Dan dia menghargai kerja tim daripada kejeniusan individu. Selama bertahun-tahun, GE, seperti Enron, telah memberi penghargaan kepada satu pencetus ide, tetapi sekarang Welch ingin memberi penghargaan kepada tim yang menghasilkan ide tersebut. “Akibatnya, para pemimpin didorong untuk berbagi penghargaan atas ide-ide dengan tim mereka daripada mengambil penghargaan penuh untuk diri mereka sendiri. Itu membuat perbedaan besar dalam bagaimana kita semua berhubungan satu sama lain.”
Jack Welch bukanlah orang yang sempurna, tetapi dia mengabdikan diri untuk pertumbuhan.
Pengabdian ini menjaga egonya tetap terkendali, membuatnya tetap terhubung dengan kenyataan, dan membuatnya tetap berhubungan dengan kemanusiaannya. Pada akhirnya, itu membuat perjalanannya makmur dan memuaskan bagi ribuan orang.
diri. Mereka adalah pahlawan sesungguhnya dari penemuan kembali IBM.”
Seperti yang telah dilakukan Welch, dia menyerang kaum elitisme. Seperti Enron,
seluruh budaya adalah tentang bergulat untuk status pribadi di dalam perusahaan. Gerstner membubarkan komite manajemen, peran kekuasaan tertinggi bagi para eksekutif IBM, dan sering kali pergi ke luar eselon atas untuk keahlian. Dari mindset berkembang, bukan hanya segelintir orang terpilih yang memiliki sesuatu untuk ditawarkan. “Hirarki sangat berarti bagi saya. Mari kita kumpulkan dalam pertemuan orang-orang yang dapat membantu
memecahkan masalah, terlepas dari posisinya.”
Kemudian datang kerja tim. Gerstner memecat politisi, mereka yang terlibat dalam intrik internal, dan sebaliknya memberi penghargaan kepada orang-orang yang membantu rekan- rekan mereka. Dia menghentikan divisi penjualan IBM dari saling merendahkan klien untuk memenangkan bisnis bagi diri mereka sendiri. Dia mulai mendasarkan bonus eksekutif lebih pada kinerja keseluruhan IBM dan lebih sedikit pada kinerja unit masing-masing. Pesannya:
Kami tidak ingin menobatkan beberapa pangeran; kita perlu bekerja sebagai sebuah tim.
Seperti di Enron, kesepakatan adalah hal yang glamor; sisanya adalah pejalan kaki.
Gerstner dikejutkan oleh kegagalan tak berujung untuk menindaklanjuti kesepakatan dan keputusan, dan toleransi perusahaan yang tak terbatas terhadapnya. Dia menuntut dan mengilhami eksekusi yang lebih baik. Pesan: Jenius saja tidak cukup; kita perlu
menyelesaikan pekerjaan.
Akhirnya, Gerstner berfokus pada pelanggan. Pelanggan IBM merasa dikhianati dan marah. IBM begitu mementingkan dirinya sendiri sehingga tidak lagi melayani
kebutuhan komputer mereka. Mereka marah tentang harga. Mereka frustrasi oleh birokrasi di IBM. Mereka kesal karena IBM tidak membantu mereka mengintegrasikan sistem mereka. Pada pertemuan 175 chief information officer dari perusahaan terbesar AS, Gerstner mengumumkan bahwa IBM sekarang akan mengutamakan pelanggan dan mendukungnya dengan mengumumkan pemotongan drastis harga komputer
mainframe mereka. Pesan: Kami bukan royalti turun-temurun; kami melayani dengan senang hati klien kami.
Di akhir tiga bulan pertamanya yang berat, Gerstner menerima rapornya dari Wall Street: “[Saham IBM] tidak melakukan apa-apa, karena dia tidak melakukan apa- apa.”
Ditandai tetapi tidak gentar, Gerstner melanjutkan kampanye anti-kerajaan dan
membawa IBM kembali dari "pengalaman hampir mati." Ini adalah sprint. Ini adalah
saat Dunlap akan mengambil uangnya dan lari. Apa yang terbentang di depan
adalah tugas yang lebih sulit untuk mempertahankan kebijakannya sampai IBM
kembali kepemimpinan industri. Itu adalah maraton. Pada saat dia
mengembalikan IBM kepada para IBMers pada Maret 2002, nilai sahamnya telah meningkat sebesar 800 persen dan IBM adalah “nomor satu di dunia dalam layanan TI, perangkat keras, perangkat lunak perusahaan (tidak termasuk PC), dan desain khusus, chip komputer berperforma tinggi.” Terlebih lagi, IBM sekali lagi menentukan arah masa depan industri.
Anne: Belajar, Ketangguhan, dan Kasih Sayang
Ambil IBM. Terjun ke dalam utang hingga tujuh belas miliar. Hancurkan peringkat kreditnya. Jadikan itu target investigasi SEC. Dan turunkan sahamnya dari $63,69 menjadi $4,43 per saham. Mendapatkan apa? Xerox.
