PT. MANDALA MANDIRI MOTOR
SURABAYA
S K R I P S I
Diajukan Untuk memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
J urusan Manajemen
Oleh :
BARA PRIMARDA LAMDANY
0712115040/ FE / EM
FAKULTAS EKONOMI
PT. MANDALA MANDIRI MOTOR
SURABAYA
S K R I P S I
Oleh :
BARA PRIMARDA LAMDANY
0712115040/ FE / EM
FAKULTAS EKONOMI
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMITMEN
ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN
BAGIAN PENJUALAN (SALES) PADA
PT. MANDALA MANDIRI MOTOR
SURABAYA
Yang Diajukan :
BARA PRIMARDA LAMDANY
0712115040/ FE / EM
Telah Diseminarkan Dan Disetujui Untuk Menyusun Skripsi Oleh :
Pembimbing
Drs. Ec. Mei Retno, M.Si
Tanggal : ……….
Mengetahui,
Ketua Program Studi Manajemen
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMITMEN
ORGANISASI TERHADAP KINERJA KARYAWAN
BAGIAN PENJUALAN (SALES) PADA
PT. MANDALA MANDIRI MOTOR
SURABAYA
Yang Diajukan :
BARA PRIMARDA LAMDANY
0712115040/ FE / EM
Disetujui Untuk Ujian Skripsi Oleh :
Pembimbing
Drs. Ec. Mei Retno, M.Si
Tanggal : ……….
Mengetahui,
Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”
Jawa Timur
ORGANISASI TERHADAP KINERJ A KARYAWAN
BAGIAN PENJ UALAN (SALES) PADA
PT. MANDALA MANDIRI MOTOR
SURABAYA
Disusun Oleh :
BARA PRIMARDA LAMDANY
0712115040/ FE / EM
Telah dipertahankan dihadapan dan diterima oleh Tim Penguji Skripsi J urusan Manajemen Fakultas Ekonomi
Univer sitas Pembangunan Nasional “Veteran” J awa Timur Pada tanggal 13 Mei 2013
Pembimbing : Tim Penguji :
Ketua
Dra. Ec. Mei Retno, M.Si Dra. Ec. Hj. Luky Susilowati, MP Sekretaris
Dra. Ec. Nuruni Ika, MM Anggota
Dra. Ec. Mei Retno, M.Si
Mengetahui Dekan Fakultas Ekonomi
Assalamu’alaikum Wr.Wb.
Dengan mengucap syukur kepada Allah SWT, yang telah melimpahkan berkat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Penjualan (Sales) Pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya” dengan baik.
Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi satu syarat penyelesaian Program Studi Pendidikan Strata Satu, Fakultas Ekonomi, Jurusan Manajemen, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya.
Dalam penyusunan skripsi, penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan selesai dengan baik tanpa adanya bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis menghaturkan rasa terima kasih yang mendalam kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MT, selaku Rektor UPN “Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak Dr. Dhani Ichsanuddin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi UPN “Veteran” Jawa Timur.
3. Bapak Dr. Muhadjir Anwar, MM, selaku Ketua Program Studi Manajemen UPN “Veteran” Jawa Timur
menghargai jasa Bapak dan Ibu. Namun teriring do’a semoga apa yang sudah diberikan kepada kami akan terbalaskan dengan berkah dari sang Ilahi.
6. Yang terhormat Bapak dan Ibu, sembah sujud serta ucapan terima kasih atas semua do’a, restu, dukungan, nasehat yang diberikan kepada penulis.
Semoga Allah SWT melimpahkan berkat dan karunia-Nya kepada semua pihak yang telah membantu penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. penulis menyadari bahwa penyusunan skripsi ini masih jauh dari sempurna, untuk itu saran dan kritik yang bersifat membangun sangat penulis harapkan. Akhir kata penulis berharap, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Surabaya, Juni 2013
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix
ABSTRAKSI ... x
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 6
1.3. Tujuan Penelitian ... 6
1.4. Manfaat Penelitian ... 6
BAB II TINJ AUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu... 8
2.2. Landasan Teori ... 9
2.2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 9
2.2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia 9 2.2.1.1. Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia 13 2.2.2. Kepemimpinan ... 14
2.2.2.1. Pengertian Kepemimpinan ... 14
2.2.3. Komitmen Organisasi ... 27
2.2.3.1. Pengertian Komitmen Organisasi ... 27
2.2.3.2. Indikator- Indikator Komitmen Organisasi .. 30
2.2.4. Kinerja Karyawan ... 31
2.2.4.1. Pengertian Kinerja Karyawan ... 31
2.2.4.2. Indikator- Indikator Kinerja Karyawan ... 34
2.2.4.3. Penilaian Kinerja ... 36
2.2.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan ... 38
2.2.6. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan ... 40
2.3. Kerangka Konseptual ... 43
2.4. Hipotesis ... 44
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 45
3.1.1. Definisi Operasional ... 45
3.1.2. Pengukuran Variabel ... 47
3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 48
3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 49
3.3.1. Jenis Data ... 49
3.3.2. Sumber Data ... 49
3.4.2. Model Indikator Refleksif Dan Indikator Formatif ... 52
3.4.2.1. Model Indikator Refleksif ... 52
3.4.2.2. Model Indikator Formatif ... 54
3.4.2.3. Kegunaan Metode Partial Least Square (PLS) 57 3.4.2.4. Pengukuran Metode Partial Least Square (PLS) 57 3.4.2.5. Langkah-langkah PLS ... 58
3.4.2.6. Asumsi PLS ... 60
3.4.2.7. Uji Validitas Dan Reliabilitas ... 61
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Hasil Penelitian ... 63
4.1.1. Deskripsi Karakteristik Responden ... 63
4.1.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 65
4.1.2.1. Deskripsi Gaya Kepemimpinan (X1) ... 65
4.1.2.2. Deskripsi Komitmen Organisasi (X2) ... 66
4.1.2.3. Deskripsi Kinerja Karyawan (Y) ... 68
4.2. Analisis Data ... 69
4.2.1. Model Pengukuran PLS ... 69
4.2.2. Uji Outer Model (A Measurement Model) ... 70
4.2.3. Uji Inner Model (A Structural Model) ... 73
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan ... 65 5.2. Saran ... 65
Tabel 1.1. Penjualan Mobil pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya
Periode Tahun 2009 – 2012 ... 4
Tabel 1.2. Jumlah Absensi Karyawan PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya Periode Tahun 2009 – 2012 ... 5
Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ... 64
Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 64
Tabel 4.3. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Gaya Kepemimpinan (X1) ... 66
Tabel 4.4. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Komitmen Organisasi (X2) ... 67
Tabel 4.5. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kinerja Karyawan (Y) ... 68
Tabel 4.6. Outer Loading (Model Pengukuran dan Validitas) ... 70
Tabel 4.7. Average Variance Extracted (AVE) ... 71
Tabel 4.8. Composite Reliability ... 72
Tabel 4.12. R-Square ... 73
Gambar 2.1. Kerangka Konseptual ... 43 Gambar 3.1. Composite Latent Variable (Refleksif) Model Untuk Gaya
Kepemimpinan (X1) ... 53
Gambar 3.2. Composite Latent Variable (Refleksif) Model Untuk
Komitmen Organisasi (X2) ... 53
Gambar 3.3. Composite Latent Variable (Formative) Model Untuk
Kinerja Karyawan (Y) ... 56 Gambar 4.1. Model Pengukuran PLS Hubungan Gaya Kepemimpinan
(X1) dan Komitmen Organisasi (X2) terhadap Kinerja
Lampiran 1. Kuesioner
Lampiran 2. Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan (X1),
Komitmen Organisasi (X2) Dan Kinerja Karyawan (Y)
Oleh :
Bara Primarda Lamdany
Abstraksi
Penelitian ini dilakukan di PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya. Berdasarkan data penjualan mobil pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya periode tahun 2009 – 2012 tidak memenuhi target yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan pertumbuhannya cenderung mengalami penurunan dari tahun. Hal tersebut didukung oleh kenaikan jumlah absensi karyawan pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya tahun 2009 - 2012, dimana selama 4 tahun tersebut telah terjadi kenaikan jumlah absensi pada karyawan di PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya. Fenomena tersebut mengindikasikan rendahnya komitmen karyawan PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya pada perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan bagian penjualan (sales) pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya.
