commit to user
iPERANCANGAN STRATEGI BERSAING
UNTUK PORTOFOLIO BISNIS
PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA.
(STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY )
Skripsi
Sebagai Prasyarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
WISHNU SEPTIYANA NIM I0307084
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
commit to user
iPERANCANGAN STRATEGI BERSAING
UNTUK PORTOFOLIO BISNIS
PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA.
(STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY )
Skripsi
Sebagai Prasyarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
WISHNU SEPTIYANA NIM I0307084
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
commit to user
viKATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, karena
berkat rahmat dan hidayah-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat
dan salam tak lupa penulis haturkan untuk Nabi Muhammad SAW.
Dengan segenap ketulusan dan kerendahan hati, penulis ingin
mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak dan Ibu tercinta yang selalu memberikan perhatian, kasih sayang,
dukungan dan doa, sehingga penulis selalu bersemangat untuk segera
menyelesaikan skripsi ini. Adikku Pinkan Dyah Bathari calon ST di Teknik
Elektro Universitas Diponegoro terima kasih atas dukungan dan doamu.
2. Bapak Dr. Cucuk Nur Rosyidi ST, MT, selaku Ketua Jurusan Teknik Industri
dan Penguji I, terima kasih atas bimbingan, motivasi, waktu, kesabaran dan
cerita-cerita yang selalu menginspirasi penulis ketika mengikuti kuliah bapak.
3. Bapak Ir. Murman Budijanto, MT, selaku Dosen Pembimbing II, terima kasih
atas bimbingan, motivasi, waktu dan kesabaran yang telah Bapak beri hingga
terselesaikannya laporan ini. Semoga kelak saya bisa menjalani karir
profesional saya sesukses Bapak.
4. Ibu Fakhrina Fahma, ST, MT, selaku Dosen Pembimbing II, terima kasih atas
bimbingan, motivasi, waktu, dan kesabaran yang telah diberikan hingga
terselesaikannya skripsi ini.
5. Ibu Retno Wulan Damajanti, ST, MT, selaku dosen penguji II yang telah
berkenan memberikan saran dan bimbingan perbaikan untuk skripsi ini.
6. Seluruh dosen Teknik Industri UNS yang telah memberikan ilmu dan
pengalaman dan nasehatnya selama penulis mengikuti proses perkuliahan di
Teknik Industri UNS.
7. TU-TI : Mbak Yayuk, Mbak Tutik, Mbak Rina dan Mas Agus atas kesabaran
dan senyumannya setiap kali penulis mengurus administrasi di jurusan.
8. Thanks to, Elanjati Worldailmi atas pinjaman printernya selama tahap pengerjaan proposal hingga seminar tugas akhir saya.
commit to user
vii10.Thanks to: Elanjati Worldailmi, Achmad Habibie, Andy Setyawan, Dias
Kristanto, Helmy Sabri Nahdi, Fadly Rahman, dan Eka Yudha yang selalu
bersedia untuk menemani bertukar ide, memberi semangat dan mendengar
keluh kesah penulis dari awal penyusunan proposal hingga sidang skripsi.
11.Seluruh teman-teman TI 2007 baik reguler dan Non Reguler, terima kasih atas
bantuan dan dorongan yang diberikan sejak mengikuti masa perkuliahan
hingga penyelesaian tugas akhir.
12.Teman-teman di Kos Anugerah. Semoga tetap berjaya di dunia per-futsal-an !
13.Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, terima kasih atas
segala bantuan, doa, dorongan dan pertolongan yang telah diberikan.
Penulis menyadari bahwa laporan skripsi ini masih jauh dari sempurna dan
banyak memiliki kekurangan. Oleh karena itu penulis membuka diri atas segala
kritik, masukan dan saran yang membangun. Semoga laporan skripsi ini dapat
memberikan manfaat bagi penulis dan pembaca sekalian.
Surakarta, 18 Juni 2012
commit to user
viiiWISHNU SEPTIYANA, NIM: I0307084. PERANCANGAN STRATEGI BERSAING UNTUK PORTOFOLIO BISNIS PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA (STUDI KASUS TELKOM DIVRE IV JATENG & DIY). Skripsi. Surakarta: Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknik, Universitas Sebelas Maret, Juni 2012.
Perubahan lingkungan eksternal di dalam industri telekomunikasi telah mendorong terjadinya perubahan sistem dan struktur persaingan telekomunikasi Indonesia, yang berdampak pada semakin ketatnya persaingan dan akan mempengaruhi kondisi internal dari masing-masing perusahaan operator penyedia layanan telekomunikasi. PT. Telkom Divre IV yang merupakan salah satu subsidiary company yang mengelola portofolio bisnis milik Telkom Group area Jateng dan DIY juga terkena dampak dari perubahan lingkungan eksternal industri telekomunikasi. Penelitian ini menawarkan sebuah pendekatan sistematis dan terukur di dalam merancang, merumuskan, dan memilih beberapa competitive alternative strategy tingkat corporate yang sesuai dengan kondisi internal (kekuatan & kelemahan) dengan portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV dan dengan mempertimbangkan kondisi ekternal (peluang dan ancaman) dari industri telekomunikasi yang ada saat ini, untuk kemudian corporate strategy terpilih akan dijadikan acuan dalam merancang business unit level strategy.
Pendekatan sistematis dalam melakukan perencanaan, perancangan dan perumusan strategi tingkat corporate menggunakan framework model manajemen strategy yang dikembangkan oleh Fred R. David. Kerangka model manajemen strategy Fred R. David menawarkan model perencanaan, perumusan dan pemilihan alternatif strategy untuk perusahaan yang berbentuk
multiple business unit, serta di dalam kerangka model ini memformulasikan lebih dari satu tools
yang telah umum digunakan di dalam perumusan dan pemilihan alternatif strategy yakni:
internal factor evaluation (IFE) matrix, external factor evaluation (EFE) matrix, competitive profile matrix (CPM), Boston Consulting Group (BCG) matrix, Space Matrix, Internal-External (I-E) Matrix, SWOT Diagram & Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Hasil dari penelitian ini adalah portofolio bisnis milik Telkom Divre IV yang memiliki peluang untuk bertumbuh yang besar berdasarkan posisinya yang terkategorikan star quadran
dalam BCG Matrix adalah Telkom Flexi. Kekuatan internal yang dimiliki oleh Telkom Flexi yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang yang ada berdasarkan pengolahan IFE Matrix adalah direct & indirect outlet distribution, financial, jumlah jaringan yang masih tersedia, jumlah BTS, coverage dan brand image Telkom Flexi yang telah dibangun. Sementara peluang yang dapat dimaksimalkan oleh Telkom Flexi berdasarkan pengolahan EFE Matrix
adalah adalah pertumbuhan kebutuhan high speed data, tren smartphone yang berkembang di masyarakat, security, perubahan pola perilaku masyarakat dalam merespon trend teknologi, pertumbuhan penduduk, dan trend pertumbuhan ekonomi nasional. Dari pengolahan menggunakan Space Matrix, I-E Matrix, dan SWOT Diagram direkomendasikan sebelas alternatif strategi bersaing tingkat corporate untuk portofolio bisnis Telkom Flexi Divre IV. Dari kesebelas rekomendasi alternatif strategi tingkat corporate, terpilih empat strategi berdasarkan pengolahan menggunakan QSPM matrix, yaitu pengembangan produk (TAS= 14,47), divestiture strategy (TAS=14,09), pengembangan pasar (TAS=14,06), dan penetrasi pasar (TAS=13,89).
commit to user
ixWISHNU SEPTIYANA, NIM: I0307084.THE DESIGN OF COMPETITIVE STRATEGY for BUSINESS PORTOFOLIO in PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA Tbk (Case Study in Telkom Divre IV Jateng & DIY). Thesis, Surakarta: Industrial Engineering, Faculty of Engineering, Sebelas Maret University, June 2012.
