Selanjutnya, menurut Woon (2000), dalam pendekatan holistik, TQM merupakan kerangka kerja yang mendukung manajemen layanan, yang akhir- akhir ini banyak diterapkan pada industri jasa, walaupun dimulai dari industri manufaktur. Kerangka kerja TQM tersebut ditopang oleh tujuh hal yaitu kepemimpinan dan budaya kualitas, penggunaan informasi dan analisis, perencanaan strategik, pengembangan sumber daya manusia dan manajemen sumber daya manusia, manajemen kualitas proses, kualitas dan hasil operasi, serta fokus pada pelanggan dan kepuasan pelanggan.
Berdasarkan Tabel 2.1 tersebut dapat dilihat bahwa pendekatan tradisional menekankan pada fungsi wewenang menurut hirarki dengan komunikasi vertikal, sehingga timbul sentralisasi. Pelatihan dilakukan untuk dapat meningkatkan keahlian karyawan, sementara sistem upah digunakan karyawan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik. HRM tradisional lebih mementingkan pekerjaan yang bersifat administratif. Untuk pendekatan TQHRM lebih menekankan pada fungsi konsultasi dan bersifat terdesentralisasi. Karyawan akan lebih termotivasi secara ekstrinsik dengan diberikan pelatihan secara terus-menerus untuk maju dan menjadi lebih baik.
TQHRM lebih mementingkan pengembangan diri dan organisasi untuk mengadakan perbaikan dan penyempurnaan.
Sementara bila dilihat dari karakteristik isi, pendekatan tradisional menggunakan satu pendekatan yang cenderung membagi pekerjaan ke dalam komponen-komponen yang lebih kecil dan tidak terintegrasi, sehingga menjadi tidak berfungsi. Sementara penilaian karyawan ditujukan untuk menilai karyawan secara individu dengan mengukur kinerja atau performansinya.
Sistem upah pada pendekatan tradisional ini juga didasarkan pada beberapa faktor analisis pekerjaan. Sementara itu, karakteristik isi menurut pendekatan TQHRM menggunakan lebih dari satu pendekatan, sehingga dalam memberikan penilaian lebih jelas dan lengkap.
Disamping itu penilaian kinerja dengan memperhitungkan seluruh komponen dalam sistem (bersifat holistic) akan membuat penilaian bukan berdasar prestasi kerja individu semata, melainkan prestasi kerja tim.
Pengukuran kepuasan yang dimaksud dalam pendekatan ini adalah penilaian terhadap kinerja suatu pekerjaan, kepuasan karyawan, komitmen organisasi, perilaku organisasi, dan pelanggan, baik internal maupun eksternal. Organisasi memberikan penghargaan bukan atas dasar pekerjaan karyawan, melainkan berdasarkan keahlian yang dimiliki dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan.
Yang perlu diingat adalah pengendalian, sistem, dan teknik-teknik memang sangat diperlukan dalam penerapan TQM, tetapi semuanya itu bukan merupakan kebutuhan utama. Yang terpenting dalam penerapan TQM adalah keterlibatan secara menyeluruh setiap orang dalam organisasi atau perusahaan tersebut untuk mengubah budaya (culture) yang lama menjadi budaya (culture) baru. Menurut Oakland (1994), perubahan budaya tersebut antara lain:
1. Dari kerahasiaan atau sesuatu yang bersifat selentingan menjadi komunikasi terbuka antar seluruh anggota organisasi atau perusahaan.
Dengan keterbukaan maka kerja sama akan terwujud, dan dengan keterbukaan maka kesalahpahaman dapat segera teratasi.
2. Dari pengendalian menjadi pemberdayaan. Karyawan tidak mau kalau secara terus-menerus dimonitor. Mereka ingin selalu dilibatkan, diajak berdiskusi, dan berpendapat. Mereka juga harus diserahi tanggung jawab yang sesuai serta mendapatkan kesempatan untuk berkembang dan mendapat penghargaan atas prestasi yang diraihnya.
3. Dari inspeksi menjadi pencegahan. Inspeksi adalah pemeriksaan terhadap barang atau produk jadi setelah keluar dari proses produksi. Sehingga bila ada produk yang cacat atau tidak sesuai dengan spesifikasi pelanggan, akan dibuang atau diadakan pengerjaan ulang. Hal inilah yang membuat perusahaan harus membayar mahal. Dalam TQM tidak ada lagi istilah inspeksi, melainkan pencegahan. Artinya, sejak dari perancangan produk, proses produksi hingga menjadi produk akhir menghasilkan cacat atau kesalahan nol (zero defect).