Itu adalah Xerox Anne Mulcahy mengambil alih pada tahun 2000. Perusahaan tidak hanya gagal melakukan diversifikasi, bahkan tidak bisa lagi menjual mesin fotokopinya. Tetapi tiga tahun
kemudian, Xerox memiliki empat kuartal yang menguntungkan secara berturut-turut, dan pada tahun 2004Harta bendamenyebut Mulcahy "tindakan perubahan haluan terpanas sejak Lou Gerstner."
Bagaimana dia melakukannya?
Dia masuk ke mode belajar yang luar biasa,membuatdirinya menjadi CEO yang
dibutuhkan Xerox untuk bertahan hidup. Dia dan orang-orang topnya, seperti Ursula Burns, mempelajari seluk beluk setiap bagian bisnis. Misalnya, sebagaiHarta bendapenulis Betsy Morris menjelaskan, Mulcahy mengambil Neraca 101. Dia belajar tentang utang, persediaan, pajak, dan mata uang sehingga dia bisa memprediksi bagaimana setiap keputusan yang dia buat akan dimainkan di neraca. Setiap akhir pekan, dia membawa pulang map besar dan memeriksanya seolah-olah ujian terakhirnya adalah hari Senin. Ketika dia mengambil alih, orang-orang di unit Xerox tidak bisa memberikan jawaban sederhana tentang apa yang mereka miliki, apa yang mereka jual, atau siapa yang bertanggung jawab. Dia menjadi CEO yang tahu jawaban itu atau tahu di mana mendapatkannya.
Dia tangguh. Dia memberi tahu semua orang tentang kebenaran yang dingin dan keras yang tidak ingin mereka ketahui—seperti bagaimana model bisnis Xerox tidak dapat berjalan atau seberapa dekat perusahaan akan kehabisan uang. Dia memotong daftar karyawan sebesar 30 persen. Tapi dia bukan Chainsaw Al. Sebaliknya, dia
menanggung beban emosional dari keputusannya, berkeliaran di aula, bergaul dengan karyawan, dan mengatakan "Maaf." Dia keras tapi penyayang. Bahkan, dia terbangun di tengah malam mengkhawatirkan apa yang akan terjadi pada karyawan dan pensiunan yang tersisa jika perusahaan gulung tikar.
Dia terus-menerus khawatir tentang moral dan perkembangan orang-orangnya, sehingga bahkan dengan pemotongan, dia menolak untuk mengorbankan bagian unik dan indah dari budaya Xerox. Xerox dikenal di seluruh industri sebagai perusahaan yang
mengadakan pesta pensiun dan menyelenggarakan reuni pensiunan. Ketika para karyawan berjuang berdampingan dengannya, dia menolak untuk menghapuskan kenaikan gaji mereka dan, dengan sikap yang meningkatkan moral, memberi mereka semua hari ulang tahun mereka. Dia ingin menyelamatkan perusahaan dalam tubuhdanRoh. Dan bukan untuk dirinya sendiri atau egonya, tetapi untuk semua orang-orangnya yang meregangkan diri hingga batas untuk perusahaan.
Setelah bekerja keras selama dua tahun, Mulcahy membukaWaktumajalah hanya untuk melihat foto dirinya dikelompokkan dengan kepala Tyco dan WorldCom yang terkenal kejam, orang-orang yang bertanggung jawab atas dua bencana manajemen perusahaan terbesar di zaman kita.
Tetapi setahun kemudian dia tahu kerja kerasnya akhirnya terbayar ketika salah satu anggota dewannya, mantan CEO Procter & Gamble, mengatakan kepadanya, “Saya tidak pernah berpikir saya akan bangga memiliki nama saya dikaitkan dengan
perusahaan ini lagi. Saya salah."
Mulcahy memenangkan sprint. Berikutnya adalah maraton. Bisakah Xerox
memenangkannya juga? Mungkin ia terlalu lama berpuas diri, menolak perubahan dan membiarkan terlalu banyak peluang berlalu begitu saja. Atau mungkin mindset berkembang
—misi Mulcahy untuk mengubah dirinya dan perusahaannya—akan membantu menyelamatkan institusi Amerika lainnya.
Jack, Lou, dan Anne—semuanya percaya pada pertumbuhan, semuanya penuh gairah. Dan semua percaya bahwa kepemimpinan adalah tentang pertumbuhan dan semangat, bukan tentang kecemerlangan.
Para pemimpin dengan mindset tetap, pada akhirnya, penuh dengan kepahitan, tetapi para pemimpin yang berpikiran berkembang penuh dengan rasa syukur. Mereka memandang dengan rasa terima kasih kepada para pekerja mereka yang telah membuat perjalanan mereka yang menakjubkan menjadi mungkin. Mereka menyebut mereka pahlawan sejati.