A changes in the external environment of telecommunications industry has led to changes in the system and structure of the telecommunications competition in Indonesia, , which have an impact on increasing competition and will affect the internal conditions of each telecommunications services company. PT. Telkom Divre IV, the one of subsidiary company which manages all business portfolio of Telkom Group's in the Central Java and Yogyakarta business area, is also affected by changes in the external environment of the telecommunications industry. This study offers a systematic and measurable approach in design, formulate, and choose some alternative competitive strategy that suitable with internal condition (strengths and weaknesses) of the companyy and taking into account external conditions (opportunities and threats) of the telecommunications industry that exists today. Then corporate strategy which has selected will be used as a reference in design some business unit level strategy.
Systematic approach to planning, designing and formulating corporate level strategy, using a framework model in management strategyc which developed by Fred R. David.
Management strategic framework model Fred R. David offers a model of planning, formulation and selection of an alternative strategy for the company in the form of multiple business units company, and also this framework model formulate more than one tool that has been commonly used in the formulation and selection of the alternative strategy: internal factor evaluation (IFE) matrix, external factor evaluation (EFE) matrix, competitive profile matrix (CPM), Boston Consulting Group (BCG) matrix, Space Matrix, Internal-External (IE) Matrix, SWOT diagram & Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
The results of this study is the portfolio of businesses owned by Telkom Divre IV which has great opportunities for growth are categorized by their position in the BCG Matrix star Quadrant is Telkom Flexi. Internal resources which is owned by Telkom Flexi can be used to exploit the opportunities that exist based on IFE Matrix are : Direct & indirect outlets distributions, financial, number of network which still available, number of base stations tranceiver, coverage and brand image that has been built. While the opportunities can be maximized by Telkom Flexi based on EFE Matrix are the growing need for high speed data, a growing trend in the smartphone community, security, change behavior patterns of people in response of trend technology, population growth, and national economic growth trends. Based on Space Matrix, IE Matrix, and SWOT Diagrams recommended eleven alternative corporate leve strategy business portfolio Telkom Flexi IV. Alternative recommendation of the eleven corporate level strategy, four selected strategy based on processing using QSPM matrix, are product development (TAS = 14.47), divestiture strategy (TAS = 14.09), market development (TAS = 14.06), and penetration market (TAS = 13.89).
Key words: Manajement strategyc, business portofolio PT. Telkom Divre IV, Telkom Flexi, BCG Matrix, Competitive Strategy, IFE, EFE, CPM, SWOT Diagram, I -E Matrix, Space Matrix, QSPM, Fred R. David.
commit to user
x
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
LEMBAR PENGESAHAN ... ii
LEMBAR VALIDASI ... iii
SURAT PERNYATAAN ORISINALITAS. ... iv
SURAT PERNYATAAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ... v
KATA PENGANTAR ... vi
ABSTRAK ... viii
ABSTRACT ... ix
DAFTAR ISI ... x
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xv
DAFTAR LAMPIRAN ... xvi
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ... I-1
1.2 Perumusan Masalah ... I-4
1.3 Tujuan Penelitian ... I-5
1.4 Manfaat Penelitian ... I-5
1.5 Batasan Masalah ... I-6
1.6 Sistematika Penulisan ... I-7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Gambaran Umum Perusahaan... II-1
2.1.1. Profil PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk... II-1
2.1.2. Visi dan Misi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk ... II-6
2.2 Manajemen Strategik ... II-6
2.2.1 Pengertian Manajemen Strategik ... II-6
2.2.2 Manfaat Manajemen Strategik ... II-9
2.2.3 Tahapan Dalam Manajemen Strategik ... II-10
2.2.4 Model Manajemen Strategik ... II-11
commit to user
xi
2.3 Analisa Lingkungan ... II-25 2.3.1.Analisa Lingkungan Eksternal ... II-26
2.3.2.Analisa Lingkungan Internal ... II-29
2.4 Kapabilitas ... II-31
2.5 Kompetensi Inti ... II-31
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Diagram Alir Penelitian ... III-1
3.2. Penjelasan Diagram Alir Penelitian ... III-2
3.2.1.Tahap Pengamatan ... III-2
3.2.2.Tahap Pengumpulan Data ... III-3
3.2.3.Tahap Pengolahan Data ... . III-4
3.2.4.Tahap Analisis ... III-12
3.2.5.Tahap Kesimpulan dan Saran ... III-12
BAB IV PENGOLAHAN DATA
4.1. Pengolahan Data Awal ... IV-1
4.1.1.Identifikasi Market Share dan Growth Share ... IV-1 4.1.2.Tahap Pemilihan Portofolio Bisnis ... IV-3
4.1.3.Identifikasi Atribut dan Sub-atribut Awal ... IV-7
4.1.4.Metode Sampling dalam Pengumpulan Data ... IV-9
4.1.5.Pengujian Kuesioner pendahuluan (Kuesioner I) ... IV-10
4.1.6.Pengujian Hasil Kuesioner Utama (Kuesioner II) ... IV-16
4.1.7.Perhitungan Likert pada Kuesioner Utama (Kuesioner II) ... IV-22
4.2. Evaluasi Sub-atribut Penyusun Faktor Kunci Keberhasilan
Internal dan Eksternal ... IV-24
4.2.1. Evaluasi Faktor Internal ... IV-26
4.2.2. Evaluasi Faktor Eksternal ... IV-53
4.2.3. Penentuan Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threat .. IV-80
4.2.4. Internal Factor dan External Factor Evaluation Matrix ... IV-82
commit to user
xii
4.3. SWOT Diagram ... IV-86
4.4. SPACE Matrix ... IV-88
4.5. Internal-External Matrix ... IV-90 4.6. Rekomendasi Hasil Perumusan Strategi Bersaing Generic ... IV-91
4.7. Pemilihan Alternatif Strategi menggunakan QSPM ... IV-91
4.8. Perumusan strategi bersaing tingkat bisnis menggunakan
TOWS Matrix ... IV-94 4.9. Alignment TOWS Matrix & QSPM ... IV-99
BAB V ANALISIS
5.1 BCG Matrix Portofolio Bisnis Telkom Divre IV ... V-1
5.2 Internal Factor Evaluation & External Factor Evaluation Matrix... V-3
5.3 Rekomendasi Alternatif Strategi Bersaing Corporate ... V-6 5.4 Pemilihan Alternatif Strategi Bersaing dengan QSPM ... V-9
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan ... VI-1
6.2 Saran ... VI-3
