Menyesuaikan Development Level dan Gaya Kepemimpinan

Bab 4 Kepemimpinan Situasional

4.6 Menyesuaikan Development Level dan Gaya Kepemimpinan

Gambar 4.2 menggambarkan bagaimana pemimpin harus menyesuaikan gaya (S) dengan tingkat kesiapan bawahan (D). Dalam tingkat kesiapan yang rendah (D1), maka gaya kepemimpinan yang efektif adalah ‘Directing’ atau S1. Pada level ini karyawan masih belum memiliki kompetensi, oleh karena itu gaya mengarahkan akan sangat efektif. Pada level kesiapan D2, karyawan sudah mulai memiliki kompetensi tetapi mereka masih merasa kompetensi

Bab 4 Kepemimpinan Situasional 51

belum cukup dan belum bisa melihat hasilnya. Pada keadaan ini gaya

‘Coaching’ atau S2 akan efektif. Pemimpin sudah mulai mengajak diskusi untuk meningkatkan kepercayaan mereka. Akan tetapi pemimpin masih harus memberikan arahan untuk membantu mereka berhasil. Pada level kompetensi yang sudah cukup tapi komitmen rendah karena kontribusi yang belum optimal, membuat mereka masih ragu-ragu. Pada level kesiapan ini (D3), karena kompetensi sudah cukup, pemimpin tidak perlu lagi memberikan instruksi. Tetapi lebih banyak diskusi untuk membantu mereka memecahkan solusi dan menemukan ide (S3). Pada level dimana karyawan memiliki kompetensi dan komitment yang baik (D4), maka gaya kepemimpinan yang efektif adalah S4 atau delegating.

Gambar 4.2: Hubungan antara Development Level dan Leaderhip Style Study Kasus Kepemimpinan Situasional

Sumber: https://jobgether.com/en/situational-leadership-the-key-to-lead-your- team-successfully/

Baca setiap studi kasus dan tentukan tindakan apa yang menurut Anda paling tepat untuk dilakukan pemimpin dalam situasi tersebut. Beri peringkat jawaban Anda dari 1-4 dengan #1 sebagai respons kepemimpinan yang paling tepat dan

#4 sebagai respons kepemimpinan yang paling tidak tepat.

1. Anda menjabat sebagai Direktur Proyek di departemen Anda dan telah diberi tanggung jawab untuk merancang dan mengimplementasikan inisiatif baru. Anda telah merekrut / merekrut Tim Proyek yang ingin mulai bekerja dengan Anda dalam mengembangkan dan menerapkan inisiatif baru. Anda telah menjadwalkan serangkaian pertemuan perencanaan dengan Tim Anda. Pada pertemuan pertama Tim ini, ANDA AKAN. . .

a. Pastikan bahwa Anda mendefinisikan tanggung jawab tim, menyajikan gambaran umum proses desain yang akan Anda gunakan, mengarahkan pekerjaan tim dalam mengembangkan proyek baru, dan memantau kemajuan dalam pelaksanaan proyek.

b. Mengarahkan kerja tim dalam merancang dan mengimplementasikan proyek baru dan mendorong anggota tim untuk bekerja sama dengan merekomendasikan ide, membuat keputusan pada desain akhir, dan mengimplementasikan proyek.

c. Fasilitasi kerja tim dengan mendorong kerja sama dan keterlibatan semua anggota tim saat mereka merancang dan mengimplementasikan proyek baru.

d. Biarkan tim merancang dan mengimplementasikan proyek mereka sendiri dengan dukungan Anda dan dengan sumber daya yang telah Anda berikan kepada mereka.

2. Tim yang Anda koordinasikan sebagai Direktur Proyek telah bekerja sama dengan baik selama setahun terakhir untuk merancang dan mengimplementasikan rencana dan proyek organisasi dengan masukan dan fasilitasi Anda. Saat tahun baru dimulai, sejumlah proyek baru sedang diperkenalkan dan beberapa anggota baru ditambahkan ke tim yang tidak memiliki pengalaman sebelumnya dengan proyek Anda. ANDA AKAN. . .

