mencoba untuk menguasai sesuatu yang baru.” Dan mindset tetap membuatnya tampak jauh lebih berisiko.
tampil terbaik.” Tetapi jika Anda benar-benar peduli dengan kompetensi Anda, Anda melakukannya.
Ketika bos melakukan penghinaan, perubahan terjadi. Semuanya mulai berputar di sekitar menyenangkan bos. DiBaik hingga Hebat, Collins mencatat bahwa di banyak perusahaan pembandingnya (yang tidak berubah dari bagus menjadi hebat, atau yang pergi ke sana dan menurun lagi), pemimpin menjadi hal utama yang dikhawatirkan orang. “Begitu seorang pemimpin membiarkan dirinya menjadi realitas utama yang dikhawatirkan orang, alih-alih realitas menjadi realitas utama, Anda memiliki resep untuk biasa-biasa saja, atau lebih buruk.”
Pada 1960-an dan 70-an, Chase Manhattan Bank diperintah oleh David Rockefeller, seorang pemimpin yang sangat mengontrol. Menurut Collins dan Porras dalam
Dibangun tetap kokoh,
manajernya hidup dari hari ke hari dalam ketakutan akanketidaksetujuannya. Di penghujung hari, mereka menghela napas lega: “Wah! Satu hari lagi berlalu dan saya tidak dalam masalah.” Bahkan jauh melewati masa jayanya,
manajer senior menolak untuk mencoba ide baru karena "David mungkin tidak menyukainya." Ray Macdonald dari laporan Burroughs, Collins dan Porras, secara terbuka mencemooh para manajer atas kesalahannya sampai pada titik di mana dia menghambat mereka untuk berinovasi. Akibatnya, meskipun Burroughs berada di depan IBM pada tahap awal industri komputer, perusahaan tersebut kalah. Hal yang sama terjadi di Texas Instruments, pemimpin lain di masa-masa awal komputer yang mengasyikkan. Jika mereka tidak menyukai presentasi, Mark Shepherd dan Fred Bucy akan berteriak, menggebrak meja, menghina pembicara, dan melemparkan barang.
Tidak heran orang-orang mereka kehilangan semangat giat mereka.
Ketika bos menjadi pengendali dan kasar, mereka menempatkan semua orang ke dalam pola pikir tetap. Ini berarti bahwa alih-alih belajar, tumbuh, dan
memajukan perusahaan, semua orang mulai khawatir akan dihakimi. Ini dimulai dengan kekhawatiran bos tentang dihakimi, tetapi akhirnya menjadi ketakutan semua orang tentang dihakimi. Sulit bagi keberanian dan inovasi untuk bertahan dari pola pikir tetap di seluruh perusahaan.
PEMIMPIN BERMINDSET PERTUMBUHAN BERAKSI
Andrew Carnegie pernah berkata, “Saya ingin memiliki batu nisan saya: 'Di sini terletak seorang pria yang cukup bijaksana untuk membawa orang-orang yang tahu lebih banyak daripada dia.' ”
Oke, mari kita buka jendela dan biarkan udara masuk. Pola pikir tetap terasa begitu menyesakkan. Bahkan ketika para pemimpin itu berkeliling dunia dan bergaul dengan tokoh-tokoh dunia, dunia mereka tampak begitu kecil dan membatasi—karena pikiran mereka selalu tertuju pada satu hal:
Validasi saya!
Ketika Anda memasuki dunia para pemimpin dengan mindset berkembang, segalanya berubah.
Itu mencerahkan, mengembang, mengisi dengan energi, dengan kemungkinan. Kamu pikir,Astaga, sepertinya menyenangkan!Tidak pernah terlintas dalam pikiran saya untuk memimpin sebuah perusahaan, tetapi ketika saya mengetahui tentang apa yang telah dilakukan para pemimpin ini, itu terdengar seperti hal yang paling menarik di dunia.
Saya telah memilih tiga dari pemimpin ini untuk dijelajahi sebagai kontras dengan para pemimpin dengan mindset tetap. Saya memilih Jack Welch dari General Electric karena dia adalah sosok yang lebih besar dari kehidupan dengan ego yang dia kendalikan—bukan orang yang berpikiran berkembang secara alami dan tidak menonjolkan diri. Dan saya memilih Lou Gerst ner (pria yang datang dan menyelamatkan IBM) dan Anne Mulcahy (wanita yang menghidupkan kembali Xerox) sebagai kontras dengan Alfred Dunlap, pakar turnaround lainnya.
