadapi ketatnya persaingan perdagangan bebas.

Baik perusahaan yang bergerak dibidang pelayanan jasa kepada masyarakat maupun perusahaan manufaktur berskala nasional dan internasional harus memperhatikan segala aspek khususnya kinerja sumber daya manusia yang dimiliki, karena kinerja dari sumber daya manusia baik secara tim maupun individu akan berdampak pada penilaian konsumen terhadap kualitas perusahaan.

PT Djarum merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi rokok beralamat di Jl. Jend A. Yani 266, Kudus. PT Djarum merupakan salah satu dari tiga perusahaan rokok terbesar di Indonesia. Berdiri pada tanggal 21 April 1951 pada awalnya PT Djarum adalah perusahaan perseorangan dan berubah status menjadi perseroan terbatas tahun 1983. Beberapa produk PT Djarum banyak beredar di pasar domestik maupun internasional. Dikutip dalam www.djarum.com bahwa PT Djarum menerapkan budaya „homey‟ di lingkungan

kerjanya. Budaya tersebut dibentuk oleh PT Djarum dengan memberikan dukungan dan bimbingan bagi karyawan agar mampu mengembangkan kemampuannya. PT Djarum memiliki sumber daya manusia yang memiliki passion untuk berubah kearah yang lebih baik, dengan dikombinasikan dengan kunci kualitas dari kerendahan hati, dedikasi dan ketulusan. Hal ini dikarenakan PT Djarum melihat sumber daya manusia sebagai dasar dari kesuksesannya.

Dengan adanya nilai-nilai tersebut karyawan PT Djarum mampu bekerja dengan harmonis dan dinamis, sehingga menghasilkan kemajuan perusahaan.

(21)

Seperti kutipan dalam website PT Djarum (2016) adalah “behind every great product is a great team”. Hal ini membuktikan bahwa setiap produk yang berkualitas dihasilkan oleh sumber daya manusia (SDM) yang mumpuni. SDM tersebut terbentuk ke dalam tim-tim yang handal dan berkompeten, bekerja mulai dari pemilihan dan pembelian bahan baku, produksi, penjualan, distribusi dan berbagai bagian yang mendukung terciptanya produk yang berkualitas hingga sampai di tangan konsumen. Semua hal tersebut dilakukan dengan baik agar mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan tim-tim yang mampu memberikan kinerja terbaik bagi perusahaan sehingga kemampuan personal anggota tim menjadi faktor menentukan kesuksesan perusahaan.

Menurut Purba dan Seniati (2004) efektivitas dan kinerja tim ditentukan oleh kemampuan anggota tim bekerja dalam tim (work teams). Hal tersebut dapat tercapai apabila individu yang bekerja dalam tim memiliki keterampilan interpersonal seperti berkomunikasi secara terbuka dan jujur, mampu bekerjasama dengan orang lain, membagi informasi dan memiliki toleransi pada perbedaan yang terdapat di dalam tim. Keterampilan tersebut hanya dapat ditunjukkan oleh karyawan yang peduli terhadap rekan kerjanya dan berusaha menampilkan kinerja terbaik melebihi ekspektasi perusahaan. Perilaku yang positif tersebut disebut juga Organizational Citizenship Behavior (OCB).

Organizational Citizenship Behavior merupakan perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan dengan melaksanakan tugas diluar deskripsi pekerjaan dan kinerjanya melebihi dari ekspektasi perusahaan. Robbins dan Judge (2015) mendefinisikan OCB sebagai perilaku yang tidak menjadi kewajiban kerja formal

(22)

seorang karyawan, tetapi berkontribusi pada lingkungan psikologis dan lingkungan sosial di tempat kerja. Sedangkan menurut Organ dalam (Fluegge, 2008) menjelaskan bahwa OCB merupakan perilaku sukarela individu di luar deskripsi pekerjaan yang secara tidak langsung atau eksplisit diakui dalam sistem reward formal dan secara agregat perilaku tersebut dapat meningkatkan fungsi efektivitas organisasi. Seperti dijelaskan Podsakoff, et.al. (2000) OCB berhubungan dengan tingkat perputaran karyawan (turnover), absensi yang rendah, serta OCB juga mampu meningkatkan produktivitas, efisiensi, kepuasan pelanggan, serta pengurangan biaya-biaya dalam perusahaan. Dengan meningkatnya perilaku OCB karyawan dapat meningkatkan efektivitas serta kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif (Prabowo, 2014).

Karyawan yang memiliki perilaku OCB akan bertanggung jawab lebih terhadap pekerjaannya dan menunjukkan kinerja diatas harapan perusahaan.

Karyawan tersebut disebut dengan karyawan yang baik (good citizen). Contoh perilaku yang termasuk OCB antara lain membantu rekan kerja, sukarela melakukan pekerjaan ekstra di tempat kerja diluar deskripsi pekerjaannya, menghindari konflik dengan rekan kerja, menghargai dan menghormati peraturan, serta bertoleransi atas pembebanan dan gangguan pekerjaan sewaktu-waktu (Robbins dan Judge, 2015). Perilaku OCB yang ditunjukkan oleh karyawan akan meningkatkan efektivitas organisasi.

Dalam persaingan bisnis yang kompetitif menghadapi perdagangan bebas di Indonesia, perilaku extra-role atau OCB sangat diharapkan oleh perusahaan.

(23)

Dengan adanya perilaku extra-role yang dimiliki karyawan tersebut, karyawan akan lebih bersedia dalam membantu orang lain sehingga memunculkan kinerja karyawan yang optimal ketika melakukan pekerjaannya.

Berbagai cara dilakukan untuk memunculkan perilaku seperti yang diharapkan, salah satunya dengan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman bagi karyawan. Salah satu jenis iklim organisasi yang popular pada abad ini dan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan fun bagi karyawan adalah fun at work. Menurut penelitian Fluegge (2008), salah satu faktor yang mempengaruhi terciptanya perilaku Organizational Citizenship Behavior adalah fun at work. Fun at work merupakan salah satu jenis iklim organisasi yang mulai diterapkan di beberapa perusahaan pada era globalisasi sekarang ini (Yanti, 2013). Fun at work dibentuk untuk menciptakan kondisi kerja yang nyaman dan menyenangkan bagi karyawan agar meningkatkan kinerjanya. Hal ini diterapkan juga pada perusahaan Southwest Airlines yang memiliki “corporate culture of fun” dimana mendorong karyawannya untuk membina budaya kerja yang ramah dan membentuk lingkungan kerja yang menyenangkan dalam perusahaannya (Ford et al. 2003).