Bab 4 Kepemimpinan Situasional 53

a. Gunakan beberapa pertemuan Tim untuk mengarahkan pekerjaan tim dalam membuat program baru, sambil mengajar anggota baru tentang pekerjaan organisasi dan peran baru mereka. Kemudian bekerja untuk memantau secara dekat kinerja seluruh tim saat mereka memperkenalkan proyek baru.

b. Pandu seluruh tim dalam membuat proyek baru, gabungkan ide dan saran dari semua anggota tim, dorong kerja tim yang efektif, dan luangkan waktu untuk memperkenalkan yang baru anggota tim.

c. Sambut anggota baru ke dalam tim, tempatkan mereka dengan anggota tim lain yang dapat membantu mereka mempelajari cara merancang dan mengimplementasikan proyek organisasi, sementara Anda memfasilitasi pengembangan tim dan kerja tim.

d. Tanyakan apakah ada yang dapat Anda lakukan untuk membantu anggota baru dan mendukung kegembiraan mereka menjadi anggota tim baru.

Ringkasan

• Bukti dari penelitian dengan jelas menunjukkan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan tunggal yang efektif untuk diaplikasikan di setiap situasi. Pemimpin yang sukses adalah mereka yang dapat menyesuaikan perilaku mereka untuk memenuhi tuntutan situasi unik yang mereka hadapi. Teori X mengasumsikan bahwa orang bekerja hanya untuk uang dan keamanan dan bekerja semata-mata untuk pendapatan yang berkelanjutan. Manajemen percaya bahwa pekerjaan karyawan didasarkan pada kepentingan mereka sendiri.

Manajer yang percaya karyawan beroperasi dengan cara ini lebih cenderung menggunakan penghargaan atau hukuman sebagai motivasi.

• Gaya kepemimpinan situasional ini tidak tergantung pada keterampilan seorang pemimpin; melainkan didasarkan pada kemampuan seorang pemimpin untuk menyesuaikan diri dengan persyaratan tim atau organisasi untuk menjadi pemimpin yang lebih

baik dan lebih efektif. Gaya kepemimpinan situasional harus menyesuaikan diri dalam hal pendekatan yang dia lakukan kepada anak buahnya. Penyesuaian tersebut ditentukan oleh sejauh mana tingkat perkembangan anak buahnya.

• Dalam tingkat kesiapan yang rendah (D1), maka gaya kepemimpinan yang efektif adalah ‘Directing’ atau S1. Pada level kesiapan D2, gaya

‘Coaching’ atau S2 akan efektif. Pada level D3 maka gaya S3 atau

‘Supporting’ paling efektif. Pada level D4 gaya kepemimpinan yang efektif adalah ‘Delegatng’ atau S4.

Latihan Soal

1. Jelaskan mengapa gaya kepemimpinan situasional tidak statis?

2. Apa beda yang mendasar antara kepemimpinan situasional dengan teori kepemimpinan sebelumnya seperti Teori Sifat dan Teori X dan Y?

3. Jelaskan 4 level Development Level.

4. Jelaskan 4 tipe gaya kepemimpinan dalam kepemimpinan situasional.

5. Jelaskan matching antara development level dengan gaya kepemimpinan.

Pustaka

Anthony, L. (2019). Define Situational Leadership. Chron.

Blanchard, K. (2014). What is Situational Leadership ? How Flexibility Leads to Success Situational leadership defined The Goleman theory of situational

leadership. Education, 33054.

https://online.stu.edu/articles/education/what-is-situational-leadership Centre of Leadership. (2021). The Four Leadership Style of Situational

Leadership. MyCLS. https://situational.com/blog/The Four Leadership Styles of Situational Leadership/

Cherry, K. (2020). The Situational Theory of Leadership Situational Leadership.

Verywellmind.

Juneja, P. (2021). Situational Leadership - Meaning and Concept.