4. Dari fokus internal ke fokus eksternal. Fokus internal adalah perhatian perusahaan atau organisasi pada kemampuan yang dimiliki saja, sehingga proses produksi dilaksanakan berdasarkan kemampuannya tanpa memperhatikan permintaan pelanggan (push system). Sedang TQM menganggap bahwa cara berproduksi seperti itu adalah pemborosan. TQM lebih memfokuskan pada kebutuhan dan harapan pelanggan (external focus) sehingga melaksanakan proses produksi tarik (pull system).
5. Dari biaya dan penjadualan menjadi kesesuaian terhadap kualitas. Semula, perusahaan atau organisasi hanya memperhatikan masalah biaya dan waktu produksi. Namun, kondisi tersebut kemudian berubah menjadi kualitas produk yang menjadi orientasinya. Kualitas produk yang dimaksud di sini adalah dengan memperhatikan kebutuhan dan harapan pelanggan. Barang atau jasa dikatakan berkualitas bila mampu mengurangi biaya (cost reduction), menghilangkan pemborosan (eliminating waste), menyampaikan secara tepat waktu (faster delivery), dan menjual dengan harga rendah (lower price). Apabila hal tersebut tercapai, maka profit meningkat.
6. Dari stabilitas menjadi perubahan dan perbaikan secara terus-menerus.
Kondisi yang tidak berubah bukannya membawa keuntungan dan manfat bagi perusahaan. Justru perusahaan atau organisasi yang mau berubah dan
mau secara terus-menerus mengadakan perbaikan itulah yang akan berhasil dengan baik. Dalam kondisi yang serba stabil, orang tidak akan pernah mau belajar. Sementara dalam organisasi yang menggunakan filosofi TQM dituntut untuk selalu belajar dan berubah, memperbaiki atau meningkatkan kemampuannya karena prinsip TQM yang CQI.
7. Dari hubungan yang sifatnya persaingan menjadi hubungan kerja sama.
Dalam organisasi yang menggunakan konsep TQM, semua pihak yang berhubungan baik secara langsung maupun tidak langsung dengan organisasi tersebut (pemasok, pelanggan, pesaing, dan lain-lain) adalah teman atau saudara. Hal ini menuntut adanya kerja sama yang kuat dan saling membantu. Hubungan yang erat dan kerja sama yang baik dengan pelanggan akan membuat mereka terbuka untuk memberikan kritik dan saran untuk peningkatan produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan.
8. Dari pengalokasian dan saling melempar hal-hal yang tidak diketahui menjadi penyelesaian semua masalah sampai akar-akarnya. Perusahaan biasanya akan menutupi masalah yang dihadapi dan bersikap pura-pura tidak tahu, atau membenci siapa pun yang mengetahui permasalahan yang ada. Perusahaan atau organisasi yang menganut filosofi TQM justru akan menghadapi semua permasalahan yang ada, mencari akar permasalahan tersebut, dan mencari penyelesaiannya hingga tuntas.
Yang terpenting dari perubahan budaya tersebut adalah komitmen terhadap kualitas dari manajemen puncak atau manajemen senior, yang akan membantu atau mendukung pembentukan kualitas dalam seluruh kegiatan.
Komitmen tersebut dimulai dari proses perancangan dan menjamin hubungan atau komunikasi yang baik antar berbagai kelompok dalam area fungsional.
Komitmen terhadap kualitas juga berarti mau berubah dan mengubah budaya lama atau paradigma lama menjadi budaya baru atau paradigma baru. Dengan adanya kesadaran untuk mengubah budaya (culture change) tersebut, para karyawan dapat terlibat dalam proses sehingga timbul rasa saling percaya (causal trust) antara manajer dan karyawan, sehingga menimbulkan kepuasan karyawan (employee satisfaction) maupun semua pihak dalam organisasi (people satisfaction), dan akhirnya mereka akan memberikan yang terbaik bagi pelanggan dan memberikan kepuasan atas kebutuhan dan harapan pelanggan (customer satisfaction).
Komitmen manajemen puncak tersebut harus disebarluaskan ke bawah (top down) sehingga manajemen menengah, supervisi, dan operator juga akan mendukung terwujudnya kualitas dalam segala aspek yang semuanya bertujuan pada pemenuhan kebutuhan dan harapan pelanggan. Menurut Ahire et al. (1996), top management bertindak sebagai the man driver dalam penerapan TQM, penciptaan nilai, sasaran, dan sistem untuk memenuhi harapan pelanggan, dan memperbaiki kinerja organisasi (Agus, 2003). Kinerja organisasi ini meliputi alokasi anggaran and sumber daya, pengendalian melalui visibilitas, memonitor kemajuan, dan menyelesaikan masalah.