Data yang digunakan adalah data primer yaitu data dikumpulkan melalui
kuesioner yang dibagikan seluruh karyawan bagian penjualan (sales) pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya yang berjumlah 40 orang. Skala
pengukuran yang digunakan adalah likert dengan teknik pengukuran dengan jenjang 1-5. Teknik pengambilan sampel menggunakan sampling jenuh yaitu teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. Pengambilan sampel didasari didasarkan pada pedoman ukuran sampel untuk analisa PLS yang menyatakan bahwa Sample size kecil 30 – 50 atau sampel besar lebih dari 200. Teknik analisis yang digunakan adalah PLS untuk melihat pengaruh gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan bagian penjualan (sales) pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya
1.1. Latar Belakang
Keberadaan seorang pemimpin dalam organisasi sangat dibutuhkan untuk membawa organisasi kepada tujuan yang telah ditetapkan. Berbagai gaya kepemimpinan akan mewarnai perilaku seorang pemimpin dalam menjalankan tugasnya. Bagaimanapun gaya kepemimpinan seseorang tentunya akan diarahkan untuk kepentingan bersama yaitu kepentingan anggota dan organisasi. Kepemimpinan seseorang dapat mencerminkan karakter pribadinya disamping itu dampak kepemimpinannya akan berpengaruh terhadap kinerja bawahannya. Oleh sebab itu apabila pimpinan dalam mengambil sesuatu keputusan harus dapat menyesuaikan masalah yang dihadapi dengan didasari oleh situasi yang terjadi.
Hal ini sesuai dengan pendapat Kreitner dan Kinicki (1989) dalam Mamik (2010: 88) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah gaya yang digunakan oleh seseorang manajer untuk mempengaruhi, mengatur dan mengkoordinasikan karyawan (bawahan) dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan karyawan (bawahan) dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan yang efektif
Kelangsungan hidup perusahaan juga tergantung kepada motivasi kerja para karyawan. Motivasi sendiri berkaitan dengan arah dari perilaku individu yang menyangkut perilaku yang dipilih seseorang bila terdapat beberapa alternatif, kekuatan perilaku seseorang setelah melakukan pemilihan alternatif, dan ketetapan perilaku tersebut. Hal ini sesuai dengan pernyataan Robbins (1998) dalam Mamik (2010: 88) bahwa motivasi kerja merupakan suatu dorongan yang membuat seseorang bertindak atau berperilaku dengan cara-cara tertentu dengan kemungkinan terpenuhinya tujuan atau kebutuhan pribadi dalam bekerja.
Sasaran kinerja yang sudah ditetapkan bersama antara karyawan dan pimpinan dapat mengantisipasi persaingan yang ada, karena sasaran kinerja yang dirumuskan akan menjadi pengarah yang menuntun karyawan kepada kejelasan beban tugas, tanggung jawab dan target kinerjanya sepanjang tahun, sekaligus menjadi penantang yang melecut moral kerja dan motivasi karyawan dalam upaya mengejar harapan prestasi yang telah ditetapkannya.
Tantangan yang dihadapi dapat diatasi jika ada komitmen yang berasal dari diri karyawan untuk menyelesaikan berbagai tugas, tanggung jawab dan wewenang berdasarkan pada alasan dan motivasi yang dimiliki. Hal ini sesuai dengan pernyataan Luthans (2002) dalam Mamik (2010: 88) bahwa suatu keadaan keterikatan psiokologis seorang karyawan pada suatu organisasi dimana karyawan tersebut memihak, loyal, teridentifikasi dan terlibat dalam suatu organisasi tertentu
sehingga terjadi keseimbangan bagi seluruh karyawan perusahaan, karena karyawan disini tidak hanya berperan sebagai tenaga kerja di perusahaan tetapi juga berperan sebagai konsumen dari produk perusahaan. Sumber daya manusia dalam organisasi merupakan aspek krusial yang menentukan keefektifan suatu organisasi, sehingga perusahaan harus mengetahui hal-hal yang berkaitan kesediaan karyawan untuk bekerja pada perusahaan tersebut dan bukan pada perusahaan lainnya
Berdasarkan data Gaikindo, penjualan mobil selama periode Januari hingga September 2012 mencapai 816.322 unit. Angka tersebut mendekati total penjualan tahun lalu sebesar 894.164 unit. Target penjualan 1 juta unit tahun ini diyakini akan tercapai. Selama September, penjualan mobil mencapai 102.111 unit, naik dibandingkan bulan sebelumnya yang mencapai 76.445 unit. Selama periode sembilan bulan tahun ini, penjualan tertinggi diraih Toyota sebanyak 298.646 unit, disusul Daihatsu 120.664 unit, Mitsubishi 109.461 unit, dan Suzuki 87.882 unit. (http://news.liputan6.com, 17/10/2012 10:44). Dari data Gaikindo tersebut menunjukkan bahwa ada masalah dengan penjualan Honda, karena terbukti bahwa penjualan Honda masih di bawah penjualan Mitsubishi dan penjualan Suzuki.
beberapa bagian antara lain: Bagian penjualan (sales) yang berjumlah 40 orang, bagian service yang berjumlah 60 orang, bagian suku cadang yang berjumlah 30 orang, dan bagian staff yang berjumlah 20 orang, sehingga secara keseluruhan jumlah karyawan 150 orang. PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya selalu memperhatikan kesejahteraan karyawannya khususnya karyawan bagian penjualan (sales) yang mampu memberikan kontribusi pada perusahaan terbesar dibandingkan dengan bagian yang lain.
Berikut ini akan disajikan hasil penjualan mobil Honda di PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya, mulai Januari – Nopember 2012 adalah sebagai berikut:
Tabel 1.1
Penjualan Mobil pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya Periode Tahun 2009 – 2012
Sumber: Divisi MarketingPT. Mandala Mandiri Motor Surabaya, Tahun 2012
Tabel 1.1 menunjukkan bahwa pada periode Tahun 2009 – 2012 penjualan Mobil pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya cenderung mengelami penurunan dan tidak memenuhi target yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
tidak menjadi masalah yang jadi berlarut-larut. Penurunan kinerja karyawan tersebut dapat dikaitkan dengan gaya kepemimpinan yang ada di perusahaan, motivasi karyawan dalam bekerja, komitmen karyawan untuk tetap bertahan bekerja di perusahaan, dan kebijakan dalam pemberian kompensasi yang berlaku di PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya.
Hal tersebut didukung oleh kenaikan jumlah absensi karyawan pada
PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya tahun 2009 - 2012, seperti pada tabel
berikut :
Tabel 1.2
Jumlah Absensi Karyawan PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya Periode Tahun 2009 – 2012
Berdasarkan tabel 1.2, dapat diketahui bahwa selama 4 tahun yaitu mulai
tahun 2009 - 2012 telah terjadi kenaikan jumlah absensi pada karyawan di PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya. Fenomena tersebut mengindikasikan
rendahnya komitmen karyawan PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya pada perusahaan.
Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Penjualan (Sales) Pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya”
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah diatas permasalahan pada penelitian ini adalah :
1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan bagian penjualan (sales) pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya?
2. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan bagian penjualan (sales) pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang masalah dan perumusan masalah diatas dapat dirumuskan tujuan penelitian sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan bagian penjualan (sales) pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya.
2. Untuk mengetahui pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan bagian penjualan (sales) pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya.
1.4. Manfaat Penelitian
1. Bagi Universitas
Memberikan sumbangan informasi pihak lain untuk melakukan penelitian lebih lanjut dan dapat menambah kepustakaan sebagai informasi bahan pembanding bagi penelitian lain serta sebagai wujud Darma Bakti kepada perguruan tinggi UPN “Veteran” Jatim pada umumnya dan Fakultas Ekonomi pada khususnya.
2. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian dapat digunakan sebagai pertimbangan maupun bahan informasi dalam rangka mengatasi permasalahan yang ada kaitannya dengan gaya kepemimpinan, komitmen organisasi dan kinerja karyawan.