commit to user
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Matrix EFE ... II-13
Tabel 2.2 Matrix IFE ... II-15
Tabel 4.1 Data market share dan growth share Divre IV ... IV-2
Tabel 4.2 Hasil Rekapitulasi Penelitian Pendahuluan ... IV-6
Tabel 4.3 Atribut Awal Faktor Internal Dari Penelitian Terdahulu ... IV-7
Tabel 4.4 Atribut Awal Faktor Eksternal dari Penelitian Terdahulu... IV-8
Tabel 4.5 Rekapitulasi Pengujian Uji Cohran ... IV-12
Tabel 4.6 Rekapitulasi Jumlah sub-Atribut Setelah Uji Cohran ... IV-13
Tabel 4.7 Pengeliminasian dan Penggabungan Atribut Kuesioner I ... IV-14
Tabel 4.8 Rekapitulasi Uji Cohran Setelah Eliminasi Atribut ... IV-14
Tabel 4.9 Atribut dan Sub-Atribut Faktor Internal Kuesioner II... IV-15
Tabel 4.10 Atribut dan Sub-Atribut Faktor Eksternal Kuesioner II ... IV-16
Tabel 4.11 Hasil Uji Validitas Produk ... IV-17
Tabel 4.12 Uji Validitas Physical and Operational Resources ... IV-17
Tabel 4.13 Hasil Uji Validitas Financial ... IV-18
Tabel 4.14 Uji Validitas Distribution ... IV-18
Tabel 4.15 Hasil Uji Validitas Human Resource ... IV-19
Tabel 4.16Hasil Uji Validitas Lingkungan Umum ... IV-20
Tabel 4.17 Hasil Uji Validitas Lingkungan Industri ... IV-20
Tabel 4.18 Hasil Uji Validitas Teknologi ... IV-21
Tabel 4.19 RekapitulasiHasil Uji Reliabilitas ... IV-21
Tabel 4.20 Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II ... IV-23
Tabel 4.21 Rekapitulasi Skala Likert Kuesioner II (Lanjutan) ... IV-24
Tabel 4.22 Sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi ... IV-24
Tabel 4.23 Sub-atribut faktor kunci keberhasilan yang dievaluasi ... IV-25
Tabel 4.24 Perbandingan Tarif Layanan Panggilan Lokal ... IV-26
Tabel 4.25 Tarif Layanan Panggilan SLJJ ... IV-28
Tabel 4.26 Tarif Layanan SMS ... IV-29
Tabel 4.27 Jumlah Fitur yang dimiliki Telkom Flexi dan Kompetitor ... IV-31
commit to user
xiv
Tabel 4.29 Riset yang Telah dilakukan oleh Media Indonesia (2011 ... IV-34
Tabel 4.30Sales Segmen Industri FWA Divre IV Jateng & DIY ... IV-38
Tabel 4.31Tingkat Churn Segmen Industri FWA Divre IV ... IV-38
Tabel 4.32Growth Sales Segmen Industri FWA Divre IV ... IV-38
Tabel 4.33 Rekapitulasi ROA... IV-40
Tabel 4.34 Rekapitulasi ROE ... IV-41
Tabel 4.35 Hasil Penyebaran Kuesioner Sederhana Kemudahan Registrai . IV-44
Tabel 4.36 Penentuan strength, weaknesses, opportunities, dan threat ... IV-81
Tabel 4.37 Hasil Internal Factor Evaluation Matrix ... IV-82
Tabel 4.38 Rekapitulasi Hasil Internal Factor Evaluation Matrix ... IV-83
Tabel 4.39 Rekapitulasi Hasil Eksternal Factor Evaluation Matrix ... IV-83
Tabel 4.40 Rekapitulasi Hasil Eksternal Factor Evaluation Matrix ... IV-84
Tabel 4.41 Competitive Profile Matrix ... IV-85
Tabel 4.42Space Matrix ... IV-88
Tabel 4.43Space Matrix (Lanjutan) ... IV-88
Tabel 4.44 Rekomendasi Alternatif Strategi Bersaing Generic/Utama ... IV-90
Tabel 4.45 QSPM Matrix ... IV-92
Tabel 4.46 QSPM Matrix (Lanjutan) ... IV-93
Tabel 4.47 S-O Strategy ... IV-95
Tabel 4.48 W-O Strategy ... IV-96
Tabel 4.49 S-T Strategy ... IV-97
Tabel 4.50 W-T Strategy ... IV-98
Tabel 4.51 Alignment S-O Strategy ... IV-99
Tabel 4.52 Alignment W-O Strategy ... IV-100
Tabel 4.53 Alignment S-T Strategy... IV-100
commit to user
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Kerangka Model Manajemen Strategi Fred R. David ... II-11
Gambar 2.2 SWOT Matrix ... II-15
Gambar 2.3 Boston Consulting Group Matrix ... II-17
Gambar 2.4 Space Matrix ... II-20
Gambar 2.5 GRAND STRATEGY Matrix ... II-21
Gambar 2.6 Internal-External Matrix ... II-23
Gambar 2.7 Quantitative Strategic Planning Matrix ... II-24
Gambar 3.1 Diagram AlirMetode Penelitian ... III-1
Gambar 3.2 Lanjutan Diagram Alir Metode Penelitian ... III-2
Gambar 4.1 BCG Matrix Telkom Divre IV Jateng & DIY ... IV-3
Gambar 4.2 Perkembangan Telendensitas Broadband Internet ... IV-76
Gambar 4.3 Perkembangan Telendensitas Mobile Broadband Internet .. IV-77
Gambar 4.4 Diagram SWOT ... IV-86
Gambar 4.5 Space Matrix ... IV-89
Gambar 4.6 Internal-External Matrix ... IV-89
commit to user
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 4.1 Rekapitulasi hasil penyebaran kuesioner I ... L - 1
Lampiran 4.2 Rekapitulasi hasil penyebaran kuesioner dari uji validitas .. L - 2
Lampiran 4.3 Diagram dan data-data mengenai pangsa pasar dan
tingkat pertumbuhan industri ... L - 3
Lampiran 4.4 Data mengenai tingkat pencapaian revenue growth... L - 4
Lampiran 4.5 Data mengenai tingkat EBITDA ... L - 5
Lampiran 4.6 Model kuesioner sederhana ... L - 6
Lampiran 4.7 Data mengenai proses bisnis indirect and direct channel
outlet distribution serta jumlah outlet ... L - 7
Lampiran 4.8 Data mengenai coverage dari layanan Telkom Flexi dan
kompetitor ... L - 8
Lampiran 4.9 Data mengenai perbandingan jumlah kapasitas
terpasang dan jaringan yang tersedia ... L - 9
Lampiran 4.10 Data mengenai prosentase Drop call panggilan
untuk Flexi, operator FWA lainnya dan seluler ... L-10
L-commit to user
1
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini membahas latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan
penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah, serta sistematika penulisan.
1.1 Latar Belakang
Perubahan lingkungan eksternal dalam industri telekomunikasi khususnya
perkembangan ekonomi global dan teknologi telekomunikasi telah mendorong
terjadinya perubahan sistem dan struktur persaingan industri telekomunikasi
Indonesia. Salah satu perubahan lingkungan eksternal yang terjadi dan
pengaruhnya bagi industri tergolong signifikan adalah transformasi struktur pasar
telekomunikasi dari monopoli menuju privatisasi penyelenggaraan sektor
telekomunikasi. Hal tersebut ditandai dengan dikeluarkannya kebijakan
pemerintah melalui UU No-36 tentang upaya liberalisasi industri telekomunikasi
Indonesia. Implikasi dari disahkannya UU tersebut telah membuat pasar
telekomunikasi di Indonesia menjadi lebih kompetitif, bahkan mengalami
pertumbuhan jumlah pelanggan dan jumlah penyelenggara layanan
telekomunikasi (provider) tertinggi di dunia (Nuh, 2008).
Menurut data Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia (BRTI) tahun
2010, sebelum liberalisasi telekomunikasi jumlah penyelenggara operator seluler
(GSM) di Indonesia hanya terdiri dari dua operator yakni PT. Telekomunikasi
Indonesia Tbk dan PT. Indosat, namun kini telah bertumbuh menjadi 9 operator.
