(Studi Kasus: Sembilan Fakultas Institut Pertanian Bogor,
Darmaga Bogor)
Oleh
FIRSTRI SYANPUTRI
H24104085
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Firstri Syanputri. H24104085. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap
Kinerja Tenaga Kependidikan (Studi Kasus: Sembilan Fakultas Institut Pertanian Bogor, Darmaga Bogor) Di bawah bimbingan Jono M. Munandar dan Ratih
Maria Dhewi.
Persaingan yang semakin kompetitif antar perguruan tinggi, membuat Institut Pertanian Bogor (IPB) sebagai salah satu perguruan tinggi terkemuka di Indonesia untuk dapat meningkatkan keunggulan yang dimilikinya. Salah satu aspek terpenting dalam menciptakan suatu keunggulan bersaing adalah dengan meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki. Sumber daya manusia merupakan harta kekayaan yang terpenting dan mempunyai kontribusi paling besar bagi keberhasilan suatu perguruan tinggi, karena melalui sumber daya manusialah yang menyebabkan sumber daya lain dapat berfungsi atau dijalankan. Kepuasan dan ketidakpuasan kerja pada pegawainya akan ditandai dengan tingkat absensi, perputaran tenaga kerja (turn over), semangat kerja, keluhan-keluhan dan masalah-masalah disiplin kerja lainnya. Mencari cara yang terbaik untuk mencapai kepuasan kerja pegawai khususnya tenaga kependidikan merupakan agenda penting bagi institusi agar kinerja tenaga kependidikan dapat baik dan semakin lebih baik lagi.
Adapun tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah menganalisis kepuasan kerja dan kinerja tenaga kependidikan PNS maupun honorer pada seluruh Fakultas IPB, menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja tenaga kependidikan pada seluruh Fakultas IPB dan merekomendasikan implikasi manajerial dalam meningkatkan kinerja pegawai dari aspek-aspek kepuasan kerja pada seluruh Fakultas IPB. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner sedangkan data sekunder diperoleh dari studi pustaka, internet dan literatur. Analisis data menggunakan analisis deskriptif dan Structural Equation Model (SEM) dengan software pengolah data Microsoft Excel, SPSS 13.0 for windows dan Lisrel 8.30.
Berdasarkan persepsi tenaga kependidikan terhadap kepuasan kerja, maka didapatkan bahwa tingkat kepuasan kerja tenaga kependidikan PNS pada sembilan Fakultas IPB tergolong baik. Tenaga kependidikan honorer berpersepsi bahwa hubungan antar pribadi, kondisi kerja, pekerjaan itu sendiri dan kebijakan institusi memiliki tingkat kepuasan kerja yang tergolong baik, sedangkan variabel yang memiliki tingkat kepuasan kerja yang belum memuaskan adalah pengakuan dan kompensasi. Kemudian tenaga kependidikan menganggap bahwa kinerja tenaga kependidikan pada sembilan Fakultas IPB tergolong baik.
(Studi Kasus: Sembilan Fakultas Institut Pertanian Bogor,
Darmaga Bogor)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
FIRSTRI SYANPUTRI
H24104085
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS PENGARUH KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA TENAGA KEPENDIDIKAN
(Studi Kasus: Sembilan Fakultas Institut Pertanian Bogor, Darmaga Bogor)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
FIRSTRI SYANPUTRI H24104085
Menyetujui, Oktober 2009
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ratih Maria Dhewi, SP, MM Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar. M.Sc Ketua Departemen
iii
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 2 Mei1986. Penulis merupakan anak pertama dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Syafrul dan Ibu Nurlaela. Penulis menempuh pendidikan di SDN Pengadilan III Bogor dan menyelesaikannya pada tahun 1998. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan pada SLTPN 2 Bogor dan lulus pada tahun 2001. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMUN 3 Bogor dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB.
Selama kuliah penulis aktif dalam kelembagaan kemahasiswaan Centre of
Management (COM@) periode 2005-2006, Himpunan Mahasiswa Islam (HMI)
iv
Segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat, hidayah dan karunia yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Tenaga Kependidikan (Studi Kasus: Sembilan Fakultas Instutut Pertanian Bogor, Darmaga Bogor). Skripsi ini merupakan syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari dalam penyususnan skripsi ini, banyak pihak yang telah memberikan saran, bimbingan, bantuan dan dukungan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku dosen pembimbing pertama yang telah memberikan bimbingan, saran, dorongan dan pengarahan yang sangat berarti kepada penulis selama penelitian.
2. Ratih Maria Dhewi, SP, MM selaku dosen pembimbing kedua yang dengan sabar memberikan bimbingan, saran dan pengarahan serta motivasi kepada penulis.
3. Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji sidang yang telah bersedia menguji dan memberikan kritik dan saran dalam perbaikan skripsi.
4. Seluruh staf pengajar dan Tata Usaha Departemen Manajemen FEM IPB yang telah membantu penyusunan dan penyelesaian skripsi ini.
5. Kedua orang tua, atas semua kasih sayang yang tak ada hentinya, perhatian, curahan doa serta pengorbanan, motivasi dan nasehat yang diberikan kepada penulis.
6. Lorisa, Dirga dan Bara, ketiga saudaraku yang sudah memberikan semangat, motivasi dan bantuannya agar penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
v
menerima penulis. Terima kasih atas segala kebaikan dan doa yang diberikan kepada penulis selama melakukan penelitian. Mohon maaf telah banyak merepotkan.
9. Mumuh, mbak Asih, pak Maman, Rojer dan Babeh atas masukan, bantuan dan semangat selama penelitian berlangsung.
10.Rani, Ijik, Herviza, Anis, Didik, Heri, Barita, koprol, Qubil, Gita, Iqoh, Ayu, Momot, Anas, Erika, Indra, Wini, Lilik, Upeh, Pipit, Iswi dan semua teman-teman yang menjadi tempat berbagi bagi penulis dan bantuannya agar penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
11.Kawan-kawan Manajemen 41, yang telah menjadi teman sekelas yang menyenangkan dan atas bantuannya selama ini.
12.Teman-teman pengurus COM@ periode 2005/2006 dan periode 2006/2007, terimakasih atas dukungannya.
Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak, yaitu IPB sebagai sumbang saran yang positif untuk dapat meningkatkan kinerja tenaga kependidikannya. Selain itu, memberikan manfaat bagi masyarakat umum sebagai sumber data dan informasi yang layak sebagai langkah awal penelitian lainnya.
