Sangat baik saran praktis untuk memperkenalkan manajemen kinerja atau membuat perubahan besar untuk skema yang ada diberikan oleh responden survei 2005 e-Hadiah (1)-Lihat Bab 3. Hal ini terangkum di bawah dengan kutipan dari responden untuk menggambarkan pandangan mereka.
DOS
Yang paling sering disebutkan 'dos' dalam urutan frekuensi adalah: lBerkonsultasi/melibatkan. lMemberikan pelatihan. lBerkomunikasi (proses dan manfaat). lMendapatkan buy-in dari manajemen senior.
lSejajarkan dan memastikan relevansi untuk kebutuhan organisasi/bisnis/pemangku kepentingan. lTetap sederhana. lMendapatkan kepemilikan dari manajer lini. l
Pastikan tujuan jelas dan proses.
lMemantau dan mengevaluasi. lMenyelaraskan budaya. lMerencanakan dan mempersiapkan hati-hati. lSejajar dengan proses HR lainnya. lMenjalankan skema pilot. lMemperjelas link ke hadiah. lMemperlakukan sebagai suatu proses bisnis. lBersikap realistis tentang skala dan laju perubahan. lMenentukan kinerja harapan. lMembuat proses wajib.
Contoh dari komentarl 'mendapatkan buy-in dari manajemen senior dari awal.' l ' tetap sederhana. Tetap transparan. Kereta, kereta, kereta!'
l ' Anda tidak bisa melakukan cukup training/pelatihan staf dan line manajer. Anda tidak bisa melakukan terlalu sedikit komunikasi perubahan baru.'
l 'Pastikan proses ini dilihat sebagai sebuah bisnis yang tidak proses HR.' l 'tetap sederhana dan berkonsentrasi pada kualitas akan menjadi proses daripada desain proses itu sendiri (meskipun desain harus sesuai untuk organisasi).'
l ' memastikan bahwa ada pemahaman dalam garis bagaimana proses dapat membantu bisnis-sehingga tidak dipandang sebagai "HR add-on" proses. Mendapatkan buyin dari manajemen senior dari awal. Melibatkan staf dalam pengembangan. Tetap sederhana. Kereta, kereta, kereta manajer. Meninjau keefektifan.' l ' melibatkan semua manajer dalam mengapa sangat penting dan memastikan bahwa mereka memiliki pemahaman dan keterampilan untuk melaksanakan proses. Dapatkan buyin dan menyesuaikan dengan kebutuhan khusus organisasi. Mendapatkan dukungan
dari kunci para pemangku kepentingan seperti Uni dari awal, dan membuat mereka untuk bekerja dengan Anda untuk menjual skema. Setuju tujuan secara keseluruhan dan prinsip-prinsip dengan semua pihak. Menjaga informasi karyawan dan memastikan pesan konsisten sepanjang.'
l ' bertujuan untuk memelihara kejelasan seluruh proses dan membangun dukungan transparan dokumentasi untuk pengguna. Menggunakan sekelompok orang untuk menjalankan ide-ide Anda melalui dan memberikan umpan balik untuk memastikan Anda mencapai apa yang Anda berangkat untuk mencapai.' l ' mempertimbangkan output yang diinginkan dalam hal hasil dan perilaku Anda ingin sistem untuk mencapai.
Mempertimbangkan persyaratan-persyaratan pelatihan untuk manajer dan staf diharapkan menggunakan sistem. Menghabiskan waktu yang cukup pada komunikasi dan perubahan manajemen. Perlu diingat bahwa semakin kompleks skema, yang kurang transparan hal itu mungkin menjadi dan semakin waktu itu
mungkin diperlukan untuk mengelola!'