Bagi Indonesia yang tergolong negara berkembang, jumlah tersebut merupakan
jumlah operator penyelenggara layanan seluler tertinggi dibandingkan dengan
Amerika Serikat, China, Brazil, Inggris dan India yang hingga Desember 2010
memiliki jumlah operator penyelenggara layanan seluler GSM masing-masing
sebanyak 5, 2, 4, 5,& 4. Sementara itu, total jumlah pengguna layanan seluler
per-Desember tahun 2010 telah mencapai angkat 211.145.429 pelanggan,
dibandingkan dengan jumlah penduduk Indonesia yang mencapai angka 230 juta
jiwa. Jumlah pengguna layanan seluler yang mencapai 211 juta jiwa menandakan
commit to user
2
berarti tingkat penetrasi pasar untuk layanan seluer di Indonesia akan mencapai
angka 100%.
Dalam menentukan titik jenuh pelanggan tidak hanya dilihat prosentase
potensial pasar seperti jumlah penduduk, tetapi juga mempertimbangkan faktor
kesejahteraan dari masyarakat. Di Negara Singapura yang saat ini berpenduduk 4
juta jiwa, penetrasi pelanggan telekomunikasi telah melebihi angka 100%.
Sementara Indonesia yang terkategori negara berkembang, angka 60% penetrasi
pasar sudah dianggap optimal untuk menuju titik puncak jenuh (Zita, 2010).
Tingkat perpindahan pelanggan lintas operator (churn rate) sektor seluler di Indonesia juga tergolong tinggi. Menurut data dari BRTI pada tahun 2010, churn rate sektor seluler di Indonesia diperkirakan mencapai 8,6%-/bulan. Angka ini tergolong sangat tinggi dibanding negara lain seperti India, Malaysia, Filipina,
Thailand, China yang masing masing hanya sebesar 4%, 3,7 %, 3,1 %, dan 2,9 %
-/bulan.
Dampak dari perubahan lingkungan eksternal industri telekomunikasi juga
mempengaruhi kondisi internal PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY selaku
subsidiary yang menjalankan fungsi operasional atas seluruh aset yang dimiliki PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk untuk regional Jateng & DIY. Dari sisi
pendapatan, PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY memiliki kecenderungan
pertumbuhan pelanggan yang terus menurun meski masih tetap tumbuh. Total
pertumbuhan pelanggan serta pendapatan konsolidasi PT. Telkom Divre IV untuk
keseluruhan portofolio bisnis selama periode tahun 2007-2010 memiliki
kecenderungan menurun meski masih tetap tumbuh, dimana tingkat pertumbuhan
pendapatan tidak proporsional dibanding pertumbuhan pelanggan. Tingkat
pertumbuhan pelanggan seluler regional Jateng & DIY untuk periode 2008-2010
adalah sebesar 32,23% pada tahun 2008, 28,47% pada tahun 2009, dan 15,31 %
pada tahun 2010, sementara pertumbuhan pendapatan seluler regional Jateng &
DIY pada periode yang sama adalah sebesar 9,67% untuk tahun 2008, 6,73%
untuk tahun 2009, dan 2,21 % untuk tahun 2010. Tingkat pencapaian
pertumbuhan pelanggan dan pendapatan seluler memilki fenomena yang menarik,
karena jika dilihat dari penetapan dan pencapaian target yang ditetapkan oleh PT.
commit to user
3
seluler telah memenuhi target yang ditetapkan oleh perusahaan, akan tetapi dari
sisi pertumbuhan pendapatan yang telah dicapai pada periode 2010 masih belum
dapat mencapai target yang ditetapkan oleh perusahaan. Apabila pada tahun 2009
untuk meningkatkan jumlah pendapatan sebesar 1% dibutuhkan pertumbuhan
jumlah pelanggan sebesar 4,23 %, maka untuk periode tahun 2010 untuk
meningkatkan jumlah pendapatan sebesar 1% dibutuhkan pertumbuhan jumlah
pelanggan yang lebih besar dari periode 2009 yakni 7,93%. Hal ini dapat diukur
dari penurunan ARPU bulanan campuran (Average Revenue per User) layanan seluler dari Rp.80.000 pada tahun 2007 menjadi sekitar Rp.59.000 pada tahun
2008, Rp 48.000 pada tahun 2009 dan Rp 42.000 pada tahun 2010. Penurunan
ARPU justru terjadi di tengah terjadinya peningkatan pengguna layanan seluler
PT. Telkom Divre IV.
Persaingan yang ketat karena semakin banyaknya operator penyedia
layanan yang bermain dan tingginya tingkat penetrasi pasar tindustri
telekomunikasi, telah menjadikan lingkungan persaingan industri telekomunikasi
tergolong lingkungan persaingan yang sangat kompleks dan dinamis/senantiasa
berubah (Kertajaya, 2003). Lingkungan yang tergolong kompleks dan dinamis
diperlukan sebuah upaya perencanaan, perancangan, perumusan dan pemilihan
alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi internal perusahaan dan
mempertimbangkan perubahan lingkungan eksternal industri yang terjadi. Pada
perusahaan yang berbentuk multiple bussines unit atau perusahaan yang memiliki
Strategy Business Unit (SBU) majemuk seperti PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk, memerlukan sebuah pendekatan dalam proses merancang serta merumuskan
strategi bersaing tingkat corporate/generic untuk portofolio bisnis yang dimiliki.
Framework model manajemen strategik yang dikembangkan oleh Fred R. David, merupakan framework model yang akan digunakan dalam perancangan strategi bersaing Telkom Divre IV Jateng & DIY. Model ini menawarkan sebuat
pendekatan sistematis dan terukur di dalam perencanaan, perumusan dan
pemilihan alternatif strategy tingkat corporate untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY. Selain itu, di dalam framework
model Fred R. David juga mencakup Boston Consulting Group Matrix Analisys.
commit to user
4
berbentuk multiple business unit untuk mengetahui posisi siklus hidup keseluruhan portofolio bisnis yang dimiliki, dilihat berdasarkan tingkat pangsa
pasar dan tingkat pertumbuhan relatif industri (Fred, 2000). Tingkat pangsa pasar
dan tingkat pertumbuhan relatif industri dalam matriks BCG terbagi ke dalam 4
kuadran yakni Question Marks, Stars, Cash Cows, dan Dogs. Masing-masing kuadran tersebut menggambarkan posisi portofolio bisnis milik perusahaan yang
dilihat melalui tingkat pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan industri dari
masing-masing portofolio bisnis. Dalam penelitian ini, matrix BCG digunakan untuk
melihat posisi keseluruhan portofolio bisnis milik PT. Telkom Divre IV Jateng &
DIY, untuk kemudian penelitian difokuskan untuk mengevaluasi, merancang,
merumuskan dan memilih alternatif strategi bersaing untuk portofolio bisnis yang
memiliki pangsa pasar yang tinggi, serta berada dalam industri yang pertumbuhan
industri relatifnya juga tinggi (stars diagram).