3. Bagi Ilmu Pengetahuan
2.1. Penelitian Terdahulu
Penelitian-penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian ini yang pernah dilakukan diantaranya adalah :
1. Mamik (2010), dengan judul “pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi kerja, dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan”. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi kerja, dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan baik secara simultan maupun secara parsial. Penelitian ini menggunakan metode random sampling yaitu teknik pengambilan sampel secara acak. Lokasi penelitian dilaksanakan pada
industri kertas yang ada di jawa timur, antara lain PT. Tjiwi Kimia, PT. Pakerin, dan PT. Leces. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ada
pengaruh positif secara simultan dan secara parsial antara variabel gaya kepemimpinan, motivasi kerja, dan komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan. Dengan memahami variabel yang berpengaruh pada terminal, pihak terkait akan bisa menggunakan hasil tersebut untuk meningkatkan penghasilan terminal dan menyempurnakan layanan kepada masyarakat.
organisasi terhadap strategi organisasi, pengaruh kepemimpinan dan budaya organisasi terhadap strategi organisasi, serta pengaruh kepemimpinan, budaya organisasi dan strategi organisasi terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa: 1). kepemimpinan dan budaya organisasi bisa saling mempengaruhi. 2). kepemimpinan berpengaruh terhadap strategi organisasi.
3). budaya organisasi berpengaruh terhadap strategi organisasi. 4) kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh terhadap strategi
organisasi. 5). kepemimpinan, budaya organisasi dan strategi organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
2.2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengertian manajemen sumber daya manusia (MSDM) antara lain dikemukakan oleh Gomes (2000: 6) bahwa MSDM adalah “Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan dan Pengawasan atas pengadaan, Pengembangan pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu pencapaian tujuan organisasi, individu dan masyarakat”. Sementara Handoko (2002: 8) menjelaskan manajemen sebagai “proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha – usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya – sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan”. Dalam usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi, maka pihak manajemen perlu melaksanakan fungsi – fungsi manajemen secara tepat. Adapun fungsi – fungsi manajemen secara umum sebagai berikut:
1. Perencanaan (Planning)
2. Pengorganisasian (Organizing)
3. Pengarahan (Directing)
4. Pengendalian (Controlling)
Pengertian dari masing – masing fungsi manajemen adalah sebagai berikut: 1. Fungsi Perencanaan
1. Menetapkan tujuan dan target bisnis
2. Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan target bisnis tersebut 3. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan
4. Menetapkan standar/indikator keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis
2. Fungsi Pengorganisasian
proses yang menyangkut bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam perencanaan didesain dalam sebuah struktur organisasi yang tepat dan tangguh, sistem dan lingkungan organisasi yang kondusif, dan dapat memastikan bahwa semua pihak dalam organisasi dapat bekerja secara efektif dan efisien guna pencapaian tujuan organisasi.Adapun kegiatan fungsi pengorganisasian meliputi:
- Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan menetapkan tugas, dan menetapkan prosedur yang diperlukan
- Menetapkan struktur organisasi yang menunjukkan adanya garis kewenangan dan tanggung jawab
- Kegiatan perekrutan, penyeleksian, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia/tenaga kerja
- Kegiatan penempatan sumber daya manusia pada posisi yang paling tepat 3. Fungsi Pengarahan
yang tinggi. Fungsi ini meliputi kegiatan:
- Mengimplementasikan proses kepemimpinan, pembimbingan, dan pemberian motivasi kepada tenaga kerja agar dapat bekerja secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan
- Memberikan tugas dan penjelasan rutin mengenai pekerjaan - Menjelaskan kebijakan yang ditetapkan
4. Fungsi Pengawasan dan Pengendalian
proses yang dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah direncanakan, diorganisasikan dan diimplementasikan dapat berjalan sesuai dengan target yang diharapkan sekalipun berbagai perubahan terjadi dalam lingkungan dunia bisnis yang dihadapi. Adapun kegiatan ini antara lain:
- Mengevaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan
- Mengambil langkah klarifikasi dan koreksi atas penyimpangan yang mungkin ditemukan
- Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai masalah yang terkait dengan pencapaian tujuan dan target bisnis
2.2.1.2. Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia
Simamora (2004: 20) menjelaskan mengenai peranan manajemen sumber daya manusia sebagai berikut:
“Praktik sumber daya yang baik bakal membuahkan peningkatan kemampuan sebuah organisasi untuk menarik dan mempertahankan orang – orang terbaik. Perencanaan menjadikan perusahaan lebih sadar terhadap tipe orang – orang yang dibutuhkan dalam jangka waktu pendek, menengah dan panjang. Aktivitas rekruitmen dan seleksi yang berkualitas menunjukkan orang – orang terbaik untuk jabatan yang tersedia dan memastikan bahwa mereka ditempatkan pada posisi yang tepat. Evaluasi kinerja dan pelatihan akan mengembangkan individu yang menuntut keahlian, pengetahuan, dan sikap yang berbeda dari yang mereka miliki sekarang ini”.
Lanjut Simamora (2004: 20) menambahkan bahwa:
2.2.2. Kepemimpinan
2.2.2.1. Pengertian Kepemimpinan
Ada banyak definisi mengenai kepemimpinan, tergantung pada perspektif yang digunakan. Kepemimpinan dapat didefinisikan berdasarkan penerapannya pada bidang militer, olahraga, bisnis, pendidikan, industri, dan bidang-bidang lainnya. Robbins (2001: 15) mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi sekelompok anggota agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran yang ditetapkan. Gibson et.al (2001: 364) memberikan definisi kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi motivasi atau kompetensi individu- individu lainnya dalam suatu kelompok.
Dalam organisasi, pemimpin sangat dibutuhkan untuk menjalankan fungsi-fungsi manajemen, seperti yang dikatakan oleh Hendri Fayol dan dituliskan kembali oleh Handoko (2002: 21), yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pemberian perintah dan pengawasan. Besarnya tugas dan tanggung jawab pemimpin dalam menjalankan fungsi-fungsi manajemen ini menuntut profesionalisme atau kecakapan memimpin yang benar-benar dapat diandalkan agar tujuan organisasi dapat tercapai.
Berdasarkan teori manajemen, ada beberapa definisi atau pengertian kepemimpinan. Menurut George (2001: 364), pengertian kepemimpinan adalah : “Leadership is an interaction between members of influense by one member of a
karena pengaruh seorang anggota terhadap yang lainnya untuk mencapai tujuan akhir perusahaan.
Stoner (2001: 161) mempunyai pendapat yang lebih rinci tentang kepemimpinan. Dia mengatakan bahwa, “Kepemimpinan manajerial merupakan suatu proses yang bukan hanya mengarahkan tetapi juga mempengaruhi aktivitas-aktivitas anggota kelompok yang berhubungan dengan tugas”. Berdasarkan pengertian ini timbul empat aspek yang penting :
1. Kepemimpinan harus melibatkan orang lain
2. Kepemimpinan melibatkan distribusi kekuasaan yang tidak sama antara pemimpin dengan anggota-anggotanya.
3. Pemimpin tidak hanya memberikan pengarahan kepada bawahannya tetapi juga dapat menggunakan pengaruh, dengan kata lain pemimpin tidak hanya memberikan instruksi-instruksi yang seharusnya dikerjakan bawahannya, tetapi juga harus bisa mempengaruhi bawahan untuk melaksanakan instruksi-instruksinya.
4. Kepemimpinan berhubungan dengan moral karena menyangkut nilai-nilai dan persyaratan bahwa para pengikut diberi cukup pengetahuan mengenai alternatif agar dapat membuat pilihan yang diperkaryawanbangkan jika tiba saatnya untuk memberikan tanggapan usulan pemimpin dalam memimpin bawahan.
Jr. dkk (2001: 461) mengungkapkan kepemimpinan dalam dua bentuk yaitu kepemimpinan formal dan kepemimpinan informal. Kepemimpinan formal digunakan oleh orang-orang yang ditunjuk atau dipilih untuk menduduki posisi kew¢nangan formal dalam organisasi. Sedangkan kepemimpinan informal digunakan oleh orang-orang yang menjadi berpengaruh karena mereka mempunyai keahlian khusus yang dapat memenuhi kebutuhan orang lain. Kepemimpinan informal ini juga berlaku bagi tokoh-tokoh yang berpengaruh dalam masyarakat.
Menurut Hersey dan Blanchard (2002: 3), konsep kepemimpinan sebenarnya mempunyai dimensi yang lebih luas dibandingkan dengan konsep manajemen. Manajemen dapat dipandang sebagai bentuk khusus kepemimpinan dimana yang terpenting adalah mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan, sedangkan kepemimpinan itu sendiri bisa terjadi setiap saat seorang berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain atau sekelompok orang apapun alasannya.
menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilakuperilaku orang lain untuk mencapai suatu tujuan. Bila kepemimpinan dibatasi dalam suatu organisasi tertentu, maka dapat dinamakan manajemen.