Bogor, Oktober 2009
vi
1.5. Ruang Lingkup Penelitian... 5
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 6
2.2. Kepuasan Kerja ... 9
2.3. Teori Kepuasan Kerja ... 12
2.4. Kinerja... 15
2.5. Penilaian Kinerja... 16
2.6. Hasil Penelitian Terdahulu... 18
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual... 21
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 23
3.3. Definisi Operasional... 25
3.4. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 27 4.1. Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor ... 36
4.1.1. Sejarah Singkat IPB ... 36
4.1.2. Visi, Misi dan Tujuan IPB ... 37
4.1.3. Pedoman Penilaian Kinerja Tenaga Kependidikan ... 38
4.2. Karakteristik Tenaga Kependidikan... 40
4.3. Analisis Persepsi Tenaga Kependidikan Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Tenaga Kependidikan... 42
4.3.1. Persepsi Tenaga Kependidikan Terhadap Kepuasan Kerja .... 43
vii
4.4.1. Variabel Laten Bebas Kepuasan Kerja ... 60
4.4.2. Variabel Laten Terikat Kinerja Tenaga Kependidikan ... 66
4.5. Implikasi Manajerial ... 71
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 75
2. Saran ... 75
DAFTAR PUSTAKA ... 77
viii
No Halaman
1. Pemeringkatan berdasarkan webometrics ... 1
2. Jumlah sampel berdasarkan karakteristik unit/bagian... 29
3. Karakteristik tenaga kependidikan ... 40
4. Posisi tanggapan/keputusan responden ... 42
5. Persepsi tenaga kependidikan terhadap kompensasi... 43
6. Persepsi tenaga kependidikan terhadap kondisi kerja... 45
7. Persepsi tenaga kependidikan terhadap kebijakan organisasi ... 46
8. Persepsi tenaga kependidikan terhadap hubungan antar pribadi... 46
9. Persepsi tenaga kependidikan terhadap pengakuan ... 47
10. Persepsi tenaga kependidikan terhadap pekerjaan itu sendiri ... 48
11. Persepsi tenaga kependidikan terhadap kinerja... 50
12. Persepsi tentang variabel penelitian berdasarkan jenis kelamin ... 53
13. Persepsi tentang variabel penelitian berdasarkan usia ... 53
14. Persepsi tentang variabel penelitian berdasarkan tingkat pendidikan... 54
15. Persepsi tentang variabel penelitian berdasarkan masa kerja ... 55
16. Persepsi tentang variabel penelitian berdasarkan pangkat atau golongan ... 56
17. Kontribusi indikator pekerjaan itu sendiri... 60
18. Kontribusi indikator kondisi kerja ... 61
19. Kontribusi indikator kebijakan institusi ... 62
20. Kontribusi indikator pengakuan ... 63
21. Kontribusi indikator hubungan antar pribadi ... 64
22. Kontribusi indikator kompensasi ... 65
23. Kontribusi indikator kedisiplinan... 66
24. Kontribusi indikator tanggung jawab... 67
25. Kontribusi indikator inisiatif/kreativitas ... 68
26. Kontribusi indikator kerja sama ... 69
27. Kontribusi indikator produktivitas ... 70
ix
No Halaman
1. Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja
organisasi ... 16
2. Kerangka pemikiran konseptual... 22
3. Kerangka pemikiran operasional... 24
4. Nilai uji nyata (uji-t) model struktural ... 30
5. Diagram lintas kerangka hubungan kepuasan kerja terhadap kinerja tenaga kependidikan... 35
x
No Halaman
1. Kuesioner penelitian... 79
2. Struktur organisasi IPB ... 82
3. Laporan penilaian kinerja tenaga kependidikan... 83
4. Hasil perhitungan construct reliability model struktural ... 84
1.1. Latar Belakang
Persaingan yang semakin ketat terjadi pada berbagai jenis kegiatan usaha, termasuk persaingan antar perguruan tinggi. Persaingan yang kian kompetitif antara Perguruan Tinggi Negeri (PTN) maupun Perguruan Tinggi Swasta (PTS), menuntut setiap perguruan tinggi untuk meningkatkan keunggulan yang dimilikinya. Dapat bersaing atau tidaknya suatu perguruan tinggi tergantung pada sumber daya yang dimiliki perguruan tinggi tersebut. Di antara sumber daya yang ada, sumber daya manusia merupakan harta kekayaan yang terpenting dan mempunyai kontribusi paling besar bagi keberhasilan suatu perguruan tinggi. Beberapa perguruan tinggi negeri dan swasta Indonesia masuk kelompok 5000 perguruan tinggi terbaik dunia berdasarkan pemeringkatan yang dilakukan Webometrics yang berkantor pusat di Madrid, Spanyol. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Pemeringkatan berdasarkan webometrics
Universitas Peringkat
Nasional
Peringkat Dunia
Universitas Gadjah Mada 1 623
Institut Teknologi Bandung 2 676
Universitas Indonesia 3 906
Universitas Gunadarma 4 1604
Institut Teknologi Sepuluh Nopember 5 1762
Sekolah Tinggi Teknologi Telkom 6 1960
Universitas Kristen Petra 7 2013
Institut Pertanian Bogor 8 2063
Universitas Brawijaya 9 2152
Universitas Sebelas Maret 10 2159
Menghadapi tantangan persaingan yang semakin ketat antar perguruan tinggi, tentunya membuat Institut Pertanian Bogor (IPB) sebagai salah satu perguruan tinggi terkemuka di Indonesia untuk lebih meningkatkan keunggulan yang dimilikinya. Salah satu aspek terpenting dalam menciptakan suatu keunggulan bersaing adalah dengan meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki. Pegawai sebagai sumber daya manusia yang dimiliki institusi adalah manusia yang mempunyai sifat kemanusiaan, perasaan dan kebutuhan yang beraneka ragam. Kebutuhan ini bersifat fisik maupun nonfisik, kebutuhan tersebut harus dipenuhi agar dapat hidup secara layak dan manusiawi. Hal ini menyebabkan timbulnya suatu pendekatan yang berdasarkan pada kesejahteraan pegawai dalam manajemen sumber daya manusia. Salah satu masalah pokok dalam manajemen sumber daya manusia adalah bagaimana mencari cara yang terbaik untuk mencapai kepuasan kerja pegawai.
Kepuasan kerja merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan dan prestasi kerja pegawai dalam mendukung terwujudnya tujuan organisasi (Hasibuan, 2003). Robbins (2001) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan pegawai di tempat ia bekerja. Kepuasan tersebut mencerminkan perasaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dalam memandang pekerjaannya, seperti kepuasan terhadap atasannya, teman sekerja, sistem gaji, fasilitas dan kondisi kerja.
optimal sehingga dapat memuaskan kedua belah pihak. Ketidaksiapan institusi dalam memelihara dan mengelola sumber daya manusianya dapat menimbulkan permasalahan yang merugikan dan menghancurkan tujuan institusi tersebut.
Setiap tenaga kependidikan memiliki kemampuan dan keterampilan yang berbeda antara satu dengan yang lain, oleh karena itu IPB harus mengetahui apa yang menimbulkan dorongan (drive) dan kebutuhan (need) tenaga kependidikan dalam bekerja. IPB membutuhkan tenaga kependidikan yang mampu, cakap, terampil dan memiliki keinginan untuk bekerja dengan giat dalam upaya mencapai hasil kerja yang optimal, akan tetapi kemampuan, kecakapan dan keterampilan tidak akan berarti jika tenaga kependidikan tersebut tidak memiliki semangat kerja, motivasi, kedisiplinan dan kinerja yang tinggi. Sehingga kondisi ini dapat menjadi penyakit yang mengancam produktivitas kerja yang mengikis profit institusi.
Oleh karena itu, IPB perlu melakukan tindakan-tindakan yang dapat meningkatkan kepuasan kerja tenaga kependidikannya dengan memberikan perhatian yang lebih baik terhadap masalah kepuasan kerja mereka agar kinerja meningkat dan tujuan institusi dapat tercapai. IPB juga perlu berusaha mendayagunakan keterampilan tenaga kependidikan yang dimiliki sehingga mendorong mereka untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan, karena tenaga kependidikan merupakan sumber daya yang harus dikembangkan bukan sekedar digunakan. Sehingga IPB dapat terus meningkatkan kualitas sumber daya yang ada di dalamnya dan menghasilkan lulusan yang berkompeten. Lulusan tersebut diharapkan dapat memajukan dan menyumbangkan ilmu pengetahuan di Indonesia.
1.2. Perumusan Masalah
PNS, walaupun secara kualitas dan masa kerja mereka sudah memenuhi syarat untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.
Sembilan fakultas yang dimiliki IPB merupakan bagian yang harus diperhatikan untuk mencapai visi dan misi organisasi. Pada beberapa unit kerja jumlah tenaga kependidikan sudah terlalu banyak. Dampak dari kondisi ini adalah adanya tenaga kependidikan yang mempunyai nilai kinerja tinggi tapi belum bekerja dengan penuh dan adapula unit kerja dengan jumlah tenaga kependidikan yang terlalu sedikit sehingga membuat beban kerja menjadi berat. Selain itu pemberian insentif yang disamaratakan berdasarkan golongan atau pangkat dirasakan kurang efisien karena diberikan tanpa melihat kinerja tenaga kependidikan yang besangkutan. Hal ini dikhawatirkan dapat menurunkan semangat dan kegairahan kerja, yang dapat mengakibatkan menurunnya kinerja tenaga kependidikan. Sesuai dengan pendapat Mangkunegara (2004) bahwa insentif kerja merupakan suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam bentuk uang. Insentif diberikan kepada pegawai agar mereka dapat bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Oleh karena itu, IPB perlu mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja tenaga kependidikannya, karena peningkatan kepuasan kerja diharapkan dapat mengatasi masalah tersebut. Sehingga tenaga kependidikan akan termotivasi untuk bekerja lebih baik dan dapat meningkatkan kinerjanya yang pada akhirnya dapat membantu institusi dalam mencapai tujuan. Berdasarkan hal yang telah dikemukakan, maka masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana kepuasan kerja dan kinerja tenaga kependidikan PNS dan honorer di seluruh Fakultas IPB selama ini?
2. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja tenaga kependidikan di seluruh Fakultas IPB?
1.3. Tujuan Penelitian
1. Menganalisis kepuasan kerja dan kinerja tenaga kependidikan PNS dan honorer pada seluruh Fakultas IPB.
2. Menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja tenaga kependidikan pada seluruh Fakultas IPB.
3. Merekomendasikan implikasi manajerial dalam meningkatkan kinerja tenaga kependidikan dari aspek-aspek kepuasan kerja pada seluruh Fakultas IPB.
1.4. Manfaat Penelitian
1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi Institut Pertanian Bogor sebagai masukan dalam pengambilan keputusan atau penetapan kebijakan dalam pengelolaan sumber daya manusia khususnya dalam upaya peningkatan kepuasan kerja pegawai dan kinerja pegawai agar dapat meningkatkan mutu dan kualitas yang diharapkan.
2. Penelitian ini berguna untuk menambah pengalaman, wawasan dan diharapkan dapat mengaplikasikan pengetahuan dari ilmu yang diperoleh saat kuliah mengenai sumber daya manusia serta dapat menjadi bahan pembelajaran dan acuan bagi pembaca yang berminat untuk melanjutkan penelitian dengan tema yang sama.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
1. Responden dalam penelitian ini adalah tenaga kependidikan yang bekerja di sembilan Fakultas IPB yang berlokasi di kampus IPB Darmaga, Bogor.
2. Faktor-faktor kepuasan kerja dalam penelitian ini menggunakan teori dua faktor Herzberg, yaitu kompensasi, kondisi kerja, kebijakan institusi, hubungan antar pribadi, pengakuan dan pekerjaan itu sendiri.
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam manajemen sumber daya manusia, pegawai adalah kekayaan (aset) utama organisasi, sehingga harus dipelihara dengan baik. Faktor yang menjadi perhatian dalam manajemen SDM adalah manusianya itu sendiri. Saat ini sangat disadari bahwa SDM merupakan masalah organisasi yang paling penting, karena dengan SDM menyebabkan sumber daya lain dalam organisasi dapat berfungsi atau dijalankan.
Dalam perkembangannya pada abad ke-21 atau dikenal sebagai era globalisasi, dapat kita perhatikan adanya kebebasan dalam berusaha, kebebasan dalam berpendapat dan dalam bersaing. Praktis tidak ada batas antara suatu negara denga negara lain. Kebebasan berusaha sudah menjadi tuntutan semua masyarakat di seluruh dunia. Keberadaan manajemen SDM sangat penting bagi organisasi dalam mengelola, mengatur, mengurus dan menggunakan SDM sehingga dapat berfungsi secara pruduktif, efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
Dengan demikian manajemen sebagai ilmu dan seni yang mengatur proses pendayagunaan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efisien, efektif dan produktif merupakan hal yang paling penting untuk mencapai tujuan tertentu. Selain itu manajemen untuk mencapai suatu tujuan malalui kegiatan orang lain, artinya tujuan dapat dicapai bila dilakukan oleh satu orang atau lebih.
SDM adalah untuk meningkatkan dukungan sumber daya manusia guna meningkatkan efektivitas organisasi dalam rangka mencapai tujuan.
Simamora (1995) menjelaskan bahwa sumber daya yang harus dimiliki perusahaan terbagi menjadi empat jenis, yaitu: sumber daya finansial, sumber daya fisik, sumber daya kemampuan teknologi dan sumber daya manusia. Aset yang paling penting yang harus dimiliki oleh organisasi dan sangat diperhatikan oleh manajemen adalah aset manusia dari organisasi tersebut. Ada dua alasan mengapa sumber daya manusia itu penting. Pertama, sumber daya manusia mempengaruhi efisiensi dan efektifitas organisasi, dimana mereka merancang dan memproduksi barang dan jasa, mengawasi kualitasnya, memasarkan produk, mengalokasikan sumber daya finansial dan menentukan seluruh tujuan dan strategi organisasi. Tanpa adanya sumber daya manusia yang efektif, akan mustahil bagi institusi dapat mencapai tujuannya. Kedua, sumber daya manusia merupakan pengeluaran pokok organisasi dalam menjalankan bisnis.
Tenaga kerja menurut BPS (1997) adalah orang yang bekerja pada orang lain atau organisasi dengan menerima upah atau gaji baik berupa uang atau barang. Menurut Undang-undang No. 14 tahun 1969 dalam Silalahi (1994), bahwa tenaga kerja merupakan salah satu dari unsur institusi dan mempunyai peranan yang sangat penting dalam operasional institusi tersebut. Yang dimaksud dengan tenaga kerja adalah tiap orang yang mampu melakukan pekerjaan baik di dalam maupun di luar hubungan kerja, guna menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan hidup pribadi dan masyarakat. Menteri tenaga kerja No. 06/MEN/1997 dalam Barthos (2000), membagi pekerja menjadi :
1. Pekerja tetap adalah pekerja yang terkait dalam suatu hubungan kerja dengan organisasi yang tidak didasarkan atas jangka waktu tertentu atau selesainya pekerjaan tertentu.
3. Pekerjaan harian lepas adalah pekerja yang bekerja pada organisasi untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu dan dapat berubah–ubah dalam waktu maupun volume pekerjaan dengan menerima upah didasarkan kehadiran pekerja secara harian.
Arep dan Tanjung (2002), mengemukakan bahwa fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut:
1. Fungsi Manajerial a. Perencanaan
Fungsi ini merencanakan kebutuhan, pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia. Termasuk dalam hal ini adalah meremcanakan karir bagi para pegawai.
b. Pengorganisasian
Fungsi ini menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antar tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. Struktur dan hubungan yang dibentuk, harus sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi yang bersangkutan. c. Pengarahan
Fungsi ini memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien. Termasuk dalam hal ini adalah fungsi memotivasi pegawai agar dari waktu ke waktu dapat bekerja lebih baik.
d. Pengendalian
Fungsi ini melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan, khususnya di bidang tenaga kerja. Fungsi ini bertujuan untuk mengetahui apakah perusahaan telah berjalan pada jalan yang benar atau menyimpang dari rencana semula.
2.2. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Dengan demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
Menurut Davis dan Newstrom (1994) kepuasan kerja adalah bagian dari kepuasan hidup. Karena pekerjaan merupakan bagian penting kehidupan, maka kepuasan kerja mempengaruhi kepuasan hidup seseorang. Kepuasan kerja yang rendah dapat menimbulkan gejala yang tidak menguntungkan bagi organisasi. Kepuasan kerja yang tinggi diinginkan oleh organisasi karena dapat dikaitkan dengan hasil positif yang mereka harapkan. Kepuasan kerja yang tinggi merupakan tanda organisasi atau perusahaan yang dikelola dengan baik dan merupakan hasil manajemen yang efektif.
Salah satu faktor yang mempengaruhi loyalitas pegawai adalah kepuasan kerja. Robbins (2001) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya, seseorang dengan tingkat kepuasan yang tinggi akan menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak merasa puas dengan pekerjaannya akan menunjukkan sikap yang negatif.
Berbagai sikap seseorang terhadap pekerjaannya mengacu pada kepuasan. Hasibuan (2003) mengartikan kepuasan kerja sebagai sikap emosional pegawai yang mencintai dan menyayangi pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh kedisiplinan, moral kerja dan prestasi kerja. Kepuasan diperoleh pegawai dalam pekerjaannya seperti memperoleh pujian dari hasil kerjanya, penempatan, perlakaun, peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik. Selain itu kepuasan juga dapat diperoleh pegawai diluar pekerjaannya serta kombinasi antara kepuasan didalam pekerjaan dan diluar pekerjaan yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya. Menurut Hasibuan (2003) kepuasan kerja pegawai dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut:
1. Balas jasa yang adil dan layak
2. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian 3. Berat dan ringannya suatu pekerjaan
4. Suasana dan lingkungan pekerjaan
5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan 6. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
Menurut Robbins (2001), kepuasan kerja pegawai terhadap pekerjaannya dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
1. Pekerjaan yang secara mental menantang
Yaitu pekerjaan-pekerjaan yang memberikan kesempatan kepada pegawai untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan, menawarkan beragam tugas, kebebasan dalam melakukan pekerjaan serta umpan balik mengenai hasil dari pekerjaan mereka. Karakter ini membuat pekerjaan secara mental menantang untuk dilakukan. Umumnya pegawai cenderung lebih menyukai pekerjaan yang menantang, karena pekerjaan tersebut dapat menghindari timbulnya kebosanan.