Fun at work dapat digambarkan sebagai keterlibatan seorang individu baik secara sosial, interpersonal atau dalam pengerjaan tugas dengan fun dan penuh humor yang memberikan individu tersebut suasana yang menghibur, nyaman dan menyenangkan (Fluegge, 2008). Sedangkan McDowell (2004) mendefinisikan fun at work sebagai perilaku terlibat dalam kegiatan yang tidak secara spesifik berkaitan dengan pekerjaan namun menyenangkan, menghibur dan full of fun. Fun at work dapat tercipta dengan lingkungan kerja yang di desain khusus untuk

(24)

membuat karyawan fun dalam bekerja, interaksi antara karyawan dengan humor, maupun dengan kegiatan-kegiatan yang mampu membuat karyawan merasa „fun‟.

Fun dan humor dapat mempengaruhi karyawan sehingga merasa lebih baik dan meredakan stres serta meningkatkan kondisi kesehatan sehingga dapat efektif dalam pelaksanaan pekerjaannya. Dalam Ford et al. (2003) dijelaskan bahwa fun at work merupakan hal penting yang harus diterapkan dalam perusahaan, karena ketika karyawan merasakan fun dalam pekerjaannya maka akan meningkatkan semangat dan produktivitasnya. Dengan menerapkan fun at work akan meningkatkan hubungan antara karyawan yang bekerja dengan fun dan kepuasan serta pengalaman yang menyenangkan bagi konsumen. Fun, kreativitas, dan humor akan berdampak positif seperti dapat mengurangi tingkat absensi, mempertahankan karyawan yang berkualitas, serta menurunkan turn over (Rockman, 2003).

Penelitian yang dilakukan oleh Chan Ying In dan Yu Hiu Ching (2010) mendapatkan bahwa fun berpengaruh positif secara signifikan dengan kepuasan kerja, dan attitudes toward fun menjadi faktor yang mempengaruhi besar kecilnya pengaruh diantara keduanya. Sedangkan Karl dan Peluchette (2006) menjelaskan bahwa fun at work khususnya pada aspek experienced fun menyebabkan meningkatnya kepuasan kerja karyawan dan hubungan yang lebih baik antar individu yang bekerja di lingkungan kerja yang fun. Dengan adanya fun at work dalam lingkungan kerja akan meningkatkan kepuasan kerja bagi karyawan dan adanya loyalitas karyawan terhadap perusahaan.

(25)

Adanya hasil yang berbeda-beda atau tidak konsisten dari penelitian terdahulu mendorong dilakukannya penelitian ini. Penelitian terdahulu terkait dengan hubungan fun at work terhadap kepuasan kerja masih menunjukkan perbedaan, penelitian Chan Ying In dan Yu Hiu Ching (2010), Karl Peluchette (2006), dan Ford et. al. (2003) menyatakan bahwa fun at work memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja sedangkan pada penelitian Lamm dan Meeks (2009) menyatakan bahwa fun at work tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja disebabkan adanya perbedaan generasi. Penelitian terdahulu terkait dengan OCB juga masih menunjukkan hasil yang berbeda antara lain Robbins dan Judge (2015), dan Gyekye dan Haybatollahi (2015) menyatakan bahwa kepuasan kerja menjadi predictor utama terbentuknya perilaku OCB karyawan sedangkan hal ini bertentangan dengan penelitian Schappe (1998) dan Mehboob dan Bhutto (2012) menunjukkan bahwa kepuasan kerja bukanlah predictor atau penentu utama dari OCB karena kepuasan kerja tidak berpengaruh positif dan hanya berpengaruh parsial terhadap beberapa dimensi OCB. Selanjutnya masih terdapat pertentangan bahwa work engagement menjadi variabel pemediasi antara fun at work terhadap OCB, penelitian Fluegge (2008) mendukung work engagement sebagai variabel yang mampu memediasi hubungan antara fun at work terhadap OCB, sedangkan Matamala (2011) menyanggah pernyataan tersebut dengan membuktikan bahwa work engagement tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB.

Penelitian terdahulu terkait dengan fun at work menunjukkan bahwa penelitian mengenai konsep dari fun di lingkungan kerja penting untuk dilakukan

(26)

demi menciptakan dampak posistif baik bagi karyawan dan organisasi/

perusahaan. Pada penelitian Fluegge (2008), Plester (2009, 2015), Lamm dan Meeks (2009), Yanti (2013) menunjukkan bahwa fun tidak dapat diterima secara langsung oleh semua orang, hal ini dikarenakan tidak semua orang memiliki persepsi yang sama mengenai fun dan bentuk kegiatan yang menciptakan fun itu sendiri. Akan tetapi fun tidak selalu dianggap sebagai hal yang menyenangkan dan memiliki dampak positif terhadap semua orang, persepsi berbeda terhadap fun itulah yang mempengaruhi keharmonisan dalam organisasi bahkan dapat memicu konflik. Oleh karena itu perlu diteliti bagaimana bentuk kegiatan yang menunjukkan fun dan batasan-batasan dalam perilaku fun dalam perusahaan yang dapat diterima oleh semua pihak. Sehingga pada penelitian ini juga menggunakan instrumen penelitian kuesioner dengan pertanyaan tertutup dan terbuka guna mengetahui jawaban pertanyaan tersebut.

Penelitian terdahulu terkait dengan fun at work sering dikaitkan dengan kreatifitas dan kepuasan pelanggan. Sehingga sebagaian besar dilakukan dengan sampel karyawan perusahaan pelayanan jasa serta mahasiswa yang juga bekerja part-time pada berbagai organisasi. Akan tetapi pada penelitian tersebut belum ada yang meneliti pada perusahaan manufaktur. Terlebih belum ada penelitian di Indonesia yang secara khusus meneliti hubungan antara fun at work terhadap OCB, dimana sebelumnya Yanti (2013) meneliti workplace fun terhadap kinerja karyawan.