Dari semua penjelasan diatas dapat dikatakan bahwa pengertian yang terkandung dalam kepemimpinan sangat bermanfaat untuk menjalankan manajemen. Dengan melakukan kepemimpinan yang baik, seorang manajer akan lebih mudah dalam menjalankan tugas-tugas manajemen yang dibebankan kepadanya.
Secara umum seorang pemimpin yang baik harus memiliki beberapa karakteristik berikut :
1. Tanggung jawab yang seimbang
Keseimbangan disini adalah antara tanggung jawab terhadap pekerjaan yang dilakukan dan tanggung jawab terhadap orang yang harus melaksanakan pekerjaan tersebut
2. Model peranan yang positif
3. Memiliki keterampilan komunikasi yang baik
Pemimpin yang baik harus bisa menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas, serta dengan cara yang tepat.
4. Memiliki pengaruh positif
Pemimpin yang baik memiliki pengaruh terhadap karyawannya dan menggunakan pengaruh tersebut untuk hal-hal yang positif. Pengaruh adalah seni menggunakan kekuasaan untuk menggerakkan atau mengubah pandangan orang lain ke arah suatu tujuan atau sudut pandang tertentu.
5. Mempunyai kemampuan untuk meyakinkan orang lain
Pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang dapat menggunakan keterampilan komunikasi dan pengaruhnya untuk meyakinkan orang lain akan sudut pandangnya serta mengarahkan mereka pada tanggung jawab total terhadap sudut pandang tersebut.
Di samping memiliki karakteristik sebagaimana telah dijelaskan di atas, seorang pemimpin yang baik harus dapat memainkan peranan penting dalam melakukan tiga hal berikut, yaitu (Thoha, 2000: 12):
1. Mengatasi penolakan terhadap perubahan.
Orang-orang yang memiliki posisi manajemen seringkali berusaha mengatasi hal ini dengan menggunakan kekuasaan (power) dan kendali. Akan tetapi pemimpin mengatasi penolakan dengan menciptakan komitmen total secara sukarela terhadap tujuan dan nilai-nilai bersama.
Bila terjadi konflik kepentingan antara perusahaan dengan salah satu pemasoknya, maka pemimpin harus dapat menemukan cara mengatasinya tanpa merugikan salah satu pihak.
3. Membentuk kerangka etis yang menjadi dasar operasi setiap karyawan dan perusahaan secara keseluruhan.
Kerangka etis ini dapat diwujudkan dengan cara : a. Memberikan contoh perilaku etis.
b. Memilih orang-orang yang berperilaku etis sebagai anggota tim. c. Mengkomunikasikan tujuan organisasi.
d. Memperkuat perilaku yang sesuai di dalam dan di luar organisasi. e. Menyampaikan posisi-posisi etis, secara internal dan eksternal.
Kepemimpinan bukanlah fungsi dari kharisma. Oleh karena itu seseorang tidak bisa hanya mengandalkan kharisma yang ia miliki semata dalam usaha memimpin suatu kelompok tertentu. Bila seorang pemimpin mencoba menggunakan citra dan kharismanya semata untuk memimpin suatu organisasi, maka ia bukanlah pemimpin, tetapi misleader.
2.2.2.2. Pengertian Gaya Kepemimpinan
tersebut bukanlah suatu hal yang mudah. Karena itulah dibutuhkan seorang pemimpin yang mampu untuk mengarahkan dan mengkoordinasi semua aktivitas anak buah serta mampu menganalisa situasi untuk dapat menciptakan kerja sama yang baik dalam unit kerjanya. Untuk itu seorang pemimpin yang baik tidak hanya asal memberi perintah saja tetapi juga harus mampu memahami situasi kerja yang terjadi dalam unit kerjanya sehingga dapat mengkoordinasi aktivitas karyawan dengan cara yang tepat sehingga tujuan dari badan usaha dapat tercapai. Dengan demikian bisa dikatakan bahwa seorang pemimpin mempunyai peranan yang menentukan bagi kelancaran aktivitas badan usaha.
Secara sederhana kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan. Menurut Robbins (2001: 413) Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan tertentu. Seorang pemimpin harus dapat mempengaruhi bawahan yang dipimpinnya supaya dapat mencapai tujuan yang diinginkan oleh unit kerjanya.
individu untuk mencapai tujuan tertentu. Hersey dan Blanchard (2002: 100) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu gaya yang dapat memaksimalkan produktivitas dan kepuasan dan pertumbuhan maupun pengembangan dalam semua situasi dari kepemimpinan.
Riyadi (2011; 41) bahwa kepemimpinan adalah suatu proses dimana seseorang dapat menjadi pemimpin (leader) melalui aktivitas yang terus menerus sehingga dapat mempengaruhi yang dipimpinnya (followers) dalam rangka mencapai tujuan organisasi atau perusahaan. Hubungan antara seorang pemimpin maupun yang dipimpin merupa-kan suatu proses kepemimpinan karena leader needs followers and followers needs leader. Meskipun leader dan followers saling terkait, namun para pemimpin seharusnya yang seringkali berinisiatif menjalin hubungan, komunikasi dan memelihara hubungan sehingga tujuan perusahaan sebagaimana yang telah dirumuskan dalam visi, misi, rencana dan strategi perusahaan dapat tercapai.
Kepemimpinan menurut Davis (2000) dalam Riyadi (2011; 42) “Leadership is the relationship in which one person, or the leader, influences others to work togethet willingly on related tasks to attain that which the leader
desires”, kepemimpinan adalah proses mendorong dan membantu orang lain untuk bekerja dengan antusias guna mencapai tujuan.
Menurut Newstrom (2004: 228) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah seluruh pola tindakan seorang pemimpin baik secara eksplisit maupun secara implisit seperti yang dilihat oleh bawahan. Jadi gaya kepemimpinan adalah sesuatu yang diperlukan dalam proses mempengaruhi serta mengarahkan orang lain dalam kelompok agar dapat bekerja sama melaksanakan kegiatan tertentu untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Menurut Stoner (2001: 473) terdapat dua gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin dalam memimpin bawahannya yaitu gaya yang berorientasi tugas dan gaya yang berorientasi bawahan. Manajer yang berorientasi pada tugas memberikan pengarahan dan melakukan pengawasan secara ketat terhadap bawahannya untuk memastikan bahwa tugas yang dilakukan sesuai dengan apa yang diinginkan para manajer tersebut. Bagi para manajer bahwa pekerjaan itu dapat diselesaikan lebih penting daripada pengembangan bawahan. Para manajer yang berorientasi bawahan mencoba untuk memotivasi dan bukannya mengawasi bawahan.
1. Gaya Otokrasi atau Gaya Militer
Yaitu gaya kepemimpinan yang berlandaskan kekuasaan. Dalam memberikan perintah, pemimpin tidak memberikan satu kesempatan kepada anak buah untuk bertanya atau mengemukakan pendapat. Tidak ada pendelegasian wewenang dan pemimpin tidak menjelaskan tentang keputusan yang diambil. Anak buah melaksanakan perintah karena rasa takut. Pemimpin yang menerapkan gaya ini umumnya dijauhi dan tidak diundang oleh karyawan. 2. Gaya Demokrasi atau Partisipasi
Gaya kepemimpinan yang memberikan kesempatan kepada anak buahnya untuk ikut mengambil bagain dalam pengambilan keputusan, hubungan antara anggota mencegah perselisihan dan ketegangan dalam organisasi, mengurangi frustasi dan sikap agresif, serta meningkatkan kepuasan kerja.
3. Gaya yang berorientasi pada kerja yang mengutamakan jumlah produksi a. Gaya yang mengutamakan pekerja, karyawan bebas melakukan pekerjaan
menurut cara mereka terbaik.
b. Gaya yang mengutamakan jumlah produksi, pekerja ditekan untuk meningkatkan jumlah produksi setinggi-tingginya, jadwal produksi dan target lebih diperhatikan daripada aspek manusiawi
4. Gaya Suportif atau Gaya yang mendukung anak buah
a. Menyampaikan pujian bila anak buah melaksanakan pekerjaan dengan baik.
b. Tidak menuntut lebih dari kemampuan.
c. Membantu anak buah dalam mengatasi masalah.
d. Membela anak buah meskipun terpaksa bersitegang dengan orang lain. e. Tidak mencela anak buah dalam mengatasi masalah.
f. Memperjuangkan imbalan yang layak bagi anak buah. g. Tidak mengabaikan usulan anak buah.