2. Imbalan yang pantas
didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar pengupahan komunitas.
3. Kondisi kerja yang mendukung
Yaitu keaadan fisik serta suasana kerja yang nyaman sehingga memudahkan pegawai untuk mengerjakan tugas.
4. Rekan sekerja yang mendukung
Memiliki rekan kerja yang akrab dan mendukung dapat meningkatakan kepuasan. Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
Menurut As’ad (2005), menyebutkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
1. Faktor hubungan antar pegawai, antara lain: a. Hubungan antara manajer dengan pegawai b. Faktor fisik dan kondisi kerja
c. Hubungan sosial diantara pegawai d. Sugesti dari teman sekerja
e. Emosi dan situasi kerja
2. Faktor individual, yaitu yang berhubungan dengan: a. Sikap seseorang terhadap pekerjaannya
b. Umur seseorang sewaktu bekerja c. Jenis kelamin
3. Faktor-faktor luar, yang berhubungan dengan: a. Keadaan keluarga pegawai
b. Rekreasi atau hiburan c. Pendidikan
2.3. Teori Kepuasan Kerja
Beberapa teori yang terkait dengan kepuasan kerja seseorang menurut Mangkunegara (2004), antara lain adalah:
1. Teori Keseimbangan (Equity Theory)
Teori keseimbangan dikemukakan oleh Adam. Menurut Wexley dan Yuki (1997), komponen utama dari teori ini adalah input, outcome,
comparison person dan equity-in-equity. Input merupakan semua nilai
yang diterima pegawai yang dirasakan dapat membantu mereka dalam menjalankan pekerjaannya. Misalnya : pendidikan, pengalaman, skill, usaha, peralatan pribadi, jumlah jam kerja. Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai sebagai hasil dari pekerjaannya. Misalnya : upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengenalan kembali, kesempatan untuk berprestasi atau mengekspresikan diri. Sedangkan comparison person adalah seorang pegawai dalam organisasi yang sama, seorang pegawai dalam organisasi yang berbeda atau dirinya sendiri dalam pekerjaan sebelumnya.
Menurut teori ini, puas atau tidak puasnya pegawai merupakan hasil dari membandingkan antara input-outcome dirinya dengan perbandingan input-outcome pegawai lain. Jadi, jika perbandingan tersebut dirasakan seimbang (equity) maka pegawai tersebut akan merasa puas. Tetapi apabila terjadi tidak seimbang (inequity) dapat menyebabkan dua kemungkinan, yaitu over compensation equity (ketidakseimbangan yang menguntungkan dirinya)dan sebaliknya, under
compensation inequity (ketidakseimbangan yang menguntungkan
pegawai lain yang menjadi pembanding). 2. Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)
tersebut akan menjadi puas, sebaliknya apabila yang didapatkannya lebih rendah dari yang diharapkan maka pegawai akan merasa tidak puas.
Menurut teori perbedaan, kepuasan sangat dipengaruhi oleh perbandingan dalam kecocokkan antara hasil yang seseorang inginkan dari sebuah pekerjaan dengan pandangan terhadap hasil yang mereka peroleh. Jika seseorang memandang hasil yang diperolehnya lebih dari yang diharapakan, maka semakin besar kepuasan yang dirasakannya. 3. Teori Pandangan Kelompok (Social Reference Group Theory)
Menurut teori ini kepuasan kerja pegawai bukanlah bergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, tetapi sangat bergantung pada pandangan dan pendapat kelompok, yang oleh pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. Kelompok acuan tersebut oleh pegawai dijadikan tolok ukur untuk menilai dirinya maupun lingkungannya. Jadi, pegawai akan merasa puas apabila hasil kerjanya sesuai dengan minat dan kebutuhan yang diharapkan oleh kelompok acuan.
4. Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfillment Theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bergantung pada terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai. Pegawai akan merasa puas apabila ia mendapatkan apa yang dibutuhkannya. Makin besar kebutuhan pegawai terpenuhi, makin puas pula pegawai tersebut. Begitu pula sebaliknya apabila kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pegawai itu akan merasa tidak puas.
5. Teori Dua Faktor dari Herzberg
Teori dua faktor dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Ia menggunakan teori Abraham Maslow sebagai titik acuannya. Herzberg membagi faktor-faktor kepuasan kerja pegawai menjadi dua, yaitu faktor motivator dan faktor hygiene.
faktor pemeliharaan atau faktor hygiene, yang terdiri dari gaji dan upah, kondisi kerja, peraturan dan kebijakan, hubungan antar pribadi dan kualitas pengawasan. Kedua, kondisi intrinsik yang dapat dikatakan sebagai isi pekerjaan yaitu kondisi yang dapat menggerakkan tingkat motivasi kerja sehingga akan menghasilkan kinerja yang baik, namun bila kondisi ini tidak ada, maka tidak akan menimbulkan rasa ketidakpuasan yang berlebihan. Kondisi ini disebut sebagai faktor motivator, yang terdiri dari prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab dan pengembangan potensi individu.
Herzberg dalam Robbins (2001) menyimpulkan penelitiannya, bahwa jawaban yang diberikan orang-orang ketika mereka merasa senang mengenai pekerjaan mereka secara bermakna berbeda dari jawaban yang diberikan ketika mereka merasa tidak senang. Bila pegawai yang ditanyai merasa senang mengenai pekerjaan mereka, mereka cenderung menghubungkan karakteristik faktor intrinsik ke diri mereka sendiri. Di pihak lain, bila mereka tidak merasa puas mereka cenderung mengutip faktor-faktor ekstrinsik.
Menurut Herzberg, faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu, Herzberg berpendapat apabila pimpinan perusahaan ingin memberi motivasi pada para bawahannya, yang perlu ditekankan adalah faktor-faktor yang menimbulkan rasa puas, yaitu dengan menggunakan faktor-faktor motivasional yang bersifat intrinsik.
6. Teori Pengharapan (Exceptancy Theory)
2.4. Kinerja
Kinerja mengacu pada prestasi kerja yang diatur berdasarkan standar atau kriteria yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi. Kinerja individual yang tinggi dapat meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Pencapaian kinerja individual berkaitan dengan pencapaian serangkaian tugas-tugas individu. Robbins (2001) mendefinisikan kinerja sebagai ukuran hasil kerja. Yaitu ukuran dari hasil yang menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut Mangkunegara (2004) kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kuantitas yaitu jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dihasilkan karyawan dan kualitas yaitu mutu pekerjaan yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan waktu untuk menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang diberikan.
Mangkunegara (2004), mengemukakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu faktor kemampuan (Ability) dan faktor motivasi (Motivation). Menurut steers et al dalam Noviandari (2007) empat hal utama yang mempengaruhi kinerja yaitu:
1. Motivasi pegawai
2. Kesempatan untuk berkinerja
3. Kemampuan dan ketrampilan pegawai 4. Kejelasan dan penerimaan tugas
Se
Gambar 1. Pengaruh kinerja individu dan kelompok
terhadap kinerja organisasi
Seperti pada gambar di atas, Kinerja individu dipengaruhi oleh faktor-faktor pengetahuan, keterampilan, motivasi, dan peran individu yang bersangkutan. Kinerja individu ini akan mempengaruhi kinerja kelompok dan akhirnya kinerja ini akan mempengaruhi kinerja organisasi. Kinerja kelompok juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang terkait dengan karakteristik tim. Sementara kinerja organisasi dipengaruhi oleh beragam karakteristik organisasi ( Mangkuprawira dan Vitayala, 2007).
2.5. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai kinerja pegawai. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para pegawai tentang pelaksanaan kerja mereka (Handoko, 2001). Bagaimanapun, penilaian kinerja dipengaruhi oleh aktivitas-aktivitas organisasi yang lain dan pada saatnya mempengaruhi kesuksesan organisasi. Furtwengler (2002) menyebutkan bahwa terdapat lima elemen penilaian kinerja, yaitu: perbaikan
kinerja, pengembangan pegawai, kepuasan pegawai, keputusan kompensasi dan keterampilan komunikasi.
