lSangat signifikan-32 persen. lCukup signifikan-36 persen. l Signifikan-10 persen. lTidak dikenal-22 persen.
Implikasi
Implikasi paling signifikan dari survei seperti yang dibahas di bawah ini berasal dari komentar nyata praktis dan realistis dari responden tentang apa yang membuat kinerja manajemen bekerja.
Mencapai buy-in dari manajemen puncak
Sebuah permohonan yang terus berulang dalam setiap bidang kebijakan SDM adalah bahwa harus ada dukungan aktif dari manajemen puncak jika ingin menjadi efektif. Ini adalah terutama terjadi dengan manajemen kinerja karena tergantung pada mereka untuk mengesankan pada semua orang dalam organisasi bahwa pencapaian tingkat tinggi kinerja adalah bagian mendasar dari organisasi metode operasi dan manajemen kinerja yang dianggap sebagai alat utama dalam mengembangkan dan mempertahankan budaya kinerja. Jelas, ini berarti bahwa mereka harus terlibat sepenuh hati dalam kinerja proses manajemen diri sebagai bagian integral dari bagaimana mereka mendekati peran mereka sebagai manajer. Tapi mereka juga untuk menyampaikan dan mengulangi pesan bahwa mereka mengharapkan semua para manajer lini untuk melakukan hal yang sama. Dengan kata lain, itu adalah manajemen puncak, dan hanya atas manajemen, yang dapat memastikan bahwa manajemen kinerja menjadi bagian penting dari budaya organisasi-'cara kita melakukan hal-hal di sekitar sini'.
Bisa dikatakan bahwa tanpa dukungan – dalam perbuatan serta kata-ada gunanya nyata dalam mengejar kinerja manajemen. Dalam beberapa kasus, dukungan tersedia; lain, HR sebagai mitra bisnis yang memiliki peran penting untuk bermain di mendaftar dan melestarikan itu. Kasus bisnis harus dibuat untuk pengelolaan kinerja kerja, yang berarti itu harus disajikan sebagai proses bisnis (bisnis perbaikan model), tidak aktivitas HR. HR prihatin karena kinerja manajemen adalah tentang pengelolaan dan pengembangan masyarakat dan peran HR untuk mengelola komunikasi tentang manajemen kinerja atas nama manajemen puncak, untuk memastikan keterlibatan staf dalam pengembangan dan untuk memberikan pelatihan, pelatihan dan bimbingan yang sangat penting untuk keberhasilan. Pada akhirnya, bagaimanapun, manajemen kinerja memiliki dilihat dan disajikan oleh manajemen puncak sebagai sarana untuk membantu mereka untuk menjalankan bisnis.
Mencapai garis komitmen manajemen dan kemampuan
Komentar dari responden tentang isu seputar kinerja manajemen menegaskan bahwa, mengingat dukungan pimpinan puncak, efektivitas tergantung sebagian besar pada komitmen para manajer lini untuk proses dan tingkat keterampilan yang mereka dapat membawa untuk menanggung dalam melaksanakan mereka. Ini adalah baris manajer yang 'melakukan' kinerja manajemen. Jika mereka melakukannya buruk itu akan gagal.
Tidak ada penjelasan mengapa angka mengkhawatirkan 49 persen dari responden melaporkan bahwa kinerja manajemen kehilangan motivasi daripada staf termotivasi (ini juga bisa menjadi subyek penelitian lebih lanjut), tapi ini adalah asumsi yang wajar bahwa keengganan atau ketidakmampuan para manajer lini untuk melakukannya dengan benar adalah penyebab utama dari masalah. Acuh tak acuh ulasan, umpan-balik tidak memadai atau bias, pendekatan menghakimi dan keengganan untuk terlibat dalam dialog semua dapat demotivate orang.
Tapi ini tidak boleh dianggap sebagai kritik selimut line manajer. Terserah HR untuk memastikan, melalui komunikasi, keterlibatan dan, di atas semua, pelatihan dan coaching yang mereka percaya kepada apa yang mereka harus lakukan, rela menemukan waktu untuk melakukannya, dan memiliki kemampuan untuk melakukannya dengan baik. Dan keterampilan ini seperti tujuan menyetujui, menggunakan kerangka kerja kompetensi, memberikan umpan balik, pembinaan, dan mendiskusikan rencana perbaikan dan pengembangan menuntut. Hal ini tidak masalah yang dapat diselesaikan dengan masalah brosur mengkilap dan setengah hari pelatihan. Dibutuhkan upaya terus-menerus dan kadang-kadang membuat frustrasi. Keberhasilan akan pernah tercapai. Akan selalu ada beberapa manajer baris yang tidak sampai dengan itu. Jika mereka masih ada, karena telah diberikan pelatihan, pelatihan dan bimbingan dan kepemimpinan dari atas, kemudian kebugaran mereka sebagai orang Manajer harus dipertanyakan.
