ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI

MODUL 09

MANAJEMEN STRATEJIK

ANALISIS DAN

PEMILIHAN STRATEGI

Oleh:

Masruroh, SE.ME.

Universitas Mercu Buana Jakarta

2008

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI

Tujuan Instruksional Khusus:

Diharapkan mahasiswa mampu:

1. Memahami sifat-sifat dari analisis dan pemilihan strategi 2. Mengetahui 3 tahap dalam kerangka kerja formulasi strategi

3. Menjelaskan pembuatan matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand Strategy, dan QSP

4. Mengetahui pentingnya perilaku organisasi, etika bisnis, dan tanggungjawab social dalam analisis dan pemilihan strategi

Materi Bahasan:

1. Model kerangka kerja formulasi strategi 2. Tahap input, matriks: IFE, EFE, CP

3. Tahap pencocokan (matching), matriks: SWOT, SPACE, BCG, IE, Grand strategi

4. Tahap keputusan (decision), matriks QSP

5. Peran dan pengaruh budaya organisasi, etka, tanggung jawab social dalam pemilihan strategi

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

Pendahuluan

Setelah dibahas berbagai jenis strategi korporasi dan strategi unit bisnis, serta alat/cara mencapai strategi, maka selanjutnya bagaimana proses menganalisis dan memilih beberapa alternative strategi dan akhirnya memutuskan satu strategi yang akan diimplementasikan. Pada proses analisis dan pemilihan strategi banyak melibatkan keputusan yang sifatnya subyektif walaupun demikian berdasarkan informasi yang obyektif.

Beberapa aspek organisasi, seperti perilaku keorganisasian termasuk budaya organisasi, politik organisasi, etika bisnis, dan tanggungjawab social akan menjadi factor yang dipertimbangkan dalam mengeksekusi strategi yang akan diimplementasikan. Tekanan hokum dari pihak luar, membuat dewan direksi mengambil peran lebih aktif dalam analisisi dan pemilihan strategi. Ini adalah kecenderungan positif yang lebih baik bagi perusahaan.

Esensi mendasar dari formulasi strategi adalah suatu evaluasi apakah organisasi melakukan hal yang benar dan bagaimana membuat organisasi menjadi lebih efektif dibandingkan saat sekarang. Setiap organisasi harus berhati-hati untuk tidak terbelenggu oleh strategi yang dibuatnya sendiri, karena strategi yang saat ini terbaik pun akan menjadi kuno dimasa yang akan dating cepat ataupun lambat. Oleh karena itu perlu selalu secara rutin melakukan penilaian ulang strategi sehingga akan membantu manajemen untuk tidak merasa puas diri.

Karakteristik Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjag. Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui karakteristik analisis dan pemilihan strategi berikut ini:

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

- Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang (long term objectives)

- Sebagai proses menghasilkan alternative strategi - Pemilihan strategi yang akan dilaksanakan

- Alternative terbaik dalam mencapai misi dan tujuan

Selanjutnya proses menghasilkan alternative strategi seharusnya melibatkan partisipasi sebanyak mungkin orang, terutama para manajer level operasional (manajer pemasaran, keuangan, dan seterusnya) yang nantinya akan membuat mereka memahami apa yang dilakukan perusahaan serta menciptakan komitmen untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya.

Alternative strategi diturunkan dari:

 Visi

 Misi

 Tujuan/Objectives

 External audit

 Internal audit

 Strategi yang sukses dimasa lalu

Model Komprehensif Kerangka Kerja Formulasi Strategi

Alternative strategi yang layak untuk dipertimbangkan untuk diidentifikasi dan dipahami oleh semua pihak yang terlibat dalam proses perumusan strategi.

Jika semua alternative strategi dinilai layak maka selanjutnya harus dibuat daftar peringkat secara tertulis sesuai urutan daya tariknya, mulai dari peringkat terbawah, 1, tidak boleh diimplementasikan hingga peringkat tertinggi, 4, harus diimplementasikan. Proses perumusan ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan kebijakan kolektif kelompok.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

Pada gambar kerangka kerja formulasi strategi komprehensif, proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yakni: tahap input, tahap matching/pencocokan/pemadanan, tahap decision/keputusan. Dalam model ini ada 9 matriks teknik matrik yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam proses manajemen stratejik berikutnya, yaitu implementasi strategi. Ke-9 penyusunan matriks ini membutuhkan integrasi antara intuisi dan analitis.

Copyright 2005 Prentice Hall ^{Ch 6 -9}

Comprehensive Strategy-Formulation Framework

Stage 1:

The Input Stage

Stage 2:

The Matching Stage

Stage 3:

The Decision Stage

Perumus strategi, strategist, bertanggungjawab atas keputusan strategi.