Menurut Rivai (2003), penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu: manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja pegawai pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang dan manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu pegawainya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk pengembangan karir dan memperkuat kualitas hubungan antar manajer yang bersangkutan dengan pegawainya.
Menurut Siagian (2002) suatu sistem penilaian kinerja yang baik sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan, seperti:
1. Mendorong peningkatan prestasi kerja. Dengan mengetahui hasil prestasi kerja, pihak-pihak yang terlibat dapat mengambil langkah-langkah yang diperlukan agar prestasi kerja pegawai dapat lebih meningkat lagi di masa yang akan datang.
2. Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan. Hasil dari penilaian kinerja ini dapat dijadikan dasar untuk mengetahui pegawai mana yang memiliki tingkat produktivitas yang baik sehingga berhak mendapatkan imbalan yang lebih, baik berupa bonus atau kenaikan gaji.
3. Untuk kepentingan mutasi pegawai. Prestasi kerja seseorang di masa lalu merupakan dasar bagi pengambilan keputusan mutasi baginya di masa depan. Baik promosi, alih tugas, alih wilayah maupun demosi.
4. Untuk menyusun program pendidikan dan pelatihan, baik untuk mengatasi berbagai kekurangan atau kelemahan maupun untuk mengembangkan potensi pegawai yang belum tergali sepenuhnya yang terungkap dari hasil penilaian prestasi pegawai.
Arep dan Tanjung (2002) mengungkapkan bahwa dalam melakukan penilaian, penilai harus dilatih agar menghasilkan penilaian yang dapat diandalkan agar tidak terjadi “bias”. Terdapat beberapa kesalahan yang perlu dikenal oleh para penilai, yaitu:
1. Kesalahan karena kesan sesaat atau hallo effect. Kesalahan ini dapat timbul karena kesan yang ditimbulkan oleh yang dinilai. Penilai dapat suka atau bahkan tidak suka kepada yang dinilai akibat kesan yang ditimbulkannya dan akibatnya, penilai atas kinerja pegawai dapat terpengaruh.
2. Kecenderungan berada di tengah-tengah atau central tendency. Hal ini dapat terjadi jika terdapat opsi penilaian dari buruk sekali, buruk, sedang, baik dan baik sekali. Biasanya penilai akan cenderung menghindari penilaian buruk sekali dan baik sekali dan memilih memberikan penilaian yang lainnya.
3. Kesalahan karena sifat penilai yang terlalu keras atau terlalu lunak. Handoko (2001) menambahkan bias lain yang dapat terjadi dalam suatu penilaian, yaitu:
1. Prasangka pribadi. Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebab-sebab prasangka pribadi antara lain mencakup gender, senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.
2. Pengaruh kesan terakhir atau recency effect. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan pegawai yang paling akhir cenderung lebih diingat oleh penilai, baik atau buruk.
2.6. Hasil Penelitian Terdahulu
skor kepuasan didapatkan bahwa menurut persepsi karyawan tingkat kepuasan terhadap faktor kepuasan mulai dari tertinggi sampai terendah, adalah hubungan dengan rekan sekerja, pekerjaan itu sendiri, hubungan atasan dengan bawahan, kondisi kerja, kompensasi dan promosi pekerjaan. Hubungan antara faktor-faktor kepuasan kerja dengan tingkat turnover karyawan mulai dari yang terkuat sampai terlemah adalah pekerjaan itu sendiri, hubungan atasan dan bawahan, kompensasi, kondisi kerja, hubungan dengan rekan sekerja, promosi pekerjaan. Kepuasan terhadap pekerjaan itu mempunyai hubungan agak lemah (moderately low association) dan signifikan dengan turnover karyawan.
Dhamayanti (2007) melakukan penelitian yang berjudul Analisis Kepuasan Karyawan melalui Faktor-faktor Quality Of Work Life (QWL) di PT Inti Abadi Kemasindo. Hasil analisis deskriptif menyimpulkan bahwa secara umum karayawan pada PT tersebut berada pada kategori puas. Pada umumnya karyawan puas terhadap faktor-faktor QWL di perusahaan. Adapun urutan dari masing-masing faktor berdasarkan nilai rataan kepuasan terbesar yaitu integrasi sosial dalam lingkungan kerja, ketaatan pada berbagai ketentuan formal dan normatif, kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan, relevansi sosial kehidupan karyawan, kondisi dan lingkungan pekerjaan yang aman dan sehat, keseimbangan antara kehidupan kekaryaan dan kehidupan pribadi, imbalan yang memadai dan adil, dan kesempatan berkembang dan keamanan berkarya di masa depan. Hasil dari analisis regresi logistik biner menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan yaitu faktor kondisi dan ketaatan. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan untuk mencapai kepuasan karyawan adalah faktor-faktor yang secara deskriptif memiliki tingkat kepuasan yang relatif rendah (faktor kesempatan berkembang dan keamanan berkarya di masa depan) serta kedua faktor yang secara regresi logistik biner terbukti memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan karyawan.
Data yang diperoleh dari hasil penelitian dianalisis menggunakan Indeks Kepuasan Karyawan (IKK) dan Importance Performance Analysis (IPA). Berdasarkan IPA didapatkan atribut-atribut yang dapat dijadikan prioritas utama oleh perusahaan. Dengan menggunakan data ordinal, atribut yang harus menjadi prioritas utama diantaranya adalah pelatihan untuk pegawai tetap dan tidak tetap, sosialisasi prosedur keselamatan kerja untuk pelaksana pekerjaan berpotensi bahaya, kondisi ventilasi, suhu dan penerangan di ruang kerja. Dengan menggunakan data interval, atribut yang harus menjadi prioritas utama adalah prioritas pelaksanaan K3, pelatihan mengenai pencegahan kecelakaan, sosialisasi kesiapsiagaan dan penanggulangan keadaan darurat. Berdasarkan IKK dapat disimpulkan bahwa karyawan cukup puas terhadap kinerja perusahaan. Sebagai perusahaan tambang yang memiliki banyak resiko, PT Aneka Tambang dinilai sudah baik dan cukup baik dalam penerapan program K3.
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Menghadapi persaingan yang semakin ketat antar perguruan tinggi menuntut IPB untuk dapat meningkatkan kualitasnya agar dapat memiliki keunggulan yang kompetitif dan mencapai visi, misi dan tujuan institusi dengan optimal. Oleh karena itu, strategi-strategi yang tepat harus direncanakan dengan baik dalam rangka pencapaian visi dan misi tersebut. Mangkuprawira (2004) menjelaskan bahwa strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu. Ia merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan, termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan.
Strategi sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat penting, karena manusia berperan aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai sebuah perguruan tinggi. Mengingat manusia sangat berperan aktif dalam pencapaian tujuan, maka sumber daya manusia perlu dikelola dengan optimal, untuk itu institusi perlu mengelola dan memenuhi kebutuhan maupun keinginan tenaga kependidikan. Pengelolaan sumber daya manusia merupakan upaya untuk menciptakan sumber daya manusia yang unggul sebagai penggerak utama institusi.
Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual Pengelolaan SDM
Tenaga Kependidikan
Pegawai Negeri Sipil Pegawai Honorer
SDM yang Unggul
Persaingan antar Perguruan Tinggi
Visi, Misi dan Tujuan IPB
Strategi SDM
Peningkatan Kinerja
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Tenaga kependidikan IPB bervariasi dengan berbagai macam latar belakang pendidikan, usia, adat istiadat dan kepribadian. Diantara tenaga kependidikan tersebut terdapat perbedaan status kepegawaian antara Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan Pegawai Honorer (non-PNS). Tenaga Kependidikan merupakan mitra kerja atau partner yang berpengaruh sangat besar demi kelancaran, kemajuan dan kesuksesan institusi. Oleh karena itu, IPB harus senantiasa memelihara, mengelola dan mengembangkan tenaga kependidikannya untuk menjaga dan meningkatkan kinerja mereka.
Kerangka pemikiran operasional penelitian ini diawali dengan uji faktor-faktor kepuasan kerja dan kinerja tenaga kependidikan. Informasi yang didapatkan untuk melakukan uji faktor didapatkan dari wawancara dan kuesioner. Faktor-faktor kepuasan kerja dalam penelitian ini menggunakan teori dua faktor Herzberg, yaitu : kompensasi, kondisi kerja, kebijakan institusi, hubungan antar pribadi, pengakuan dan pekerjaan itu sendiri. Dalam penelitian ini, faktor kinerja tenaga kependidikan didapat dari lembaran penilaian kinerja pada IPB. Faktor-faktor yang dinilai dalam penilaian kinerja yaitu produktivitas dan kualitas kerja: inisiatif/kreativitas, tanggung jawab, kerjasama dan kedisiplinan.