Jack Welch, Lou Gerstner, dan Anne Mulcahy juga menarik karena mereka
mengubah perusahaan mereka. Mereka melakukan ini dengan membasmi pola pikir tetap dan menempatkan budaya pertumbuhan dan kerja tim di tempatnya. Dengan Gerstner dan IBM, ini seperti menyaksikan Enron berubah menjadi kiblat mindset berkembang.
Sebagai pemimpin yang berpikiran berkembang, mereka mulai dengan keyakinan akan potensi dan perkembangan manusia—baik potensi dan perkembangan mereka sendiri maupun orang lain. Alih-alih menggunakan perusahaan sebagai kendaraan untuk kebesaran mereka, mereka menggunakannya sebagai mesin pertumbuhan
— untuk diri mereka sendiri, karyawan, dan perusahaan secara keseluruhan.
Warren Bennis mengatakan bahwa terlalu banyak bos yang didorong dan dikemudikan tetapi tidak ke mana-mana. Bukan orang-orang ini. Mereka tidak berbicara royalti. Mereka berbicara tentang perjalanan.
Perjalanan yang inklusif, penuh pembelajaran, dan menyenangkan.
Jack: Mendengarkan, Menghargai, Memelihara
Ketika Jack Welch mengambil alih GE pada tahun 1980, perusahaan itu bernilai
empat belas miliar dolar. Dua puluh tahun kemudian, itu dihargai oleh Wall Street
pada $ 490 miliar. Itu adalah perusahaan paling berharga di dunia. Harta benda
majalah yang disebut Welch “yang paling banyak dikagumi, dipelajari, dan ditiru
CEO pada masanya. . . . Dampak ekonomi totalnya tidak mungkin dihitung, tetapi harus menjadi kelipatan yang mengejutkan dari kinerja GE-nya.”
Tetapi bagi saya yang lebih mengesankan adalah bagian op-ed
The New York Times
oleh Steve Bennett, CEO Intuit. “Saya belajar tentang mengasuh karyawan dari waktu saya di General Electric dari Jack Welch. . . . Dia akan langsung menemui karyawan garis depan untuk mencari tahu apa yang sedang terjadi. Suatu saat di awal 1990-an, saya melihatnya di sebuah pabrik tempat mereka membuat lemari es di Louisville. . . . Dia pergi langsung ke para pekerja di jalur perakitan untuk mendengar apa yang mereka katakan. Saya sering melakukan obrolan CEO dengan karyawan garis depan. Saya belajar itu dari Jack.”Sketsa ini mengatakan banyak hal. Jack jelas orang yang sibuk. Seorang pria penting. Tapi dia tidak menjalankan hal-hal seperti Iacocca—dari kantor pusat
perusahaan yang mewah di mana kontaknya yang paling sering adalah para pelayan bersarung putih. Welch tidak pernah berhenti mengunjungi pabrik dan mendengar dari para pekerja. Ini adalah orang-orang yang dia hormati, pelajari, dan, pada gilirannya, diasuh.
Lalu ada penekanan pada kerja tim, bukan kerajaanSAYA.Langsung dari
"Dedikasi" dan "Catatan Penulis" dari otobiografi Welch—Anda tahu ada sesuatu yang berbeda. Ini bukan "Saya seorang pahlawan" dari Lee Iacocca atau "Saya seorang superstar" dari Alfred Dunlap—walaupun dia dapat dengan mudah mengklaim keduanya.
Sebaliknya, itu adalah “Saya benci harus menggunakan orang pertama. Hampir semua yang saya lakukan dalam hidup saya telah dicapai dengan orang lain. . . . Harap diingat bahwa setiap kali Anda melihat kata
Saya
di halaman ini, itu merujuk ke semua kolega dan teman itu dan beberapa yang mungkin saya lewatkan. ”Atau “[Orang-orang ini] mengisi perjalanan saya dengan kesenangan dan pembelajaran yang luar biasa. Mereka sering membuat saya terlihat lebih baik daripada saya.”