Management Study Guide Content Team.

https://www.managementstudyguide.com/situational-leadership.htm

Bab 5 Kepemimpinan Demokratis

Tujuan Pembelajaran

Setelah mempelajari Bab ini, Anda diharapkan untuk:

1. Menjelaskan dan membedakan kepemimpinan demokratis dan otoriter

2. Menjelaskan dan menerapkan kapan dan di mana kepemimpinan demokratis akan berfungsi efektif

“No one pretends that democracy is perfect or all-wise. Indeed, it has been said that democracy is the worst form of Government except all those other forms

that have been tried from time to time” -Winston Churchill

“Tidak ada yang mengatakan bahwa demokrasi itu sempurna. Memang telah dikatakan bahwa demokrasi adalah bentuk pemerintahan yang buruk kecuali

untuk semua yang pernah mencoba bentuk lain”– Winston Churchill

Gambar 5.1: Nelson Mandela (Sumber:

https://www.liputan6.com/tekno/read/2079715/kisah-perjuangan-nelson- mandela-hiasi-google-doodle)

Gaya kepemimpinan digambarkan sebagai konsistensi kebutuhan atau tujuan pada situasi yang berbeda. Salah satu pemimpin paling terkenal yang telah berkontribusi dengan sukses untuk pembangunan bangsa dan memiliki kualitas di atas adalah mantan presiden Afrika Selatan, Bapak Nelson Mandela. Perilakunya, dan sifat kepemimpinannya menjadikannya salah satu pemimpin paling berpengaruh sepanjang masa.

Nelson Mandela lahir pada 18 Juli 1918. Ia berasal dari sebuah desa kecil di Umtata, Afrika Selatan. Seluruh kisah hidupnya melambangkan perjuangan melawan rasisme yang dilembagakan di Afrika Selatan. Tidak mudah baginya untuk melawan situasi setelah apartheid, karena dia juga salah satu dari mereka yang menjadi korban dari sistem apartheid.

Sebelum terlibat aktif dalam protes perjuangan anti-apartheid, Nelson Mandela menjalani hidupnya bertahun-tahun menjadi subyek penjajahan. Sebagai anak Afrika, Mandela menderita menjadi korban proyek ekspatriat Eropa yang menjajah dan mengucilkan penduduk pribumi. Pada tahun 1960-an, Nelson Mandela dipenjara karena menentang peraturan rasisme pemerintah. Dia menghabiskan sekitar tiga dekade hidupnya di penjara tetapi tidak mengkompromikan tuntutannya untuk mencari kesetaraan dan keadilan bagi rakyat jelata.

Menjadi pemimpin yang tidak kenal kompromi dan berani, Nelson Mandela dicirikan sebagai orang yang kuat, berintegritas, dan berprinsip. Pada tahun

Bab 5 Kepemimpinan Demokratis 57

1994, dia sendiri memimpin bangsa untuk mengakhiri diskriminasi rasial. Dia adalah presiden kulit hitam pertama yang pernah dinominasikan di Afrika Selatan. Dia menjabat sebagai Presiden Afrika Selatan selama lima tahun mulai dari 1994 hingga 1999.

Setelah Nelson Mandela pensiun dari kehidupan publiknya, ia terus menjadi lambang impian dan harapan akan dunia yang setara dan bebas. Pada Desember 2013, dia meninggal dunia pada usia 95. Nelson Mandela mendapatkan penghargaan lebih dari dua ratus lima puluh penghargaan termasuk di dalamnya Hadiah "Nobel Perdamaian 1993", Medal of Freedom, dan Bharat Ratna. Sumber:https://myessaybook.com/essay-on-nelson- mandela-250-500-words/

5.1 Teori Kepemimpinan Demokratis

Kata “demokrasi” berasal dari kata Yunani “demos” (rakyat) dan “kratia”

(kekuasaan atau kekuasaan). Jadi, gaya kepemimpinan demokratis merupakan salah satu bentuk manajemen partisipatif. Ini secara aktif melibatkan orang- orang yang dipimpin. Mereka adalah bagian dari proses pengambilan keputusan tentang bagaimana mereka akan dipimpin.

Dalam tulisannya Gastil (1994) mengatakan bahwa gambaran umum awal tentang kepemimpinan demokratis diberikan oleh Kurt Lewin dkk pada tahun 1940an. Lewin dkk menggambarkan formulasi klasik kepemimpinan demokratis. Menurut mereka kepemimpinan yang demokratis mengandalkan pengambilan keputusan kelompok, keterlibatan anggota aktif. pujian dan kritik yang jujur, dan tingkat persahabatan. Lewin dkk mengidentifikasi elemen sentral dari kepemimpinan demokratis yaitu perilaku yang mempengaruhi orang dengan cara yang konsisten dengan dan/atau kondusif untuk prinsip- prinsip dan proses demokrasi dasar, seperti penentuan nasib sendiri, inklusivitas, partisipasi setara, dan musyawarah.

