Isu-isu lebih mungkin untuk muncul dalam sistem penilaian kinerja kuno, yang melibatkan peringkat, dan sering, link langsung dan diformulasikan untuk pembayaran terkait kinerja. Tetapi mereka juga dapat terjadi dalam lebih up-to-date kinerja manajemen proses, yang bahkan jika mereka menekankan dialog dan perjanjian daripada kontrol dari atas masih bergantung pada komitmen dan kemampuan para manajer lini untuk
melaksanakan proses dengan cara yang akan memenuhi kebutuhan seluruh stakeholders – organisasi, manajer dan, penting, individu.
Relatif mudah untuk desain manajemen kinerja 'sistem'; jauh lebih sulit untuk membuatnya bekerja. Ada ada perbaikan cepat. Tetapi penting untuk memastikan bahwa semua stakeholder terlibat dalam pengembangan sistem (Lihat bab 14) dan bahwa semua pihak diberi kesempatan sebanyak mungkin untuk belajar tentang pengelolaan kinerja kerja, melalui komunikasi, formal pelatihan dan terbaik dari semua, terutama untuk line Manager, kurang formal cara membantu orang untuk mempelajari keterampilan menuntut terlibat seperti coaching dan mentoring (Lihat Bab 15). Hal ini diperlukan untuk mendapatkan komitmen dari line Manager dan juga memastikan bahwa mereka mampu melaksanakan tanggung jawab manajemen kinerja mereka.
Mendapatkan komitmen dari line Manager
Terlalu sering, manajer lini menganggap kinerja manajemen dalam bentuk formal review sebagai tugas birokrasi. Mereka percaya, benar atau salah, bahwa mereka sedang melakukan pula, sehingga mereka mengatakan 'Mengapa harus kita sesuai dengan sistem yang dipaksakan pada kita oleh Departemen HR?' Bahkan jika mereka tidak percaya bahwa formal ulasan membuang-buang waktu, beberapa manajer enggan untuk melakukan mereka karena mereka merasa sulit untuk mengkritik orang dan membayangkan bahwa mereka akan dihadapi tidak menyenangkan konfrontasi. Lain gugup tentang ulasan karena mereka merasa bahwa mereka kekurangan keterampilan yang diperlukan untuk memberikan umpan balik, menganalisa kinerja dan setuju tujuan.
Mendapatkan komitmen dari manajer lini memakan banyak waktu, tenaga dan ketekunan tapi itu harus dilakukan. Berikut adalah beberapa pendekatan yang dapat digunakan.
Memberikan kepemimpinan dari atas
Seperti disebutkan sebelumnya dalam bab ini, manajemen puncak memiliki peran penting untuk bermain dalam menerapkan manajemen kinerja. Mereka harus berkomunikasi dan bertindak pada keyakinan bahwa kinerja manajemen merupakan bagian integral dari kain dari praktek-praktek manajerial organisasi. Mereka harus menunjukkan keyakinan mereka bahwa ini adalah apa manajemen yang baik tentang dan ini adalah bagaimana manajer diharapkan memainkan bagian mereka.
Berkomunikasi
Hanya memberitahu para manajer lini bahwa kinerja manajemen adalah hal yang baik tidak akan mendapatkan Anda sangat jauh. Tapi entah bagaimana pesan harus menjangkau mereka yang mengelola kinerja adalah manajer apa yang diharapkan akan dilakukan. Pesan harus datang dari atas dan mengalir turun melalui organisasi. Itu tidak harus datang dari HR kecuali, kebetulan, sebagai bagian dari program pelatihan atau induksi. Pesan harus dibangun ke dalam program pengembangan manajemen, terutama untuk potensi manajer. Itu harus dipahami oleh mereka dari awal bahwa kinerja manajemen adalah bagian penting dari tanggung jawab mereka dan bahwa ini adalah keterampilan yang mereka harus mendapatkan dan menggunakan. Pentingnya manajemen kinerja juga dapat disampaikan oleh termasuk efektivitas yang manajer menjalankan tanggung jawab manajemen kinerja mereka sebagai salah satu kriteria yang digunakan ketika menilai kinerja mereka.
Tetap sederhana
Bersedia partisipasi dalam kinerja manajemen kegiatan ini lebih mungkin untuk dicapai jika Manajer tidak melihatnya sebagai tugas birokrasi. Jika formulir yang digunakan- dan mereka tidak perlu menjadi-mereka harus sesederhana mungkin, tidak lebih dari dua sisi dari selembar kertas. Harus ditekankan bahwa kinerja manajemen bukanlah latihan mengisi formulir dan bahwa hal yang penting adalah dialog antara manajer dan individu yang berlanjut sepanjang tahun dan tidak hanya acara tahunan.