Penelitian ini merupakan replikasi dari model penelitian yang dilakukan oleh Fluegge (2008). Namun dengan dilatar belakangi adanya research gap dari

(27)

beberapa penelitian lainnya serta masih adanya kesenjangan seperti belum adanya penelitian di Indonesia yang berfokus pada pengaruh fun at work terhadap organisasi khususnya pada perilaku OCB dari karyawan. Peneliti juga menggunakan model Fluegge (2008) tersebut dalam konteks penelitian pada PT Djarum di Kudus, berdasarkan ulasan diatas, penelitian ini dilakukan untuk menguji pengaruh fun at work terhadap organizational citizenship behavior karyawan dengan menggunakan kepuasan kerja dan work engagement sebagai pemediasi. Berdasarkan latar belakang dan ulasan diatas maka penelitian ini dilakukan dengan mengangkat judul “Analisis Pengaruh Fun at Work terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) dengan Kepuasan Kerja dan Work Engagement sebagai Variabel Intervening”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang diuraikan sebelumnya, diketahui adanya perbedaan hasil penelitian (research gap). Pertama, adanya hasil yang berbeda- beda atau tidak konsisten dari penelitian terdahulu mendorong dilakukannya penelitian ini. Penelitian terdahulu terkait dengan hubungan fun at work terhadap kepuasan kerja masih menunjukkan perbedaan, penelitian Chan Ying In dan Yu Hiu Ching (2010), Karl Peluchette (2006), dan Ford et. al. (2003) menyatakan bahwa fun at work memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja sedangkan pada penelitian Lamm dan Meeks (2009) menyatakan bahwa fun at work tidak berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Selanjutnya masih terdapat pertentangan bahwa work engagement menjadi variabel pemediasi antara fun at work terhadap OCB, penelitian Fluegge (2008) mendukung work

(28)

engagement sebagai variabel yang mampu memediasi hubungan antara fun at work terhadap OCB, sedangkan Matamala (2011) menyanggah pernyataan tersebut dengan membuktikan bahwa work engagement tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap OCB.

Kedua, penelitian terdahulu terkait dengan fun at work menunjukkan bahwa masih adanya kekaburan konsep dari fun at work. Pada penelitian Fluegge (2008), Plester (2009, 2015), Lamm dan Meeks (2009), Yanti (2013) menunjukkan bahwa fun tidak dapat diterima secara langsung oleh semua orang, hal ini dikarenakan tidak semua orang memiliki persepsi yang sama mengenai fun dan bentuk kegiatan yang menciptakan fun itu sendiri. Ketiga adanya perbedaan sampel penelitian sebelumnya, belum ada yang meneliti pada perusahaan manufaktur.

Terlebih belum ada penelitian di Indonesia yang secara khusus meneliti hubungan antara fun at work terhadap OCB.

Berdasarkan latar belakang tersebut maka rumusan dalam penelitian ini adalah mengetahui pengaruh fun at work terhadap organizational citizenship behavior secara langsung maupun tidak langsung melalui kepuasan kerja dan work engagement sebagai variabel intervening. Sehingga dapat dirumuskan pertanyaan penelitian sebagai berikut:

1. Bagaimana pengaruh Fun at Work terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)?

2. Bagaimana pengaruh Fun at Work terhadap Kepuasan Kerja?

3. Bagaimana pengaruh Fun at Work terhadap Work Engagement?

(29)

4. Bagaimana pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)?

5. Bagaimana pengaruh Work Engagement terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah diatas, berikut beberapa tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini:

1. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh antara Fun at Work terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).

2. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh antara Fun at Work terhadap Kepuasan Kerja.

3. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh antara Fun at Work terhadap Work Engagement.

4. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).

5. Untuk menguji dan menganalisis pengaruh Work Engagement terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).

1.4. Manfaat Penelitian

Merujuk pada tujuan penelitian diatas, maka penelitian ini sekurang- kurangnya diharapkan dapat memberikan kegunaan, yaitu :

a. Bagi Perusahaan

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan kajian untuk perusahaan dalam upaya melakukan langkah-langkah yang diperlukan untuk meningkatkan

(30)

Organizational Citizenship Behavior (OCB) karyawan serta mengetahui pentingnya fun at work bagi efektivitas perusahaan.

b. Bagi Akademisi

Penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan rekan-rekan mahasiswa serta menjadi referensi bahan penelitian tentang obyek yang sama atau yang berhubungan dimasa mendatang.

c. Bagi Penulis

Dengan adanya penelitian ini, dapat memberikan pengetahuan serta wawasan baru bagi penulis dalam menerapkan teori yang didapat di bangku perkuliahan dengan realita yang sebenarnya terjadi dalam praktik di perusahaan.

1.5. Sistematika Penulisan

Untuk lebih memudahkan di dalam memberikan gambaran mengenai isi skripsi ini, pembahasan dilakukan secara sistematik meliputi:

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini menjelaskan tentang latar belakang, rumusan masalah, tujuan serta kegunaan penelitian. Dalam bab ini menguraikan tentang latar belakang fun at work, kepuasan kerja, work engagement yang mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) karyawan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini menjelaskan tentang teori-teori serta telaah pustaka yang berhubungan dengan penelitian, kerangka penelitian, serta hipotesis untuk memberikan jawaban sementara terhadap penelitian ini.

(31)

BAB III METODE PENELITIAN

Bab ini menjelaskan mengenai variabel penelitian, definisi operasional variabel, populasi, dan sampel yang digunakan, jenis dan sumber data, metode pengumpulan data serta metode analisis data yang digunakan.

BAB IV PEMBAHASAN

Bab ini akan menjelaskan gambaran umum responden, hasil analisis dari penelitian serta pembahasan.

BAB V PENUTUP

Bab ini berisikan tentang kesimpulan, implikasi penelitian, keterbatasan penelitian, serta saran bagi penelitian mendatang.