Mereka membedakan kepemimpinan demokratis dari gaya otokratis dan laissez-faire, dengan alasan bahwa para pemimpin demokratis mengandalkan pengambilan keputusan kelompok, keterlibatan anggota aktif. pujian dan kritik yang jujur, dan tingkat persahabatan. Sebaliknya, para pemimpin yang menggunakan gaya lain entah mendominasi atau tidak terlibat sama sekali(Cassel, 1953).

Gambar 5.2: Pemimpin Demokratis

(Sumber:https://www.startingbusiness.com/blog/democratic-pros-cons) Anderson (1959) dalam Choi (2007) mendefinisikan pemimpin demokratis sebagai orang yang berbagi pengambilan keputusan dengan anggota lainnya.

Dia menegaskan bahwa kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan moral yang lebih tinggi dalam kebanyakan situasi.

5.2 Karakteristik Kepemimpinan Demokratis

Kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan peningkatan produktivitas pengikut, kepuasan, keterlibatan, dan komitmen (Hackman & Johnson, 1996) dalam (Choi, 2007). Kepuasan karyawan juga merupakan salah satu hal positif dari kepemimpinan demokratis.

Berikut ini adalah beberapa karakteristik dari kepemimpinan demokratis (Sharma & Singh, 2013)(Choi, 2007)(Amini et al., 2019).

1. Distribusi tanggung jawab

'Pemimpin yang demokratis berusaha membangkitkan keterlibatan dan partisipasi maksimum setiap anggota dalam kegiatan kelompok dan dalam penentuan tujuan." Pemimpin "berusaha menyebarkan tanggung jawab daripada berkonsentrasi itu" menurut Krech et al. (1962) dan Whitehead

Bab 5 Kepemimpinan Demokratis 59

(1936) dalam artikel yang ditulis oleh Gastil (1994). Dalam hal ini pemimpin harus meyakinkan timnya bahwa semua menjawab permasalahan bukan merupakan tanggung jawab pemimpin, tetapi merupakan tanggung jawab semua anggota tim. Oleh karena itu setiap anggota tim harus berkontribusi untuk memikirkan bagaimana dan apa solusi terbaik untuk permasalahan yang dihadapi.

2. Melakukan pemberdayaan

Ikut bertanggung jawab adalah satu hal. Hal lain yang dilakukan oleh pemimpin yang demokratis adalah memastikan bahwa anggota tim memiliki keahlian dan kompetensi yang cukup untuk dapat bertanggung jawab.

Kepemimpinan demokratis dapat meningkatkan keterampilan anggota dengan menetapkan standar yang tinggi tetapi masuk akal dan meminta anggota untuk menantang diri mereka sendiri. Kemampuan anggota dapat berkembang melalui mengambil tanggung jawab baru, tetapi pemimpin juga dapat memainkan peran langsung dengan menawarkan instruksi atau saran, terutama ketika diminta untuk melakukannya.

3. Keterlibatan

Pemimpin membutuhkan ide dan masukan dari bawahan. Pemimpin demokratis bertindak seperti pelatih yang memiliki keputusan akhir tetapi mengumpulkan informasi dan mengambil masukan dari anggota staf untuk perkembangan masa depan demi kepentingan terbaik karyawan dan pemegang saham.

Pemimpin demokratis mendorong karyawan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Seorang pemimpin demokratis yang baik mengembangkan moral dan esprit de corps bagi karyawannya. Pemimpin yang demokratis memiliki keyakinan dan kepercayaan pada karyawannya bahwa mereka akan bertindak dan memutuskan hal yang terbaik untuk perusahaan.

4. Memotivasi dan menghormati tim

Seorang pemimpin yang demokratis mempengaruhi motivasi karyawan melalui partisipasi dan pemberdayaan. Dia memotivasi timnya dengan memberdayakan mereka untuk mengarahkan diri mereka sendiri, dan membimbing mereka.

Seorang pemimpin yang demokratis adalah seorang coach. Dia mengembangkan semangat tim dan moral yang tinggi di antara para karyawan.