Tanggung jawab manajer adalah memastikan bahwa pekerjaan direncanakan dan dikoordinasikan oleh koordinator masing-masing bagian sesuai sasaran. Karena itu sasaran harus dipahami dengan jelas oleh semua karyawan dan harus realistis. Konflik dan perbedaan pendapat dianggap wajar dan tidak perlu dihindari. Sebaliknya setiap masalah harus dipecahkan secara langsung dan terbuka.
2.3.3.3. J enis-J enis Kepemimpinan
Dari berbagai penelitian yang dilakukan oleh Hersey dan Blanchard dihasilkan berbagai teori tentang kepemimpinan. Teori kepemimpinan itu dapat diklasifikasikan sebagai berikut :
1. Kepemimpinan Menurut Teori Sifat
efektif. Ciri-ciri tersebut antara lain menyangkut tentang intelektualitas, emosional, fisik, kepercayaan diri, kepandaian berbicara dan lain-lain.
Dalam pendekatan menurut teori sifat dikatakan bahwa keberhasilan kepemimpinan terutama diakibatkan oleh dimilikinya sifat-sifat tertentu, yang merupakan kepribadian pemimpin yang menonjol dibanding dengan sifat-sifat yang ada pada para bawahannya. Tetapi walaupun semua sifat yang dikemukakan para peneliti merupakan sifat ideal yang diinginkan dalam diri seorang pemimpin, dalam kenyataan tidak satupun pemimpin mempunyai seluruh sifat yang ideal secara sempurna.
2. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku
Pendekatan menurut teori perilaku mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan oleh para pemimpin yang efektif, bagaimana mereka mendelegasikan tugas, berkomunikasi dan memotivasi bawahan, bagaimana mereka menjalankan tugas-tugas dan lain sebagainya.
3. Kepemimpinan menurut teori situasional
Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard adalah didasarkan atas hubungan antara :
1. Perilaku tugas
2. Perilaku hubungan
Perilaku hubungan merupakan tingkatan sejauh mana pemimpin berhubungan dua arah dengan bawahan, yaitu dengan cara mendengarkan dan memberikan dukungan atas pekerjaan yang dilakukan bawahan.
3. Tingkat kematangan bawahan
Kematangan bawahan diartikan sebagai besarnya kemampuan dan kemauan dari bawahan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan. Variabel-variabel kematangan itu sebaiknya hanya dipertimbangkan dalam kaitannya dengan pekerjaan tertentu yang perlu dilaksanakan. Jadi seorang yang matang dalam suatu pekerjaan tidak berarti bahwa dia matang untuk pekerjaan lainnya.
2.3.3.4. Indikator- Indikator Gaya Kepemimpinan
Menurut Kreitner dan Kinicki (2004) dalam Mamik (2010: 88) menyatakan bahwa indikator yang digunakan untuk mengukur gaya kepemimpinan diadaptasi dari dari gaya kepemimpinan situasional Fiedler antara lain:
1. Orientasi tugas, merupakan pemberian tugas oleh atasan kepada bawahannya 2. Orientasi hubungan, merupakan kualitas hubungan yang terjalin antara atasan
kepada bawahannya
2.2.3. Komitmen Organisasi
2.2.3.1. Pengertian Komitmen Organisasi
Menurut Luthans (2002) dalam Mamik (2010: 88) bahwa komitmen organisasi merupakan suatu keadaan keterikatan psiokologis seorang karyawan pada suatu organisasi dimana karyawan tersebut memihak, loyal, teridentifikasi dan terlibat dalam suatu organisasi tertentu
Komitmen dalam organisasi menunjukkan hasrat karyawan terhadap perusahaan untuk tetap tinggal dan bekerja serta mengabdikan diri bagi perusahaan. Dalam dunia kerja komitmen karyawan terhadap organisasi menjadi hal yang sangat penting karena mereka berusaha memberikan yang terbaik bagi perusahaan, mengerjakan sesuatu melampaui batas yang telah diwajibkan oleh perusahaan.
Atmosoeprapto (2000: 74) melengkapi bahwa karyawan yang mempunyai komitmen akan selalu yakin dan terdorong minatnya untuk melakukan tugasnya dengan baik tanpa perlu diawasi, karena ia bisa mengawasi dirinya sendiri.
Menurut Staw (2001: 306) komitmen merupakan nilai-nilai organisasi yang memberikan arti penting dalam kehidupan seorang anggota organisasi tersebut.
Beberapa pengertian dari komitmen organisasi yang paling sering digunakan adalah berdasar pendapat Luthans (2001: 130), yaitu :
1. Keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi tertentu.
2. Kesediaan untuk berusaha meningkatkan kemampuan diri atas nama organisasi.
3. Keyakinan yang pasti dan penerimaan nilai-nilai dan tujuan dari organisasi. Aspek yang mencakup komitmen organisasi sangat banyak, sehingga Luthans (2001: 131) menyederhanakan aspek-aspek tersebut ke dalam tiga dimensi, yaitu :
1. Affective Commitment
Affective commitment merupakan perasaan emosional karyawan, pengenalan karyawan dan keterlibatannya di dalam suatu organisasi. Aspek ini sama dengan pendekatan kesesuaian tujuan yang mengacu pada kekuatan keinginan seseorang untuk tetap melanjutkan bekerja di perusahaan karena ia memiliki kesamaan pandangan dan keinginan untuk melakukan hal yang sama.
2. Continuance Commitment
3. Normative Commitment
Normative commitment merupakan jaminan yang dirasakan karyawan untuk tetap tinggal di organisasi.
Menurut Baron dan Greenberg (2001: 135) hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen organisasi dipengaruhi oleh :
1. Job Characteristics
Dengan organisasi yang memberikan tanggungjawab yang besar dalam pekerjaan saat ini diharapkan karyawan akan memberikan komitmen pada perusahaan dengan baik sehingga akan tercipta komitmen pada organisasi. Hal ini jika komitmen cenderung meningkat ketika karyawan memiliki tingkat tanggung jawab yang tinggi terhadap pekerjaan-pekerjaan yang mereka selesaikan dan komitmen cenderung rendah ketika karyawan merasa peluang promosi yang diberikan organisasi terbatas.
2. Alternative Employment Opportunities
Dimana perusahaan atau organisasi memberikan peluang untuk memberikan promosi secara terbuka kepada karyawan serta memberi alternatif untuk mendapatkan pekerjaan baru untuk karyawan yang memiliki komitmen yang rendah. Ini berarti bahwa besarnya kesempatan karyawan untuk mendapatkan pekerjaan baru sehingga menyebabkan karyawan tersebut cenderung memiliki komitmen yang rendah.
3. Personal Characteristics
memiliki pengalaman yang tinggi bila dibandingkan dengan karyawan yang berusia mudah terhadap komitmen organisasi. Oleh karena itu karyawan yang berusia lebih tua dan lebih berpengalaman cenderung memiliki komitmen terhadap pekerjaannya daripada karyawan yang sedikit pengalamannya.
4. Treatment of Newcomers
Dimana organisasi dapat melakukan berbagai cara untuk membantu karyawan baru belajar dan menjadikan mereka anggota organisasi yang produktif maka akan tercipta komitmen pada organisasi. Pernyataan tersebut berarti bahwa organisasi dapat melakukan berbagai macam cara untuk membantu karyawan baru belajar dan menjadikan mereka anggota organisasi yang produktif.
Jika karyawan memiliki tanggungjawab yang besar terhadap pekerjaannya, kecilnya peluang untuk mendapatkan pekerjaan yang lain, adanya pengalaman yang baik dalam bekerja dan adanya usaha yang sungguh-sungguh dari organisasi untuk membantu karyawan baru dalam belajar tentang organisasi dan pekerjaannya, maka akan tercipta komitmen pada organisasi.