Transisi dari proses perencanaan yang berorientasi kata-kata ke proses perencanaan yang berorientasi angka dapat menimbulkan pemikiran yang salah tentang kepastian. Dengan demikian perlu diwaspadai kemungkinan timbulnya hal tersebut dengan cara memfasilitasi alat analisis dan informasi yang bersifat obyektif, untuk menghilangkan bias: personal, politik, emosi, kepribadian, dan halo error (kecenderungan untuk menempatkan terlalu banyak bobot pada salah satu faktor).

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

Tahap Input (Input Stage)

Merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini dibuat ringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.

Tahap input ada 3 matriks yang sudah dbahas sebelumnya, yaitu matriks EFE, IFE, CPM. Informasi dari ke-3 matriks inilah yang menjadi dasar untuk penyusunan berbagai matrik di tahap pencocokan dan tahap keputusan.

Strategist perlu melakukan kuantifisir secara subyektif selama tahap awal proses perumusan strategi. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat/rating yang sesuai.

Copyright 2005 Prentice Hall ^{Ch 6 -10}

Strategy-Formulation Analytical Framework

Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)

External Factor Evaluation Matrix (EFE)

Competitive Profile Matrix (CPM)

Stage 1:

The Input Stage

Tahap Pemadanan (Matching Stage)

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

Penentuan alternative strategi seharusnya berdasarkan perpaduan antara sumber daya dan kemampuan internal dengan berbagai peluang dan ancaman eksternal. Pada tahap pemadanan dari model kerangka kerja formulasi strategi yang komprehensif bisa dihasilkan 5 matriks yang memadukan antara factor internal dengan factor eksternal.

Pemaduan factor kunci kritis dari lingkungan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternative strategi efektif. Setiap perusahaan memiliki peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipadupadankan untuk memformulasikan alternative strategi yang layak, feasible.

1. Matriks SWOT

Dalam pengembangan matriks SWOT hal tersulit adalah pemadupadanan factor eksternal dan internal, maka perlu dilakukan penilaian yang baik (good judgment), sehingga tidak ada padupadan terbaik. Matriks SWOT membantu para manajer sebagai alat dalam mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi, yaitu:

Strategi SO (Strengths-Opportunities)

Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang diharapkan oleh perusahaan, dimana kekuatan internal yang dimiliki perusahaan dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi SO berusaha dicapai dengan menerapkan strategi WO, ST, WT. Seharusnya jika perusahaan punya kelemahan utama akan berusaha mengatasi dan menjadikan kekuatan. Jika perusahaan menghadapi ancaman utama, maka perusahaan akan berusaha menghindari ancaman jika mungkin berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO (Weaknesses-Opportunities )

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

Bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Apabila perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. Salah satu alternative strategi WO adalah merekrut dan melatih staf dengan kemampuan teknis yang dibutuhkan.

Strategi ST (Strenghts-Threats)

Menggunakan kekuatan untuk menghindari, jika tidak memungkinkan menghindari maka meminimumkan pengaruh dari ancaman eksternal.

Kadangkala ancaman eksternal tidak perlu dihadapi secara langsung. Misalnya ancaman eksternal adalah masalah pembajakan yang dialami oleh semua pelaku dalam industri, sehingga untuk menghadapi ancaman pembajakan ini, tidak mungkin hanya ditangani oleh 1 perusahaan saja, atau bahkan perlu melibatkan pihak lain, misalnya pemerintah melalui regulasi, serta para aparat penegak hukum.

Strategi WT (Weaknesses-Threats)

Merupakan posisi yang sangat menyulitkan perusahaan, akan tetapi bukan berarti tidak ada cara untuk mengatasi posisi ini. Bertahan bergabung, perampingan, atau jalan terakhir likuidasi adalah salah satu tujuan dalam posisi ini. Strategi defensive yang diarahkan untuk memperkecil atau jika mungkin menghilangkan kelemahan internal dan juga menghindari ancaman eksternal.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

Copyright 2005 Prentice Hall ^{Ch 6 -21}

SWOT Matrix

WT Strategies

Minimize weaknesses and avoid threats

ST Strategies

Use strengths to avoid threats

Threats – T

List Threats

WO Strategies

Overcoming weaknesses by taking advantage of

opportunities

SO Strategies

Use strengths to take advantage of

opportunities

Opportunities – O

List Opportunities

Weaknesses – W

List Weaknesses

Strengths – S

List Strengths

Leave Blank

Matriks SWOT Perusahaan Peralatan Elektronik Rumah Tangga

Kekuatan:

1.Brand Image kuat 2.Kualitas tinggi 3.Manajemen solid

Kelemahan:

