Bab 3 Teori X dan Y
3.5 Teori Kontigensi
Kembali ke asumsi Teori X dan Teori Y McGregor, sekarang kita dapat mempertanyakan validitas beberapa kesimpulannya. Pada satu penelitian yang lakukan oleh (Morse & Lorsch, 1970) di mana dibandingkan kondisi kerja pada 2 perusahaan. Para manajer di perusahaan pertama bekerja dalam lingkungan organisasi yang formal dengan partisipasi yang relatif kecil dalam pengambilan keputusan, namun mereka sangat termotivasi. Menurut Teori X, orang akan bekerja keras dalam situasi seperti itu hanya karena mereka dipaksa untuk melakukannya. Menurut Teori Y, mereka seharusnya terlibat dalam pengambilan keputusan dan diarahkan sendiri untuk merasa begitu termotivasi.
Sebaliknya, para manajer di perusahaan kedua, pabrik berkinerja rendah, berada dalam organisasi yang kurang formal dengan lebih banyak partisipasi dalam pengambilan keputusan, namun mereka tidak memiliki motivasi yang tinggi seperti di perusahaan pertama. Asumsi Teori Y akan menyarankan bahwa mereka seharusnya lebih termotivasi.
Paradoks yang terjadi pada kedua perusahaan tersebut menimbulkan asumsi baru. Teori Kontingensi tampaknya dapat menjelaskan paradoks tersebut.
1. Manusia membawa berbagai pola kebutuhan dan motif ke dalam organisasi kerja, tetapi satu kebutuhan utama adalah mencapai rasa kompetensi.
2. Rasa motif kompetensi, sementara itu ada pada semua manusia, dapat dipenuhi dengan cara yang berbeda oleh orang yang berbeda tergantung pada bagaimana kebutuhan ini berinteraksi dengan kekuatan kebutuhan individu lainnya—seperti kekuatan, kemandirian, struktur, prestasi, dan afiliasi.
3. Motivasi kompetensi kemungkinan besar akan terpenuhi bila ada kesesuaian antara tugas dan organisasi.
4. Rasa kompetensi terus memotivasi bahkan ketika tujuan kompetensi tercapai; setelah satu tujuan tercapai, yang baru, yang lebih tinggi ditetapkan.
Cerita Sukses: Mengapa Berpindah dari X ke Y?
Sumber: https://www.communicationtheory.org/theory-x-and-theory-y/
Tahun pertama kami beroperasi di Impact Enterprises terasa seperti lingkungan Teori X. Kami membangun perusahaan yang benar-benar baru tanpa ada yang memandu jalan kami dan menjadi role-model bagaimana seharusnya kami beroperasi. Karyawan setiap hari khawatir akan target mereka. Manajer memuji atau menghukum kinerja hanya melalui bonus. Hal tersebut menurunkan moral secara keseluruhan. Kami beroperasi dari hari ke hari tanpa melihat gambaran yang lebih besar.
Walaupun berbagai proyek berhasil kami diselesaikan, kami merasa berada dalam lorong yang gelap. Kamai merasa ini bukan perusahaan yang kami menjadi impian kami sewaktu akan didirikan.
Pada akhir tahun 2014, kami melakukan survei anonim dengan semua karyawan kami untuk mengukur kepuasan kerja, tujuan, dan pencapaian mereka. Hasilnya menggembirakan sekaligus mengharukan. Sebanyak 84%
karyawan mengatakan mereka telah memperoleh keterampilan baru, sementara 92% mengatakan pengalaman mereka akan membantu mereka mendapatkan pekerjaan baru di masa depan.
Sebaliknya, sentimen umum adalah bahwa Impact Enterprises tidak memberi mereka kesempatan untuk maju. Untuk 57% dari mereka, ini adalah pekerjaan pertama mereka dan mereka mengungkapkan rasa tanggung jawab baru berkat
Bab 3 Teori X dan Y 41
dipekerjakan. Data Specialist kami sangat ingin meningkatkan diri mereka sendiri dan akan tetapi kami tidak berhasil memenuhi harapan mereka.
Kami segera meluncurkan kurikulum lokakarya yang komprehensif untuk mengembangkan karyawan kami di luar tugas sehari-hari mereka. Berkat bantuan kelompok penasihat yang beragam, kami merancang program internal berkelanjutan yang berfokus pada 5 modul: keterampilan manajemen, kesejahteraan pribadi, perencanaan karir, penilaian diri, dan keterlibatan masyarakat.
Lokakarya mencakup berbagai topik, mulai dari keterampilan komunikasi hingga resolusi konflik, manajemen stres hingga motivasi pribadi, kesehatan dan kebugaran hingga penetapan tujuan. Karyawan mempelajari tipe kepribadian Myers Briggs mereka untuk menyadari kekuatan dan kelemahan inti mereka. Para pemimpin bisnis lokal memberikan ceramah tentang kisah sukses mereka. Melalui proses tersebut, karyawan akan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang kapasitas mereka dengan cara yang tidak pernah mereka pikirkan sebelumnya.
Semua ini mengikuti semangat bahwa setiap karyawan, dengan bimbingan yang tepat, dapat berkontribusi pada tim yang lebih besar. Henry Ford menyadari nilai investasi pada karyawan ketika ia memperkenalkan hari kerja
$5,8 jam pada tahun 1914. Sampai saat itu, pabriknya mempekerjakan 300 karyawan per tahun untuk 100 tempat di jalur produksi. Omset merugikan perusahaan. Dengan menggandakan upah harian dan memperpendek jam kerja, karyawan tidak lagi menjadi barang yang bisa dibuang. Dia menerobos
"awan gelap depresi industri saat ini" dengan membuktikan komitmennya kepada para pekerjanya.
Pentingnya keterlibatan karyawan sama pentingnya untuk saat ini. Dari tahun 1998-2005, rata-rata harga saham '100 Best Companies to Work For' Fortune naik 14% per tahun, dibandingkan dengan 6% untuk pasar secara keseluruhan.
Intinya adalah, keterlibatan karyawan memegang peranan penting.
(Sumber:https://impactenterprises.wordpress.com/2015/03/10/impact-stories- moving-from-x-to-y/
Pertanyaan:
1. Mengapa hasil survei karyawan yang pertama hasilnya tidak memuaskan? Apakah ada hubungan dengan management style?
Kaitkan dengan teori yang baru Anda pelajari.
2. Kenapa harga saham '100 Best Companies to Work For' Fortune naik 14% per tahun, dibandingkan dengan 6% untuk pasar secara keseluruhan. Jelaskan kaitannya dengan Teori X dan Y dan Hierarki kebutuhan Maslow.
3. Jika Anda menjadi seorang manajer bagaimana menerapkan Teori yang baru Anda pelajari ini?
Ringkasan
• Asumsi manajer tentang bagaimana anggota tim termotivasi dalam melakukan pekerjaannya akan berpengaruh secara signifikan terhadap cara bagaimana manajemen mengelola tim tersebut. Teori X mewakili pandangan negatif tentang sifat manusia sedangkan Teori Y menunjukkan pandangan positif tentang sifat manusia. Manajer yang memegang asumsi tentang sifat manusia yang konsisten dengan Teori X mungkin menunjukkan gaya manajerial yang sangat berbeda dari manajer yang memegang asumsi yang konsisten dengan Teori Y.
• Teori X mengasumsikan bahwa orang bekerja hanya untuk uang dan keamanan dan bekerja semata-mata untuk pendapatan yang berkelanjutan. Manajemen percaya bahwa pekerjaan karyawan didasarkan pada kepentingan mereka sendiri. Manajer yang percaya karyawan beroperasi dengan cara ini lebih cenderung menggunakan penghargaan atau hukuman sebagai motivasi.
• Menurut Teori Y, pekerja dapat dimotivasi dengan menggunakan insentif positif dan akan berusaha keras untuk mencapai tujuan organisasi jika mereka percaya mereka akan dihargai untuk melakukannya. Dalam kondisi yang tepat, rata-rata orang tidak hanya menerima tanggung jawab tetapi juga mencarinya
• Teori Kontingensi tampaknya dapat menjelaskan paradoks Teori X dan Y. 1) Manusia membawa berbagai pola kebutuhan dan motif ke
Bab 3 Teori X dan Y 43
dalam organisasi kerja, tetapi satu kebutuhan utama adalah mencapai rasa kompetensi; 2) Rasa motif kompetensi, dapat dipenuhi dengan cara yang berbeda; 3) Motivasi kompetensi kemungkinan besar akan terpenuhi bila ada kesesuaian antara tugas dan organisasi; dan 4) Rasa kompetensi terus memotivasi bahkan ketika tujuan kompetensi tercapai; setelah satu tujuan tercapai, yang baru, yang lebih tinggi ditetapkan.
Latihan Soal
1. Sebutkan asumsi Teori X? Apa implikasinya terhadap management style?
2. Jelaskan hubungan Teori X dan Y dengan Teori Maslow.
3. Apakah ada situasi di mana Teori X jika diaplikasikan akan efektif?
4. Untuk Generasi Millenial dan Z, teori apa yang paling cocok dan jelaskan alasannya.
5. Apakah Teori X dan Y masih relevan untuk bisnis saat ini?
Pustaka
Akarca, M. (2020). Motivation: Theory X and Theory Y. Linkedin.
Carson, C. M. (2005). A historical view of Douglas McGregor’s Theory Y.
Management Decision, 43(3), 450–460.
https://doi.org/10.1108/00251740510589814
Drucker, P. F. (1988). Management and the World ’s Work. Harvard Business Review, September, 65–77.
Institute of Leadership & Manageme. (2020). McGregor: Theory X and Theory Y. Motivating to Perform in the Workplace, 98–100.
https://doi.org/10.4324/9780080914602-37
McGregor’s Theories X and Y. (2010). In Opentextbc.ca (pp. 1–6).
https://doi.org/10.1016/b978-0-7506-8334-0.10016-4
Morse, J. J., & Lorsch, J. W. (1970). Beyond Theory Y. Harvard Business Review, May, 1–17.
Silverman, S. (2019). understanding and application of Theory X and Theory Y. Siegfriedsilverman.Com.
Bab 4 Kepemimpinan Situasional
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari Bab ini, Anda diharapkan untuk:
1. Menjelaskan perbedaan perilaku pemimpin dalam menghadapi situasi yang berbeda
2. Mengaplikasikan kepemimpinan situasional berdasarkan tingkat kesiapan bawahan
"The key to successful leadership today is influence, not authority” - Ken Blanchard
"Kunci kepemimpinan yang sukses saat ini adalah pengaruh, bukan otoritas" - Ken Blanchard
“Jangan Nilai Saya pada Ejaan Saya” Sebuah Kisah Kepemimpinan Situasional
Empat belas siswa, mulai dari tingkat SD hingga SMA, berdiri tegak dan bangga di atas panggung. Audiens mereka? 700 guru, kepala sekolah dan administrator mewakili 9 kampus yang terdiri dari Distrik Sekolah Independen Kota Royse, Texas. Acaranya adalah pertemuan tahunan memulai tahun ajaran baru.
Satu per satu, para siswa membagikan contoh pribadi tentang tantangan yang mereka hadapi setiap hari dalam menangani disleksia:
"Saya tidak bisa berbicara secepat pikiran saya bergerak."
"Orang-orang tidak mengerti saya."
"Saya tidak bodoh, saya menderita disleksia."
Akhirnya, salah satu siswa sekolah dasar membagikan pesan yang merangkum semua pernyataan sebelumnya:
"Jangan menilai saya pada ejaan saya, nilai saya pada apa yang saya tulis".
Dampak dari pesan-pesan ini langsung dan mendalam; tidak ada mata kering di rumah ... ditambah semua orang merenungkan fleksibilitas mereka−atau kekurangannya−sebagai pemimpin sekolah atau kelas masing-masing.
14 siswa dengan disleksia ini baru saja “mendidik” 700 profesional pendidikan tentang kekuatan kepemimpinan situasional. Sumber:
https://www.douglipp.com/blog/dont-grade-spelling-situational-leadership- story/
4.1 Bagaimanakah Tipe Kepemimpinan Yang Paling Efektif?
Dengan berkembangnya berbagai tipe kepemimpinan, pertanyaan yang sering muncul adalah: Tipe kepemimpinan yang bagaimanakah yang paling efektif?
Selama beberapa dekade terakhir, para ahli di bidang manajemen terlibat dalam pencarian gaya kepemimpinan yang "terbaik". Namun, bukti dari penelitian dengan jelas menunjukkan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan tunggal yang efektif untuk diaplikasikan di setiap situasi.
Pemimpin yang sukses adalah mereka yang dapat menyesuaikan perilaku mereka untuk memenuhi tuntutan situasi unik yang mereka hadapi.
Teori terdahulu seperti teori sifat kepemimpinan dan teori X dan Y mengasumsikan bahwa pemimpin memiliki sifat yang tetap dan statis. Perilaku yang mereka tunjukkan dalam menghadapi situasi yang berbeda adalah sama.
Pada situasi apapun dan terhadap siapapun, bagaimana mereka berperilaku akan selalu konsisten.
Bab 4 Kepemimpinan Situasional 47
4.2 Perkembangan Teori Kepemimpinan Situasional
The Center for Leadership study (Centre of Leadership, 2021) mengatakan bahwa Teori Kepemimpinan Situasional, atau Model Kepemimpinan Situasional, adalah model yang dibuat oleh Paul Hersey dan Ken Blanchard.
Teori ini pertama kali dikembangkan oleh Dr. Paul Hersey pada akhir 1960-an, Kepemimpinan Situasional® sering disebut juga sebagai sebagai "organized common sense." Model Kepemimpinan Situasional awal yang dikembangkan oleh Dr. Hersey didasarkan pada hubungan antara pemimpin dan pengikut dan berfungsi sebagai kerangka kerja untuk menganalisis setiap situasi.
Model Kepemimpinan Situasional didasarkan pada metodologi teruji yang praktis, nyata, dan mudah dipahami dan diaplikasikan. Dr. Hersey mensintesis 50 tahun penelitian tentang perilaku pemimpin dan pengikut untuk mengembangkan Model Kepemimpinan Situasional®. Model tersebut menyediakan kerangka kerja bagi para pemimpin untuk mencocokkan perilaku mereka dengan kebutuhan kinerja individu atau kelompok yang mereka pimpin. Model kepemimpinan ini menggambarkan bagaimana pemimpin mengadaptasi perilaku direktif dan suportif disesuaikan dengan kesiapan kerja bawahan untuk melakukan tugas atau fungsi tertentu.
Model Kepemimpinan Situasional, yang pertama kali diterbitkan pada tahun 1969. Setelah melihat bahwa model kepemimpinan ini memberikan hasil positif bagi para leader di dunia nyata, Dr. Hersey menyimpulkan bahwa tidak ada yang namanya gaya kepemimpinan yang buruk atau yang paling efektif.
Semua gaya kepemimpinan akan memberikan hasil. Kepemimpinan adalah tentang belajar kapan harus menggunakan setiap gaya untuk secara efektif mempengaruhi orang lain.
Gambar 4.1: Faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan (Sumber: https://www.verywellmind.com/what-is-the-situational-theory-of-
leadership-2795321)
4.3 Kepemimpinan Situational
Berbagai sumber memberikan definisi kepemimpinan situasional sebagai berikut. Kepemimpinan situasional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menyesuaikan gaya memimpin mereka agar sesuai dengan lingkungan kerja saat ini dan/atau kebutuhan tim (Blanchard, 2014).
Kepemimpinan situasional mengacu pada ketika pemimpin atau manajer suatu organisasi harus menyesuaikan gayanya agar sesuai dengan tingkat perkembangan bawahannya (Anthony, 2019). Kepemimpinan situasional mengacu pada ketika pemimpin atau manajer suatu organisasi harus menyesuaikan gayanya agar sesuai dengan tingkat perkembangan pengikut yang dia coba pengaruhi (Juneja, 2021).
Gaya kepemimpinan ini tidak tergantung pada keterampilan seorang pemimpin; melainkan didasarkan pada kemampuan seorang pemimpin untuk menyesuaikan diri dengan persyaratan tim atau organisasi untuk menjadi pemimpin yang lebih baik dan lebih efektif. Gaya kepemimpinan situasional harus menyesuaikan diri dalam hal pendekatan yang dia lakukan kepada anak
Bab 4 Kepemimpinan Situasional 49
buahnya. Penyesuaian tersebut ditentukan oleh sejauh mana tingkat perkembangan anak buahnya. Pendekatan pemimpin terhadap orang tertentu tidak statis, tapi akan berubah terus sejalan dengan perkembangan anak buah tersebut. Sehingga dapat dikatakan bahwa gaya kepemimpinan situasional ditentukan oleh tingkat kesiapan atau maturitas dari bawahannya.
4.4 Tingkat kesiapan atau Development Level dari bawahan
Dilihat dari tingkat kesiapan atau development level, maka setiap orang dapat dikelompokkan menjadi salah satu dari 4 kelompok menurut Blancard (Cherry, 2020) yaitu level kesiapan paling rendah D1 sampai level kesiapan paling tinggi atau D4.
D1 – Pemula yang enthusiatic. Kelompok ini berisi karyawan pemula yang baru bekerja atau memulai karir. Kelompok ini biasanya memiliki motivasi dan enthusiastik yang tinggi. Akan tetapi biasanya mereka memiliki kompetensi yang rendah.
D2 – Pembelajar yang kecil hati. Kelompok ini biasanya sudah memiliki kompetensi dasar, tetapi karena mengalami beberapa hambatan sehingga mereka merasa tidak percaya diri dalam melakukan pekerjaannya. Biasanya karyawan yang sudah bekerja beberapa waktu yang belum mencapai kompetensi yang cukup dan belum berhasil memberikan kontribusi yang baik.
D3 – Mampu tapi berhati-hati. Kelompok ini biasanya sudah memiliki kompetensi yang cukup baik. Akan tetapi motivasi dan level komitmen mereka belum stabil, masih kadang-kadang naik dan kadang-kadang turun.
D4 – Bisa diandalkan dengan pencapaian yang baik. Kelompok ini adalah karyawan yang sudah memiliki kompetensi yang baik dan sudah menunjukkan performance yang konsisten sehingga motivasi dan komitment mereka cukup tinggi.
Dalam theory leadership versi lama katagori D1-D4 disebut dengan M1-M4 atau Maturity 1 – 4.
4.5 Gaya Kepemimpinan
Berdasarkan tingkat kesiapan bawahan, maka pemimpin harus menyesuaikan gayanya. Setiap level maturity harus didekati dengan gaya yang berbeda.
Ada 4 gaya kepemimpinan dari kepemimpinan situational dari S1 sampai S4 atau Style 1 sampai 4.
S1 – Directing. Gaya kepemimpinan ini adalah gaya mengarahkan atau memberikan perintah. Pemimpin tidak banyak meluangkan waktu untuk berdiskusi dengan bawahan. Komunikasi lebih banyak satu arah dimana pemimpin memberitahukan apa yang harus dilakukan, kapan dan di mana aktivitas tersebut harus dilakukan.
S2 – Coaching. Gaya kepemimpinan ini merupakan kombinasi dari mengarahkan dan supporting. Pemimpin masih mendomimasi komunikasi dengan memberikan instruksi dan arahan. Akan tetapi pemimpin sudah mulai sedikit meluangkan waktu untuk bertanya dengan pertanyaan terbuka seperti mengapa dan bagaimana.
S3 – Supporting. Pada gaya ini pemimpin sudah mulai meninggalkan gaya mengarahkan. Pemimpin lebih banyak menggali dan berdiskusi tentang masalah atau peluang yang dihadapi bawahannya. Pemimpin sudah mulai membiarkan bawahan untuk muncul dengan solusi atau ide.
S4 – Delegeting. Pada gaya kepemimpinan ini, pemimpin hanya sedikit meluangkan waktu baik untuk mengarahkan maupun mengajak diskusi.
Pemimpin hanya sesekali datang untuk menanyakan progress pekerjaan.
4.6 Menyesuaikan Development Level dan Gaya Kepemimpinan
Gambar 4.2 menggambarkan bagaimana pemimpin harus menyesuaikan gaya (S) dengan tingkat kesiapan bawahan (D). Dalam tingkat kesiapan yang rendah (D1), maka gaya kepemimpinan yang efektif adalah ‘Directing’ atau S1. Pada level ini karyawan masih belum memiliki kompetensi, oleh karena itu gaya mengarahkan akan sangat efektif. Pada level kesiapan D2, karyawan sudah mulai memiliki kompetensi tetapi mereka masih merasa kompetensi
Bab 4 Kepemimpinan Situasional 51
belum cukup dan belum bisa melihat hasilnya. Pada keadaan ini gaya
‘Coaching’ atau S2 akan efektif. Pemimpin sudah mulai mengajak diskusi untuk meningkatkan kepercayaan mereka. Akan tetapi pemimpin masih harus memberikan arahan untuk membantu mereka berhasil. Pada level kompetensi yang sudah cukup tapi komitmen rendah karena kontribusi yang belum optimal, membuat mereka masih ragu-ragu. Pada level kesiapan ini (D3), karena kompetensi sudah cukup, pemimpin tidak perlu lagi memberikan instruksi. Tetapi lebih banyak diskusi untuk membantu mereka memecahkan solusi dan menemukan ide (S3). Pada level dimana karyawan memiliki kompetensi dan komitment yang baik (D4), maka gaya kepemimpinan yang efektif adalah S4 atau delegating.
Gambar 4.2: Hubungan antara Development Level dan Leaderhip Style Study Kasus Kepemimpinan Situasional
Sumber: https://jobgether.com/en/situational-leadership-the-key-to-lead-your- team-successfully/
Baca setiap studi kasus dan tentukan tindakan apa yang menurut Anda paling tepat untuk dilakukan pemimpin dalam situasi tersebut. Beri peringkat jawaban Anda dari 1-4 dengan #1 sebagai respons kepemimpinan yang paling tepat dan
#4 sebagai respons kepemimpinan yang paling tidak tepat.
1. Anda menjabat sebagai Direktur Proyek di departemen Anda dan telah diberi tanggung jawab untuk merancang dan mengimplementasikan inisiatif baru. Anda telah merekrut / merekrut Tim Proyek yang ingin mulai bekerja dengan Anda dalam mengembangkan dan menerapkan inisiatif baru. Anda telah menjadwalkan serangkaian pertemuan perencanaan dengan Tim Anda. Pada pertemuan pertama Tim ini, ANDA AKAN. . .
a. Pastikan bahwa Anda mendefinisikan tanggung jawab tim, menyajikan gambaran umum proses desain yang akan Anda gunakan, mengarahkan pekerjaan tim dalam mengembangkan proyek baru, dan memantau kemajuan dalam pelaksanaan proyek.
b. Mengarahkan kerja tim dalam merancang dan mengimplementasikan proyek baru dan mendorong anggota tim untuk bekerja sama dengan merekomendasikan ide, membuat keputusan pada desain akhir, dan mengimplementasikan proyek.
c. Fasilitasi kerja tim dengan mendorong kerja sama dan keterlibatan semua anggota tim saat mereka merancang dan mengimplementasikan proyek baru.
d. Biarkan tim merancang dan mengimplementasikan proyek mereka sendiri dengan dukungan Anda dan dengan sumber daya yang telah Anda berikan kepada mereka.
2. Tim yang Anda koordinasikan sebagai Direktur Proyek telah bekerja sama dengan baik selama setahun terakhir untuk merancang dan mengimplementasikan rencana dan proyek organisasi dengan masukan dan fasilitasi Anda. Saat tahun baru dimulai, sejumlah proyek baru sedang diperkenalkan dan beberapa anggota baru ditambahkan ke tim yang tidak memiliki pengalaman sebelumnya dengan proyek Anda. ANDA AKAN. . .
Bab 4 Kepemimpinan Situasional 53
a. Gunakan beberapa pertemuan Tim untuk mengarahkan pekerjaan tim dalam membuat program baru, sambil mengajar anggota baru tentang pekerjaan organisasi dan peran baru mereka. Kemudian bekerja untuk memantau secara dekat kinerja seluruh tim saat mereka memperkenalkan proyek baru.
b. Pandu seluruh tim dalam membuat proyek baru, gabungkan ide dan saran dari semua anggota tim, dorong kerja tim yang efektif, dan luangkan waktu untuk memperkenalkan yang baru anggota tim.
c. Sambut anggota baru ke dalam tim, tempatkan mereka dengan anggota tim lain yang dapat membantu mereka mempelajari cara merancang dan mengimplementasikan proyek organisasi, sementara Anda memfasilitasi pengembangan tim dan kerja tim.
d. Tanyakan apakah ada yang dapat Anda lakukan untuk membantu anggota baru dan mendukung kegembiraan mereka menjadi anggota tim baru.
Ringkasan
• Bukti dari penelitian dengan jelas menunjukkan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan tunggal yang efektif untuk diaplikasikan di setiap situasi. Pemimpin yang sukses adalah mereka yang dapat menyesuaikan perilaku mereka untuk memenuhi tuntutan situasi unik yang mereka hadapi. Teori X mengasumsikan bahwa orang bekerja hanya untuk uang dan keamanan dan bekerja semata-mata untuk pendapatan yang berkelanjutan. Manajemen percaya bahwa pekerjaan karyawan didasarkan pada kepentingan mereka sendiri.
Manajer yang percaya karyawan beroperasi dengan cara ini lebih cenderung menggunakan penghargaan atau hukuman sebagai motivasi.
• Gaya kepemimpinan situasional ini tidak tergantung pada keterampilan seorang pemimpin; melainkan didasarkan pada kemampuan seorang pemimpin untuk menyesuaikan diri dengan persyaratan tim atau organisasi untuk menjadi pemimpin yang lebih
baik dan lebih efektif. Gaya kepemimpinan situasional harus menyesuaikan diri dalam hal pendekatan yang dia lakukan kepada anak buahnya. Penyesuaian tersebut ditentukan oleh sejauh mana tingkat perkembangan anak buahnya.
• Dalam tingkat kesiapan yang rendah (D1), maka gaya kepemimpinan yang efektif adalah ‘Directing’ atau S1. Pada level kesiapan D2, gaya
‘Coaching’ atau S2 akan efektif. Pada level D3 maka gaya S3 atau
‘Supporting’ paling efektif. Pada level D4 gaya kepemimpinan yang efektif adalah ‘Delegatng’ atau S4.
Latihan Soal
1. Jelaskan mengapa gaya kepemimpinan situasional tidak statis?
2. Apa beda yang mendasar antara kepemimpinan situasional dengan teori kepemimpinan sebelumnya seperti Teori Sifat dan Teori X dan Y?
3. Jelaskan 4 level Development Level.
4. Jelaskan 4 tipe gaya kepemimpinan dalam kepemimpinan situasional.
5. Jelaskan matching antara development level dengan gaya kepemimpinan.
Pustaka
Anthony, L. (2019). Define Situational Leadership. Chron.
Blanchard, K. (2014). What is Situational Leadership ? How Flexibility Leads to Success Situational leadership defined The Goleman theory of situational
leadership. Education, 33054.
https://online.stu.edu/articles/education/what-is-situational-leadership Centre of Leadership. (2021). The Four Leadership Style of Situational
Leadership. MyCLS. https://situational.com/blog/The Four Leadership Styles of Situational Leadership/
Cherry, K. (2020). The Situational Theory of Leadership Situational Leadership.
Verywellmind.
Juneja, P. (2021). Situational Leadership - Meaning and Concept.
Management Study Guide Content Team.
https://www.managementstudyguide.com/situational-leadership.htm