Sudah kita lihatsaya saya sayaCEO yang haus validasi menjadikamidankita dari pemimpin yang berpikiran berkembang.
Menariknya, sebelum Welch dapat membasmi mindset tetap dari perusahaan, dia harus mencabutnya dari dirinya sendiri. Dan percayalah, perjalanan Welch masih panjang. Dia tidak selalu menjadi pemimpin yang dia pelajari. Pada tahun 1971, Welch sedang dipertimbangkan untuk promosi ketika kepala sumber daya manusia GE menulis memo peringatan. Dia mencatat bahwa terlepas dari banyak kekuatan Welch,
penunjukan itu "membawanya lebih dari tingkat risiko yang biasa." Dia melanjutkan dengan mengatakan bahwa Welch arogan, tidak bisa menerima kritik,
dan terlalu bergantung pada bakatnya daripada kerja keras dan stafnya yang berpengetahuan. Bukan pertanda baik.
Untungnya, setiap kali kesuksesannya mencapai kepalanya, dia mendapat panggilan bangun. Suatu hari, "Dr" muda. Welch, mengenakan setelan mewahnya, masuk ke mobil barunya. Dia melanjutkan untuk meletakkan bagian atas dan segera disemprot dengan minyak gelap dan kotor yang merusak jasnya dan pekerjaan cat pada mobil kesayangannya.
“Itulah saya, berpikir saya lebih besar dari kehidupan, dan tiba-tiba datang pengingat yang membawa saya kembali ke kenyataan. Itu adalah pelajaran yang bagus.”
Ada seluruh bab berjudul "Terlalu Penuh dengan Diriku Sendiri" tentang saat dia berada di daftar akuisisi dan merasa dia tidak bisa melakukan kesalahan. Kemudian dia membeli Kidder, Peabody, sebuah firma perbankan investasi Wall Street dengan budaya tipe Enron. Itu adalah bencana yang menyebabkan kerugian ratusan juta dolar bagi GE. “Pengalaman Kidder tidak pernah meninggalkan saya.” Itu mengajarinya bahwa “hanya ada pisau cukur antara kepercayaan diri dan keangkuhan. Kali ini keangkuhan menang dan memberi saya pelajaran yang tidak akan pernah saya lupakan.”
Apa yang dia pelajari adalah ini: Kepercayaan diri yang sejati adalah “keberanian untuk terbuka—untuk menyambut perubahan dan ide-ide baru terlepas dari sumbernya.” Rasa percaya diri sejati tidak tercermin dalam gelar, setelan mahal, mobil mewah, atau
serangkaian perolehan. Itu tercermin dalam pola pikir Anda: kesiapan Anda untuk tumbuh.
Yah, kerendahan hati adalah permulaan, tetapi bagaimana dengan keterampilan manajemen? Dari pengalamannya, Welch belajar lebih banyak tentang manajer seperti apa yang dia inginkan: manajer yang berpikiran berkembang—pemandu, bukan hakim.
Ketika Welch adalah seorang insinyur muda di GE, dia menyebabkan ledakan bahan kimia yang menghancurkan atap gedung tempat dia bekerja. Terguncang secara emosional oleh apa yang terjadi, dia dengan gugup mengemudi seratus mil ke kantor pusat perusahaan untuk menghadapi musik dan menjelaskan dirinya kepada bos . Namun sesampainya di sana, perlakuan yang diterimanya sangat pengertian dan suportif. Dia tidak pernah
melupakannya. “Reaksi Charlie memberi kesan besar pada saya. . . . Jika kita mengelola orang baik yang jelas-jelas memakan diri mereka sendiri karena kesalahan, tugas kita adalah
membantu mereka melewatinya.”
Dia belajar bagaimana memilih orang: untuk pola pikir mereka, bukan silsilah mereka.
Awalnya, silsilah akademis membuatnya terkesan. Dia mempekerjakan insinyur dari MIT, Princeton, dan Caltech. Tetapi setelah beberapa saat, dia menyadari bahwa bukan itu yang diperhitungkan. “Akhirnya saya mengetahui bahwa saya benar-benar mencari orang yang—
dipenuhi dengan gairah dan keinginan untuk menyelesaikan sesuatu. Sebuah resume tidak memberi tahu saya banyak tentang rasa lapar batin itu.”