(32)

14

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Landasan Teori 2.1.1. Fun At Work

2.1.1.1 Pengertian Fun At Work

Dalam Plester (2015) menjelaskan definisi fun dalam kamus yaitu bagian dari hal-hal yang menyenangkan, menghibur dan berbagai hal yanng relevan dengan lingkungan kerja yang modern. Fun seringkali diartikan berbeda oleh setiap orang. Perbedaan persepsi fun berdasarkan pada perbedaan demografi, hierarki, peran, keragaman yang ada. Walaupun terdapat perbedaan persepsi namun beberapa penelitian menunjukkan bahwa fun terkait dengan performance outcomes yang positif bagi organisasi seperti daya tarik bagi job seekers (Tews et al., 2012), kepuasan kerja (Karl dan Peluchette, 2006), work engagement, task performance dan OCB (Fluegge, 2008). Fun merupakan bagian penting dalam hubungan karyawan di lingkungan kerja. Dalam penelitian Tews et al. (2012) juga dijelaskan selain menjadi daya tarik bagi job seekers, fun at work juga mempengaruhi tingkat turnover, kesenangan secara personal, serta berdampak pada hubungan personal karyawan di lingkungan kerja.

Fun at work dapat digambarkan sebagai keterlibatan seorang individu baik dalam interaksi sosial, interpersonal atau dalam pengerjaan tugas dengan fun dan senang rasa humor yang memberikan individu tersebut suasana yang menghibur, nyaman dan menyenangkan (Fluegge, 2008). Sedangkan McDowell (2004) dalam

(33)

Fluegge (2008) mendefinisikan fun at work sebagai perilaku terlibat dalam kegiatan yang tidak secara spesifik berkaitan dengan pekerjaan namun menyenangkan, menghibur dan fun. Fun at work dapat tercipta dengan lingkungan kerja yang di desain khusus untuk membuat karyawan fun dalam bekerja, interaksi antara karyawan dengan humor dan menjadi satu keluarga, maupun dengan kegiatan-kegiatan yang mampu membuat karyawan merasa „fun‟.

Ford, McLaughlin, dan Newstrom (2003) menjelaskan bahwa fun work environment adalah lingkungan yang sengaja mendorong, merangsang, dan mendukung berbagai kegiatan yang menyenangkan dan mengesankan yang berdampak positif terhadap sikap dan produktivitas individu dan kelompok.

Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa fun at work merupakan keterlibatan individu baik interaksi sosial maupun intrapersonal dalam kegiatan di lingkungan kerja baik yang terkait dengan pekerjaan maupun tidak, namun memberikan suasana yang menghibur, dan fun yang dapat meningkatkan produktivitas kerjanya.

2.1.1.2 Dimensi Fun At Work

Menurut McDowell dalam Jamaludin et al. (2016), menjelaskan terdapat empat dimensi dari fun at work yaitu :

1. Socializing with Co-workers

Dalam dimensi ini diartikan sebagai adanya interaksi sosial yang dekat (hubungan yang „friendly‟) antara rekan kerja. Hal ini dapat dilihat dari hubungan antar karyawan di dalam maupun di luar lingkungan kerja, interaksi

(34)

dalam tim kerja (work team), interaksi yang fun dan bersemangat antar rekan kerja.

2. Celebrating at Work

Ford et al. (2003) mengemukakan bahwa kegiatan fun yang paling sering dilakukan adalah perayaan penting seseorang seperti perayaan ulang tahun, kelahiran anak, dan perayaan hari kerja. Selain itu kegiatan fun juga dilakukan secara berkelompok baik dalam tim maupun perusahaan, seperti perayaan hari ulang tahun perusahaan, perayaan keberhasilan tim, dan kegiatan yang lain.

Dengan adanya “celebrating at work” yang dilakukan di perusahaan maka karyawan akan merasa „fun‟. Beberapa perusahaan melakukan pemberian ucapan bagi perayaan karyawannya seperti dengan memberi kartu ucapan maupun pesta dalam merayakan ulang tahun perusahaan.

3. Personal Freedoms

Dimensi ini terkait dengan adanya kebebasan dan fleksibilitas yang diberikan kepada karyawan terkait dengan dress code kerja, musik dan aspek-aspek lain dari pekerjaan. Menurut Alstott dalam (Jamaludin, 2016) menyatakan bahwa kebebasan ekstra yang diberikan kepada karyawan dapat menghasilkan efek sosial yang positif bagi mobilitas kerjanya. Hal ini dilakukan dengan memberi kebebasan bagi karyawan dalam baju kerja kantor, makan siang bersama dengan rekan kerja, dan bermain di lingkungan kerja yang telah disediakan.

(35)

4. Global Fun at Work

Merupakan penilaian terhadap lingkungan kerja, seperti apakah supervisor atau manajer mendukung adanya fun at work serta apakah iklim organisasi atau individu dalam organisasi telah merasakan fun at work dalam kesehariannya.

2.1.1.3 Manfaat Fun At Work Bagi Organisasi

Beberapa penelitian menjelaskan manfaat dari fun at work, seperti dalam Fluegge (2008) menjelaskan bahwa individu yang telah merasakan fun at work akan mengurangi stres, mengurangi tingkat turn over dan tingkat absensi dari karyawan dan lebih energik dan bersemangat dalam bekerja. Karl dan Peluchette (2006) menjelaskan bahwa fun at work memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Ketika fun at work diterapkan dalam budaya perusahaan yang menfasilitasi kebutuhan karyawan, memberikan reward serta mentoleransi interaksi humor antar karyawan ataupun karyawan dengan manajer akan meningkatkan kenyamanan karyawan di tempat kerja dan dapat fokus dalam pekerjaannya. Semakin karyawan nyaman dalam bekerja maka akan semakin meningkat kinerja dan produktivitasnya.