Tahapan di dalam Framework Model perencanaan dan perancangan strategi bersaing Fred R. David dibagi menjadi tiga tahap, yakni: input stage, matching stage, dan decision stage. Input stage merupakan tahap pengumpulan informasi yang relevan. Pada tahap ini seluruh informasi yang telah dikelompokan
menjadi faktor kunci keberhasilan internal dan faktor keberhasilan eksternal
dikumpulkan, untuk kemudian dievaluasi menggunakan internal factor evaluation matrix (IFE) dan external factor evaluation matrix (EFE). Matching Stage
merupakan tahap perumusan dan pembangkitan alternatif strategi. Pada tahap ini
dirumuskan beberapa alternatif strategi bersaing berdasarkan informasi yang telah
dievaluasi pada tahap input stage. Tools yang digunakan dalam membangkitkan dan merumuskan alternatif strategi pada tahap matching stage adalah Space Matrix, I-E Matrix, Grand Strategy Matrix, TOWS Diagram dan Grand Strategy Matrix. Matching stage merupakan tahap pengambilan keputusan berdasarkan beberapa alternatif strategi tingkat corporate yang telah dirumuskan.
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yanatg telah dipaparkan, perumusan masalah yang diangkat dalam penelitian ini adalah bagaimana merancang, merumuskan
commit to user
5
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk merancang, merumuskan dan
memilih alternatif strategi bersaing untuk portofolio bisnis yang dimiliki PT.
Telkom Divre IV Jawa Tengah dan DIY, dengan menggunakan pendekatan
analisa portofolio bisnis metode BCG matrix di dalam memilih portofolio bisnis yag strateginya akan dirancang. Untuk mencapai tujuan tersebut, ditetapkan
tujuan khusus sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi market share dan tingkat pertumbuhan relatif industri telekomunikasi untuk setiap produk/portofolio bisnis PT. Telkom Divre IV
Jateng & DIY, menggunakan metode pendekatan analisa portofolio bisnis
BCG matrix di dalam memilih portofolio bisnis yang strateginya akan dirancang.
2. Mengidentifikasi peluang pertumbuhan, ancaman pertumbuhan, serta
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit portofolio bisnis PT. Telkom
Divre IV Jateng & DIY.
3. Merancang, merumuskan dan memilih alternatif strategi utama yang
sesuai untuk diemplementasikan PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY
dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian yang dapat diambil dalam penelitian ini adalah:
1. Mengetahui portofolio bisnis unggulan milik PT. Telkom Divre IV Jateng
& DIY.
2. Memberikan gambaran mengenai peluang, ancaman, serta kekuatan dan
kelemahan dari portofolio bisnis terpilih yang dimiliki PT. Telkom Divre
IV Jateng & DIY.
3. Memberikan rekomendasi alternatif strategi bersaing tingkat corporate
yang dapat dikembangkan perusahaan menjadi strategi tingkat bisnis dan
commit to user
6
1.5 Batasan Masalah
Agar bahasan pada penelitian tetap berfokus pada rumusan dan tujuan
masalah yang telah ditetapkan maka ditetapkan beberapa batasan masalah, antara
lain:
1. Portofolio bisnis terpilih pada matrix BCG merupakan portofolio bisnis
yang memiliki beberapa kriteria sebagai berikut :
a. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang berada
dalam kuadran stars matrix BCG.
b. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang mampu
memberikan kontribusi yang relative besar terhadap pendapatan
konsolidasi perusahaan.
c. Tingkat penetrasi pasar menjadi bahan pertimbangan dalam
menentukan portofolio bisnis terpilih, portofolio bisnis yang memiliki
tingkat penetrasi pasar di bawah 60% lah yang merupakan portofolio
bisnis terpilih yang akan dirancang serta dirumuskan strategi bersaing.
Menurut Ken Zita (2010), Indonesia yang masuk dalam kategori
negara berkembang, angka penetrasi pasar 60% sudah dianggap
optimal untuk menuju titik puncak jenuh.
d. Portofolio bisnis terpilih merupakan portofolio bisnis yang memiliki
tingkat pemanfaatan jaringan di bawah 85 %. Karena menurut PT.
Telkom Divre IV Jateng & DIY angka pemanfaatan jaringan di atas
85% termasuk pemanfaatan jaringan yang tergolong tinggi. Dan dalam
beberapa modul akan mempengaruhi kualitas layanan di dalam
melakukan panggilan.
2. Perancangan, formulasi, serta perumusan strategi bersaing hanya
dilakukan sampai pada strategi bersaing tingkat corporate.
3. Grand Strategy Matrix tidak digunakan dalam penelitian ini, karena pendekatan dalam perumusan alternatif strategi menggunakan tools ini lebih pada strategi umum perusahaan (keseluruhan portofolio bisnis),
commit to user
7
1.6 Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan merupakan gambaran umum mengenai tata cara
penyusunan laporan penelitian dan isi pokok dari laporan penelitian. Sistematika
penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini terdiri dari latar belakang penelitian, perumusan
masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan
masalah, asumsi, serta sistematika penulisan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi teori-teori dasar yang diperlukan sebagai
penunjang dan pedoman di dalam melakan penelitian.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini menjelaskan metode penelitian yang berupa
langkah-langkah dalam melakukan perancangan strategi
bersaing PT. Telkom Divre IV Jateng & DIY serta
penjelasan mengenai cara pengumpulan dan pengolahan
data untuk masing-masing langkah.
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Bab ini menjabarkan mengenai metode yang digunakan
dalam pengumpulan dan pengolahan data dalam merancang
strategi bersaing yang sesuai untuk diimplementasikan PT.
Telkom Divre IV Jateng & DIY. Tahap-tahap dalam
melakukan pengumpulan dan pengolahan data tersebut
antara lain: identifikasi market share serta growth share,
tahap penentuan portofolio bisnis terpilih, identifikasi
atribut yang digunakan dalam kuesioner awal serta
kuesioner utama, identifikasi faktor kunci kekuatan,
kelemahan, peluang serta ancaman yang dimiliki, penentuan
commit to user
8
TOWS serta rekomendasi alternatif strategi generic/utama yang sesuai.
BAB V ANALISIS
Bab ini berisi uraian analisis dan interpretasi terhadap
pengumpulan dan pengolahan data yang telah dilakukan
pada Bab IV. Bab ini juga membahas mengenai alternatif
strategi Strength-Threat, Strength-Opportunities, Weaknesses-Threat, dan Weaknesses-Opportunities pada level tingkatan strategi bisnis berdasarkan rekomentasi
alternatif strategi generic/utama dalam Bab IV. Strategi bisnis dirumuskan berdasarkan strategi utama yang telah
dipilih menggunakan Quantitative Strategic planning Matrix untuk mendapatkan strategi bisnis terpilih.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi kesimpulan akhir dari proses perancangan
serta perumusan strategi di PT. Telkom Divre IV Jateng &
commit to user
1
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi teori-teori dasar yang diperlukan sebagai penunjang dan
pedoman di dalam melakukan penelitian.
2.1 Gambaran Umum Perusahaan
2.1.1 Profil PT. Telekomunikasi Indonesia. Tbk
PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah Suatu Badan Milik Negara
(BUMN) yang bergerak dalam bidang jasa Telekomunikasi. PT. Telekomunikasi
Indonesia Tbk menyediakan sarana dan jasa layanan Telekomunikasi dan
informasi kepada masyarakat luas sampai kepelosok daerah di seluruh Indonesia.
Sejarah PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk di Indonesia pertama kali berawal dari
sebuah badan usaha swasta penyediaan layanan pos dan telegrap yang didirikan
kolonial Belanda pada tahun 1882. Pada tahun 1905 pemerintah kolonial Belanda
mendirikan perusahaan Telekomunikasi sebanyak tiga puluh delapan perusahaan.