2.2.3.2. Indikator- Indikator Komitmen Organisasi
Menurut Luthans (2002) dalam Mamik (2010: 88) menyatakan bahwa indikator yang digunakan untuk mengukur komitmen organisasi antara lain: 1. Keinginan karyawan dan organisasi untuk melaksanakan aturan-aturan yang
telah ditetapkan perusahaan
3. Keyakinan karyawan dan organisasi untuk dapat memajukan perusahaan dengan meningkatkan penjualan
2.2.4. Kinerja Karyawan
2.2.4.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Definisi kinerja dalam model harapan adalah persepsi individu bahwa upaya yang mereka keluarkan mengarah ke suatu evaluasi yang mendukung dan evaluasi yang mendukung itu akan menghasilkan imbalan yang mereka hargai.
Mengikuti model harapan dari motivasi, jika harapan yang diharapkan karyawan untuk dicapai tidak jelas, jika kriteria untuk pengukuran sasaran tersebut samar-samar, dan jika karyawan itu kekurangan keyakinan diri bahwa upaya mereka akan mengarah ke penilaian yang memuaskan mengenai kinerja mereka atau meyakini bahwa akan ada pembayaran yang tidak memuaskan oleh organisasi bila sasaran kinerja mereka tercapai, kita dapat mengharapkan bahwa individu-individu akan bekerja cukup jauh dibawah potensial mereka.
Menurut Gomes (2000) dalam Mamik (2010: 88) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standard dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan tersebut.
Menurut Bernardin dan Russel (2003: 379) kinerja didefinisikan sebagai berikut: “Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period”. Ini berarti kinerja merupakan suatu keluaran yang dihasilkan oleh karyawan yang merupakan hasil dari pekerjaan yang ditugaskan dalam suatu waktu atau periode tertentu. Penekanannya adalah pada hasil yang diselesaikan dalam periode waktu tertentu.
Untuk mengukur tingkat kinerja karyawan biasanya menggunakan
performance system yang dikembangkan melalui pengamatan yang dilakukan oleh atasan dari masing-masing unit kerja dengan beberapa alternatif cara penilaian maupun dengan cara wawancara langsung dengan karyawan yang bersangkutan. Informasi yang diperoleh dari penilaian kinerja tersebut dapat digunakan bagi penyelia atau manajer untuk mengelola kinerja karyawan, mengetahui apa penyebab kelemahan maupun keberhasilan dari kinerja karyawan sehingga dapat dipergunakan sebagai pertimbangan untuk menentukan target maupun langkah perbaikan selanjutnya dalam mencapai tujuan badan usaha.
Menurut Bernardin dan Russel (2003: 379) kinerja didefinisikan sebagai berikut: “Performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period”. Ini berarti kinerja merupakan suatu keluaran yang dihasilkan oleh karyawan yang merupakan hasil dari pekerjaan yang ditugaskan dalam suatu waktu atau periode tertentu. Penekanannya adalah pada hasil yang diselesaikan dalam periode waktu tertentu.
Untuk mengukur tingkat kinerja karyawan biasanya menggunakan
atasan dari masing-masing unit kerja dengan beberapa alternatif cara penilaian maupun dengan cara wawancara langsung dengan karyawan yang bersangkutan. Informasi yang diperoleh dari penilaian kinerja tersebut dapat digunakan bagi penyelia atau manajer untuk mengelola kinerja karyawan, mengetahui apa penyebab kelemahan maupun keberhasilan dari kinerja karyawan sehingga dapat dipergunakan sebagai pertimbangan untuk menentukan target maupun langkah perbaikan selanjutnya dalam mencapai tujuan badan usaha.
Menurut Bernardin dan Russel (2003: 383) dalam mengukur kinerja karyawan dipergunakan daftar pertanyaan yang berisikan beberapa dimensi kriteria tentang hasil kerja. Ada enam dimensi dalam menilai kinerja karyawan, yaitu :
1. Quality
Merupakan hasil kerja keras karyawan yang sesuai tujuan yang ditetapkan perusahaan sebelumnya. Jika hasil yang dicapai karyawan tinggi maka kinerja karyawan dianggap baik oleh pihak perusahaan atau sesuai dengan tujuannya. 2. Quantity
Merupakan hasil kerja keras dari karyawan yang bisa mencapai skala maksimal yang telah ditentukan oleh pihak perusahaan. Dengan hasil yang telah ditetapkan perusahaan tersebut maka kinerja para karyawan sudah baik. 3. Timeliness
4. Cost Effectiveness
Merupakan penggunaan sumber daya dari karyawan yang digunakan secara optimal dan efisien. Dengan penggunaan sumber daya yang efisien dan efektif maka akan bisa mempengaruhi keefektifan biaya yang dikeluarkan oleh pihak perusahaan dan menghasilkan keuntungan yang maksimum.
5. Need for Supervision
Merupakan kemampuan karyawan dalam bekerja dengan baik tanpa ada pengawasan dari pihak perusahaan. Dengan tanpa ada pengawasan dari pihak perusahaan maka para karyawan akan dapat bekerja dengan baik sehingga kinerja dari karyawan akan mengalami peningkatan.
6. Interpersonal Impact
Dengan adanya karyawan yang mempunyai rasa harga diri yang tinggi terhadap pekerjaannya maka karyawan berusaha untuk mencapai hasil terbaik dalam pekerjaan tersebut. Oleh karena itu dengan rasa harga diri yang tinggi terhadap pekerjaannya diharapkan para karyawan dapat meningkatkan kinerjanya dalam bekerja.
2.2.4.2. Indikator- Indikator Kinerja Karyawan
Menurut Suyadi (2008) dalam Armanu dan Mandayanti (2011: 156) meliputi:
2. Kualitas pekerjaan merupakan hasil kerja keras karyawan yang sesuai tujuan yang ditetapkan perusahaan sebelumnya
3. Pengetahuan akan tugas adalah informasi yang diketahui atau disadari oleh seseorang terhadap tugasnya.
4. Kerjasama adalah sebuah sistem pekerjaan yang kerjakan oleh dua orang atau lebih untuk mendapatkan tujuan yang direncanakan bersama.
5. Tanggung jawab adalah kesadaran manusia akan tingkah laku atau perbuatannya yang disengaja maupun yang tidak di sengaja
6. Sikap kerja adalah tindakan yang akan diambil karyawan dan segala sesuatu yang harus dilakukan karyawan tersebut yang hasilnya sebanding dengan usaha yang dilakukan.
7. Inisiatif adalah dorongan untuk mengidentifikasi suatu masalah, peluang atau rintangan dan mengambil tindakan untuk menyelesaikan maslah atau menangkap peluang yang ada, baik sekarang maupun dimasa mendatang 8. Ketrampilan teknis adalah kemampuan untuk menggunakan teknik proses
atau pengetahuan
9. Kemampuan mengambil keputusan adalah kapasitas kesanggupan atau kecakapan seorang individu dalam melakukan pengambilan keputusan.
10. Administrasi berupa kegiatan mencatat, mengumpulkan dan menyimpan suatu kegiatan atau hasil kegiatan untuk membantu pimpinan dalam mengambil keputusan
2.2.4.2. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja menurut Davis (2001: 341) penilaian kinerja merupakan suatu proses di mana organisasi mengevaluasi hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan. Sehingga penilaian kinerja merupakan mekanisme yang dapat digunakan untuk memastikan apakah setiap karyawan pada setiap tingkatan telah menyelesaikan tugasnya dengan baik. Dengan demikian sistem penilaian dapat digunakan oleh badan usaha terutama Supervisor dan Manajer untuk mengevaluasi kinerja, sehingga apabila ada hasil kerja menurun dapat diambil suatu tindakan.
Notoadtmojo (2003: 47) menjelaskan bahwa penilaian prestasi kerja yang baik harus dapat menggambarkan hal yang diukur. Artinya penilaiannya tersebut benar-benar menilai prestasi pekerjaan pegawai yang dinilai. Agar penilaian dapat mencapai tujuan ini, maka ada 3 hal yang perlu diperhatikan yaitu:
1. Penilaian harus mempunyai hubungan pekerjaan. Artinya sistem penilaian benar-benar menilai perilaku atau kerja yang mendukung kegiatan organisasi dimana pegawai bekerja.
2. Adanya standar pelaksanaan kerja. Standar pelaksanan adalah ukuran yang dipakai untuk menilai prestasi kerja tersebut.
3. Praktis, sistem penilaian yang praktis akan mudah dipahami dan dimengerti serta dipergunakan dengan baik oleh penilai dan pegawai.