Gambar 3. Kerangka pemikiran operasional Peubah laten bebas :
Faktor-faktor kepuasan kerja : 1. Kompensasi
2. Kondisi kerja 3. Kebijakan institusi 4. Hubungan antar pribadi 5. Pengakuan
6. Pekerjaan itu sendiri
Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja tenaga kependidikan
Peubah laten tidak bebas : Faktor-faktor kinerja : 1. Produktivitas 2. Inisiatif/ kreativitas 3. Tanggung jawab 4. Kerja sama 5. Kedisiplinan
Kepuasan Kerja Kinerja
Implikasi manajerial
Kinerja tenaga kependidikan meningkat PNS dan Honorer
Structural Equation Model
(SEM) Tenaga Kependidikan
3.3. Definisi Operasional
Definisi operasional merupakan landasan berpikir untuk menjelaskan permasalahan yang akan diungkapkan. Definisi operasional dari variabel-variabel dalam penelitian ini adalah :
1. Kompensasi
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh pegawai sebagai balas jasa atas upaya-upaya yang telah diberikan kepada institusi. Ada dua bentuk kompensasi pegawai yaitu kompensasi langsung (upah dan gaji) dan kompensasi tidak langsung, seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang makan dan insentif.
2. Kondisi kerja
Kondisi kerja adalah kondisi fisik dan sosial yang dapat membantu pegawai untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan kepada mereka. Kondisi ini meliputi faktor suasana dan perlengkapan kerja. Lingkungan kerja harus memberikan kenyamanan dan ketenangan bagi pegawai, maka dalam mengatur ruangan perlu memperhatikan penerangan, temperatur, siklus udara, kebisingan, perlengkapan kerja dan hal bersifat pribadi.
3. Kebijakan institusi
Peraturan dan kebijakan institusi berhubungan dengan hak dan kewajiban pegawai dan hendaknya memberikan rasa keadilan. Peraturan dan kebijakan organisasi harus dapat diketahui dan dimengerti oleh seluruh pegawai, sehingga akan menjadi pendorong semangat kerja.
4. Hubungan antar pribadi
5. Pengakuan
Pengakuan merupakan penghargaan yang diberikan institusi kepada pegawainya atas prestasi yang dicapai berupa finansial maupun non finansial.
6. Pekerjaan itu sendiri
Hal terpenting dalam memotivasi pegawai adalah membantu mereka untuk mempercayai bahwa pekerjaan yang mereka kerjakan merupakan bagian terpenting dan berarti bagi jalannya institusi. Hal tersebut akan menumbuhkan semangat dan kebanggaan dalam diri pegawai saat mengerjakan pekerjaannya.
7. Produktivitas
Produktivitas individu dinilai dari target pencapaian tugas yang diberikan. Tugas yang diberikan dapat berupa tugas rutin atau penugasan dari atasan yang bersangkutan.
8. Inisiatif / kreativitas
Inisiatif merupakan sikap mental tenaga kependidikan yang bersedia maju, memulai dan melakukan pekerjaan atas prakarsa sendiri.
9. Tanggung jawab
Tanggung jawab merupakan sikap mental pegawai yang dapat diandalkan dan dipercayakan tugas dan kewajiban dengan penuh dedikasi. Mereka bertanggung jawab atas hasil kerja, sarana dan prasarana yang digunakan dan selalu dapat diandalkan dalam melaksanakan tugas dan kewajiban. 10.Kerja sama
Kerja sama merupakan hubungan kerja antar sesama rekan kerja yang saling membantu dan memberikan dorongan atau semangat kerja satu sama lain. Pegawai akan merasa nyaman dan senang serta dapat bekerja dengan baik dalam lingkungan kerja yang harmonis.
11.Kedisiplinan
3.4. Lokasi dan Waktu Penelitian
Kegiatan penelitian dilakukan selama lima bulan yaitu pada bulan Februari sampai dengan Juni 2009 dan mengambil lokasi di seluruh Fakultas Institut Pertanian Bogor, kampus IPB Darmaga Bogor.
3.5. Jenis dan Sumber Data
Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara dan melalui hasil pengisian kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari arsip data institusi dan berbagai literatur, baik berupa buku yang memuat teori-teori, hasil penelitian terdahulu, serta pencatatan data yang sudah ada di institusi. Menurut Umar (2005) data primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama, baik dari individu atau perseorangan seperti hasil wawancara atau hasil pengisian kuesioner yang dilakukan oleh peneliti. Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan, baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagram-diagram.
3.6. Metode Pengumpulan Data
dengan bobot tertentu pada setiap pertanyaan (Umar, 2005). Berikut adalah model skoring menurut Likert:
Bobot nilai = 4 → Sangat setuju Bobot nilai = 3 → Setuju
Bobot nilai = 2 → Tidak setuju Bobot nilai = 1 → Sangat tidak setuju
Jawaban-jawaban yang telah diberikan bobot, kemudian dijumlahkan untuk setiap responden, guna dijadikan skor penilaian terhadap variabel-variabel yang akan diteliti. Rentang skala penilaian digunakan untuk menentukan posisi tanggapan responden dengan menggunakan nilai skor. Setiap skor alternatif jawaban yang terbentuk dari teknik skala peringkatan terdiri dari kisaran antara 1 hingga 4, kemudian dihitung rentang skala dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
Rs = M : banyaknya kategori skor
Penyebaran kuesioner dilakukan dengan metode penarikan sampel
proportional random sampling. Teknik ini, sampel yang telah terpilih bisa
mewakili semua populasi dan besar peluang setiap anggota populasi untuk menjadi sampel sama besar, sehingga menjamin dasar sampel yang terpilih bisa mewakili semua populasinya. Adapun jumlah tenaga kependidikan yang dijadikan responden adalah sebanyak 150 orang yang sesuai dengan pendapat Ding et al. dalam Ghozali dan Fuad (2005), bahwa ukuran sampel 100 sampai 150 merupakan ukuran sampel ketika menggunakan SEM sebagai alat analisis.
Tabel 2. Jumlah sampel berdasarkan karakteristik unit/bagian
Populasi Per unit kerja
Jumlah Populasi PNS Honorer
Jumlah Sampel PNS Honorer
FAPERTA 104 105 13 13 FKH 94 38 12 5 FPIK 82 65 10 8 FAPET 110 75 14 9 FAHUTAN 74 38 9 5 FATETA 105 37 13 5 FMIPA 114 62 14 8 FEM 19 24 2 3 FEMA 35 20 4 3 Jumlah 737 464 91 59 1201 orang 150 orang Sumber : Data internal IPB, Januari 2009
3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dan reliabilitas dilakukan dengan menggunakan aturan dalam SEM dengan bantuan software LISREL karena kecocokan model dalam metode SEM dapat langsung menjelaskan pengujian validitas dan reliabilitas. Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui apakah variabel indikator mampu mengukur variabel laten. Menurut Bollen, 1989 dalam Sitinjak dan Sugiarto, 2006, validitas pertanyaan yang merupakan variabel indikator dalam mengukur variabel laten tertentu dinilai dengan melihat apakah loading factornya nyata, yaitu apakah memiliki nilai t lebih dari t- kritis (1,96 pada tingkat signifikansi 5 persen). Berdasarkan perhitungan, seluruh variabel indikator dalam penelitian ini memiliki loading factor yang nyata, yaitu memiliki nilai t lebih besar dari t-kritis (1,96 pada tingkat signifikansi 5 persen), yang berarti bahwa semua indikator valid. Hasil dari pengujian validitas dapat dilihat pada Gambar 4. Pada penelitian ini, uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan jenis pengukuran construct
reliability. Hasil perhitungan uji reliabilitas dapat dilihat pada lampiran 4.