Kejelasan dalam tujuan dan proses dan kesederhanaan dalam operasi
Lagi dan lagi responden menekankan perlunya untuk menjadi jelas tentang tujuan manajemen kinerja dan proses untuk digunakan. Seluruh sistem harus transparan-setiap orang harus tahu cara kerjanya, bagaimana hal itu mempengaruhi mereka dan bagaimana hasil dari kinerja manajemen akan digunakan. Di atas semua, pesan yang disampaikan oleh responden adalah 'tetap sederhana'. Bentuk-bentuk yang rumit, banyak dokumen dan prosedur birokrasi kematian kinerja manajemen dan menyediakan cara terbaik untuk semua orang yang bersangkutan menunda proses.
Keselarasan dan integrasi
Sebagai model perbaikan Bisnis, manajemen kinerja harus memastikan bahwa tujuan individu sejalan dengan tujuan organisasi dan ketidaksesuaian dalam kinerja perlu ditangani melalui perbaikan dan rencana
pengembangan pribadi. Manajemen kinerja tidak harus dianggap sebagai suatu proses yang berdiri sendiri; perlu diperlakukan sebagai bagian dari dengan cara biasa melakukan bisnis, yang sangat terkait dengan kegiatan HR lainnya, terutama mereka yang peduli dengan pembelajaran dan pengembangan.
Sesuai budaya
Proses manajemen kinerja harus sesuai budaya organisasi – cara 'melakukan bisnis', dan nilai-nilai dan norma- norma. Sebagai jumlah responden berkomentar, sistem harus pernah 'diangkat turun dari rak' dan jika
konsultan manajemen yang digunakan mereka harus menunjukkan bahwa mereka memahami budaya dan menyajikan rekomendasi yang disesuaikan budaya itu.
Membayar kontribusi dan kinerja
Ada kecenderungan kuat untuk responden untuk pertanyaan terlalu fokus pada imbalan finansial sebagai hasil dari kinerja manajemen. Tentu saja, jika orang-orang akan dihargai sesuai dengan kontribusi atau kinerja kemudian beberapa upaya harus dilakukan untuk menilai bahwa kontribusi atau kinerja. Namun bahaya membuat link diformulasikan antara penilaian penilaian kinerja dan kenaikan gaji adalah bahwa kinerja manajemen dianggap hanya sebagai cara untuk menciptakan link bukan sebagai sebuah pendekatan untuk perbaikan kinerja dan pengembangan.
Faktor perawatan dan waktu
Responden sering disebutkan perlu berhati-hati dalam perencanaan manajemen kinerja-mendapatkan
pandangan dari stakeholder, pilot pengujian, mengingat semua implikasi, mendapatkan buy-in dan komitmen. Pesan secara keseluruhan adalah bahwa mengembangkan manajemen kinerja 'waktu lebih lama daripada yang Anda pikirkan' dan beberapa responden berkomentar bahwa itu terbaik untuk tidak terlalu ambisius untuk memulai dengan. Itu adalah juga berkomentar oleh responden beberapa waktu itu harus diizinkan untuk menanamkan kinerja manajemen. Itu tidak akan terjadi dalam semalam. Orang harus diberi waktu untuk
mendapatkan digunakan untuk ide dan mengembangkan sikap dan keterampilan yang diperlukan untuk itu untuk bekerja.
Evaluasi
Sulit untuk melihat bagaimana kinerja manajemen dapat ditingkatkan seperti itu semakin tertanam tanpa mengevaluasi efektivitas. Namun kurang dari setengah dari responden melakukan evaluasi. Hal ini penting untuk mengetahui seberapa baik itu beroperasi sehingga komunikasi, pelatihan, pelatihan dan bimbingan dapat disediakan apabila diperlukan. Tetapi beberapa responden memperingatkan terhadap mengutak-atik terlalu jauh dengan proses dasar dengan alasan bahwa ini hanya berfungsi untuk membingungkan orang.
Kesimpulan
Implikasi keseluruhan dari survei ini adalah bahwa kinerja manajemen tidak berarti pilihan yang mudah. Itu harus tidak pernah dimasukkan ke dalam ringan dan tanpa mempertimbangkan dan bertindak pada implikasi yang ditetapkan di atas.
REFERENSI
1Manajemen kinerja kerja IRS Review (2003): kebijakan dan praktek, pp 12--19 Agustus
2Lawler, E E dan McDermott, M (2003) saat ini kinerja manajemen praktik, Jurnal WorldatWork, kuartal kedua, pp 49-60 3Armstrong, M dan Baron, (2004) mengelola kinerja: manajemen kinerja dalam tindakan, CIPD, London
49