Sedangkan menurut Dessler (2001: 26) yaitu pihak-pihak yang sebaiknya melakukan terhadap kinerja karyawan ada beberapa pilihan yaitu:
1. Penilaian dilakukan oleh Penyelia Terdapat
Penilaian penyelia masih tetap merupakan inti dan system penilaian. Mendapatkan penilaian seorang penyelia itu relatif mudah dan juga sangat masuk akal. Para penyelia hendaknya dan biasanya dalam posisi terbaik untuk mengobservasi dan mengevaluasi kinerja bawahannya dan tanggung jawab untuk kinerja orang tersebut.
2. Dengan menggunakan penilaian Rekan Kerja
3. Komite Penilai
Banyaknya majikan menggunakan konsep penilaian untuk mengevaluasi pegawai. Komite-komite ini biasanya terkomposisi dari penyelia terdekat pegawai dan tiga atau empat penyelia lainnya.
4. Penilaian dilakukan oleh bawahan
Lebih banyak perusahaan dewasa ini membiarkan bawahannnya secara anoninimin menilai kinerja penyelia mereka, satu proses yang banyak disebut sebagai umpan balik dari bawah.
5. Penilaian Diri
Penilaian diri pegawai atas kinerja juga kadang-kadang digunakan (biasanya dalam hubungan dengan penilaian para penyelia).
2.2.5. PengaruhGaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Amar (2004) dalam Mamik (2010) menyatakan bahwa pemimpin perusahaan perlu memperhatikan gaya kepemimpinan yang digunakannya dalam mendorong dan mengarahkan bawahannya agar mereka dapat meningkatkan kinerja mereka lebih baik lagi, sehingga mutu produk yang dihasilkan karyawan juga lebih berkualitas.
Luthans ( 2001: 353 ) mengungkapkan bahwa “leadership behavior will be motivational to the extent that (1) it makes satisfaction of subordinate needs
contingent on effective performance, and (2) it complements the environment of
subordinate by providing the coaching guidance, support, and rewards which are
necessary for effective performance”. Dapat diartikan bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi kinerja pegawai. Gaya kepemimpinan yang tepat akan memotivasi karyawan agar lebih giat bekerja sehingga diharapkan kinerja akan meningkat. Apabila kinerja tinggi, maka perusahaan akan cepat berkembang dan kelangsungannya akan tetap terjaga.
Yukl (2003: 265) yang menyatakan bahwa : “The path-goal theory was
developed to explain how the behavior of leader influences the satifaction and
performances of subordinates”. Selanjutnya Yukl menambahakan : “Hundreds of empirical atudies have examined the implication of task-oriented behavior for
leade effectiveness, usually measured in term of subordinates satisfaction and
performance”. Ini berarti mengindikasikan bahwa keberhasilan pemimpin dalam menerapkan perilaku pimpinan yang berorientasi pada pekerjaannya dan pegawai dapat dilihat dari tingkat kepuasan dan kinerja yang dihasilkan pegawai.
Menurut Yukl (2003: 250) bahwa aspek-aspek situasi dalam suatu kepemimpinan sangat mempengaruhi kinerja daripada kelompok, antara lain: a. Kinerja suatu kelompok tergantung kepada motivasi dan kemampuan
b. Kinerja kelompok juga tergantung kepada sejauh mana para anggotanya dalam organisasi menggunakan keterampilan mereka.
c. Kerjasama pentinng bagi kinerja.
d. Kinerja juga tergantung pada perolehan sumber daya yang diperlukan serta kerjasama orang-orang diluar kelompok tersebut.
e. Kinerja sebuah sub unit organisasi juga tergantung kepada koordinasi eksternal dengan sub-sub unit lainnya dari organisasi yang sama.
2.2.6. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Allen dan Meyer (2002) menyatakan bahwa komitmen organisasi dapat memperkuat atau meningkatkan kinerja karyawan. Sedangkan Luthan (2002) menyebutkan bahwa telah banyak penelitian yang mendukung hubungan positif antara komitmen organisasi terhadap tingginya kinerja. Begitu juga Lyn dan Martin (2004) menyatakan bahwa komitmen organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, artinya semakin tinggi tingkat komitmen organisasi yang dirasakan para karyawan maka akan semakin tinggi pula tingkat kinerja. (Mamik, 2010)
Penelitian tentang pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan dalam manajemen kualitas total (TQM) dilakukan oleh Bill Crech (2000: 393) dalam bukunya “Lima Pilar Manajemen Mutu Terpadu”. Ada 3 variabel komitmen organisasi yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan yaitu : 1. Manfaat perbaikan produktivitas bagi karyawan
Wyatt Company menunjukkan 87 % anggota serikat pekerja tidak melihat adanya hubungan prestasi kerja dan gaji. Karyawan menjelaskan alasan pokok mereka kurang antusias bekerja lebih produktif adalah kurangnya insentif kalau mereka bekerja lebih keras dari sebelumnya. Sebagian besar karyawan tidak melihat manfaat bagi diri mereka sendiri dalam bentuk apapun kalau produktivitas membaik. Karyawan percaya naiknya produktivitas hanya berarti kerja lebih keras untuk gaji yang sama. Sikap negatif karyawan menunjukkan komitmen organisasi masih rendah, karena perbaikan produktivitas hanya dinikmati oleh sebagian kelompok orang (manajer) dalam organisasi sedangkan karyawan tidak selalu demikian.
2. Menikmati sukses bersama-sama untuk memperkokoh komitmen
3. Mempersempit kesenjangan manajemen dan karyawan
Perbedaan penghargaan yang diberikan kepada manajer dan karyawan yang terlalu tinggi menyebabkan terbentuknya “manajer mempunyai posisi”, “karyawan memperoleh upah”, terhambatnya komunikasi antara atasan dengan bawahan.
2.3. Kerangka Konseptual
2.4. Hipotesis
Berdasarkan pada perumusan masalah, tujuan penelitian dan landasan teori, maka dapat dikemukakan hipotesis sebagai berikut :
1. Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan bagian penjualan (sales) pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional
Definisi operasional variabel-variabel yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah :
1. Gaya Kepemimpinan (X1) adalah gaya yang digunakan oleh seseorang
manajer untuk mempengaruhi, mengatur dan mengkoordinasikan karyawan (bawahan) dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan karyawan (bawahan) dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan yang efektif.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2004) dalam Mamik (2010: 88) menyatakan bahwa indikator yang digunakan untuk mengukur gaya kepemimpinan diadaptasi dari dari gaya kepemimpinan situasional Fiedler antara lain:
X1.1 Orientasi tugas, merupakan pemberian tugas oleh atasan kepada
bawahannya
X1.2 Orientasi hubungan, merupakan kualitas hubungan yang terjalin antara
atasan kepada bawahannya
X1.3 Kekuasaan jabatan, merupakan kemampuan seorang atasan dalam
menggunakan jabatannya untuk mempengaruhi bawahannya
2. Komitmen Organisasi (X2) adalah suatu keadaan keterikatan psiokologis
tertentu. Menurut Mamik (2010: 88) bahwa indikator untuk mengukur Komitmen Organisasi (X2) meliputi :
X2.1 Keinginan karyawan dan organisasi untuk melaksanakan aturan-aturan
yang telah ditetapkan perusahaan
X2.2 Kesediaan karyawan dan organisasi untuk dapat melaksanakan segala
prosedur dan kebijakan yang telah ditetapkan perusahaan
X2.3 Keyakinan karyawan dan organisasi untuk dapat memajukan
perusahaan dengan meningkatkan penjualan
3. Kinerja Karyawan (Y) adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standard dan kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan tersebut. Menurut Mamik (2010: 88) bahwa indikator untuk mengukur Kinerja Karyawan (Y) meliputi :
Y1 Kuantitas pekerjaan merupakan hasil kerja keras dari karyawan yang
bisa mencapai skala maksimal yang telah ditentukan oleh pihak perusahaan
Y2 Kualitas pekerjaan merupakan hasil kerja keras karyawan yang sesuai
tujuan yang ditetapkan perusahaan sebelumnya
Y3 Pengetahuan akan tugas adalah informasi yang diketahui atau disadari
oleh seseorang terhadap tugasnya
Y4 Kerjasama adalah sebuah sistem pekerjaan yang kerjakan oleh dua
Y6 Sikap kerja adalah segala sesuatu yang harus dilakukan karyawan dan
hasilnya sebanding dengan usaha yang dilakukan
Y7 Inisiatif adalah dorongan untuk mengidentifikasi suatu masalah,
peluang atau rintangan dan mengambil tindakan untuk menyelesaikan masalah atau menangkap peluang yang ada, baik sekarang maupun dimasa mendatang
Y8 Ketrampilan teknis adalah kemampuan untuk menggunakan teknik
proses atau pengetahuan
Y9 Kemampuan mengambil keputusan adalah kapasitas kesanggupan atau
kecakapan seorang individu dalam melakukan pengambilan keputusan Y10 Administrasi berupa kegiatan mencatat, mengumpulkan dan
menyimpan suatu kegiatan atau hasil kegiatan untuk membantu pimpinan dalam mengambil keputusan
Y11 Kreatifitas adalah proses mental yang melibatkan pemunculan gagasan
atau konsepbaru, atau hubungan baru antara gagasan dan anggitan yang sudah ada
3.1.2. Pengukuran Variabel
obyek yang diteliti dalam bentuk nilai yang berada dalam rentang dua sisi. Digunakan jenjang 5 dalam penelitian ini mengikuti pola sebagai berikut :
1 5
Sangat tidak setuju Sangat setuju
Tanggapan atau pendapat konsumen dinyatakan dengan memberi skor yang berada dalam rentang nilai 1 sampai dengan 5 pada kotak yang tersedia di sebelahnya, dimana nilai 1 menunjukkan nilai terendah dan nilai 5 nilai tertinggi. Jawaban dengan nilai antara 1-3 berarti kecenderungan untuk tidak setuju dengan pernyataan yang diberikan, sedangkan jawaban dengan nilai antara 4-5 berarti cenderung setuju dengan pernyataan yang diberikan.