2.1.2. Organizational Citizenship Behavior (OCB)

2.1.2.1 Pengertian Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Organizational Citizenship behavior merupakan perilaku yang ditunjukkan oleh karyawan dengan melaksanakan tugas diluar deskripsi pekerjaan dan kinerjanya melebihi dari ekspektasi perusahaan. Robbins dan Judge (2015) mendefinisikan OCB sebagai perilaku yang tidak menjadi kewajiban kerja formal seorang karyawan, tetapi berkontribusi pada lingkungan psikologis dan

(36)

lingkungan sosial di tempat kerja. Sedangkan menurut Organ dalam (Fluegge, 2008) menjelaskan bahwa OCB merupakan perilaku sukarela individu di luar deskripsi pekerjaan yang secara tidak langsung atau eksplisit diakui dalam sistem reward formal dan secara agregat perilaku tersebut dapat meningkatkan fungsi efektivitas organisasi. Seperti dijelaskan Podsakof, et al. (2000) OCB berhubungan dengan tingkat perputaran karyawan (turn over) dan absensi yang rendah, dan OCB juga mampu meningkatkan produktivitas, efisiensi, kepuasan pelanggan, serta pengurangan biaya-biaya dalam perusahaan. Dengan meningkatnya perilaku OCB karyawan dapat meningkatkan efektivitas serta kelangsungan hidup perusahaan dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. (Prabowo, 2014)

Karyawan yang memiliki perilaku OCB akan bertanggung jawab lebih terhadap pekerjaannya dan menunjukkan kinerja diatas harapan perusahaan (Robbins dan Judge, 2015). Karyawan yang memiliki perilaku OCB disebut dengan karyawan yang baik (good citizen). Contoh perilaku yang termasuk OCB antara lain membantu rekan kerja, sukarela melakukan pekerjaan ekstra di tempat kerja diluar deskripsi pekerjaannya, menghindari konflik dengan rekan kerja, menghargai dan menghormati peraturan, serta bertoleransi atas pembebanan dan gangguan pekerjaan sewaktu-waktu (Robbins dan Judge, 2015).

(37)

2.1.2.2 Dimensi OCB

Menurut Organ dalam (S.Pantja Djati, 2011), OCB terdiri dari lima dimensi yaitu:

1. Altruism

Merupakan perilaku karyawan dalam membantu rekan kerjanya yang mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas dalam organisasi maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini mengarah pada memberi pertolongan yang bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.

2. Conscientiousness

Merupakan perilaku yang ditunjukkan dengan usaha karyawan melakukan kewajibannya melebihi yang diharapkan perusahaan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan dari panggilan tugas. Contohnya adalah datang lebih awal dari waktu yang ditentukan, hadir lebih banyak dari yang disyaratkan.

3. Sportmanship

Merupakan perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keluhan atau komplain.

Karyawan yang memiliki nilai yang tinggi dalam dimensi ini akan meningkatkan iklim yang positif diantara karyawan, karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.

(38)

4. Courtesy

Merupakan perilaku yang membantu mencegah timbulnya masalah dengan rekan kerja. Contohnya adalah mempertimbangkan dampak dari tindakan yang akan dilakukan terhadap rekan kerjanya, memberi konsultasi dan informasi yang diperlukan kepada rekan kerja, dan menjagaa hubungan baik dengan rekan kerja, serta menghargai hak dan privasi mereka.

5. Civic Virtue

Merupakan perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab karyawan pada kehidupan organisasi dan peduli pada kelangsungan hidup organisasi.

Perilaku ini ditunjukkan dengan adanya partisipasi aktif karyawan dalam hubungan keorganisasian, seperti selalu mengikuti pertemuan-pertemuan organisasi dan mengemukakan pendapat serta mengikuti informasi-informasi perubahan yang terjadi di organisasi. Mengambil inisiatif rekomendasi atau saran invatif untuk meningkatkan kualitas organisasi.

2.1.2.2 Manfaat OCB (Organizational Citizenship Behavior)

Menurut Podsakof et al.(2000), OCB dapat mempengaruhi efektivitas organisasi karena beberapa alasan, diantaranya :

1. OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja

Karyawan yang membantu rekan kerja lain akan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya, hal ini dapat membantu menyebarkan “best practice”

(praktik yang baik) ke seluruh unit kerja atau grup serta meningkatkan produktivitasnya.

(39)

2. OCB dapat membantu meningkatkan kemampuan manajerial

Ketika karyawan terlibat dalam dimensi civic vertue, manajer mungkin menerima sugesti atau saran dan umpan balik yang bernilai untuk meningkatkan efektivitaas unit.

3. OCB dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumber daya organisasional untuk tujuan-tujuan yang lebih produktif.

Jika karyawan saling membantu satu sama lain dalam menyelesaikan masalah tanpa perlu melibatkan manajer, memaksimalkan kinerja sehingga meminimalkan pengawasan yang diperlukan, serta karyawan yang membantu dalam pelatihan bagi karyawan baru akan mengurangi biaya untuk keperluan tersebut sehingga akan mengefisienkan waktu manajer untuk melakukan pekerjaan lain yang lebih penting.

4. OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumber daya organisasional untuk tujuan fungsi pemeliharaan.

Perilaku menolong seperti meningkatkan semangat, moril, kerekatan (cohesiveness) kelompok sehingga mengurangi energi dan waktu yang diperlukan oleh anggota tim atau manajer. Selain itu karyawan yang menampilkan perilaku courtesy terhadap rekan kerja akan mengurangi konfllik dalam kelompok dan konflik manajemen.

5. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan SDM-SDM yang handal dengan memberikan kesan bahwa organisasi merupakan tempat yang menarik untuk bekerja.

(40)

Dengan adanya perilaku menolong dapat meningkatkan moril dan kerekatan (cohesiveness) kelompok, dan perasaan saling memiliki diantara anggota kelompok, sehingga akan meningatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi menarik dan mempertahankan karyawan yang baik.

6. OCB dapat menjadi sarana efektif untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antara anggota tim dan antar kelompok kerja.

Dengan menunjukkan perilaku civic virtue seperti menghadiri dan aktif berpartisipasi dalam pertemuan unit kerja akan membantu koordinasi antara anggota tim, sehingga berpotensi meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi. Selain itu dengan menunjukkan perilaku courtesy seperti saling memberi informasi satu sama lain tentang pekerjaan terhadap anggota tim lain akan mengurangi masalah dalam penggunaan waktu dan tenaga untuk menyelesaikannya.

7. OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi

Dengan menunjukkan perilaku altruism seperti membantu tugas rekan yang tidak hadiran meningkatkan stabilitas dari kinerja unit kerja.

8. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan-perubahan lingkungan bisnisnya.

Hal ini dapat dilakukan oleh karyawan yang memiliki hubungan dekat dengan pasar sukarela memberi informasi mengenai perubahan yang terjadi dan memberi saran untuk merespon perubahan tersebut seperti keahlian apa yang dibutuhkan untuk beradaptasi dengan perubahan tersebut.

