MANAJEMEN PUBLIK
C. FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN
2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)
Stoner dkk (2003:68), mengatakan bahwa human resource management (manajemen sumber daya manusia) adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan organisasi. Selanjutnya Keban (2004:100), mengatakan bahwa dalam manajemen SDM perlu diperhatikan jumlah, jenis kualitas, dan distribusi dan utilitasi SDM yang bekerja dalam organisasi. Jumlah, jenis dan kualitas sangat berkenaan dengan tuntutan pekerjaan-pekerjaan yang ada. Distribusi SDM sangat tergantung pada beban kerja dari setiap unit kerja yang ada, sementara itu utilisasi sangat tergantung pada komitmen yang dimiliki.
Pengalaman menunjukkan bahwa di instansi pemerintah, jumlah dan jenis SDM masih sering dimanipulasi karena berbagai kepentingan. Kecenderungan mengangkat jumlah pegawai melebihi kebutuhan masih sering terjadi karena dianggap sebagai simbol
kedudukan sebagai birokrat (gejala Parkinson) atau dilakukan karena moral dan nilai yang dianut birokrat masih kurang mendukung, atau juga belum berorientasi pada peningkatan kinerja.
Masalah penempatan dan distribusi pegawai juga cukup fenomenal. Mutasi pegawai dan pemangku jabatan struktur tertentu seringkali dilakukan secara tidak jelas, atau dengan alasan klasik yaitu, efisiensi dan efektivitas. Fenomena ini menunjukkan bahwa pemegang jabatan tingkat yang lebih tinggi masih sering semena- mena melakukan kegiatan politik atau penggunaan sektor publik untuk kepentingan pribadi, golongan, atau partai tertentu.
Kecenderungan ini seharusnya segera ditangani karena akan membuka peluang untuk melanggar HAM. Para pegawai sering kali mengalami alienasi sebagai akibat tindasan otoritas yang lebih tinggi, yang kadang-kadang melanggar hak asasi mereka. Kritikan yang menggugat eksistensi hirarki pada berbagai literatur Thayer (1982), kiranya mengingatkan kita untuk kembali memanfaatkan hirarki demi menyukseskan tujuan organisasi, dan bukan untuk memenuhi kebutuhan pribadi, golongan dan partai tertentu, karena hirarki atau struktur organisasi diciptakan untuk kepentingan bersama bukan untuk kepentingan segelintir orang.
Disamping itu, pemanfaatan SDM terasa masih kurang optimal.
Seorang manajer seharusnya menghitung berapa biaya yang telah dikeluarkan untuk melakukan training dan pengembangan pegawai dan mencoba melakukan perkiraan berapa keuntungan dari peningkatan kualitas SDM yang dilakukan. Cukup tenaga pegawai yang kecewa karena setelah kembali mengikuti pendidikan atau pelatihan, pengetahuan dan keterampilan mereka tidak dimanfaatkan malah dipindahkan ke tempat baru yang sama sekali tidak menuntut pengetahuan atau keterampilan mereka. Kecenderungan seperti ini seharusnya disadari sebagai suatu yang merugikan karena merupakan pemborosan uang, tenaga dan waktu, dan lebih buruk lagi memberi kesan kepada pegawai bahwa penempatan pegawai dapat dilakukan "sembarangan" tergantung keinginan si pemegang otoritas. Dampaknya sangat fatal yaitu mereka tidak bisa berfungsi ditempat kerja yang baru sehingga organisasi yang bersangkutan seakan mengalami proses kemandekan atau kemunduran.
Dalam menangani SDM ini biasanya seorang manajer membentuk suatu unit yang sering dikenal dengan bagian personalia, atau unit manajemen SDM. Seharusnya unit ini menjalankan tugas- tugas manajer dalam mengatur jumlah, jenis, kualitas, distribusi dan pemanfaatan SDM yang ada. Bukan semata mencatat rekor tentang SDM yang ada untuk diperiksa keabsahannya seperti yang terjadi selama ini. Unit ini seharusnya giat menganalisis SDM yang ada dan mengkaitkan dengan kebutuhan organisasi di masa mendatang.
Untuk kemudian memberikan saran kepada manajernya. Karena itu, orang yang menduduki jabatan penting dalam unit tersebut perlu ditinjau kembali fungsinya. Setidak-tidaknya mereka mampu mengaitkan visi dan misi organisasi dan kekuatan dan kelemahan SDM yang ada dalam organisasi, dan menyarankan perubahan yang lebih baik.
Disamping itu, pengelolaan SDM ini perlu juga diperhatikan pemberian motivasi yang tepat agar pegawai atau pekerja dapat melakukan pekerjaan dengan penuh semangat dan tanggungjawab.
Dalam kenyataannya pendekatan klasik seringkali dilakukan yaitu dengan mengatur sistem gaji promosi. Pendekatan ini perlu disadari bukan merupakan cara terbaik, karena kebutuhan pegawai sebagai manusia sangat kompleks. Mereka bisa terdorong bekerja dengan semangat kalau memiliki pemimpin yang akomodatif dan penuh kreativitas dan inovatif, memiliki teman-teman kerja yang baik dimana mereka dihargai dan diperhitungkan sebagai bagian dari organisasi. Karena itu, kepemimpinan yang baik merupakan kunci keberhasilan suatu organisasi.
Manajemen SDM, di masa mendatang, hendaknya memperhatikan prinsip-prinsip Civil Service yang dari hari ke hari semakin mendapatkan perhatian Coggburn, (2003:203-209), yaitu merekrut aparat yang quail feed untuk menangani pekerjaan- pekerjaan di sektor publik, memberikan balas jasa kepada mereka secara adil dan mengembangkan mereka, dan memberlakukan peraturan yang memungkinkan mereka untuk dapat mencapai tujuan-tujuan publik. Dalam merekrut pegawai harus diperhitungkan keuntungan dan kerugian dari perspektif publik, manajerial dan legal.
Mungkin dari sisi politik suatu rekrutmen telah dilaksanakan dengan memperhatikan nilai-nilai representativeness dan responsiveness
tetapi dari sisi manajerial yang mengutamakan aspek efisiensi, efekti- vitas, dan ekonomi belum terpenuhi. Atau mungkin dari perspektif manajerial atau politik sudah tidak bermasalah, tetapi dari sisi hukum yang menekankan aspek hak aparat dan keadilan masih menjadi masalah.
Agar dapat mengelola aspek SDM dengan baik, seorang manajer berfungsi sebagai leader yang handal. Maksudnya, seorang manajer disamping memiliki manajerial skills juga memiliki leadership skills. Leadership skills dapat diperoleh melalui proses belajar. Untuk mempelajari aspek kepemimpinan tersebut barangkali karya Blake &
Mouton (1978), dan Rensis Likert (1961), dapat menjadi referensi penting, dimana menurut Blake & Mouton gaya manajemen team atau demokrasi adalah yang paling efektif, dan menurut Rensis Likel, sistem manajemen partisipasi adalah yang paling diandalkan. Namun Tannenbaum dan Schmidt (1973), memberikan sanggahan bahwa gaya yang paling efektif adalah bukan demokratis tetapi yang lebih fleksibel yaitu mampu menyeleksi suatu gaya yang paling cocok dengan situasi yang sedang dihadapi atau fungsi dikenal dengan pendekatan situasional.