Seorang pemimpin dengan gaya ini memediasi orang lain dan memberikan umpan balik yang jelas.

Pemimpin demokratis percaya akan kemampuan timnya. Dia menghargai semua input yang disampaikan.

5. Pendengar yang baik

Salah satu karakteristik dari kepemimpinan demokratis adalah mendengarkan masukan dari anggota tim nya. Karakteristik utama dari gaya kepemimpinan ini adalah partisipatif, sehingga untuk mendapatkan masukan dari anggota tim, pemimpin demokratis harus mampu menjadi pendengar yang baik. Mereka harus memahami apa yang menjadi masukan dari anggota tim dan mempelajari dengan baik masukan tersebut.

Kepemimpinan demokratis bisa sangat efektif dalam situasi tertentu. Namun, yang harus diingat bahwa bukan berarti gaya kepemimpinan demokratis efektif untuk segala situasi. Pemimpin yang paling efektif adalah orang yang tahu kapan harus menggunakan gaya kepemimpinan satu dan kapan harus menggunakan gaya kepemimpinan yang lain. Misalnya, Abraham Lincoln terkenal merupakan salah satu pemimpin yang menggunakan pendekatan demokratis. Selama berbulan-bulan, dia dan anggota kabinetnya terlibat dalam perdebatan sengit tentang topik penghapusan perbudakan. Namun, ada satu titik ketika, karena tidak adanya konsensus, dia membuat keputusan dan kemudian mengumumkannya kepada timnya. Langkah yang bukan dilakukan oleh kepemimpinan demokratis namun dikatakan efektif dan perlu dilakukan jika terjadi deadlock yang berkepanjangan.

Pada bagian berikutnya, kita akan melihat beberapa keterbatasan yang terkait dengan gaya manajemen demokratis.

Bab 5 Kepemimpinan Demokratis 61

5.3 Keterbatasan Kepemimpinan Demokratis

Seperti disebutkan sebelumnya, ada beberapa keterbatasan yang terkait dengan gaya kepemimpinan demokratis (Thoma & Eaves, 2018). Pemimpin yang demokratis tidak akan efektif dalam situasi krisis. Pemimpin demokratis sering mengandalkan pendapat, masukan dan pertimbangan dari timnya ketika membuat keputusan penting. Jadi, akan sulit bagi pemimpin ini untuk membuat keputusan sulit dengan cara yang cepat dan tanpa melibatkan orang lain.

Keterbatasan lain dari gaya kepemimpinan demokratis adalah adanya berbagai masukan dan pendapat yang harus dipertimbangkan. Karena banyaknya masukan yang harus dipertimbangkan oleh karena itu proses pengambilan keputusan menjadi lambat. Untuk kondisi di mana diperlukan keputusan yang cepat, seperti saat kritis atau saat harus mengcounter aktivitas kompetitor yang mengancam perusahaan, seringkali keputusan terlambat diambil sehingga bisa mengakibatkan kerugian atau kehilangan peluang.

Keterbatasan lain adalah jika tim yang ada tidak memiliki kompetensi yang cukup atau tidak berpengalaman. Akibatnya, masukan atau rekomendasi yang diberikan tidak tepat untuk suatu kondisi atau masalah. Hal ini bisa mengakibatkan pengambilan keputusan yang tidak efektif.

Selain itu, proses demokrasi melibatkan banyak ide, dan seringkali kontradiktif. Sehingga terjadi pertentangan yang cukup keras atau bahkan membentuk kubu-kubu. Hal dapat menyebabkan anggota tim merasa putus asa dan kecewa karena ide-ide mereka tidak dipilih untuk diterapkan. Gaya kepemimpinan demokratis mencoba mengatasi tantangan ini dengan berusaha membuat akomodasi ide dari banyak pihak dan memastikan semua orang senang dengan hasil akhirnya. Bisa jadi karena banyak akomodasi dari berbagai ide, ide tersebut menjadi tidak efektif.