7.24
7. HAP = Hubungan Antar Pribadi
8. AKU = Pengakuan
8. PIS = Pekerjaan Itu Sendiri
9. PRO = Produktivitas
10. INI = Inisiatif / Kreativitas
11. TJ = Tanggung Jawab
12. KS = Kerja Sama
13. DIS = Kedisiplinan
3.8. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Structural Equation Modeling (SEM) digunakan untuk menganalisis
hubungan faktor-faktor kepuasan kerja tenaga kependidikan sebagai variabel independen terhadap variabel dependen dalam hal ini kinerja tenaga kependidikan. Perangkat lunak LISREL 8.3 digunakan untuk menganalisis dan mengolah data. Salah satu keunggulan metode SEM yakni mengukur suatu hubungan yang tidak bisa diukur secara langsung, ( Ghozali dan Fuad, 2005). Dalam hal ini hubungan kepuasan kerja terhadap kinerja tenaga kependidikan tidak bisa diukur secara langsung. Kepuasan kerja dan kinerja dianggap sebagai faktor yang yang tidak bisa diukur secara langsung yang biasa disebut sebagai variabel laten.
Langkah-langkah SEM dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Pengembangan model berbasis konsep dan teori
Pada tahap ini dilakukan telaah teori yang mendalam tentang pengaruh kepuasan kerja terhadap peningkatan kinerja pegawai. Pada tahap ini juga ditentukan variabel laten dan variabel indikator berdasarkan teori. 2. Mengkonstruksi diagram path
Pada tahap ini variabel laten dan variabel indikator dibentuk dalam diagram path agar lebih memahami bentuk hubungan antar variabel. 3. Konversi diagram path ke model struktural
Pada tahap ini model struktural dan model pengukuran digambarkan lebih jelas.
4. Memilih matriks input
Pada tahap ini matriks input dipilih dan dimasukkan ke dalam perhitungan.
5. Solusi standard model dan evaluasi goodness of fit index
Pada tahap ini matriks input diolah dan melihat nilai goodness of fit
index dari model solusi standard. Ukuran-ukuran yang dapat dijadikan
a. Nilai Chi-Square dan probabilitas (P)
Merupakan pengujian seberapa dekat matriks hasil dugaan dengan matriks data asal dengan menggunakan chi-square. Model yang baik membutuhkan nilai chi-square dengan nilai yang lebih kecil dari pada nilai derajat bebasnya.
b. P-value
Nilai p-value diharapkan lebih besar dari 0,05 atau 0,1, yaitu uji nyata. Bila hasil pengujian menunjukkan tidak nyata, berarti matrik
input dan matrik dugaan tidak berbeda atau sama, maka model yang
diajukan dianggap cocok. P-value berkisar antara 0-1 dan model persamaan struktural akan semakin baik, jika p-value mendekati 1.
c. Root Mean Square Error of Approximation (RMSEA)
RMSEA mengukur kedekatan suatu model terhadap populasi. RMSEA menunjukkan kecocokan model yang dikatakan baik, apabila nilainya kurang dari 0,1 dan buruk apabila lebih dari 0,1. d. Goodness of Fit Index (GFI)
Ukuran ini menunjukkan seberapa besar model mampu menerangkan keragaman data. Semakin besar nilai yang diperoleh berarti model semakin baik. Batas minimal 0,9 sering dijadikan acuan suatu model dikatakan layak.
e. Adjusted Goodness-of-Fit Index (AGFI)
AGFI merupakan modifikasi dari GFI dengan mengakomodasikan derajat bebas model dengan model lain yang dibandingkan. Nilai 0,8 sering dijadikan acuan suatu model dikatakan layak.
6. Interpretasi model
1. Kompensasi :
X1 = Keadilan dalam sistem penggajian
X2 = Pemberian kompensasi langsung dan tidak langsung (gaji dan tunjangan) yang sesuai dengan posisi atau jabatannya
X3 = Gaji yang diterima
X4 = Pemberian insentif yang sesuai dengan keterampilan dan kinerja
X5 = Reward sesuai dan sebanding dengan hasil kerja 2. Kondisi kerja :
X6 = Keamanan tempat kerja
X7 = Kenyamanan dan kebersihan tempat kerja X8 = Sarana pendukung dan peralatan kerja
3. Kebijakan institusi : X9 = Peraturan jam kerja X10 = Beban kerja yang adil
X11 = Kedisiplinan dalam penerapan peraturan 4. Hubungan antar pribadi :
X12 = Komunikasi yang baik sesama rekan kerja dan atasan X13 = Membuka diri dalam menerima pendapat dan kritik X14 = Jarang terjadinya konflik
5. Pengakuan :
X15 = Penghargaan yang diberikan institusi X16 = Perhatian atasan atas ide, usul dan saran
X17 = Dilibatkan dalam pemecahan masalah yang terjadi 6. Pekerjaan itu sendiri :
X18 = Tingkat pemahaman pekerjaan yang dikuasai mendukung dalam pelaksanaan pekerjaan
X19 = Kesempatan menggunakan keterampilan dan pengetahuan baru yang dimiliki
Dikorelasikan dengan variabel kinerja tenaga kependidikan yang terdiri dari beberapa variabel laten dengan indikator manifest :
1. Produktivitas :
Y1 = Dapat menampilkan hasil kerja yang lengkap
Y2 = Dapat menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dan tepat waktu 2. Inisiatif/kreativitas :
Y3 = Mencari dan menerapkan ide kreatif dalam menyelesaikan pekerjaan
Y4 = Aktif mengemukakan pendapat dan saran
Y5 = Membuat tempat kerja bersih, nyaman dan berbeda 3. Tanggung jawab :
Y6 = Bersedia mengakui kesalahan dan memperbaiki kesalahan tersebut
Y7 = Dapat diandalkan dan bertanggung jawab dalam bekerja Y8 = Kesediaan menambah jam kerja jika pekerjaan belum selesai 4. Kerja sama :
Y9 = Saling membantu satu sama lain
Y10 = Dorongan atau semangat kerja kepada rekan kerja Y11 = Kerja sama yang harmonis
5. Kedisiplinan :
Y12 = Bekerja tanpa disuruh atau diawasi atasan Y13 = Mematuhi peraturan dan menjaga kebersihan Y14 = Frekuensi kehadiran
4.1. Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor 4.1.1. Sejarah Singkat Institut Pertanian Bogor
Institut Pertanian Bogor adalah kelanjutan dari lembaga-lembaga pendidikan menengah dan tinggi pertanian dan kedokteran hewan yang dimulai pada awal abad ke-20. Sebelum perang dunia II lembaga-lembaga pendidikan menengah tersebut dikenal dengan nama
Middlebare Landbouw School, Middlebare Bosbouw School dan Nederlandsch Indische Veeartsen School.
Pada awalnya, IPB terdiri dari lima fakultas yaitu: Fakultas Pertanian dan Fakultas Kehutanan yang berasal dari Jurusan Pertanian dan Jurusan Kehutanan Fakultas Pertanian Universitas Indonesia, Fakultas Kedokteran Hewan dan Fakultas Peternakan berasal dari Fakultas Kedokteran Hewan, Peternakan dan Perikanan laut Universitas Indonesia, sedangkan Fakultas Perikanan merupakan gabungan Jurusan Perikanan Darat Fakultas Pertanian Universitas Indonesia dan Jurusan Perikanan Laut Fakultas Kedokteran Hewan dan Peternakan Universitas Indonesia. Pada tahun 1964, IPB berkembang menjadi 6 fakultas dengan didirikannya Fakultas Teknologi dan mekanisasi pertanian (FATEMETA), yang pada tahun 1968 berubah menjadi Fakultas Mekanisasi dan Teknologi Hasil Pertanian serta tahun 1981 hingga saat ini bernama Fakultas Teknologi Pertanian.
Mayor-Minor dan mulai berlaku bagi mahasiswa tahun masuk 2005/2006. Melalui penataan departemen ini pula, IPB pada tahun 2005 membentuk Fakultas baru dengan nama Fakultas Ekologi Manusia.
4.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Institut Pertanian Bogor a. VISI
Menjadi perguruan tinggi bertaraf internasional dalam pengembangan IPTEKS dan sumber daya manusia dengan kompetensi utama pertanian tropika.
b. MISI
1. Menyelenggarakan pendidikan yang berkualitas dan sesuai dengan kebutuhan masyarakat kini dan mendatang.
2. Pengembangan IPTEKS ramah lingkungan melalui penelitian mutakhir.
3. Meningkatkan kesejahteraan umat manusia melalui penerapan dan pendayagunaan IPTEKS.
4. Terbentuknya masyarakat madani berdasarkan kebenaran dan hak azasi manusia.
c. TUJUAN
1. Menghasilkan lulusan yang berkualitas, yang mampu mengembangkan dan menerapkan IPTEKS.
2. Inovasi IPTEKS ramah lingkungan untuk mendukung pembangunan nasional dan memperbaiki kesejahteraan umat manusia.
3. Menjadikan IPB sebagai lembaga pendidikan tinggi yang siap menghadapi tuntutan masyarakat dan tantangan pembangunan yang berubah dengan cepat dan baik secara nasional maupun global.