Mengurangi tekanan
Line Manager dapat merasa bertekanan dan terkena jika mereka menganggap bahwa kinerja manajemen hanya tentang melaksanakan penilaian pertemuan tahunan di mana mereka harus memberitahu karyawan di mana mereka telah salah, menilai kinerja mereka dan memutuskan pada kenaikan gaji yang mereka harus diberi. Tekanan ini dapat berkurang jika penekanan adalah pada 'kinerja manajemen sepanjang tahun'. Itu tidak akan diperlakukan sebagai acara tahunan. Sebaliknya, itu harus dianggap sebagai bagian dari praktik normal pengelolaan yang baik, yang melibatkan mengakui pekerjaan baik seperti yang terjadi, berurusan dengan masalah kinerja yang timbul dan merevisi peran dan tujuan seperti yang diperlukan. Tinjauan pertemuan tahunan mengambil bentuk latihan stock-mengambil-tidak ada kejutan-tapi, lebih penting lagi, menjadi latihan yang memandang ke depan-mana kita pergi dari sini?
Tekanan juga akan berkurang jika Manajer tidak memiliki untuk membuat dan mempertahankan peringkat, meskipun mereka masih memiliki untuk mencapai kesepakatan pada daerah untuk pembangunan dan
perbaikan dan apa yang harus dilakukan tentang mereka. Afurther pengurangan tekanan dapat dicapai jika ulasan membayar 'decoupled' dari ulasan kinerja, yaitu mereka mengambil tempat beberapa bulan kemudian.
Melibatkan
Melibatkan line manager dalam desain dan pengembangan proses-proses manajemen kinerja sebagai anggota tim proyek atau dengan mengambil bagian dalam studi percontohan. Ini dapat diperpanjang oleh penggunaan kelompok fokus dan umum survei pendapat dan reaksi. Mereka juga dapat terlibat dalam meninjau efektivitas manajemen kinerja. Komitmen dapat ditingkatkan dengan mendapatkan para manajer lini untuk bertindak sebagai pelatih di mengembangkan keterampilan manajemen kinerja dan sebagai mentor untuk manajer terbiasa dengan proses. Manajemen kinerja lebih dimiliki oleh line manager lebih baik.
Mendorong
Line Manager dapat didorong untuk percaya dalam manajemen kinerja melalui masyarakat praktek-pertemuan manajer di mana informasi dipertukarkan pada praktik yang baik. Mereka lebih mungkin untuk memperhatikan rekan-rekan mereka daripada seseorang dari HR. Tapi HR dapat masih peranan penting mendorong manajer.
Mengembangkan kemampuan dan meningkatkan kinerja
Jelas, sistematis pelatihan formal seperti yang dijelaskan dalam Bab 15 diperlukan dalam keterampilan manajemen kinerja manajer perlu menggunakan. Ini harus dilakukan ketika meluncurkan skema baru tetapi, penting, juga selama pengembangan manajemen program untuk potensi manajer dan induksi program untuk manajer baru. Pelatihan dan bimbingan terhadap individu Manajer harus disediakan untuk melengkapi pelatihan formal. Hal ini dapat disediakan oleh spesialis HR meskipun, lebih baik lagi, mengalami, kompeten dan berkomitmen line Manager dapat digunakan sebagai pelatih dan mentor.
Hal ini juga perlu untuk memantau kinerja manajer sebagai manajer kinerja. Hal ini tidak hanya masalah memeriksa bentuk manajemen kinerja selesai seperti yang diamalkan di beberapa organisasi.
Namun, spesialis HR atau, lebih disukai, garis manajer mentor dapat bermanfaat tindak lanjut manajer baru ditunjuk atau dipromosikan untuk mendiskusikan bagaimana mereka naik dan memberikan saran tentang berurusan dengan masalah. umpan balik 360 derajat atau ke atas penilaian dapat digunakan untuk meninjau kinerja manajemen kemampuan para manajer lini ketika berhadapan dengan staf mereka dan menunjukkan secara individual mana perbaikan diperlukan. Survei rutin dapat dilakukan reaksi karyawan untuk pengelolaan kinerja kerja, yang dapat mengakibatkan identifikasi apapun kelemahan Umum dan tindakan perbaikan yang diperlukan.