Mengenali Pemimpin dengan Gaya Demokratis

Gambar 5.3: Partisipasi

(Sumber: https://www.betterup.com/blog/democratic-leadership-style-pros- cons-examples-and-how-to-make-it-work)

Tommy Lasorda adalah seorang pemain bisbol yang sukses sebelum mejadi pelatih. Lasorda sangat dekat dengan para pemainnya. Sebagai manajer Los Angeles Dodgers dari 1976 hingga 1996, Lasorda memenangkan dua kejuaraan Seri Dunia, empat panji Liga Nasional, dan delapan gelar divisi.

Dianggap sebagai pelatih pemain, keputusan Lasorda untuk membiarkan Kirk Gibson melakukan pukulan keras selama World Series 1988 melawan Oakland A tetap menjadi salah satu momen paling berkesan dalam sejarah bisbol. Kebanyakan manajer tidak akan mengirim pemukul yang terluka ke piring melawan pelempar ace. Lasorda melakukannya karena dia memercayai penilaian pemainnya dan instingnya sendiri. Gibson melakukan home run dan membantu Dodgers memenangkan seri.

Muhtar Kent adalah CEO dan ketua dewan di Coca-Cola. Dia memiliki reputasi untuk mencari masukan dari orang lain tentang keputusan penting.

Kent memiliki gaya inklusif yang mencerminkan komitmennya terhadap keragaman. Eksekutif kelahiran New York ini berkomitmen untuk meningkatkan proses manajerial dan efisiensi manufaktur seperti halnya dalam kerja tim. Dia menaiki tangga perusahaan, sebagian, dengan menggandakan hasil operasi pembotolan Coca-Cola. Sebagai CEO, Kent membangun tim manajemen kolaboratif untuk mengatasi pertumbuhan penjualan yang

Bab 5 Kepemimpinan Demokratis 63

melambat dan mengatasi tantangan dari pesaing global, yang mencerminkan perpaduan gaya otokratis dan demokratis.

Pertanyaan:

1. Menurut Anda, apa karakteristik yang ditampilkan Tommy Lasorda dan Muhtar Kent? Apa alas an Anda?

2. Mengapa pada kedua kasus di atas, implementasi gaya kepemimpinan yang mereka terapkan efektif?

Ringkasan

• Lewin dkk menggambarkan formulasi klasik kepemimpinan demokratis. Menurut mereka kepemimpinan yang demokratis mengandalkan pengambilan keputusan kelompok, keterlibatan anggota aktif. pujian dan kritik yang jujur, dan tingkat persahabatan.

Pemimpin demokratis adalah pemimpin yang berbagi pengambilan keputusan dengan anggota lainnya.

• Karakteristik dari kepemimpinan demokratis adalah distribusi tanggung jawab, pemberdayaan, keterlibatan, motivasi dan rasa hormat dan mendengarkan dengan baik.

• Kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan peningkatan produktivitas pengikut, kepuasan, keterlibatan, dan komitmen dan kepuasan karyawan. Kepemimpinan demokratis bisa sangat efektif dalam situasi tertentu. Akan tetapi gaya kepemimpinan demokratis tidak efektif untuk segala situasi.

Latihan Soal

1. Mengapa kepemimpinan demokratis berhubungan dengan produktivitas, kepuasan kerja dan motivasi karyawan?

2. Apa keterbatasan dari gaya kepemimpinan demokratis?

3. Apa yang harus dilakukan oleh pemimpin demokratis untuk mengatasi keterbatasan mereka?

4. Kapan gaya kepemimpinan demokratif akan efektif?

5. Sebutkan dan jelaskan 6 karakteristik dari pemimpin yang efektif.

6. Apakah gaya kepemimpinan demokratis cocok untuk situasi dimana diperlukan tingkat ketaatan yang tinggi?

Pustaka

Amini, M. Y., Mulavizadaand, S., & Nikzad, H. (2019). The Impact of Autocratic, Democratic and Laissez-Fair Leadership Style on Employee Motivation and Commitment: A Case Study of Afghan Wireless Communication Company (Awcc). IOSR Journal of Business and Management, 21(6), 45–50. https://doi.org/10.9790/487X-2106014550 Amini, M. Y., Mulavizadaand, S., & Nikzad, H. (2019). The Impact of

Autocratic, Democratic and Laissez-Fair Leadership Style on Employee Motivation and Commitment: A Case Study of Afghan Wireless Communication Company (Awcc). IOSR Journal of Business and Management, 21(6), 45–50. https://doi.org/10.9790/487X-2106014550 Cassel, R. N. (1953). Democratic Leadership. The Educational Forum, 17(4),

437–441.

Cassel, R. N. (1953). Democratic Leadership. The Educational Forum, 17(4), 437–441.

Choi, S. (2007). Democratic Leadership : The Lessons of Exemplary Models for Democratic Governance. International Journal of Leadership Studies, 2, 243–262.

Gastil, J. (1994). A Definition and Illustration of Democratic Leadership.

Human Relations, 47(8), 953–975.

https://doi.org/10.1177/001872679404700805

Gastil, J. (1994). A Definition and Illustration of Democratic Leadership.

Human Relations, 47(8), 953–975.

https://doi.org/10.1177/001872679404700805

Ivanov, S., McFadden, M., & Anyu, J. N. (2020). Examining and Comparing Good and Bad Leaders Based on Key Leadership Characteristics: A Leadership Case Study. International Journal of Organizational Innovation, 13(3), 275–281.

Bab 5 Kepemimpinan Demokratis 65

Sharma, D. L. J. K., & Singh, D. S. K. (2013). A Study on the Democratic Style of Leadership. International Journal of Management &

Information Technology, 3(2), 54–57.

https://doi.org/10.24297/ijmit.v3i2.1367

Sharma, D. L. J. K., & Singh, D. S. K. (2013). A Study on the Democratic Style of Leadership. International Journal of Management &

Information Technology, 3(2), 54–57.

https://doi.org/10.24297/ijmit.v3i2.1367

Thoma, A., & Eaves, F. F. (2018). The Pros and Cons of the PROs. Aesthetic Surgery Journal, 38(3), 343–345. https://doi.org/10.1093/asj/sjx265 Thoma, A., & Eaves, F. F. (2018). The Pros and Cons of the PROs. Aesthetic

Surgery Journal, 38(3), 343–345. https://doi.org/10.1093/asj/sjx265

Bab 6 Kepemimpinan Otoriter

Tujuan Pembelajaran

Setelah mempelajari Bab ini, Anda diharapkan untuk:

1. Menjelaskan karakteristik kepemimpinan otoriter

2. Mengidentifikasikan pro dan kontra dari kepemimpinan otoriter 3. Mengindetifikasikan situasi di mana gaya kepemimpinan otoriter

efektif dan tidak efektif.

“In every age it has been the tyrant, the oppressor and the exploiter who has wrapped himself in the cloak of patriotism, or religion, or both to deceive and

overawe the People.” ― Eugene Victor Debs

“Di setiap zaman adalah tiran, penindas dan penghisap yang telah membungkus dirinya dengan jubah patriotisme, atau agama, atau keduanya

untuk menipu dan membuat Rakyat kagum.” - Eugene Victor Debs

Gambar 6.1: Kepemimpinan Otoriter

(Sumber: https://leadership-toolbox.com/autocratic-leadership/) Bagaimana penguasa otoriter mengelola citra internasional mereka Awal tahun ini, staf menteri kehakiman Rwanda secara tidak sengaja mengirim wartawan Al Jazeera rekaman video yang mencakup sesi persiapan menteri dengan perusahaan hubungan masyarakat untuk wawancara yang akan datang. Wawancara itu tentang keterlibatan pemerintah Rwanda dalam skema untuk memancing pelarian politik Paul Rusesabagina untuk kembali ke Rwanda agar dia bisa ditangkap dan diadili.

Rusesabagina membantu menyelamatkan ratusan orang Rwanda selama genosida dengan melindungi mereka di sebuah hotel, sebuah cerita yang dibuat menjadi film Hotel Rwanda. Dia kemudian menjadi kritikus vokal dan terkadang kontroversial dari luar negeri terhadap pemerintahan Paul Kagame.

Dia sekarang menghadapi persidangan atas tuduhan terorisme.

Video tersebut menunjukkan konsultan dari Chelgate, sebuah perusahaan

"reputasi dan manajemen hubungan" Inggris, mempersiapkan menteri untuk menghindari pertanyaan tentang keterlibatan Rwanda dalam penangkapan Rusesabagina.

Dalam dokumen Fundamental Theories of Leadership (Halaman 66-74)