4. Menjadikan IPB sebagai kekuatan moral dalam masyarakat madani Indonesia.
d. MOTTO
4.1.3. Pedoman Penilaian Kinerja Tenaga Kependidikan 1. Kriteria Penilaian
a. Kehadiran (20%)
Kehadiran dihitung berdasarkan hasil pencatatan data finger print atau catatan harian kehadiran manual bagi unit kerja yang tidak ada alat finger printnya dan keterangan tambahan apabila tidak memungkinkan melakukan finger print karena alasan khusus yang diketahui oleh atasan langsung. Jumlah jam hadir adalah 8 jam/hari dengan kisaran nilai = 100, untuk 0-100% kehadiran. Untuk mengantisipasi “ketidakdisiplinan” pegawai untuk datang/pulang sesuai dengan jam kerja dan atau penugasan dari atasan. Hal ini akan menjadi pertimbangan dalam menilai kedisiplinan dalam kriteria kualitas kerja.
b. Produktivitas (30%)
Produktivitas kerja individu dinilai dari target pencapaian tugas yang diberikan. Tugas yang diberikan dapat berupa tugas rutin atau penugasan dari pimpinan atau atasan yang bersangkutan. Penilai adalah atasan langsung masing-masing tenaga kependidikan. Tingkat kejujuran, obyektifitas dan ketegasan atasan sangat berpengaruh dalam kualitas penilaian. Penilaian harus berorientasi untuk pembinaan yang bersangkutan agar meningkatkan prestasi kerja dan semangat membangun kualitas IPB.
c. Penilaian Kualitas Kerja (30%)
Kualitas kerja terdiri dari beberapa komponen, yaitu: Inisiatif atau kreativitas, tanggung jawab, ketelitian atau kerapihan, kecepatan kerja atau efisiensi, kerja sama dan kedisiplinan. Masing-masing komponen memiliki kisaran nilai 0-100.
d. Penilaian oleh unit Terkait atau Penilai Independen (20%)
ketepatan dan keramahan. Unit yang dinilai bukan bersifat individu tapi unit kerja tempat individu bekerja, yaitu Departemen, Fakultas, Pusat, LPPM, Direktorat, Kantor dan unit lain yang setara. Unit kerja penilai atau penilai independen akan ditentukan oleh Direktorat SDM atau AU, sesuai dengan kompetensi penilai independen.
2. Koordinasi pada Tingkat Unit Kerja
Rapat persiapan pemberian tugas atau evaluasi nilai produktivitas dan kualitas kerja dilakukan melalui rapat koordinasi pimpinan di unit kerja, misal Tingkat Fakultas, Lembaga, Departemen, Pusat, Direktorat, Kantor, Perpustakaan dan seterusnya.
3. Tenaga Kependidikan
Tenaga kependidikan adalah PNS dan tenaga honorer, sehingga urutan rangking kinerja merupakan gabungan PNS dan honorer.
4. Imbalan Kinerja
4.2. Karakteristik Tenaga Kependidikan
Identitas tenaga kependidikan didapatkan meliputi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, masa kerja, status pegawai dan pangkat atau golongan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Karakteristik tenaga kependidikan
Karakteristik Jumlah
Orang
Persentase (%%%%)
Jenis Kelamin Laki-laki 88 59
Perempuan 62 41
<20 0 0
Usia 20 - 30 52 35
31 - 40 42 28
41 – 50 41 27
>50 15 10
Tingkat Pendidikan ≤SMP 14 9
SMA 69 47
DIPLOMA 35 23
S1 29 19
S2 3 2
<5 40 27
Masa Kerja 5 – 15 51 33
16 – 25 37 25
26 – 35 22 15
>35 0 0
Status Pegawai PNS 91 61
Honorer 59 39
Pangkat atau Golongan Golongan I 2 2
Golongan II 23 25
Golongan III 64 71
Berdasarkan Tabel 3, karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan kategori jenis kelamin menunjukkan bahwa tenaga kependidikan berjenis kelamin laki-laki lebih banyak dari pada tenaga kependidikan berjenis kelamin wanita. Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan kategori usia dibagi menjadi beberapa kelompok yaitu, dibawah 20 tahun, 20-30 tahun, 31-40 tahun, 41-50 tahun dan diatas 50 tahun. Pada Tabel 3 terlihat sebagian besar tenaga kependidikan berada pada kelompok usia 20-30 tahun, yaitu sebesar 35 persen.
Berdasarkan tingkat pendidikan terakhir, karakteristik tenaga kependidikan dibagi menjadi beberapa kelompok yaitu, SMP atau dibawahnya (SD), SMA atau sederajat, Diploma, S1 dan S2. Pada Tabel 3 terlihat sebagian besar tenaga kependidikan memiliki tingkat pendidikan SMA atau sederajat sebesar 47 persen.
Berdasarkan kategori masa kerja, tenaga kependidikan dibagi menjadi beberapa kelompok yaitu, kurang dari 5 tahun, 5-15 tahun, 16-25 tahun, 26-35 tahun dan lebih dari 26-35 tahun. Tabel 3 menerangkan bahwa kelompok tenaga kependidikan terbesar berada pada kelompok dengan masa kerja 5-15 tahun yaitu sebesar 33 persen.
4.3. Analisis Persepsi Tenaga Kependidikan Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Tenaga Kependidikan
Kepuasan kerja merupakan salah satu hal yang mempengaruhi kinerja tenaga kependidikan. Oleh karena itu, analisis persepsi tenaga kependidikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja tenaga kependidikan perlu dilakukan dalam penelitian ini. Skala yang digunakan untuk melihat persepsi responden terhadap kepuasan kerja dan kinerja tenaga kependidikan adalah skala likert. Nilai rentang skala (Rs) yang didapat adalah 0,75.
Nilai skor rataan diperoleh dari rumus rentang kriteria (Umar, 2005). Berdasarkan nilai skor rataan yang diperoleh, maka posisi tanggapan/keputusan responden:
Tabel 4. Posisi tanggapan/keputusan responden
Skor Nilai Tanggapan/Keputusan Responden
1,0 – 1,75 Sangat Tidak Setuju
1,76 – 2,5 Tidak Setuju
2,51 – 3,25 Setuju
3,26 – 4 Sangat Setuju
Posisi tersebut jika diinterpretasikan adalah sebagai berikut:
1. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 1 sampai 1,75, maka kepuasan kerja dan kinerja tenaga kependidikan sangat tidak sesuai dengan harapan tenaga kependidikan.
2. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 1,76 sampai 2,5, maka kepuasan kerja dan kinerja tenaga kependidikan tidak sesuai dengan harapan tenaga kependidikan.
3. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada di dalam rentang 2,51 sampai 3,25, maka kepuasan kerja dan kinerja tenaga kependidikan sesuai dengan harapan tenaga kependidikan.
4.3.1. Persepsi Tenaga Kependidikan Terhadap Kepuasan Kerja
Analisis persepsi tenaga kependidikan terhadap kepuasan kerja tenga kependidikan dilakukan berdasarkan faktor-faktor kepuasan kerja yaitu: kompensasi, kondisi kerja, kebijakan institusi, hubungan antar pribadi, pengakuan dan pekerjaan itu sendiri. Masing-masing komponen terdiri dari dua sampai lima indikator atau pertanyaan yang menggambarkan kepuasan kerja tenaga kependidikan.
Tabel 5. Persepsi tenaga kependidikan terhadap kompensasi No Indikator PNS Honorer
Skor Interpretasi Skor Interpretasi
1. Keadilan dalam
Berdasarkan Tabel 5, dapat diketahui bahwa tenaga kependidikan yang berstatus PNS memiliki persepsi yang baik terhadap kompensasi yang ditetapkan institusi. Sedangkan tenaga kependidikan honorer berpersepsi tidak puas terhadap kompensasi.