l ' melibatkan manajer dan staf dalam pengembangan proses melalui kelompok fokus dan mengambil di masukan mereka. Mengembangkan sebuah program komprehensif komunikasi yang disesuaikan dalam gaya untuk populasi yang berbeda. Memastikan pelatihan yang sesuai telah terjadi sebelum meluncurkan. Melacak implementasi untuk menganalisis keberhasilan. Termasuk menyelesaikan kinerja
manajemen/ulasan di Manajer '/ supervisor tujuan sehingga bagian dari kinerja mereka meninjau didasarkan pada kriteria ini.'
l ' mengerti dengan jelas mengapa Anda melakukan itu dan tujuan yang diinginkan. Terlibat orang lain dalam desain skema. Berkomunikasi dengan jelas tujuan dll. Mendapatkan garis manajer/pengawas di papan. Melatih semua. Mempertimbangkan bagaimana Anda akan mengevaluasi keberhasilan.'
Larangan
Yang paling umum 'larangan' dalam urutan frekuensi adalah:
lJangan hanya membuatnya latihan yang mengisi formulir, kertas-intensif. lJangan membuatnya terlalu rumit. lJangan terburu-buru dalam sistem baru. lJangan meremehkan waktu yang dibutuhkan untuk memperkenalkan.
lJangan terus berubah sistem. lJangan menganggap manajer memiliki keterampilan yang diperlukan. lTidak link untuk membayar. lTidak secara membabi buta
mengikuti orang lain. lJangan mengabaikan komunikasi, konsultasi dan pelatihan. l Jangan berasumsi bahwa semua orang menginginkannya.
Contoh dari komentar
l ' jangan berharap bahwa staf akan melompat gembira pada prospek cara lain mereka akan melihat untuk mengkritik mereka dalam pekerjaan mereka. Memulai proses manajemen perubahan Anda dimana Anda pikir staf, tidak mana Anda sudah diasumsikan mereka.'
l ' jangan menganggap bahwa apa yang tampaknya jelas dan logis untuk Anda, sebagai Manajer SDM, akan juga tampaknya logis untuk manajer dan staf lainnya. Jangan sampai tertangkap di HR berbicara dan menjadi berharga tentang perbedaan antara "kinerja manajemen" dan "penilaian" atau "rencana belajar pengembangan pribadi" dan "rencana pelatihan". Sebagai HR profesional kita dapat fasih berpendapat perbedaan halus dan manfaat dari masing-masing-untuk sebagian besar orang perbedaan adalah benar- benar berarti!'
l ' tidak hanya membuat latihan mengisi formulir-Anda perlu untuk memperoleh kepercayaan dari manajer bahwa sistem bermanfaat; Sebaliknya itu tidak akan berhasil.'
l 'tidak dimasukkan ke dalam proses yang panjang dan rumit-itu akan menjadi sebuah tugas untuk dilakukan daripada latihan yang bermakna.'
l 'tidak membuat HR inisiatif sendiri-itu adalah sebuah model perbaikan bisnis dan salah satu yang kebutuhan bisnis untuk mengelola.'
l 'tidak menerapkan tanpa menyelidiki dan kebutuhan utama, menerapkan tanpa pelatihan yang memadai untuk manajer, cobalah untuk bertujuan terlalu tinggi pada awal.'
l 'jangan menganggap bahwa pengawas memiliki ketrampilan yang diperlukan untuk mengelola kinerja secara adil dan merata, keartisan inisiatif tersebut tanpa tujuan yang jelas dan tanpa dukungan dari dihormati pemain kunci dalam organisasi, mengatur roda bergerak sampai pengarahan/pelatihan ekstensif telah selesai.' l 'Jangan meremehkan jumlah pekerjaan yang terlibat!'
l 'Jangan meremehkan waktu yang dibutuhkan untuk menanamkan, meremehkan bagaimana manajer menggeliat untuk menghindari membuat penilaian, bertemu dengan Serikat pekerja sampai Anda yakin mana Anda berniat untuk kepala, dan biaya disetujui.'
l ' tidak berharap untuk bekerja dengan cepat. Butuh beberapa tahun untuk menanamkan kinerja manajemen di organisasi etos.'