Kemudian Pada tahun 1906 pemerintah Hindia Belanda membentuk suatu jawatan
Pos, Telegrap dan Telepon (Post, Telegraph en Telephone Dienst/ PTT).
Pada tahun 1961, status jawatan diubah menjadi perusahaan Negara Pos
dan Telekomunikasi (PN Postel). Kemudian pada tahun 1965 pemerintah
memisahkannya menjadi perusahan Negara Pos dan Giro (PN Pos dan Giro) dan
perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi).
Pada tahun 1974, Perusahaan Negara Telekomunikasi disesuaikan
menjadi perusahaan Umum Telekomunikasi (PERUMTEL) yang
menyelenggarakan jasa Telekomunikasi Nasional dan Internasional.
Pada tahun 1980, Indonesia mendirikan suatu badan usaha untuk jasa
Telekomunikasi Internasional yang bernama PT. Indonesian Satelite Corporation
(INDOSAT) yang terpisah dari PERUMTEL.
Pada tahun 1989, pemerintah Indonesia mengeluarkan UU No.3/ 1989
mengenai Telekomunikasi, yang isinya tentang peran swasta dalam
commit to user
2
Pada tahun 1991, PERUMTEL berubah bentuk menjadi perusahaan
perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan PP No.25/ 1991
sampai sekarang. Perubahan di lingkungan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk
terus berlanjut mulai dari perusahan jawatan sampai perusahaan public.
Perubahan-perubahan besar terjadi pada tahun 1995 meliputi (1) Restrukturisasi
Internal; (2) Kerjasama Internal; (3) Intial Publik Offering (IPO).
Jenis usaha PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah penyelenggara jasa
Telekomunikasi dalam negeri dan bidang usaha terkait seperti jasa sistem Telepon
Bergerak (STBS) sirkuit pelanggan, teleks, penyewaan transpoder satelit, VSAT
(Verry Small Apenture Terminal) dan jasa nilai tambah tertentu.
Pada tanggal 1 Juli 1995 organisasi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk
berhasil menrekstruktur jenis jasa Telekomunikasi menjadi tujuh divisi regional
dan satu divisi network yang keduanya mengelola bidang usaha utama. Divisi
regional sebagai pengganti struktur WITEL yang memiliki daerah teritorial
tertentu, namun hanya menyelenggarakan jasa telepon lokal dan mendapat bagian
dari jasa SLJJ dan SLI. Divisi network menyelenggarakan jasa Telekomunikasi jarak jauh.
Unit-unit bisnis PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk Tbk terdiri dari Divisi, Centre, Yayasan dan Anak Perusahaan. Adapun divisi yang tersedia di perusahaan yaitu:
1. Divisi Long Distance
2. Carrier dan Interconnection Service
3. Divisi Multimedia
4. Divisi Fixed Wireless Network
5. Enterprise Service
6. Divisi Regional I Sumatera
7. Divisi Regional II Jakarta
8. Divisi Regional III Jawa Barat
9. Divisi Regional IV Jawa Tengah dan Yogyakarta
10.Divisi Regional V- Jawa Timur
11.Divisi Regional VI - Kalimantan
commit to user
3
13.Maintenance Service Centre 14.Training Centre
15.Carrier Development Support Centre 16.Management Consulting Centre 17.Construction Centre
18.I/ S Centre 19.R and D Centre
20.Community Development Centre (CDC)
Adapun yayasan yang dimiliki PT. TELKOM yaitu :
1. Dana Pensiun (Dapentel)
2. Yayasan Pendidikan PT. TELKOM Indonesia, Tbk.
3. Yayasan Kesehatan
4. Yayasan Sandhykara Putra TELKOM (YSPT)
Adapun anak perusahaan yang dimiliki PT. TELKOM yaitu:
a. Kepemilikan > 50%
1. PT. Telekomunikasi Seluler (Telkomsel) : Telekomunikasi (Seluler
GSM) (baru)
2. PT. Dayamitra Telekomunikasi (Dayamitra) : Telekomunikasi (KSO-VI
Kalimantan)
3. PT. Infomedia Nusantara (Infomedia) : Layanan Informasi (baru)
4. PT. AriWest International (AriaWest) : Telekomunikasi Telepon Tetap
(KSO-III Jawa Barat dan Banten)
5. PT. Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo) : Telekomunikasi Telepon
Tetap (KSO-I Sumatera)
6. PT. Multimedia Nusantara (Metra) : Multimedia, pay special TV
7. PT. Napsindo Primatel International (Napsindo) : Network Access Point
8. PT. Indonusa Telemedia (Indonusa) : TV Cable (baru)
commit to user
4 b. Kepemilikan 20% - 50%.
1. PT. Patra Komunikasi Indonesia (Patrakom) : Layanan VSAT
2. PT. Cita Sari Makmur (CSM) : VSAT dan layanan Telekomunikasi
lainnya
3. PT. Pasifik Satelit Nusantara (PSN) : Transponder Satelit dan
Komunikasi
c. Kepemilikan < 20%
1. PT. Mandara Seluler Indonesia (MSI) : Layanan NMT Seluler dan
CDMA
2. PT. Batam Bintan Telekomunikasi (Babintel) Telepon Tetap di Batam
dan Pulau Bintan
3. PT. Pembangunan Telekomunikasi Indonesia (Bangtelindo) :
Pengelolaan Jaringan dan Peralatan Telekomunikasi
Divisi Multimedia dan Divisi Pembangunan ditetapkan 31 Dsember 1996
berdasarkan keputusan direksi PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Seiring dengan
diberlakukannya pasar bebas maka PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk
membentuk kerja sama dengan para investor dan operator kelas dunia yang
disebut dengan Pola Kerja Sama Operasi (KSO).
Tujuan dibentuknya KSO adalah :
1. Mempercepat pembangunan Telekomunikasi untuk kurun waktu IV,
karena pendanaan disediakan oleh mitra KSO.
2. Memperoleh ahli teknologi kelas dunia yang bergabung dalam mitra
KSO.
3. Meningkatkan kemampuan berkompetensi dalam era pasar bebas.
Berdasarkan undang-undang No. 36/1999, yang mengatur tentang jasa
layanan telekomunikasi, dimana terjadi perubahan pasar, dari semula pasar
monopoli (dahulu PT. Telkom) kini menjadi non-monopoli / pasar bebas
(pasar persaingan sempurna). Hal tersebut membuat PT. Telekomunikasi
Indonesia Tbk sebagai Incumbent (Operator dominan/operator penyelenggara jaringan telekomunikasi pertama kali) tidak lagi menguasai pasar sepenuhnya,
commit to user
5
telekomunikasi lainnya di Indonesia, dan mempersiapkan diri menghadapi
operator asing yang akan masuk. Selain adanya perubahan sifat pasar, setiap
penyelenggara jaringan telekomunikasi juga dituntut untuk dapat memberikan
layanan yang terbaik bagi konsumen jasa telekomunikasi (berdasarkan
Undang-Undang No. 8/1999 tentang perlindungan konsumen).
Pada tahun PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk membeli 35% saham PT.
Telkomsel dari PT. Indosat sebagai bagian dari implementasi retrukturisasi
industri jasa telekomunikasi di Indonesia, yang ditandai dengan
pengahapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara PT.
Telekomunikasi Indonesia Tbk dengan PT. Indosat. Dengan 10 transaksi ini, PT.
Telkom menguasai 72,72% saham PT. Telkomsel. PT Telkom membeli 90,32%
saham PT. Dayamitra dan mengkonsolidasikan laporan keuangan PT.