(41)

2.1.3. Kepuasan Kerja

2.1.3.1 Pengertian Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Robbins dan Judge (2015: 46) mendefinisikan kepuasan kerja (job satisfaction) sebagai suatu perasaan positif seseorang tentang pekerjaannya yang dihasilkan dari karakteristik-karakteristiknya meliputi pekerjaan itu sendiri, gaji, promosi, pengawasan dan rekan kerja. Selanjutnya dijelaskan bahwa seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi memiliki perasaan positif terhadap pekerjaannya, sebaliknya seseorang dengan kepuasan kerja lebih rendah akan memiliki perasaan negatif terhadap pekerjaannya.

Sejalan dengan definisi tersebut Kreiter Kinicki (2005) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai efektivitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Definisi ini menunjukkan bahwa seseorang dapat relatif puas dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau beberapa aspek lainnya. Luthans (2006) berpendapat bahwa kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaannya dalam memberikan hal yang dinilai penting bagi karyawan tersebut.

Berdasarkan ketiga definisi tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan respon emosional seseorang terhadap pekerjaannya yang dipengaruhi berdasarkan beberapa penilaian dari pekerjaannya seperti, pekerjaan itu sendiri, upah atau gaji, kesempatan promosi, pengawasan, hubungan dengan rekan kerja maupun keseluruhan aspek tersebut.

(42)

2.1.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Luthans (2006) adalah sebagai berikut:

a. Pekerjaan itu sendiri

Umpan balik dari pekerjaan dan otonomi merupakan dua faktor motivasi utama yang berhubungan dengan pekerjaan. Karakteristik pekerjaan dan kompleksitas pekerjaan menghubungkan antara kepribadian dan kepuasan kerja serta jika persyaratan karyawan terpenuhi, maka karyawan cenderung merasa puas.

b. Gaji

Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana manajemen memandang kontribusi mereka terhadap perusahaan. Uang bukan hanya sekedar membantu seseorang dalam memperoleh kebutuhannya, tetapi juga sebagai alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat yang lebih tinggi.

c. Kesempatan Promosi

Kesempatan promosi memiliki pengaruh yang berbeda pada kepuasan kerja.

Hal ini dikarenakan promosi memiliki sejumlah bentuk yang berbeda dan memiliki berbagai penghargaan. Lingkungan kerja yang positif dan kesempatan untuk berkembang secara intelektual dan memperluas keahlian dasar menjadi lebih penting daripada kesempatan promosi.

(43)

d. Pengawasan

Terdapat dua dimensi gaya pengawasan yang mempengaruhi kepuasan kerja.

Pertama adalah berpusat pada karyawan, diukur menurut tingkat dimana penyelia menggunakan ketertarikan personal dan peduli pada karyawan.

Dimensi yang kedua yaitu partisipasi atau pengaruh, seperti diilustrasikan oleh manajer yang memungkinkan seseorang untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan mempengaruhi pekerjaan mereka.

e. Kelompok Kerja

Pada umumnya, rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu.

Kelompok kerja, terutama tim yang „kuat‟, bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasehat, dan bantuan pada anggota individu.

f. Kondisi Kerja

Jika kondisi kerja bagus (misalnya lingkungan bersih dan menarik), maka individu akan lebih mudah menyelesaikan pekerjaan mereka. Namun, ketika kondisi kerja buruk (misalnya udara panas, lingkungan bising) maka individu akan lebih sulit menyelesaikan pekerjaan.

2.1.3.3 Dampak dari Ketidakpuasan dan Kepuasan Kerja

Menurut Robbins dan Judge (2015) menjelaskan empat respon pekerja terhadap ketidakpuasan kerja, yaitu sebagai berikut:

a) Keluar (exit) : ketidakpuasan yang diungkapkan melalui perilaku yang mengarah pada meninggalkan organisasi, termasuk mencari sebuah posisi baru serta pengunduran diri.

(44)

b) Suara (voice) : ketidakpuasan yang diungkapkan melalui percobaan untuk memperbaiki kondisi secara afektif dan konstruktif seperti dengan menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja.

c) Loyalitas (loyalty): ketidakpuasan yang diungkapkan melalui secara pasif menunggu kondisi-kondisi membaik termasuk membela organisasi saat menghadapi kritikan eksternal serta mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang seharusnya dilakukan.

d) Pengabaian (neglect) : ketidakpuasan yang diungkapkan dengan membiarkan kondisi memburuk, seperti ketidakhadiran, keterlambatan yang terus menerus, berkurangnya usaha dan meningkatnya tingkat kesalahan karyawan.Perilaku keluar dan pengabaian ini akan berpengaruh pada variabel kinerja organisasi seperti produktivitas, ketidak hadiran, dan perputaran karyawan (turnover employee).

Berbeda dengan ketidakpuasan kerja, kepuasan kerja akan menguntungkan bagi organisasi, Robbins and Judge (2015) menjelaskan dampak dari kepuasan kerja antara lain sebagai berikut:

a. Kepuasan Kerja dan Kinerja

Karyawan yang puas akan lebih memungkinkan menjadi karyawan yang produktif. Berdasarkan tinjauan Robbins and Judge dari 300 penelitian tentang kepuasan kerja dan kinerja menunjukkan korelasi yang cukup kuat antara kepuasan kerja dan kinerja. Organisasi yang memiliki karyawan lebih

(45)

banyak karyawan yang puas cenderung lebih efektif dibandingkan dengan organisasi yang memiliki lebih sedikit karyawan yang merasa puas.

b. Kepuasan Kerja dan OCB

Kepuasan kerja merupakan predictor utama dari Organizational Citizenship Behavior (OCB). Karyawan yang lebih puas akan cenderung merespon pengalaman positif mereka dengan berbicara positif mengenai organisasi, membantu rekan kerja, dan melebihi ekspektasi dalam menyelesaikan pekerjaannya.

c. Kepuasan Kerja dan Kepuasan Pelanggan

Bagi karyawan dalam pekerjaan jasa akan sering berinteraksi dengan pelanggan. Karyawan yang puas akan meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Seperti perusahaan Zappos “Mengantarkan WOW service / Istilah yang mengagumkan melalui layanan”. Dalam perusahaan itu karyawan didorong untuk „fun‟ dalam bekerja dan menggunakan imaginasinya intuk memuaskan pelanggan, seperti mengirimkan bunga pada pelanggan yang mengajukan keluhan.

d. Kepuasan Kerja dan Penyimpangan di Tempat Kerja

Ketidakpuasan kerja dan hubungan antagonis dengan rekan kerja memungkinkan timbulnya perilaku yang tidak diinginkan di organisasi, seperti mencuri di tempat kerja, sosialisasi yang kurang, dan keterlambatan (perilaku menyimpang di tempat kerja). Jika karyawan tidak menyukai lingkungan kerjanya, maka karyawan tersebut akan merespon negatif

(46)

terhadap pekerjaannya yang dilakukan dengan menggunakan waktu kerja untuk kepentingan pribadi sehingga pekerjaan terbengkalai.