1.Harga mahal

2.Ketergantungan pasokan dari LN

3.Produk kurang inovatif Peluang:

1.Populasi penduduk besar 2.Naiknya disposable income keluarga

3.Teknologi ramah

lingkungan

1.Perluasan pasar pada wilayah yang belum dijangkau (s1,o1)

2.Inovasi produk ramah lingkungan (s2,o3)

1.Inovasi produk pada segmen lapis 2 (o2,w1,w3) 2.Inovasi produk ramah lingkungan (o3,w3)

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

Ancaman:

1.Masuknya barang elektronik Cina dengan harga murah 2.Fluktuasi kurs

3.Ancaman menipisnya ozon

1.komunikasi & edukasi pasar akan kualitas tinggi (t1,s2)

2.Integrasi kebelakang,

untuk mengamankan

pasokan dari LN (s3,t2)

1.Perluasan lini produk dengan harga murah (w1,t1) 2.Inovasi produk non Freon (w3,t3)

3.Integrasi kebelakang (w2,t2)

2. Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)

Dalam matriks SPACE ini beberapa variable yang ada dalam matriks IFE, EFE, dan CPM perlu dipertimbangkan untuk dimasukkan dalam dimensi yang ada dalam matriks SPACE ini. Dimensi dalam matriks ini adalah:

- Dimensi Internal: FS (financial strength); CA (competitive advantage)

- Dimensi eksternal: ES (environmental stability); IS (Industry strength)

Masing-masing dimensi dapat dilihat beberapa unsurnya pada table berikut ini.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

Ch 6 -27

SPACE Factors

Environmental Stability (ES)

Technological changes Rate of inflation

Demand variability

Price range of competing products Barriers to entry

Competitive pressure

Price elasticity of demand

Ease of exit from market Risk involved in business

Financial Strength (FS)

Return on investment Leverage

Liquidity

Working capital Cash flow

External Strategic Position Internal Strategic Position

Ch 6 -28

SPACE Factors

Industry Strength (IS)

Growth potential Profit potential

Financial stability

Technological know -how Resource utilization

Ease of entry into market

Productivity, capacity utilization

Competitive Advantage CA

Market share Product quality Product life cycle Customer loyalty

Competition ’s capacity utilization Technological know -how

Control over suppliers & distributors

External Strategic Position Internal Strategic Position

Dengan menggunakan 4 unsur tersebut maka matriks SPACE dapat menghasilkan 4 posisi dalam kuandran yang akan dapat diterapkan beberapa alternative strategi sesuai dengan karakteristik masing-masing kuadran. Posisi tersebut adalah:

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

Agresif:

- Memanfaatkan peluang - Mengatasi kelemahan - Menghindari ancaman

- Strategi: intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), integrasi (kedepan, kebelakang, horisontal), diversifikasi (konsentris, horizontal, konglomerasi)

Konservatif:

- Berusaha mempertahankan kompetensi inti - Tidak mau ambil risiko yang berlebihan

- Strategi: intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), diversifikasi konsentris

Defensive:

- Fokus pada perbaikan kelemahan - Menghindari ancaman

- Strategi: defensive (penghematan, divestasi, likuidasi), diversifikasi konsentris

Kompetitif:

- Potensi industri masih cukup menjanjikan - Lingkungan relative kurang stabil

- Strategi: intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk), integrasi (kedepan, kebelakang, horisontal), Joint Venture.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

Ch 6 -29

SPACE Matrix

FS

+6

+1 +5 +4 +3 +2

-6 -5 -4 -3 -2

-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

ES

CA IS

Conservative Aggressive

Defensive Competitive

FS:

Rating

- Rasio permodalan bank 7,23%; batas min 6% 1

- ROA –0,77, rata-rata industri +0,7 1

- Net income turun 9% dari tahun lalu 3

- Revenue naik 7% 4

9 IS:

- deregulasi atas kebebasan produk & geografi 4 - deregulasi atas persaingan industri perbankan 2

- hokum tentang akuisisi antar bank 4

10 ES:

- inflasi tinggi & instabilitas politik Negara berkembang -4 - perkembangan industri customer kunci turun -5 Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK

- deregulasi perbankan, instabilitas seluruh industri -4 -13 CA:

- layanan data processing -2

- berbagai level bank & lembaga nonblank semakin kompetitif -5

- bank memiliki basis nasabah yang besar -2

-9

Rata-rata FS = 9/4 = 2,25 ES = -13/3 = - 4,33 IS = 10/3 = 3,33 CA = -9/3 = -3 Sumbu x = CA + IS = -3 + 3,33 = +0,33 Sumbu y = FS + ES = 2,25 -4,33 = -2,08

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Masruroh, SE.ME

MANAJEMEN STRATEGIK