Dayamitra ke dalam laporan keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk.
Pada tahun 2002 PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk membeli seluruh
saham PT. Pramindo melalui 3 tahap, yaitu 30% saham pada saat
ditandatanganinya perjanjian jual beli pada tanggal 15 Agustus 2002, 15% pada
tanggal 30 September 2003 dan sisanya 55% saham pada tanggal 31 Desember
2004. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk menjual 12,72% saham PT. Telkomsel
kepada PT. Singapore Telecom, dan dengan demikian PT. Telkom memilik 60%
saham PT. Telkomsel. sejak Agustus 2002 terjadi duapoli penyelenggaraan
telekomunikasi lokal.
Memasuki tahun 2003, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk menjadi
FNSP (Full Network and Service Provider), dan juga mulai digelar kompetisi dengan format duopoli (PT. Telkom versus PT. Indosat). Semula layanan yang
disajikan hanya POTS (Plain, Ordinary Telephone Service), dan sekarang lebih dititik beratkan pada pengembangan PMM (Phone, Mobile, and Multimedia).
Saham Telkom per 31 Desember 2006 dimiliki oleh pemerintah Indonesia
(51,19%) dan pemegang saham politik (48,81%), yang terdiri dari investor asing
(45,54%) dan Investor lokal (3,27%). Sementara itu harga saham PT.
commit to user
6
menigkat sebesar 71,2% dari Rp. 5.900,- menjadi Rp. 10.000,- Kapitalisasi
pasar saham Telkom pada akhir 2006 sebesar USD $ 22,6 Miliar.
Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh PT. Telekomunikasi
Indonesia Tbk, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya
kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhan dimasa mendatang, saat ini
Telkom menjadi korporasi terbaik di Indonesia. Dalam era baru ini PT. Telkom
harus menyusun sendiri strategi baru yang akan dijalankan oleh manajemen PT.
Telkom bersama seluruh jajarannya.
2.1.2 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Adapun Visi PT. TELKOM yaitu:
1. To become a leading InfoCom player in the region
PT. TELKOM Indonesia, Tbk berusaha untuk menempatkan diri sebagai
perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan
akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.
2. To be dominant infoCom player in the region and having strong brand equit artinya menjadi penyedia layanan infocom yang paling dominant di Indonesia dan menjadi atau penyampai brand di bidang jasa
Telekomunikasi.
2.2 Manajemen Strategik
2.2.1 Pengertian Manajemen Strategik
Menurut Zainal (2006), strategi adalah rencana jangka panjang dengan
diikuti tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, yang
Pengertian strategi menurut Jauch (2003), adalah Rencana yang disatukan,
luas dan berintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan
dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan
utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh
commit to user
7
Menurut Robinson (2001), pengertian strategi secara umum adalah proses
penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka
panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau tindakan yang bersifat
incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi
pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Manajemen strategis merupakan proses atau rangkaian kegiatan
pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai
penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai
tujuan (Arikuntol: 1985).
Pengertian manajemen strategik menurut beberapa ahli yaitu :
1. Menurut Robinson (1997), dikatakan bahwa manajemen strategik adalah
kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan
pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran organisasi.
2. Menurut Nawawi (2001), adalah perencanaan berskala besar (disebut
perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang
jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan
organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha
menghasilkan sesuatu (perencanaan operaional untuk menghasilkan
barang dan atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan
pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut strategis) dan berbagai
commit to user
8
3. David (2006), managemen strategik dapat didefinisikan sebagai ilmu
untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
tujuannya.
4. Menurut Glueck (1988), manajemen strategik adalah sejumlah keputusan
dan tindakan manajerian yang menentukan kinerja perusahaan dalam
jangka panjang.
Dari beberapa definisi mengenai manajemen strategik diatas, dapat
diketahui bahwa pada dasarnya manajemen strategik merupakan proses
berkesinambungan dan merupakan kegiatan yang berurutan dan harus dilakukan
terus menerus dengan alas an bahwa strategi memerlukan peninjauan ulang
sebagai akibat dari perubahan lingkungan organisasi atau perusahaan yang terus
menerus berubah. Inti dari manajemen strategik adalah mengamati dan
mempelajari lebih mendalam mengapa suatu organisasi atau perusahaan lebih
unggul dari perusahaan yang lain. Menurut Freedman (2004), hal ini berarti
bahwa manajemen strategik harus menjawab beberapa pertanyaan diantaranya:
1. Bagaimana suatu organisasi atau perusahaan harus bersaing dalam
rangka menciptakan keunggulan bersaing di pasar.
2. Bagaimana caranya suatu organisasi atau perusahaan mempertahankan
sebuah keunggulan bersaing yang berkesinambungan, dan bukan hanya
bersifat sementara.
Menurut Supratikno (2003), inti dari manajemen strategik adalah
membicarakan dan membahas keadaan yang sedang berlangsung untuk
mengantisipasi perubahan yang mungkin terjadi terhadap masa depat perusahaan
atau organisasi, yang mencakup aspek aspek diantaranya:
1. Analisa sumber daya dan kapabilitas internal perusahaan atau
organisasi.
2. Analisa peluang peluang dan ancaman-ancaman lingkungan.
3. Penetapan ruang lingkup aktivitas-aktivitas perusahaan atau organisasi.
4. Merumuskan dan mengkomunikasikan visi, misi, dan tujuan strategik
commit to user
9
2.2.2 Manfaat Manajemen Strategik
Menurut Umar (2001), manajemen strategik bermanfat untuk menyediakan
mekanisme analisa dalam membantu perusahaan mencapai sasaran jangka pendek
maupun jangka panjang, sehingga memungkinkan perusahaan proaktif
membentuk masa depannya.
Menurut Raksohadiprojo (2003), manajemen strategik bermanfaat untuk
membantu organisasi atau perusahaan memformulasikan strategi yang lebih baik
dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional unttuk
memilih alternatif strategi.
Menurut David (2006), penelitian telah mengindikasikan bahwa organisasi
yang menggunakan konsep manajemen strategik lebih menguntungkan dan lebih
berhasil dibandingkan dengan organisasi lain yang tidak menggunakannya. Lebih
lajut dijelaskan bahwa bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategik
menunjukkan perbaikan signifikan dalam penualan, profitabilitas dan
produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang
sistematis.
Greenley (2006), menyatakan bahwa manajemen strategik memberikan
manfaat sebagai berikut:
1. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas dan eksploitasi
peluang.
2. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk
pendekatan peluang yang lebih terindentifikasi.
3. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk
mengevaluasi keputusan yang salah atau tidak terencana.
4. Menyediakan pendekatan yang sistematis dan terintegrasi untuk
commit to user
10
2.2.3 Tahapan dalam Manajemen Strategik
Menurut Kuncoro (2006), proses manajemen strategik meluputi sejumlah
tahapan yang saling berkaita dan berurutan. Tahapan dalam proses manajemen
strategik tersebut terdiri atas empat tahap yakni:
1. Evaluasi strategi yang diimplementasikan saat ini.
2. Analisa situasi (lingkungan eksternal dan internal)
3. Formulasi strategi
4. Implementasi strategi
5. Evaluasi strategi.
Sementara menurut David (2006), proses manajemen strategik terdiri atas 3
tahap, yakni:
1. Formulasi strategi, meliputi : Pengembangan visi, misi dan tujuan,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan
tujuan jangka panjang perusahaan, merumuskan alternatif strategi dan
memilih strategi tertentu yang dilaksanakan.