2.1.3.4 Cara Untuk Meningkatkan Kepuasan Kerja

Beberapa penelitian menunjukkan karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi cenderung memiliki kondisi kesehatan yang baik, berkonsentrasi tinggi sehingga mampu mempelajari tugas dari pekerjaan yang baru secara lebih cepat, memiliki tingkat kecelekaan kerja yang rendah, serta memiliki tingkat keluhan yang rendah. Seperti yang dijelaskan oleh Karl et al. (2007) bahwa individu yang memiliki tingkatan lingkungan kerja fun yang lebih tinggi akan memiliki tingkat semangat kerja yang tinggi. Menurut Luthans (2006) terdapat beberapa cara dilakukan untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, antara lain:

1. Membuat lingkungan kerja lebih fun.

2. Memiliki gaji, benefit, dan kesempatan promosi yang adil.

3. Menyesuaikan orang dengan pekerjaan yang sesuai dengan minat dan keahliannya.

4. Mendesain pekerjaan agar menarik dan menyenangkan.

2.1.4. Work Engagement

2.1.4.1 Pengertian Work Engagement

Istilah engagement pertama kali diperkenalkan oleh Kahn (1990). Dalam Becker (2010) yang mendefinisikan engagement sebagai penguasaan karyawan terhadap peran mereka dalam pekerjaan, dimana kryawan mengikat diri dengan pekerjaannya yang kemudian ditunjukkan pada performanya dengan

(47)

mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif, dan emosional. Aspek kognitif tersebut ditunjukkan dengan adanya keyakinan karyawan terhadap perusahaan, pemimpin dan kondisi pekerjaan. Aspek emosional lebih menekankan pada perasaan individu baik positif maupun negatif terhadap organisasi dan pemimpinnya. Selanjutnya aspek fisik mengacu pada energi yang dibutuhkan karyawan dalam melaksanakan tugasnya.

Penggunaan istilah engagement berbeda-beda, seperti employee engagement oleh Saks (2006) dan work engagement oleh Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, dan Bekker (2002). Pada penelitian Schaufeli dan Bakker (2010) menjelaskan perbedaan keduanya yaitu, work engagement lebih mengacu pada hubungan anatara karyawan dengan pekerjaannya sedangkan employee engagement lebih mengacu pada hubungan antara karyawan dengan organisasi.

Menurut Mujiasih dan Ratnaningsih (2015) work engagement merupakan sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja dengan mengekspresikan dirinya secara total baik secara fisik, kognitif, afektif dan emosional. Secara lebih spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bekker (2002) mendefinisikan work engagement sebagai positifitas dan pemenuhan kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan.

Berdasarkan urairan di atas, mengacu pada pendapat Schaufeli et al.

(2002), maka definisi work engagement dalam penelitian ini adalah keadaan motivasional yang positif dan adanya pemenuhan diri karyawan dalam pekerjaannya yang dikarakteristikkan dengan adanya vigor (kekuatan), dedication (dedikasi), dan absorption (absorpsi).

(48)

2.1.4.2 Dimensi Work Engagement

Work engagement merupakan hal positif, yang terkait dengan keadaan pikiran yang ditandai dengan semangat, dedikasi dan absorbsi atau penyerapan (Schaufeli et al., 2002). Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, dan Bakker (2002) menjelaskan dimensi yang terdapat pada work engagement, yaitu:

a. Vigor

Merupakan besarnya energi dan mental yang kuat yang dikeluarkan ketika bekerja, kemauan untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, dan gigih dalam menghadapi kesulitan kerja. Hal ini dilakukan dengan mengerahkan upaya dalam suatu pekerjaan serta bertahan meskipun menghadapi kesulitan. Individu yang memiliki skor tinggi pada vigor cenderung memiliki energi, semangat dan stamina yang tinggi ketika bekerja, begitu pula sebaliknya individu yang memiliki skor vigor rendah akan cenderung tidak bersemangat dalam bekerja.

b. Dedication

Merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami rasa penuh makna, antusiasme, kebanggaan, inspirasi dan tantangan. Individu yang memiliki skor dedication tinggi akan secara kuat mengidentifikasikan pekerjaannya untuk dijadikan pengalaman berharga, menginspirasi dan menantang. Disamping itu pula individu tersebut akan menunjukkan rasa antusias dan bangga terhadap pekerjaannya.

(49)

c. Absorption

Dimensi ini dikarakteristikkan dalam karyawan yang bekerja penuh konsentrasi, dan minat yang mendalam terhadap pekerjaannnya. Hal ini ditunjukkan dengan perasaan bekerja terasa berlalu begitu cepat dan sulit memisahkan diri dari pekerjaan. Individu yang memiliki skor absorption tinggi biasanya akan merasa senang perhatiannya tersita oleh pekerjaan, dan merasa kesulitan untuk memisahkan diri dengan pekerjaannya akibatnya apapun yang berada di sekelilingnya terlupakan dan merasa waktu berlalu cepat.

2.1.4.3 Konsep-Konsep Beterkaitan dengan Work Engagement

Menurut Schaufeli dan Bakker (2010) terdapat beberapa konsep yang memiliki keterkaitan dengan work engagement, diantaranya:

1. Extra Role Behavior

Work engagement seringkali diartikan dengan istilah discrationary effort atau going extra mile, namun engagement itu sendiri berbeda dengan extra role behavior. Work engagement memberikan sesuatu yang berbeda dengan pekerjaan (contoh: penyelesaian masalah dengan kreatif/ creative problem solving) dan tidak hanya melakukan sesuatu yang berlebihan (contoh: bekerja selama berjam-jam).

2. Personal Initiative

Personal initiative (inisiatif personal) merupakan komponen perilaku semangat, proaktif, dan biasa dilakukan dalam pekerjaan. Konsep lebih luas dari work engagement

(50)

3. Job Involvement

Job involvement berbeda dengan work engagement. Menurut Lodahl dan Kejner dalam Schaufeli dan Bakker (2010) job involvement didefinisikan sebagai sejauh mana seseorang mengidentifikasikan dirinya dengan pekerjaannya, atau pentingnya kerja terhadap dirinya. Dengan kata lain job involvement merupakan hasil dari penilaian kognitif mengenai kebutuhan pemuasan kemampuan dari pekerjaan dan mengikat gambaran diri seseorang.

4. Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi merupakan sikap seseorang dan kedekatannya terhadap organisasi mereka, sedangkan work engagement bukanlah sikap melainkan keterlibatan individu dalam peran kerja atau dalam pekerjaan itu sendiri.

5. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja menurut Locke merupakan perasaan atau keadaan emosional yang dihasilkan penilaian dari pekerjaan seseorang. Sehingga hal ini berbeda dengan work engagement yang lebih terkait pada suasana hati karyawan di lingkungan kerja.

6. Workholism

Individu yang memiliki work engagement akan bekerja keras karena pekerjaannya menantang, dan menyenangkan, bukan karena adanya dorongan dari dalam diri yang tidak bisa dilawan.

(51)

2.1.4.4 Faktor Pendorong Work Engagement

Menurut Schaufeli dalam Bakker dan Demerouti (2008) terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi work engagement, diantaranya:

a. Job demands (Tuntutan Kerja)

Merupakan aspek-aspek fisik, sosial, maupun organisasi dari pekerjaan yang membutuhkan usaha dengan terus menerus secara fisik maupun psikologis demi mencapai dan mempertahankannya.

b. Job Resources

Merupakan aspek fisik, sosial maupun organisasional dari pekerjaan yang memungkinkan individu dalam mengurangi tuntutan pekerjaan, mencapai target pekerjaan dan menstimulasi pertumbuhan, pembelajaran, dan perkembangan personal.

c. Salience of Job Resources

Menurut Habfoll dalam Bakker dan Demerouti (2008) seseorang akan berusaha untuk memperoleh, mempertahankan, dan melindungi hal-hal yang bernilai baginya,termasuk sosial, personal, dan sumber energi baginya.

d. Personal Resources

Personal resources merupakan evaluasi diri positif yang mengacu pada perasaan individu mengenai kemampuannya dalam mengontrol dan memberikan dampak pada lingkungan sesuai dengan keinginan dan kemampuannya.

(52)

2.1.4.5 Implikasi Work Engagement

Karyawan yang memiliki work engagement memiliki karakteristik tertentu, Federman dalam Mujiasih dan Ratnaningsih (2012) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi dicirikan sebagai berikut:

1. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada pekerjaan yang berikutnya.

2. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan suatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri.

3. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam membuat sebuah lompatan dalam pekerjaan.

4. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan tingkah laku yang dewasa.

Karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi akan cenderung bekerja semaksimal mungkin, bersemangat, berdedikasi serta berkonsentrasi terhadap pekerjaannya. Menurut Hewitt (Schaufeli dan Bakker, 2010), karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi akan secara konsisten mendemontrasikan tiga perilaku umum, yaitu:

1. Say

Secara konsisten berbicara positif mengenai organisasi dimana ia bekerja kepada rekan sekerja, dan juga kepada pelanggan.

(53)

2. Stay

Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi dimana ia bekerja dibandingkan dengan kesempatan bekerja di organisasi lain.

3. Strive

Memberikan waktu yang lebih tenaga dan inisiatif untuk dapat berkontribusi pada kesuksesan bisnis organisasi

2.2. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu merupakan hasil-hasil penelitian yang telah dilakukan oleh peneliti-peneliti terdahulu dan mempunyai kaitan dengan penelitian yang akan dilakukan. Berikut adalah tabel-tabel yang memperlihatkan beberapa penelitian terdahulu yang berkaitan dengan pengaruh fun at work, kepuasan kerja, dan work engagement terhadap organizational citizenship behavior (OCB).

(54)

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu Nama Latar Belakang

dan Tujuan

Variabel Jumlah Sampel Instrumen Penelitian

Metode Hasil

Erin R.

Fluegge (2008)

Manfaat fun at

work pada

organisasi seperti menjadi daya tarik bagi pelamar kerja,

meningkatkan kreativitas, menurunkan tingkat emosional karyawan, serta kepuasan kerja karyawan.

Berdasarkan hal tersebut penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh fun at work terhadap kinerja organisasi.

 Fun at work

 Job

Performance (Task

Performance, Organizational Citizenship Behavior, Creative Performance)

Penelitian ini menggunakan survei online dengan responden 245 mahasiswa di management course South Esatern Univeristy yang juga bekerja berbagai organisasi.

Supervisor dari responden tersebut juga diminta untuk mengisi survei yang menyatakan

penilaian dari kinerja mereka.

Kuesioner Kuantitatif Fun at work memiliki pengaruh positif secara

langsung dengan

organizational citizenship behavior dan berpengaruh positif secara tidak langsung dengan task performance dan creative performance. Selain itu, individu yang bekerja dengan fun mampu meningkatkan suasana hati yang lebih baik dan cenderung lebih besar terlibat pada pekerjaan mereka akan menunjukkan creative performance lebih besar.

(55)

Plester (2009)

Menyajikan hasil eksplorasi dari ethnographic study terhadap workplace humour dan fun. Penelitian ini penting untuk membuktikan gagasan bahwa humor dan fun di tempat kerja dipengaruhi oleh penciptaan batas-

batas yang

mengaktifkan atau membatasi

kegiatan

 Fun

 Humour

 Organizational Culture

Populasi:

Karyawan dari perusahaan di New

Zealand

Sampel:

59 responden dari empat perusahaan di

New Zealand, law firm, IT service company, financial