Kemudian datanglah kesempatan untuk menjadi CEO. Masing-masing dari tiga kandidat harus meyakinkan CEO yang berkuasa bahwa dia yang terbaik untuk pekerjaan itu. Welch membuat lapangan berdasarkan kapasitasnya untuk tumbuh. Dia tidak mengklaim bahwa dia adalah seorang jenius atau bahwa dia adalah pemimpin terbesar yang pernah hidup. Dia berjanji untuk
mengembangkan. Dia mendapatkan pekerjaan itu dan menepati janjinya.
Segera, dia membuka dialog dan saluran untuk umpan balik yang jujur. Dia dengan cepat mulai bertanya kepada para eksekutif apa yang mereka sukai dan tidak sukai tentang perusahaan dan apa yang menurut mereka perlu diubah. Wah, apakah mereka terkejut. Faktanya, mereka sudah terbiasa berciuman dengan bos sehingga mereka bahkan tidak bisa memikirkan pertanyaan-pertanyaan ini.
Kemudian dia menyebarkan berita: Perusahaan ini adalah tentang pertumbuhan, bukan mementingkan diri sendiri.
Dia menutup elitisme—sangat berlawanan dengan para pemimpin pola pikir tetap kita.
Suatu malam, Welch berbicara kepada klub eksekutif elit di GE yangitu tempat untuk penggerak dan pengocok untuk melihat dan dilihat. Yang mengejutkan mereka, dia tidak memberi tahu mereka betapa hebatnya mereka. Dia memberi tahu mereka, "Saya tidak dapat menemukan nilai apa pun dalam apa yang Anda lakukan." Sebaliknya, dia meminta mereka untuk memikirkan peran yang lebih masuk akal bagi mereka dan perusahaan. Sebulan kemudian, presiden klub datang ke Welch dengan ide baru: mengubah klub menjadi kekuatan sukarelawan komunitas.
Dua puluh tahun kemudian program itu, terbuka untuk semua karyawan, memiliki empat puluh dua ribu anggota. Mereka menjalankan program pendampingan di sekolah-sekolah dalam kota dan membangun taman, taman bermain, dan perpustakaan untuk masyarakat yang
membutuhkan. Mereka sekarang memberikan kontribusi untuk pertumbuhan orang lain, bukan untuk ego mereka sendiri.
Dia menyingkirkan bos brutal. Iacocca menoleransi dan bahkan mengagumi bos brutal yang bisa membuat para pekerja berproduksi. Ini melayani garis bawahnya.
Welch mengakui bahwa dia juga sering melihat ke arah lain. Tetapi dalam organisasi yang sekarang dia impikan, dia tidak bisa melakukan itu. Di depan lima ratus manajer,
“Saya menjelaskan mengapa empat pejabat perusahaan diminta untuk pergi selama tahun sebelumnya—meskipun mereka memberikan kinerja keuangan yang baik. . . . [Mereka] diminta untuk pergi karena mereka tidak mempraktikkan nilai-nilai kami.” Cara yang disetujui untuk mendorong produktivitas sekarang adalah melalui pendampingan, bukan melalui teror.
Dan dia menghargai kerja tim daripada kejeniusan individu. Selama bertahun-tahun, GE, seperti Enron, telah memberi penghargaan kepada satu pencetus ide, tetapi sekarang Welch ingin memberi penghargaan kepada tim yang menghasilkan ide tersebut. “Akibatnya, para pemimpin didorong untuk berbagi penghargaan atas ide-ide dengan tim mereka daripada mengambil penghargaan penuh untuk diri mereka sendiri. Itu membuat perbedaan besar dalam bagaimana kita semua berhubungan satu sama lain.”
Jack Welch bukanlah orang yang sempurna, tetapi dia mengabdikan diri untuk pertumbuhan.
Pengabdian ini menjaga egonya tetap terkendali, membuatnya tetap terhubung dengan kenyataan, dan membuatnya tetap berhubungan dengan kemanusiaannya. Pada akhirnya, itu membuat perjalanannya makmur dan memuaskan bagi ribuan orang.