Perusahaan yang menggunakan filosofi Total Quality Management dan menjadikan TQM tersebut sebagai the way of life akan selalu memegang prinsip untuk memberikan hanya yang terbaik bagi pelanggan. Karena dalam prinsip tersebut, seluruh pihak harus ikut berpartisipasi (people involvement), baik dalam perancangan sampai menjadi produk akhir. Oleh karenanya, maka setiap orang dalam organisasi atau perusahaan tersebut harus mau mengadakan self-inspection, artinya bahwa tanggung jawab untuk menghasilkan produk atau jasa yang berkualitas bukan hanya menjadi tanggung jawab pimpinan atau departemen pengendalian kualitas (quality control departmenet), melainkan kualitas merupakan tanggung jawab bersama. Hal ini akan tercapai bila semua orang dalam organisasi tersebut merasa puas dengan kepercayaan, perlakuan, dan layanan dari pihak organisasi atau perusahan itu sendiri dengan menciptakan rasa saling percaya antara manajemen dan karyawan (trust between employee and management).
Selain perubahan budaya tersebut, Stone dan Eddy (1996) juga membedakan dua macam organisasi yaitu organisasi yang tradisional dengan organisasi yang menggunakan TQM. Perbedaannya dapat dilihat pada Tabel 2.2.
Berdasarkan Tabel 2.2 tersebut tampak bahwa nilai, sasaran, dan asumsi organisasi tradisional berbeda dengan organisasi TQM seperti dalam menyusun sasaran atau tujuan, dalam memotivasi karyawan, dalam menilai keberhasilan, dan dalam pemandangan terhadap kerja individu dan kerja tim, bukan kelompok. Selain itu, dalam membuat asumsi terhadap karyawan atau individu secara menyeluruh juga berbeda. Karyawan dipandang negatif dengan memerlukan pengawasan ketat terlihat dalam organisasi tradisional, sementara dalam organisasi TQM, karyawan mendapatkan penghargaan secara individu dan tim dengan baik. Hal ini membuat pemberdayaan dan partisipasi dapat berjalan dengan baik.
Dalam analisis pekerjaan organisasi tradisional bersifat statis dan kaku, sedangkan organisasi TQM memusatkan pada sasaran pekerjaan. Pemilihan dan penilaian karyawan dalam organisasi tradisional berdasar pada personal secara individu dan memfokuskan pada hasil akhir, sementara organisasi TQM pemilihan berdasarkan sasaran organisasi dengan memfokuskan pada pencapaian sasaran kualitas individu dan organisasi. Sedang dalam pemberian penghargaan, organisasi tradisional mendasarkan pada penghargaan berupa uang, sedang organisasi TQM penghargaan didasarkan pada penghargaan berupa uang dan yang bukan berupa uang.
Tabel 2.2
Perbedaan Organisasi Tradisional dan Organisasi TQM Organisasi Tradisional Organisasi TQM
Efisiensi Menciptakan nilai
Spesialisasi Perbaikan proses secara kontinyu Nilai, sasaran, dan
asumsi Insentif berupa uang Pembelajaran organisasi
mengenai
Organisasi Pengendalian karyawan Struktur berdasar tim
Divisi karyawan Menggunakan karyawan untuk
memperbaiki proses dengan kreatif Penekanan pada hasil jangka
pendek Penekanan pada keberhasilan jangka
panjang
Kelompok membuat tidak efisien Sistem dipelihara sendiri Individu tidak menyukai pekerjaan Kerja sebagai hal yang alami untuk
dimainkan
Individu harus diawasi Komitmen individu sangat penting Individu tidak dapat dipercaya Individu memerlukan tanggungjawab Asumsi mengenai
orang-orang Individu mempunyai semangat yang
kecil Individu dapat memecahkan persoalan
Individu menghindari
tanggungjawab Pekerjaan sebagai sumber penting penghargaan
Individu harus dimonitor Individu dapat berlatih mengendalikan diri sendiri
Individu menghindari pekerjaan Individu mempunyai kemampuan dan kreatif
Analisis Pekerjaan Statik, kebutuhan akan tugas yang
kaku Faktor-faktor penting dalam penjajaran
dengan sasaran organisasi.
Memusatkan pada sasaran pekerjaan dan kemampuan penting suatu pekerjaan
Pemilihan
karyawan Berdasarkan kesesuaian dengan
pekerjaan Dipilih berdasar sasaran organisasi, unit kerja, dan pekerjaan, dan lebih mungkin melakukan penilaian terhadap nilai-nilai pekerjaan dan kepribadian
Organisasi Tradisional Organisasi TQM Penilaian
performansi atau kinerja
Digunakan sebagai alat
pengendalian perilaku, memusatkan perhatian pada hasil
Digunakan sebagai alat pengembangan karyawan yang berpusat pada pencapaian sasaran individu dan organisasi, berdasarkan pada kriteria kualitas
Sistem pemberian
penghargaan Penghargaan pada individu
berdasarkan hasil Penghargaan berupa uang dan non uang untuk perbaikan secara kontinyu, kerja tim, dan memusatkan pada pelanggan
Sumber: Stone & Eddy (1996)
Dalam pengelolaan karyawan pun, organisasi yang melaksanakan filosofi TQM berbeda dengan organisasi lain yang tidak melaksanakan filosofi tersebut. Apabila kembali ke masa tradisional di mana karyawan diawasi dan pemimpin hanya melaksanakan fungsi controling, maka pada tahap TQM lanjut hal itu sudah jauh berbeda. Ada pun perkembangan teori manajemen tradisional yang menganut teori X hingga ke TQM lanjut terlihat pada Tabel 2.3.
Tabel 2.3
Transformasi Manajemen Teori X ke TQM
Deskripsi Teori X MBO Klasik TQM Awal TQM Lanjut
Struktur Organisasi Hirarki Ketat Hirarki Tim Ad-Hoc Tim Otonom Usaha Perbaikan Tidak boleh
ada perubahan
Ketetapan Manajemen
Saran-saran, Quality Circle
Kerja sama (teamwork) memperbaiki proses Kewenangan
Membuat Keputusan
Manajemen puncak
Manajemen puncak- bawah
Bersama- sama
Manajemen paling bawah
Tradisi Fokus Manajemen
Diktatorial Supervisi Coaching Kepemimpinan Motivasi Ketakutan Persuasif Humanistik Humanistik dan lintas-budaya (cross-cultural)
Locus Diri sendiri Orientasi
departemen Orientasi
divisi/pabrik Sistem total (termasuk pemasok) Sumber: Gaspersz (2001)
Berdasarkan Tabel 2.3. tersebut tampak bahwa pengelolaan karyawan tradisional menggunakan struktur organisasi yang ketat, bersifat top-down, karyawan merasa takut pada pemimpin mereka, berorientasi pada diri sendiri, dan tidak mendukung adanya perubahan. Sementara itu, TQM lanjut sudah menggunakan teamwork yang mandiri, dengan wewenang pengambilan keputusan ada pada manajemen yang terbawah, bersifat kepemimpinan, dengan cross-cultural, dan fokus menyeluruh termasuk pemasok.
Pada bagian depan juga telah disinggung masalah kepuasan pelanggan yang tidak lepas dari pemenuhan kepuasan karyawan sebagai salah satu persyaratan yang harus dipenuhi. Bagaimana hal ini dapat terwujud?
Organisasi atau perusahan hanya akan dapat mewujudkan hal ini bila hubungan dengan pelanggan dekat. Selain itu, perusahaan juga harus menerapkan sistem produksi tarik (pull system) yaitu bahwa proses produksi selanjutnya adalah pelanggan kita, dan pelanggan itulah yang akan menentukan berapa unit, spesifikasinya seperti apa dan kapan produk atau jasa tersebut dapat dibuat. Oleh karena itu, semua yang dihasilkan oleh organisasi atau perusahaan tidak ada yang tidak terjual. Untuk dapat melaksanakan filosofi TQM, organisasi juga perlu menerapkan filosofi Just In Time, ketika keduanya dapat dikatakan bagaikan sekeping mata uang logam yang memang tidak dapat dipisahkan dalam pelaksanaannya.
TQM hanya akan terlaksana apabila perusahaan atau organisasi mampu menerapkan JIT, dan JIT juga akan dapat dilaksanakan bila perusahaan menggunakan TQM sebagai filosofi dan budaya organisasi tersebut. Dalam melaksanakan TQM ini seluruh personil dalam orgnisasi harus dididik dan dilatih tentang resep atau cara, metode, dan konsep kualitas yang meliputi prinsip TQM, keahlian tim, dan penyelesaian masalah.
C. ELEMEN PENTING DALAM TOTAL QUALITY MANAGEMENT