3.2. Teknik Penentuan Sampel a. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas : obyek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. (Sugiyono, 2008:80). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan bagian penjualan (sales) pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya yang berjumlah 40 orang.
b. Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2008:80).
2008:75). Jadi jumlah sampel yang diambil dalam penelitian ini adalah 40 karyawan bagian penjualan (sales) pada PT. Mandala Mandiri Motor
Surabaya.
Dasar yang digunakan untuk pengujian hipotesis pada PLS adalah resampling
dengan Bootestrapping yang dikembangkan oleh Geisser & Stone (1974). Ukuran sampel dalam PLS dengan perkiraan sebagai berikut:
- Sepuluh kali jumlah indikator formatif (mengabaikan indikator refleksif) - Sepuluh kali jumlah jalur struktural (structural paths) pada inner model.
- Sample size kecil 30 – 50 atau sampel besar lebih dari 200
3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. J enis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitan ini adalah jenis data primer yaitu jenis data yang diperoleh dengan memberikan kuisioner secara langsung pada karyawan bagian penjualan (sales) pada PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya.
3.3.2. Sumber Data
Sumber data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah diperoleh dari hasil pengisian kuesioner pada karyawan PT. Mandala Mandiri Motor Surabaya.
3.3.3. Pengumpulan Data
a. Observasi yaitu cara pengumpulan data dengan jalan pengamatan secara langsung terhadap obyek yang diselidiki mengadakan pencatatan seperlunya. b. Kuesioner yaitu cara pengumpulan data dengan jalan memberikan
pertanyaan-pertanyaan tertulis yang dibagikan kepada para responden. Kuesioner dalam penelitian ini dibagi menjadi 2 yaitu: variabel gaya kepemimpinan dan komitmen organisasi ditujukan pada karyawan, sedangkan variabel kinerja karyawan ditujukan pada pimpinan.
c. Interview yaitu suatu penelitian yang dilakukan dengan mengadakan wawancara secara langsung terhadap responden untuk mengetahui pendapat mereka secara langsung.
3.4. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis 3.4.1. Teknik Analisis
Analisis data dalam penelitian ini menggunakan metode Partial Least Square (PLS). PLS dapat digunakan pada setiap jenis skala data (nominal, ordinal, interval, rasio) serta syarat asumsi yang lebih fleksibel. PLS juga digunakan untuk mengukur hubungan setiap indikator dengan konstruknya. Selain itu, dalam PLS dapat dilakukan uji bootstrapping terhadap struktural model yang bersifat outer
model dan inner model
yang dipengaruhinya juga dapat dengan mudah diperoleh, sehingga prediksi terhadap variabel laten yang dipengaruhi juga dapat dengan mudah dilakukan.
PLS tidak membutuhkan banyak asumsi. Data tidak harus berdistribusi normal multivariate dan jumlah sampel tidak harus besar (Ghozali merekomendasikan antara 30 – 100). Karena jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini kecil (<100) maka digunakan PLS sebagai alat analisisnya. Untuk melakukan pengujian dengan PLS, digunakan dengan bantuan Smart PLS. PLS mengenal dua macam komponen dalam model kausal yaitu model pengukuran (measurement models) dan model structural (structural model).
Melalui pendekatan ini, diasumsikan bahwa semua varian yang dihitung merupakan varian yang berguna untuk penjelasan. Pendekatan pendugaan variabel laten dalam PLS adalah sebagai exact kombinasi linear dari indikator, sehingga mampu menghindari masalah indeterminacy dan menghasilkan skor komponen yang tepat. Dengan menggunakan algoritma iteratif yang terdiri dari beberapa analisis dengan metode kuadrat kecil biasa (ordinary least square) maka persoalan identifikasi tidak menjadi masalah, karena model bersifat rekursif.
3.4.2. Model Indikator Refleksif Dan Indikator For matif 3.4.2.1 Model Indikator Refleksif
Dikembangkan berdasarkan pada classical test theory yang mengasumsikan bahwa variasi skor pengukuran konstruk merupakan fungsi dari
true score ditambah error. Jadi konstruklaten seolah-olah mempengaruhi variasi pengukuran dan asumsi hubungan kausalitas dari konstruk ke indikator. Model refleksif sering juga disebut principal factor model dimana kovarian pengukuran indicator seolah-olah dipengaruhi oleh konstruklaten atau mencerminkan variasi dari konstruklaten.
Pada model refleksif, konstruk (unidimensional) digambarkan dengan bentuk ellips dengan beberapa anak panah dari konstruk ke indikator. Model ini menghipotesiskan bahwa perubahan pada konstruk laten akan mempengaruhi perubahan pada indikator. Model indicator refleksif harus memiliki internal konsistensi karena semua indicator diasumsikan mengukur satu konstruk, sehingga dua indikator yang sama reliabilitasnya dapat saling dipertukarkan. Walaupun reliabilitas (Cronbach Alpha) suatu konstruk akan rendah jika hanya ada sedikit indikator, tetapi validitas konstruk tidak akan berubah jika satu indikator dihilangkan.
Sedangkan niat membeli umumnya diukur dengan ukuran subyektif seperti how likely-unlikely, probable-improbable, dan/ atau possible-impossible.
Gambar 3.1
Composite Latent Variable (Refleksif) Model Untuk Gaya Kepemimpinan (X1)
Gaya Kepemimpinan (X1)
Orientasi Tugas (X1_1)
Orientasi Hubungan (X1_2)
Kekuasaan Jabatan (X1_3)
Sumber: Prof. Dr. Imam Ghozali, M.Com, Akt., “Structural Equation Modeling-Metode Alternatif dengan Partial Least Square, Jan 2004, hal 9
Gambar 3.2
Composite Latent Variable (Refleksif) Model Untuk Komitmen Organisasi (X2)
Ciri-ciri model indikator reflektif adalah:
• Arah hubungan kausalitas seolah-olah dari konstruk ke indikator.
• Antar indikator diarapkan saling berkorelasi (memiliki internal consitency Reliability).
• Menghilangkan satu indikator dari model pengukuran tidak akan merubah makna dan arti konstruk.
• Menghitung adanya kesalahan pengukuran (error) pada tingkat indikator.
3.4.2.2 Model Indikator For matif
Konstruk dengan indikator formatif mempunyai karakteristik berupa komposit, seperti yang digunakan dalam literatur ekonomi yaitu index of sustainable economics welfare, the human development index, dan the quality of life index. Asal usul model formatif dapat ditelusuri kembali pada “operational definition”, dan berdasarkan definisi operasional, maka dapat dinyatakan tepat menggunakan model formatif atau refleksif. Jika η menggambarkan suatu variabel laten dan x adalah indikator, maka: η = x