2. Impelemtasi strategi, adalah proses bagaimana melaksanakan strategi
yang telah diformulasikan yakni : menetapkan tujuan tahunan, membuat
kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya
sehingga strategi yang telah diformulasikan dijalankan.
3. Evaluasi strategi, adalah tahap terakhir dalam manajemen strategik
yang merupakan alat utama untuk mendapatkan informasi sebagai alat
untuk: meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar
strategi saat ini, mengukur kinerja dan melakukan tindakan korektif jika
terjadi ketidak sesuaian atau perubahan lingkungan bisnis.
commit to user
11
2.2.4 Model Manajemen Strategi
Menurut Marzuki (2005), pimpinan suatu organisasi, setiap hari berusaha
mencari kesesuaian antaravkekuatan internal perusahaaan dan
kekuatan-kekuatan eksternal (peluang dan ancaman) suatu pasar. Kegiatannya meliputi
pegamatan secara hati-hati persaingan, peraturan, tingkat inflansi, siklus bisnis,
keinginan dan harapankonsumen, serta faktor-faktor lain yang dapat
mengidentisifikasi peluang danvancaman.
Menurut Morrison (1996), suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi
untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses
analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan
strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat
melihat secara objektif kondisi-kondisi internal dan eksternal. Untuk membahas
suatu perencanaan strategis hendaknya kita mengacu pada model manajemen
Strategis agar pembahasannya terfokus.
Berikut ini ada satu macam model perencanaan strategis; yaitu Model dari
Fred R. David yang digunakan dalam penelitian ini. Model manajemen strategis
dari Fred R. David yang seperti yang terdapat pada Gambar 2-1.
commit to user
12
Tahap 1 dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari tiga macam
matrix, yaitu EFAS Matrix dan IFAS Matrix. Kedua matriks ini disebut juga sebagai Input Stage, karena ia bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi
Tahap 2, disebut sebagai Matching Stage, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui penggabungan factor
eksternal dan internal yang utama. Teknik pada Tahap 2 ini mencakup SWOT
Matrix dan Internal-External (IE) Matrix.
Tahap 3, disebut sebagai decision stage, hanya terdiri dari satu teknik yaitu
Quantitative Strategic Planning Mnativeatrix. QSPM ini menggunakan input informasi dari tahap 1 untuk mengevaluasikan secara objektif strategi-strategi
alternatif hasil dari tahap 2 yang dapat diimplementasikan sehingga ia
memberikan suatu basis objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat.
2.2.5 Tahapan Dalam Model Manajemen Strategi
Input Stage
1. External Factor Evaluation Matrix
Menurut Pearce (1996), External Factor Evaluation Matrix merupakan
matrix yang digunakan untuk mengevaluasi dan mengukur faktor-faktor eksternal yang menentukan keberhasilan bersaing suatu perusahaan. Sub-atribut faktor
kunci penentu keberhasilan yang telah terklasifikasi sebagai peluang
(opportunities) serta ancaman (thread) dikumpulkan untuk kemudian diukur menggunakan external factor evaluation matrix. Faktor lingkungan eksternal tersebut meliputi ekonomi, sosial, teknologi, politik, dan persaingan.
Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategis Eksternal (EFAS).
sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut
kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
commit to user
13
bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif
(peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil,
diberi rating +1). Misalnya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai dengan 1,0 (poor).
), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis
eksternalnya.
Tabel 2.1. Matrix EFE (External Factor Evaluation)
Kolom 1 Kolom 2 Kolom 3 Kolom 4
Sub-atribut faktor penentu
keberhasilan Weight Rating Weighted Score Tulis Sub-Atribut Faktor Kunci
Menurut Rampersad (2003), Internal Factor EvaluationMatrix merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan
untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.
Untuk membuat matrik faktor strategi internal tersebut, terlebih dahulu harus
melalui beberapa tahapan. Adapun tahapan pembuatan matrik IFE (Internal Factor Evaluation) adalah sebagai berikut :
sub-atribut faktor kunci penentu keberhasilan yang menjadi
kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor
tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut
commit to user
14
Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk
kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik)
dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing
utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya,
jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata
industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah
rata-rata industri, nilainya adalah 4.
pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk
masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding)
sampai dengan 1,0 (poor).
), untuk memperoleh total skor
pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan
bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap sub-atribut faktor kunci
penenti keberhasilan internalnya. Hasil akhir berupa skor bobot total di
bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor
di atas 2,5 menngindikasikan posisi internal yang kuat. Jumlah faktor, antara
10 sampai 20, tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot
selalu berjumlah 1,0. Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan
sekaligus kelemahan organisasi, faktor ituharus dimasukkan dua kali dalam
commit to user
15
Tabel 2.2. Matrix IFE (Internal Factor Evaluation)
Kolom 1 Kolom 2 Kolom 3 Kolom 4
Sub-atribut faktor penentu
keberhasilan Weight Rating Weighted Score Tulis Sub-Atribut Faktor Kunci
Penentu Kekuatan Tulis Sub-Atribut Faktor Kunci
Penentu Kelemahan
Total Weighted Score 1,0
Matching Stage
1. SWOT Matrix
Menurut David (2006), TOWS Matrix terdiri empat sel untuk key success factors, empat sel untuk strategi, dan satu sel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas).
commit to user
16
Menurut David (2006), ada delapan langkah untuk membuat TOWS
Matrix:
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tulisan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
strategi S-O.
6. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
strategi W-O.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
strategi S-T.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
strategi W-T.
Tujuan dari masing-masing pencocokkan faktor kunci internal yang
merupakan kekuatan dan kelemahan, serta faktor kunci eksternal yang merupakan
faktor kunci peluang dan ancaman adalah untuk menghasilkan alternatif strategi
bersaing tingkat bisnis yang layak, bukan untuk memilih strategi terbaik. Tidak
semua strategi yang dikembangkan dalam TOWS Matrix akan dipilih untuk
diimplementasikan.
2. Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Menurut Jogiyanto (2005), mettode BCG matrik adalah sebuah perencanaan portofolio model yang dikembangkan oleh Bruce Henderson dari
Boston Consulting Group pada tahun 1970 awal. Hal ini didasarkan pada
pengamatan bahwa unit bisnis perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam empat
kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif
-pertumbuhan berfungsi sebagai proxy untuk daya tarik industri, dan pangsa pasar
relatif berfungsi sebagai proxy untuk keunggulan kompetitif. Pertumbuhan-saham
matriks sehingga peta posisi unit bisnis dalam dua faktor penentu penting dari
commit to user
17
Menurut Wahyudi (1996), erangka kerja ini mengasumsikan bahwa
peningkatan pangsa pasar relatif akan menghasilkan peningkatan generasi kas.
Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman; meningkatkan pangsa pasar
relatif menyiratkan bahwa perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman
relatif terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya.
Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi
dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi
kas. Dengan demikian posisi bisnis pada saham-pertumbuhan matriks
memberikan indikasi generasi kas dan konsumsi kas.
Menurut Usmara (2003), uang yang diperlukan oleh unit bisnis yang
berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada
tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk
menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa
bergerak sepanjang kurva pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya.
Dari alasan ini, BCG Growth-Share Matrix lahir.
Gambar 2.3.Boston Consulting Group Matrix
Empat kategori tersebut adalah :
1. Dog (Anjing) Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat pertumbuhan yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau
