saya
III
KINERJA
MANAJEMEN
STRATEGI DAN
PEDOMAN PRAKTIS
3 RD EDISI
Michael
Armstrong
London dan Philadelphia
Penerbit catatan
Setiap upaya telah dibuat untuk memastikan bahwa informasi yang terkandung dalam buku ini akurat pada saat pergi ke pers, dan penerbit dan penulis tidak bertanggung jawab atas kesalahan atau kelalaian, namun disebabkan. Tidak bertanggung jawab atas kerugian atau kerusakan yang disebabkan kepada setiap orang yang bertindak, atau menahan diri dari tindakan, karena materi dalam publikasi ini dapat diterima oleh editor, penerbit atau penulis.
Pertama kali diterbitkan di Britania Raya dan Amerika Serikat pada tahun 1994 oleh Kogan halaman terbatas kedua edisi 2000 Edisi ketiga 2006
Selain setiap adil untuk tujuan penelitian atau studi pribadi, atau kritik atau Tinjauan, yang diizinkan dalam hak cipta, desain dan paten Act 1988, publikasi ini hanya dapat direproduksi, disimpan atau dikirimkan, dalam bentuk apapun atau dengan cara apapun, dengan izin tertulis sebelumnya dari penerbit, atau dalam kasus reprographic reproduksi sesuai dengan syarat-syarat dan lisensi yang dikeluarkan oleh PKB. Pertanyaan mengenai reproduksi di luar istilah-istilah ini harus dikirim ke penerbit di alamat undermentioned:
120 Pentonville Road 525 Selatan 4th Street, # 241 London N1 9JN Philadelphia PA19147
Inggris Raya USA www.Kogan-Page.co.uk
© Michael Armstrong, 1994, 2000, 2006
Hak Michael Armstrong diidentifikasi sebagai pengarang karya ini ditegaskan oleh-nya sesuai dengan hak cipta, desain dan paten Act 1988.
ISBN 0 7494 4537 8
Perpustakaan British katalogisasi publikasi Data
ACIP catatan untuk buku ini tersedia dari British Library.
Perpustakaan Kongres katalogisasi publikasi data
Armstrong, Michael, 1928 –
Manajemen kinerja: kunci strategi dan pedoman praktis / Michael Armstrong.-ed 3. p. cm.
Termasuk referensi bibliografis dan indeks. ISBN 0-7494-4537-8
1. Karyawan — peringkat. 2. kinerja standar. 3. kinerja. I. judul. HF5549.5.R3A758 2006
658.3125-dc 22
2005021779
Mengeset oleh Saxon grafis Ltd, Derby
Isi
1
Dasar manajemen kinerja Manajemen kinerja didefinisikan 1; Tujuan dari manajemen kinerja 2; Karakteristik kinerja manajemen 3; Perkembangan dalam manajemen kinerja 4; Keprihatinan kinerja manajemen 5; Memahami manajemen kinerja 6; Prinsip-prinsip dari manajemen kinerja 9; Penilaian kinerja dan kinerja manajemen 9; Dilihat pada kinerja manajemen 10; Manajemen kinerja dan kontrak psikologis 11;
Proses manajemen kinerja 12
1
2
Proses manajemen kinerja
Manajemen kinerja sebagai proses manajemen 15; Kinerja manajemen siklus 16; Urutan manajemen kinerja 16; Bagaimana kinerja manajemen bekerja 16; Kinerja manajemen kegiatan 18; Manajemen kinerja dalam tindakan 19
15
IRS, 35 TAHUN 2003; Lawler dan McDermott, 2003 36;
Chartered Institute of personalia dan pengembangan, 37 tahun 2003; e-hadiah, 39 tahun 2005 VI lIsi
4 Kinerja perencanaan dan perjanjian
Kinerja dan pengembangan perencanaan 49;
Peran profil 50; Tujuan pengaturan 54; Ukuran kinerja dan penilaian 59; Kinerja perencanaan 65; Pengembangan perencanaan 66; Perjanjian kinerja 67;
Daftar-kinerja dan perencanaan 68 pembangunan
49
5
Mengelola kinerja sepanjang tahun
Melanjutkan proses manajemen kinerja 70; Memperbarui tujuan dan rencana kerja 71; Mengelola terus-menerus belajar 72
69
6
Meninjau kinerja
Tinjauan kinerja pertemuan 75; Kinerja review kesulitan 76; Masalah kinerja review 77; Masalah organisasi 79; Pada siapa harus kinerja ulasan fokus? 80; Apa yang harus kinerja meninjau Rapat fokus? 81; Kriteria 81; Dampak dari gaya manajemen 82; Kinerja review keterampilan 82; Hasil masalah 82; Berurusan dengan unsur positif dan negatif 83; Menggunakan ulasan sebagai saluran komunikasi 84;
Menyeimbangkan masa lalu kinerja terhadap masa depan potensi 85; Kapan harus ulasan diadakan? 85; Masalah kinerja review 86; Mengevaluasi kinerja ulasan 88; Analisis
isu 89; Mempersiapkan pertemuan 89; 95 penilaian diri; Memberikan umpan balik 98
75
7 Menilai kinerja
Pendekatan penilaian 101; Faktor-faktor yang mempengaruhi penilaian 102;
Metode penilaian 103; Keseluruhan analisis kinerja 103;
Narasi penilaian 104; Rating 105; Paksa distribusi 114; Paksa peringkat 114; Sistem kuota 115; Visual metode penilaian 115; Kesimpulan 117
101
8 Meningkatkan kinerja 119
Meningkatkan kinerja di tingkat organisasi 119;
Masalah di tingkat manajerial 120; Berurusan dengan masalah-strategi keseluruhan 120;
Berurusan dengan masalah-peningkatan sumber daya manusia 121; Manajemen puncak tuas untuk meningkatkan kinerja 122; Manajemen kinerja di tingkat organisasi 123; Meningkatkan kinerja tim 129; Meningkatkan kinerja individu 131; Mengelola underperformers 132
Isi lVII
9Administrasi manajemen kinerja 137
10Kinerja manajemen dan pembelajaran 143
Membantu orang belajar melalui manajemen kinerja 144;
Kesempatan belajar 144; Pengembangan pribadi perencanaan 146; Pembinaan 148
11 kinerja manajemen dan hadiah
Manajemen kinerja dan non-keuangan penghargaan 152; Manajemen kinerja dan membayar 153
151
12 umpan balik 360 derajat 157
umpan balik 360 derajat didefinisikan 157; Penggunaan umpan balik 360 derajat 158; Alasan untuk umpan balik 360 derajat 159; umpan balik 360 derajat-metodologi 160; Pengembangan dan implementasi 162; umpan balik 360 derajat-keuntungan dan kerugian 164;
umpan balik 360 derajat – kriteria untuk sukses 165
Peran manajemen kinerja 13
Manajer-manajer tertinggi 167; Para manajer lini 168; Peran karyawan 173; Peran HR 173
167
14 memperkenalkan dan mengembangkan kinerja manajemen
Pendekatan pembangunan 175; Kerangka pembangunan 179; Faktor-faktor kontekstual 180; Program pengembangan manajemen kinerja 180
175
15 belajar tentang manajemen kinerja Alasan untuk kinerja manajemen 189;
Kontribusi 190; Keterampilan 190; Formal belajar 191; Kurang formal belajar 193
189
16 mengevaluasi kinerja manajemen
195 metode; Pendekatan atipikal 197; Poin harus tertutup 198; Hasil 200
1
Dasar manajemen kinerja
Dalam bab ini sifat, tujuan, karakteristik, keprihatinan dan prinsip manajemen kinerja dijelaskan. Selain itu, perbedaan antara penilaian kinerja dan kinerja manajemen diperiksa dan rujukan dibuat kepada pandangan dari sejumlah praktisi pada kinerja manajemen. Pasal ini menyimpulkan dengan ringkasan dari proses manajemen kinerja, yang dianggap lebih komprehensif dalam Bab 2.
MANAJEMEN KINERJA DIDEFINISIKAN
dicapai dalam jangka pendek dan panjang. Dimiliki dan didorong oleh manajemen. Definisi lain adalah:
lManajemen kinerja adalah: 'pengembangan individu dengan kompetensi dan komitmen, bekerja menuju pencapaian berbagi bermakna tujuan dalam sebuah organisasi yang mendukung dan mendorong prestasi mereka' (Lockett, 1).
l 'kinerja manajemen mengelola bisnis' (Mohrman dan Mohrman, 2).
lManajemen kinerja: proses 'Pembinaan dan mendukung karyawan untuk bekerja secara efektif dan efisien mungkin sesuai dengan kebutuhan organisasi' (Walters, 3).
l 'kinerja manajemen adalah pendekatan yang terpadu dan strategis untuk memberikan keberhasilan
berkelanjutan kepada organisasi dengan meningkatkan kinerja dari orang-orang yang bekerja di dalamnya dan dengan mengembangkan kemampuan tim dan kontributor individual' (Armstrong dan Baron, 4).
TUJUAN DARI MANAJEMEN KINERJA
Tujuan keseluruhan kinerja manajemen adalah untuk membentuk budaya performa tinggi dari prosesor di mana individu dan tim bertanggung jawab untuk perbaikan terus menerus dari proses bisnis dan keterampilan mereka sendiri dan kontribusi dalam suatu kerangka yang disediakan oleh kepemimpinan efektif. Tujuannya yang utama adalah untuk orang-orang fokus pada melakukan hal yang benar dengan mencapai tujuan kejelasan.
Khususnya, manajemen kinerja adalah tentang menyelaraskan tujuan individu untuk tujuan organisasi dan memastikan bahwa individu menegakkan nilai-nilai inti perusahaan. Menyediakan untuk harapan harus didefinisikan dan sepakat dalam hal peran tanggung jawab dan akuntabilitas (diharapkan untuk dilakukan), keterampilan (diharapkan memiliki) dan perilaku (diharapkan akan). Tujuannya adalah untuk mengembangkan kapasitas orang untuk memenuhi dan melampaui harapan dan untuk mencapai potensi penuh mereka untuk kepentingan mereka sendiri dan organisasi. Penting, manajemen kinerja berkaitan dengan memastikan bahwa dukungan dan bimbingan orang perlu untuk mengembangkan dan meningkatkan mudah tersedia.
Berikut ini adalah tujuan dari kinerja manajemen seperti yang diungkapkan oleh berbagai organisasi (sumber: Tren Ketenagakerjaan IRS, 1 Agustus 2003, pp 12--19):
Dasar manajemen kinerja l3
lMemberdayakan, memotivasi dan bermanfaat karyawan untuk melakukan yang terbaik (Armstrong dunia
industri).
lFokus tugas karyawan pada hal yang benar dan melakukannya benar. Menyelaraskan semua tujuan individu dengan tujuan organisasi (Eli Lilly & Co).
lProaktif mengelola dan sumber daya kinerja terhadap akuntabilitas disepakati dan tujuan (ICI Paints). lMenghubungkan kinerja kerja untuk pencapaian Dewan mediumterm strategi perusahaan dan rencana
layanan (Leicestershire County Council).
lPenyelarasan tujuan pribadi individu dengan tim, Departemen dan divisi dan rencana perusahaan. Presentasi dari tujuan dengan jelas tujuan/target menggunakan langkah-langkah, lembut dan numerik. Pemantauan kinerja dan tasking aksi yang berkesinambungan sebagai diperlukan (Macmillan kanker bantuan).
balik biasa, adil, akurat dan pembinaan untuk meregangkan dan memotivasi mereka untuk mencapai yang terbaik (Marks & Spencer Financial Services).
lPendekatan sistematis untuk kinerja organisasi menyelaraskan individu akuntabilitas untuk target organisasi dan aktivitas (Royal Berkshire dan pertempuran rumah sakit NHS kepercayaan).
lProses dan perilaku yang manajer mengelola performa orang-orang mereka untuk memberikan sebuah organisasi berprestasi (Standard Chartered Bank).
lMemaksimalkan potensi individu dan tim untuk menguntungkan diri dan organisasi, berfokus pada pencapaian tujuan mereka (West Bromwich membangun masyarakat).
KARAKTERISTIK KINERJA MANAJEMEN
Kinerja manajemen adalah proses yang terencana yang unsur-unsur utama adalah perjanjian, pengukuran, umpan balik, penguatan positif dan dialog. Hal ini berkenaan dengan mengukur output dalam bentuk
disampaikan kinerja dibandingkan dengan harapan yang dinyatakan sebagai tujuan. Dalam hal ini, ini berfokus pada target, standar dan ukuran kinerja atau indikator. Hal ini didasarkan pada perjanjian peran persyaratan, tujuan dan peningkatan kinerja dan rencana pengembangan pribadi. Hotel ini menyediakan pengaturan untuk dialog yang berkelanjutan tentang kinerja, yang melibatkan peninjauan bersama dan melanjutkan pencapaian tujuan, persyaratan dan rencana.
Tapi itu juga berkaitan dengan input dan nilai-nilai. Input adalah pengetahuan, ketrampilan dan perilaku yang dibutuhkan untuk memproduksi hasil yang diharapkan. Kebutuhan perkembangan diidentifikasi oleh mendefinisikan persyaratan tersebut dan menilai sejauh mana tingkat kinerja yang diharapkan telah dicapai melalui efektif penggunaan pengetahuan dan keterampilan dan tingkah laku yang pantas yang menjunjung tinggi nilai-nilai inti.
Kinerja manajemen adalah proses yang terus-menerus dan fleksibel yang melibatkan manajer dan orang-orang yang mereka mengelola bertindak sebagai mitra dalam suatu kerangka yang menetapkan bagaimana mereka dapat terbaik bekerja sama untuk mencapai hasil yang diperlukan. Hal ini didasarkan pada prinsip manajemen oleh kontrak dan perjanjian daripada manajemen dengan perintah. Hal itu bergantung pada konsensus dan kerjasama daripada kontrol atau paksaan.
Manajemen kinerja berfokus pada kinerja masa depan perencanaan dan peningkatan daripada penilaian kinerja retrospektif. Berfungsi sebagai proses yang terus-menerus dan evolusi, di mana kinerja meningkatkan dari waktu ke waktu; dan menyediakan dasar untuk dialog yang teratur dan sering antara manajer dan individu tentang kebutuhan kinerja dan pengembangan. Ini terutama berkaitan dengan kinerja individu tetapi juga dapat diterapkan untuk tim. Fokusnya adalah pada pengembangan, meskipun kinerja manajemen adalah bagian penting dari sistem imbalan melalui penyediaan umpan balik dan pengakuan dan identifikasi peluang untuk pertumbuhan. Ini mungkin terkait dengan atau kontribusi-pembayaran terkait kinerja tetapi aspek
perkembangan jauh lebih penting.
PERKEMBANGAN DALAM MANAJEMEN KINERJA
Penelitian yang dilakukan di Inggris dan Amerika Serikat telah menetapkan bahwa perspektif baru mengenai kinerja manajemen telah muncul dengan karakteristik sebagai berikut:
l penekanan pada front-end perencanaan daripada pendukungnya meninjau; l definisi yang lebih luas dari kinerja yang berfokus pada lebih sempit didefinisikan job tanggung jawab;
l sebuah penekanan pada dialog daripada bentuk dan skala rating; l pengakuan bahwa ada banyak faktor yang berkontribusi terhadap hasil kinerja.
KEPRIHATINAN KINERJA MANAJEMEN
Berikut ini adalah keprihatinan utama manajemen kinerja:
lPerhatian dengan output, hasil, proses dan input. Manajemen kinerja berkaitan dengan output (pencapaian
hasil) dan hasil (dampak pada kinerja). Tapi itu juga berkaitan dengan proses-proses yang diperlukan untuk mencapai hasil ini (kompetensi) dan masukan kemampuan (pengetahuan, ketrampilan dan kompetensi) diharapkan dari tim dan individu yang terlibat.
lPerhatian dengan perencanaan. Manajemen kinerja berkaitan dengan perencanaan ke depan untuk mencapai
keberhasilan di masa depan. Ini berarti menetapkan harapan yang dinyatakan sebagai tujuan dan dalam rencana bisnis.
lPerhatian dengan pengukuran dan review. ' Jika Anda tidak bisa mengukur itu Anda tidak dapat
mengelolanya.' Manajemen kinerja berkaitan dengan pengukuran hasil dan meninjau kemajuan menuju pencapaian tujuan sebagai dasar bagi aksi.
lPerhatian dengan perbaikan terus-menerus. Keprihatinan dengan perbaikan terus-menerus didasarkan pada
keyakinan bahwa terus berupaya untuk mencapai standar yang tinggi dan dalam setiap bagian dari organisasi akan memberikan serangkaian kenaikan keuntungan yang akan membangun kinerja yang unggul. Ini berarti menjelaskan apa organisasi, tim dan individu efektivitas terlihat seperti dan mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa mereka didefinisikan tingkat efektivitas tercapai. Sebagai Armstrong dan Murlis (5) menulis, ini melibatkan: 'Membangun budaya di mana manajer, individu dan kelompok bertanggung jawab untuk perbaikan terus-menerus proses bisnis dan keterampilan, kompetensi, dan kontribusi mereka sendiri.'
lPerhatian dengan pembangunan yang berkelanjutan. Manajemen kinerja berkaitan dengan menciptakan
budaya di mana organisasi dan individu belajar dan pengembangan adalah suatu proses yang
berkesinambungan. Menyediakan sarana untuk integrasi belajar dan bekerja sehingga semua orang belajar dari kesuksesan dan tantangan yang melekat dalam kegiatan sehari-hari mereka.
lKekhawatiran komunikasi. Manajemen kinerja berkaitan dengan komunikasi. Hal ini dilakukan oleh
menciptakan iklim di mana dialog yang berkelanjutan antara manajer dan anggota tim mereka berlangsung untuk menentukan harapan dan berbagi informasi tentang organisasi misi, nilai-nilai dan tujuan. Ini menetapkan saling pemahaman tentang apa yang harus dicapai dan kerangka kerja untuk mengelola dan
mengembangkan orang-orang untuk memastikan bahwa itu akan mencapai (Armstrong dan Murlis, 5) .
lKekhawatiran stakeholder. Manajemen kinerja berkaitan dengan memuaskan kebutuhan dan harapan
stakeholder semua organisasi-pemilik, manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok dan masyarakat umum. Secara khusus, karyawan yang diperlakukan sebagai mitra di perusahaan kepentingan dihormati, pendapat yang mencari dan mendengarkan, dan didorong untuk berkontribusi dalam perumusan tujuan dan rencana untuk tim mereka dan untuk diri mereka sendiri. Manajemen kinerja harus menghormati kebutuhan individu dan tim serta mereka organisasi, mengakui bahwa mereka akan tidak selalu sesuai.
lKekhawatiran Fair dan keterbukaan. Empat prinsip-prinsip etika yang harus mengatur operasi proses
manajemen kinerja telah diusulkan oleh Winstanley dan Stuart-Smith (6). Ini adalah: –menghormati individu;
–transparansi pengambilan keputusan.
PEMAHAMAN KINERJA MANAJEMEN
Ada lima isu-isu yang perlu dipertimbangkan untuk mendapatkan pemahaman penuh tentang manajemen kinerja:
Kinerja sering didefinisikan hanya dalam istilah output-pencapaian tujuan yang terukur. Tapi kinerja tidak hanya masalah orang mencapai tetapi bagaimana mereka mencapai itu. Oxford English Dictionary
menegaskan hal ini dengan memasukkan frasa 'melaksanakan' dalam definisi kinerja: 'prestasi, pelaksanaan, melaksanakan, bekerja di luar apa pun memerintahkan atau dilakukan.' Kinerja tinggi hasil dari perilaku yang sesuai, terutama discretionary perilaku, dan penggunaan efektif diperlukan pengetahuan, ketrampilan dan kompetensi. Manajemen kinerja harus meneliti bagaimana hasil yang dicapai karena ini menyediakan informasi yang diperlukan untuk mempertimbangkan apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan hasil tersebut.
Konsep ini telah dinyatakan oleh Brumbach (7) sebagai berikut: ' kinerja berarti perilaku dan hasil. Perilaku berasal dari pemain dan mengubah kinerja dari abstraksi untuk bertindak. Bukan hanya instrumen untuk hasil, perilaku juga hasil dalam hak mereka sendiri-produk dari usaha mental dan fisik yang diterapkan ke tugas- dan bisa dinilai dari hasil.' Definisi ini kinerja mengarah pada kesimpulan bahwa ketika mengelola kinerja baik input (perilaku) dan output (hasil) perlu dipertimbangkan. Hal ini tidak masalah hanya mengingat pencapaian target seperti yang biasa terjadi dalam skema manajemen-oleh-tujuan. Kompetensi faktor perlu dimasukkan dalam proses. Ini adalah apa yang disebut 'model campuran' kinerja manajemen, yang mencakup pencapaian diharapkan tingkat kompetensi serta tujuan pengaturan dan meninjau.
Manajemen kinerja dan nilai-nilai
Kinerja adalah tentang menjunjung tinggi nilai-nilai organisasi-'hidup nilai-nilai' (pendekatan yang jauh lebih penting terpasang di Standard Chartered Bank). Ini adalah aspek perilaku tetapi berfokus pada apa yang orang lakukan untuk mewujudkan nilai-nilai inti seperti kekhawatiran kualitas, kekhawatiran orang, kekhawatiran kesempatan yang sama dan beroperasi secara etis. Itu berarti mengubah nilai-nilai yang disokong ke nilai-nilai dalam penggunaan: memastikan bahwa retorika menjadi kenyataan.
Arti penjajaran
membantu setiap karyawan memahami dan mengakui bagian mereka dalam memberikan kontribusi bagi mereka, dan dengan demikian, mengelola dan meningkatkan kinerja individu maupun organisasi.'
Kesejajaran dapat dicapai oleh proses cascading sehingga tujuan mengalir turun dari atas dan pada setiap tingkat tim atau tujuan individu didefinisikan dalam tingkat yang lebih tinggi tujuan. Tetapi juga harus proses bawah-atas, individu dan tim yang diberi kesempatan untuk merumuskan tujuan mereka sendiri dalam kerangka disediakan oleh didefinisikan tujuan keseluruhan, strategi dan nilai-nilai organisasi. Tujuan harus
setuju, tidak set, dan ini kesepakatan yang harus dicapai melalui dialog terbuka yang berlangsung antara
manajer dan individu sepanjang tahun. Dengan kata lain, ini perlu dilihat sebagai kemitraan di mana tanggung jawab bersama dan saling harapan didefinisikan.
Mengelola ekspektasi
Manajemen kinerja pada dasarnya adalah tentang pengelolaan harapan. Ini menciptakan pemahaman bersama tentang apa yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja dan bagaimana ini akan dicapai dengan
mengklarifikasi dan menyepakati orang apa yang diharapkan akan dilakukan dan bagaimana mereka
diharapkan untuk berperilaku dan menggunakan perjanjian ini sebagai dasar untuk pengukuran, meninjau dan persiapan rencana untuk perbaikan kinerja dan pengembangan.
Manajemen kinerja dan discretionary perilaku
Manajemen kinerja berkaitan dengan penghiburan dari perilaku discretionary produktif. Seperti yang didefinisikan oleh Purcell dan timnya di Bath University School of Management (9), ' perilaku Discretionary mengacu pada pilihan-pilihan yang membuat orang-orang tentang bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka dan jumlah usaha, perawatan, inovasi dan produktif perilaku mereka menampilkan. Ini adalah
perbedaan antara orang-orang yang hanya melakukan pekerjaan dan orang-orang yang melakukan pekerjaan yang besar.' Purcell dan tim-nya, sementara meneliti hubungan antara HR praktek bisnis dan kinerja, mencatat bahwa 'pengalaman keberhasilan terlihat dalam kinerja hasil membantu memperkuat sikap positif'.
Dasar manajemen kinerja l9
PRINSIP-PRINSIP PANDUAN KINERJA
MANAJEMEN
Egan (10) mengusulkan prinsip berikut untuk manajemen kinerja:
Sebagian besar karyawan ingin arah, kebebasan untuk mendapatkan pekerjaan, dan dorongan tidak kontrol. Sistem manajemen kinerja harus menjadi sebuah sistem kontrol hanya dengan pengecualian. Solusinya adalah untuk membuat sistem pengembangan kolaboratif dalam dua cara. Pertama, proses manajemen kinerja seluruh-pelatihan, konseling, umpan balik, pelacakan, pengakuan, dan sebagainya-harus mendorong
pengembangan. Idealnya, anggota tim tumbuh dan berkembang melalui interaksi. Kedua, ketika manajer dan anggota tim bertanya apa yang mereka butuhkan untuk dapat melakukan melakukan hal-hal yang lebih besar dan lebih baik, mereka pindah ke pembangunan strategis.
PENILAIAN KINERJA DAN KINERJA
MANAJEMEN
individu dengan manajer mereka di, biasanya, tahunan meninjau Rapat. Sebaliknya kinerja manajemen adalah terus-menerus dan proses yang jauh lebih luas, lebih komprehensif dan lebih alami manajemen yang
menjelaskan saling harapan, menekankan peran dukungan manajer yang diharapkan untuk bertindak sebagai pelatih daripada menghakimi dan berfokus pada masa depan.
lManajemen kinerja
ritual tahunan '. Perbedaan di antara mereka seperti yang disimpulkan oleh Armstrong dan Baron (4) ditetapkan dalam tabel 1.1.
Tabel 1.1Penilaian kinerja dibandingkan dengan kinerja manajemen
Penilaian kinerja Manajemen kinerja
Penilaian atas ke bawah Proses bersama melalui dialog
Pertemuan tahunan penilaian Tinjauan terus-menerus dengan satu atau lebih formal ulasan
Penggunaan peringkat Peringkat kurang umum Monolitik sistem Proses yang fleksibel
Fokus pada tujuan yang terukur Fokus pada nilai-nilai dan perilaku serta tujuan
Sering dikaitkan dengan membayar Kurang cenderung link langsung untuk membayar
Birokrasi-dokumen kompleks Dokumentasi yang minim Dimiliki oleh Departemen HR Dimiliki oleh para manajer lini
DILIHAT PADA KINERJA MANAJEMEN
Penelitian yang dilakukan oleh CIPD pada tahun 2004 (11) menimbulkan pemandangan berikut dari praktisi tentang manajemen kinerja:
l 'Kita mengharapkan para manajer lini untuk mengenalinya [kinerja manajemen] sebagai sumbangan yang berguna untuk manajemen tim mereka daripada tugas' (Centrica).
l ' mengelola kinerja adalah tentang pelatihan, bimbingan, memotivasi dan bermanfaat kolega untuk membantu melepaskan potensi dan meningkatkan kinerja organisasi. Mana itu bekerja dengan baik dibangun pada kepemimpinan yang sangat baik dan kualitas tinggi pembinaan hubungan antara manajer dan tim (Halifax
BOS).
l 'kinerja manajemen dirancang untuk memastikan bahwa apa yang kita lakukan dipandu oleh nilai-nilai kami dan relevan dengan tujuan organisasi' (Parlemen Skotlandia).
Penelitian yang dilakukan oleh CIPD pada tahun 1997 (4) diperoleh tambahan tampilan berikut dari praktisi tentang manajemen kinerja:
Dasar manajemen kinerja l11
1.'Amanagement alat yang membantu para manajer untuk mengelola.' 2.'Didorong oleh tujuan perusahaan dan nilai-nilai.'
3.' untuk mendapatkan solusi yang berhasil.'
4.'hanya tertarik pada hal-hal yang Anda dapat melakukan sesuatu tentang dan mendapatkan perbaikan yang terlihat.'
6.' adalah tentang bagaimana kami mengelola orang-itu bukanlah sebuah sistem.' 7.' kinerja manajemen adalah apa manajer: proses alami manajemen.'
8.'berdasarkan prinsip-prinsip diterima tetapi beroperasi secara fleksibel. 9.'Fokus pada pengembangan tidak membayar.'
10.'Sukses tergantung pada apa organisasi dan perlu di budaya kinerja.'
MANAJEMEN KINERJA DAN
KONTRAK PSIKOLOGIS
Kontrak psikologis adalah sebuah sistem kepercayaan yang mencakup tindakan karyawan percaya diharapkan mereka dan apa tanggapan mereka mengharapkan imbalan dari majikan mereka. Seperti yang dijelaskan oleh tamu et al (12), 'Itu berkaitan dengan asumsi, harapan, janji-janji dan kewajiban timbal balik.' Rousseau (13) dicatat bahwa kontrak psikologis 'promissory dan timbal balik, menawarkan sebuah komitmen untuk beberapa perilaku pada bagian dari karyawan, untuk beberapa tindakan pihak majikan (biasanya pembayaran)'.
Kontrak psikologis positif adalah salah satu di mana kedua belah pihak-karyawan dan majikan, individu dan manajer-setuju pada saling harapan dan mengejar kursus-kursus tindakan yang memberikan harapan mereka akan diwujudkan. Sebagai tamu et al (12) berkomentar: 'Apositive psikologis kontrak adalah worth mengambil serius karena ini sangat terkait dengan lebih tinggi komitmen organisasi, kepuasan pegawai yang tinggi dan hubungan kerja yang lebih baik. Kinerja manajemen memiliki peranan penting dalam mengembangkan kontrak psikologis positif.
Proses manajemen kinerja dapat membantu untuk memperjelas kontrak psikologis dan membuatnya lebih positif oleh:
lManajemen kinerja l memberikan dasar untuk kesepakatan bersama dan definisi peran; l berkomunikasi harapan dalam bentuk target, standar kinerja, perilaku persyaratan (kompetensi) dan menjunjung tinggi nilai-nilai inti;
l mendapatkan kesepakatan pada kontribusi kedua belah pihak (manajer dan individu) harus membuat untuk mendapatkan hasil yang diharapkan;
l mendefinisikan tingkat dukungan akan dilaksanakan oleh para Manager; l memberikan imbalan yang memperkuat pesan tentang harapan; l memberi karyawan kesempatan di kinerja meninjau diskusi untuk memperjelas poin tentang pekerjaan mereka.
PROSES MANAJEMEN KINERJA
yang semakin norma, itu harus mengganti jenis sistem penilaian yang hanya cocok organisasi hirarkis dan birokrasi. Proses manajemen kinerja terdiri dari:
lPerencanaan: menyetujui tujuan dan persyaratan kompetensi dan menghasilkan kinerja perjanjian dan
peningkatan kinerja dan rencana pengembangan pribadi.
lBertindak: melaksanakan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan dan rencana. lMonitoring:
memeriksa kemajuan dalam mencapai tujuan.
lReviewing: menilai kemajuan dan prestasi sehingga rencana aksi dapat disiapkan dan disetujui.
Proses ini dijelaskan dalam bab berikutnya. Dasar manajemen kinerja l13
REFERENSI
1Lockett, J (1992) efektif kinerja manajemen, Kogan Page, London
2Mohrman, M dan Mohrman, S manajemen kinerja (1995) adalah 'menjalankan bisnis', kompensasi dan manfaat Review, Juli-Agustus, pp 69-75
3Walters, M (1995) kinerja manajemen Handbook, Institute of personalia dan pengembangan, London
4Armstrong, M dan Baron, (1998) manajemen kinerja: kenyataan baru, Institute of personalia dan pengembangan, London 5Armstrong, M dan Murlis, H (1994) manajemen Reward, Kogan Page, London
6Winstanley, D dan Stuart-Smith, kinerja Policing K (1996): etika kinerja manajemen, Personil Review, 25 (6), pp 66-84 7Brumbach, G B (1988) beberapa ide-ide, masalah dan prediksi tentang kinerja manajemen, Manajemen personil publik, musim
dingin, pp 387-402
8Fletcher, C (1993) penilaian: rute untuk meningkatkan kinerja, Institute of personalia dan pengembangan, London 9Purcell, J et al (2003) memahami orang-orang dan kinerja Link: membuka kotak hitam, CIPD, London
10Egan, G (1995) jelas jalan setapak ke puncak kinerja, Orang-orang manajemen, 18 Mei, pp 34 – 37
11Armstrong, M dan Baron, A(2005) mengelola kinerja: manajemen kinerja dalam tindakan, Chartered Institute of personalia dan pengembangan, London
12Tamu, D E et al (1996) Negara kontrak psikologis dalam pekerjaan, Institute of personalia dan pengembangan, London 13Rousseau, D M (1988) pembangunan iklim di organisasi penelitian, kajian internasional industri dan organisasi psikologi, ed
15
2
Proses manajemen kinerja
Dalam bab ini, manajemen kinerja pertama dianggap sebagai proses normal manajemen dan selanjutnya digambarkan sebagai sebuah siklus dan urutan kegiatan sebelum pemodelan cara kerjanya. Kegiatan utama kinerja kemudian didefinisikan dan bab berakhir dengan contoh-contoh model manajemen kinerja dari berbagai organisasi.
MANAJEMEN KINERJA SEBAGAI PROSES
MANAJEMEN
Kinerja manajemen adalah proses alamiah manajemen. Seperti yang didefinisikan oleh ahli kualitas total William Deming (1) terdiri dari kegiatan dasar:
lRencana -memutuskan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. lAct-
melaksanakan pekerjaan yang diperlukan untuk menerapkan rencana.
lMonitor- melaksanakan pemeriksaan yang terus-menerus pada apa yang sedang dilakukan dan mengukur
hasil untuk menilai kemajuan dalam melaksanakan rencana.
lReview- mempertimbangkan apa yang telah dicapai dan, dalam hal ini, menetapkan apa lagi yang perlu
dilakukan dan tindakan korektif yang diperlukan jika kinerja tidak sesuai dengan rencana.
SIKLUS MANAJEMEN KINERJA
Manajemen kinerja dapat digambarkan sebagai terus menerus memperbaharui diri siklus diilustrasikan dalam 2.2 angka, yang mengikuti urutan rencana – tindakan-monitor-review seperti yang dijelaskan di atas.
URUTAN MANAJEMEN KINERJA
Rentetan proses dilakukan dalam siklus ini dan kemungkinan hasil diilustrasikan pada gambar 2.3.
BAGAIMANA KINERJA MANAJEMEN BEKERJA
Dasar atas yang kinerja manajemen bekerja sebagai suatu proses berkelanjutan diilustrasikan pada gambar 2.4.
2.2 tokoh Kinerja manajemen siklus
Gambar 2.3 Urutan manajemen kinerja
Kinerja tinggi
•Memperkuat melalui pengakuan (keuangan dan non-finansial, memuji, tanggung jawab tambahan)
Peningkatan
kinerja
Kinerja rendah
Gambar 2.4 Tahap kinerja manajemen
KINERJA MANAJEMEN KEGIATAN
Kegiatan utama adalah:
lPeran definisi, di mana area hasil kunci dan persyaratan kompetensi setuju.
lPerjanjian kinerja, yang mendefinisikan harapan-apa yang individu harus mencapai dalam bentuk tujuan,
bagaimana kinerja akan diukur dan kompetensi yang dibutuhkan untuk memberikan hasil yang diperlukan. Proses manajemen kinerja l19
lRencana peningkatan kinerja, yang merinci apa yang orang harus lakukan untuk meningkatkan kinerja
mereka ketika ini diperlukan.
lRencana pengembangan pribadi, yang menetapkan tindakan orang-orang harus mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan mereka dan meningkatkan tingkat kompetensi mereka.
lMengelola kinerja sepanjang tahun, ketika tindakan yang diambil untuk melaksanakan Perjanjian kinerja dan
perbaikan kinerja dan rencana pengembangan pribadi sebagai individu melanjutkan dengan pekerjaan dayto-hari mereka dan kegiatan belajar yang direncanakan. Termasuk proses terus-menerus memberikan umpan balik pada kinerja, melakukan informal kemajuan ulasan, diperbarui tujuan dan, apabila diperlukan, berurusan dengan masalah kinerja.
lKinerja review, yang merupakan tahap evaluasi formal ketika Tinjauan kinerja selama periode berlangsung
meliputi prestasi, kemajuan dan masalah sebagai dasar untuk bagian selanjutnya dari siklus yang terus-menerus-kesepakatan direvisi kinerja dan perbaikan kinerja dan rencana pengembangan pribadi. Itu juga dapat mengakibatkan kinerja peringkat.
Kegiatan ini dijelaskan secara rinci dalam bab-bab kemudiannya buku ini.
MANAJEMEN KINERJA DALAM TINDAKAN
Manajemen kinerja tidak akan diperlakukan sebagai sebuah sistem mekanistik didasarkan pada penilaian formal berkala dan dokumentasi rinci. Kegiatan-kegiatan yang dijelaskan di atas harus koheren dalam arti berkontribusi pada pendekatan secara keseluruhan sistematis dalam semua aspek kinerja manajemen proses diselaraskan. Dengan demikian ada kebutuhan untuk Pernyataan niat, yang menyatakan mengapa kinerja manajemen penting, bagaimana cara kerjanya dan bagaimana orang-orang akan terpengaruh oleh itu. Deklarasi harus terlihat dan kontinu dukungan manajemen puncak dan harus menekankan bahwa tujuannya adalah untuk mengembangkan budaya kinerja tinggi dan mengintegrasikan tujuan organisasi dan individu. Ketika
acara tahunan), yang menginformasikan perencanaan ke depan sebagai bagian dari kesepakatan baru kinerja. Contoh bagaimana pendekatan tersebut dibuat diberikan di bawah ini.
Halifax Bank ritel Skotlandia
Seperti yang dijelaskan oleh Julie Hill, HR mitra, penjualan ritel, pengembangan bisnis ritel dan situs HEACentral, HBOS, pendekatan berikut diadopsi oleh HBOS eceran.
Esensi dari manajemen kinerja
Inti dari pendekatan HBOS eceran kinerja manajemen adalah bahwa hal ini berkenaan dengan melihat bagaimana orang-orang melakukan tidak hanya terhadap persyaratan peran, tetapi juga dalam cara mereka melakukannya. Tujuannya adalah untuk mendapatkan orang-orang yang baik pada orang keterampilan serta penyerahan. Sistem telah menempatkan bersama-sama untuk menjauh dari mencentang kotak dan membuatnya lebih percakapan yang wajar dan bermakna mana orang berbuat baik dan mana yang mereka lakukan kurang baik.
Tujuan
Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja. Daripada hanya mengatakan bahwa seseorang telah sangat efektif dan mencentang kotak, proses ini benar-benar duduk dan memiliki diskusi sekitar persyaratan peran, berurusan dengan aspek-aspek apa yang sedang dilakukan baik dan apa aspek tidak begitu baik. Secara keseluruhan tujuan adalah untuk menjelaskan kepada orang-orang bagaimana kinerja mereka link dengan kinerja bisnis.
Mencapai tujuan
Manajemen kinerja bekerja sangat baik dengan manajer yang kompeten. Manajer yang tidak begitu kuat keterampilan orang adalah orang-orang yang biasanya berjuang. Hal ini karena itu berarti bahwa mereka benar-benar harus duduk dan membuat beberapa penilaian dan mendiskusikan bagaimana mereka telah datang ke kesimpulan mereka. Sebelumnya, mereka bergantung pada kotak centang dengan jawaban yang diberikan kepada mereka. Mereka tidak memiliki untuk mendiskusikan kinerja. Jadi cukup banyak pelatihan telah
dilakukan dengan manajer mereka untuk merasa nyaman dengan itu karena jaring pengaman kotak centang telah dihapus.
Prinsip-prinsip
Seperti dijelaskan dalam 'toolkit' untuk manajer, prinsip utama adalah gratis manajer dari kegiatan produktif dan memastikan bahwa mereka dapat fokus pada apa yang sebenarnya penting oleh 'membuat pengelolaan kinerja bagian organik dari kehidupan sehari-hari, bukan serangkaian tugas mekanis dan proses'. Toolkit bertujuan untuk membantu manajer yang mengelola kinerja:
Proses manajemen kinerja l21
untuk memastikan kami memiliki pendekatan yang konsisten dan membantu kita untuk fokus pada tujuan kami pertumbuhan yang luar biasa oleh:
lmemiliki proses yang sederhana yang menghilangkan dokumen yang tidak perlu lmembangun sederhana, jelas kinerja rencana
lmenyediakan manajer dengan kerangka kerja untuk mengenali dan membedakan rekan individu kontribusi dan bermanfaat mereka melalui didesentralisasikan membayar
lmengadopsi prinsip 'dokumentasi dengan pengecualian'.
Kuncinya adalah 'melepaskan kinerja umat kita' dan ini dijelaskan sebagai berikut:
Mengelola kinerja adalah tentang rekan-rekan pelatihan, bimbingan, menilai, memotivasi dan bermanfaat untuk membantu melepaskan potensi dan meningkatkan kinerja organisasi. Mana itu bekerja dengan baik dibangun pada kepemimpinan yang sangat baik dan kualitas tinggi pembinaan hubungan antara manajer dan tim. Melalui semua ini rekan-rekan kami harus mampu menjawab tiga pertanyaan sederhana:
1.Apa yang diharapkan dari saya? Bagaimana akan menjadi jelas tentang apa yang diharapkan dari saya hasil dan perilaku?
2.Bagaimana aku lakukan? Apa pelatihan sedang berlangsung dan umpan balik akan saya terima untuk memberitahu saya bagaimana saya lakukan dan bagaimana saya dapat meningkatkan?
3.Apa artinya bagi saya? Bagaimana akan saya kontribusi individu, potensi dan aspirasi diakui dan dihargai?
Menjelaskan peran dan menyetujui harapan
Mengapa: Jadi rekan-rekan memiliki gambaran yang jelas tentang apa yang diharapkan dari mereka dan
bagaimana untuk mencapai itu.
Ketika: sekitar awal tahun dan ditinjau untuk mencerminkan perubahan organisasi dan individu, misalnya
tujuan bisnis, perubahan peran, perkembangan kebutuhan.
Bagaimana: Diskusi antara individu dan line manajer setuju harapan di berbagai pekerjaan (yaitu kinerja bisnis
dan gaya pribadi).
Apa: mengidentifikasi harapan peran menggunakan profil peran, deskripsi pekerjaan individu, tujuan bisnis lokal:
–mempertimbangkan kinerja individu dalam kaitannya dengan ini; –mengidentifikasi/setuju area untuk perbaikan;
–didokumentasikan oleh individu dan dikonfirmasikan dengan line Manajer;
–membahas bagaimana persyaratan kinerja akan disampaikan, didukung dan ditinjau.
Mengelola kinerja melalui pelatihan, observasi dan umpan balik
Mengapa: untuk membantu individu memaksimalkan sumbangan dan potensi mereka.
Ketika: secara terus-menerus melalui diskusi-diskusi informal, menggunakan sesi formal review hanya
sebagai/ketika diperlukan.
Bagaimana: bagian dari kehidupan sehari-hari melalui analisis kinerja sendiri:
–didukung oleh pengamatan, pembinaan dan umpan balik dari line manajer dan rekan-rekan; -tidak kertas didorong-penekanan pada terus-menerus dialog antara manajer dan individu mengenai
kinerja, dan kemudian bertindak atas ini;
–didokumentasikan oleh line manajer berdasarkan pengecualian.
Apa: mengakui kinerja dan memberikan respon yang sesuai.
Mengapa: Mengenali potensi individu dan aspirasi.
Ketika: terus-menerus sepanjang tahun dan sebagai minimal sekali tahun diskusi formal.
Bagaimana: Diskusi antara individu dan line manajer setuju potensi dan aspirasi.
Bagi kebanyakan orang proses akan relatif informal dan rencana pengembangan akan diintegrasikan dalam keseluruhan rencana pengembangan.
Jika sesuai proses yang lebih formal meninjau potensi dan aspirasi karir akan didokumentasikan melalui Review pengembangan pribadi.
Proses manajemen kinerja l23
Apa: mengakui kebutuhan yang berbeda dari orang-orang dengan aspirasi karir dan orang-orang yang akan mengembangkan dalam peran mereka saat ini.
Memberikan kesempatan untuk membahas perkembangan vertikal dan lateral.
Kinerja matriks
Matriks kinerja yang digunakan untuk manajemen penilaian untuk menggambarkan kinerja mereka terhadap teman-temannya. Itu tidak 'penilaian nilai'-tujuan dari matriks adalah untuk membantu individu fokus pada apa yang mereka lakukan dengan baik dan juga setiap daerah untuk perbaikan.
Dua dimensi-kinerja bisnis dan perilaku (manajemen gaya) ditinjau matriks (Lihat gambar 2.5) untuk memastikan diskusi bulat keseluruhan kontribusi terhadap tuntutan penuh peran daripada jangka pendek fokus pada hasil saat ini.
Hal ini dicapai dengan cara visual-individu ditempatkan pada posisi yang relevan dalam matriks dengan merujuk kepada dua dimensi. Sebagai contoh, seorang manajer orang yang kuat yang rendah pada penyerahan akan ditempatkan di suatu tempat di kuadran kiri atas tetapi tujuan akan gerakan untuk posisi di kuadran kanan atas.
Kinerja bisnis rendah tinggi
Di Pfizer Inc panduan yang diberikan pada kinerja manajemen adalah 'memiliki dialog dan dokumen itu'. 2.6 angka menunjukkan bagaimana proses manajemen kinerja dimodelkan.
Tinjauan
Gambar 2.6 Pfizer Inc kinerja manajemen proses
Raytheon Inc
Raytheon adalah US berbasis pertahanan dan Dirgantara pemasok dengan 80.000 karyawan di seluruh dunia. Proses perkembangannya kinerja sebagaimana ditetapkan oleh perusahaan dimodelkan dalam gambar 2.7 dan dijelaskan di bawah ini.
Gambar 2.7 The Raytheon kinerja proses pengembangan Proses manajemen kinerja l25
Pengembangan kinerja
Keberhasilan individu dan tim mendorong keberhasilan kami sebagai sebuah perusahaan dan membantu kami mencapai visi kami untuk menjadi pemasok sistem pertahanan dan Dirgantara paling dikagumi melalui orang-orang kelas dunia dan teknologi. Proses pembangunan kinerja panduan penyelarasan tujuan seluruh organisasi, dan memfasilitasi pencapaian tujuan bermakna dan umpan balik yang terus-menerus diperlukan untuk
meningkatkan kinerja pada setiap tingkat.
Salah satu kunci keberhasilan proses pembangunan kinerja adalah dialog performa yang berkelanjutan. Secara sederhana, kinerja dialog mengacu sering dan terbuka interaksi antara karyawan dan pemimpin nya yang dimulai dengan penetapan tujuan yang saling dan terus dengan pengakuan prestasi, penguatan perilaku yang diinginkan dan identifikasi kinerja area yang dapat ditingkatkan. Dialog performa yang berkelanjutan yang mencerminkan sifat berkelanjutan pembangunan kinerja dan mendukung elemen yang penting dari proses pengembangan kinerja: menetapkan cita-cita, pelacakan kinerja, dan mengevaluasi dan bermanfaat kinerja.
Menetapkan cita-cita
Pada awal setiap tahun, bisnis dan pemimpin fungsional bertemu dengan CEO untuk membahas dan menetapkan tujuan untuk tahun yang akan datang. Tujuan terbagi dalam empat kategori utama: kepuasan, orang, pertumbuhan dan produktivitas. Mereka mengalir melalui organisasi dan karyawan dan para pemimpin mereka memastikan bahwa mereka menetapkan program, Departemen, tim dan tujuan individu yang sejajar dengan dan berkontribusi terhadap pencapaian perusahaan dan tujuan bisnis. Tujuan mengalir membantu pemimpin dan karyawan menyesuaikan tujuan, prioritas, dan rencana mereka, tetapi menetapkan tujuan individu dimulai setiap saat. Sementara karyawan dapat memulai tujuan individu pengaturan menggunakan layar kinerja (bagian dari sistem berbasis web) proses mencerminkan kolaborasi dan diskusi antara karyawan dan pengawas nya untuk memastikan bahwa tujuan selaras, bermakna, menantang dan terukur. Karyawan tujuan diperbarui sebagai diperlukan untuk mencerminkan perubahan dalam prioritas dan peluang-peluang baru.
Memantau kinerja
Selama tahun pemimpin memiliki banyak kesempatan untuk merayakan keberhasilan, mengamati perilaku, meminta dan menerima kinerja umpan balik dari orang lain dan pelatih untuk perbaikan di beberapa daerah. Karyawan, juga, melacak kinerja mereka sendiri, mendokumentasikan prestasi mereka terhadap tujuan pada layar kinerja mereka. Pelacakan kinerja, seperti kinerja pengembangan kegiatan lainnya, adalah proses yang berkelanjutan dan tidak sekali-a-tahun peristiwa.
Mengevaluasi dan bermanfaat kinerja
Sementara evaluasi kinerja berlangsung setiap hari, kinerja individu diringkas setidaknya selama diskusi Tinjauan kinerja dan didokumentasikan dalam kinerja dan pengembangan ringkasan. Ini catatan penilaian pemimpin kekuatan dan daerah untuk perbaikan. Hotel ini juga menawarkan tempat untuk rencana pelatihan dan kegiatan pembangunan yang konsisten dengan meningkatkan kinerja dan mendukung rencana
pengembangan karir. Kinerja kata kunci adalah salah satu alat (dari banyak) yang membantu para karyawan dalam memahami kontribusi mereka secara keseluruhan dan membantu pemimpin menerapkan Raytheon's 'membayar untuk kinerja' filsafat cukup.
Ada hubungan penting antara kinerja dan penghargaan di semua tingkat. Sistim kompensasi Raytheon's yang dirancang untuk menawarkan pembayaran yang kompetitif dan reflektif kinerja, termasuk alat untuk hadiah di perusahaan, program, tim dan individu. Sama seperti Raytheon's kinerja yang sangat baik pada kontrak dapat dihargai dengan perpanjangan kontrak, mengarah ke peningkatan penjualan, keuntungan dan pertumbuhan, kinerja karyawan yang luar biasa dapat menyebabkan peningkatan karir dan imbalan finansial, pengakuan dan pertumbuhan pribadi. Kesuksesan kami adalah akhirnya berbasis kinerja dan untuk tetap kompetitif kita perlu untuk terus meningkatkan, mengambil keuntungan dari alat-alat yang tersedia dan pelatihan, mencari peluang untuk umpan balik, dan kemudian bertindak pada apa yang kita pelajari.
Parlemen Skotlandia
Tujuan
Untuk mendukung parlemen Skotlandia dalam memenuhi perannya konstitusional sebagai perwakilan dan badan legislatif dengan menyediakan nasihat profesional dan jasa dengan standar tertinggi.
Proses manajemen kinerja l27
Tujuan
Menjadi organisasi di mana kita semua berperilaku badan usaha dan terlatih, informasi, terlibat, termotivasi dan dihargai dan untuk yang kami bangga menjadi bagian dari.
Mencapai tujuan, tujuan dan nilai-nilai
Untuk membantu mencapai di atas sistem manajemen kinerja telah dikembangkan secara khusus untuk: lMenjadi sederhana untuk beroperasi. lMenjalin hubungan yang jelas antara bisnis dan tujuan
individu. lMemastikan komitmen untuk nilai-nilai dan budaya kita.
lMemastikan bahwa ketrampilan dan pengetahuan serta perilaku (kompetensi) ditinjau. lMenghasilkan review menyeluruh dan berkelanjutan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. lMemungkinkan kita untuk terus meningkatkan kinerja organisasi.
lMemastikan kita dapat mengidentifikasi dan penghargaan kinerja yang luar biasa dan kontribusi. l Mengidentifikasi kinerja yang baik dan buruk dengan jelas.
Tujuan dari manajemen kinerjaManajemen kinerja dirancang untuk:
lMemastikan bahwa apa yang kita lakukan dipandu oleh nilai-nilai kami dan relevan dengan tujuan organisasi. lMemastikan bahwa kita semuanya jelas cara untuk menunjukkan keterampilan, pengetahuan dan perilaku
yang diharapkan dari kita.
lMemastikan bahwa kami jelas apa peran individu kita dan bagaimana kita ingin memenuhi itu. lLink peran pekerjaan kami dan tujuan individu untuk organisasi tujuan dan prioritas ditetapkan dalam
rencana pengelolaan.
lMemastikan bahwa semua manajer setuju dan meninjau tujuan, prioritas dan kebutuhan perkembangan dengan anggota tim.
lTinjauan kinerja terhadap tujuan dan bidang kompetensi untuk memastikan bahwa kami membuat kontribusi terbaik mungkin untuk tujuan keseluruhan organisasi.
lMemastikan bahwa semua anggota tim menerima umpan balik yang konstruktif untuk mengembangkan dan meningkatkan kinerja.
lMemastikan bahwa Tinjauan menyeluruh dari pelatihan dan pengembangan mengambil tempat sebagai bagian integral dari sistem sehingga rencana pengembangan pribadi mencerminkan bisnis maupun tujuan individu.
Dasar manajemen kinerja
lManajemen kinerja melibatkan mengukur tidak hanya Apakah pekerjaan dilakukan tetapi bagaimana mereka lakukan.
lStaf dinilai terhadap satu set delapan bidang kompetensi: 1) highquality layanan, 2) fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi, kontribusi 3) Pribadi, 4) masalah pemecahan dan pengambilan keputusan, 5) kepemimpinan/teamwork, 6) komunikasi dan keterampilan interpersonal, 7) Parlemen kesadaran dan 8) kesempatan yang sama – meningkatkan akses dan mempromosikan kesetaraan. Daerah kompetensi diselaraskan untuk faktor-faktor skema evaluasi pekerjaan.
lIndikator positif dan negatif ada terhadap setiap daerah kompetensi untuk menggambarkan cara di mana staf diharapkan untuk berperilaku dan cara-cara di mana mereka diharapkan tidak berperilaku.
Manajemen kinerja yang baik
Manajemen kinerja baik dicapai melalui kedua belah pihak yang memastikan bahwa: lStaf baru tahu apa yang diharapkan dari mereka dari awal.
lSetiap orang jelas tentang tujuan perusahaan dan bekerja ke arah mereka.
lTujuan adalah SMART (spesifik, terukur, dapat dicapai, relevan, waktu yang terkait). lAsystem ada untuk mengakomodasi umpan balik kinerja sehari-hari.
lRencana pengembangan pribadi (PDP) secara resmi digunakan untuk membantu kegiatan selfdevelopmental dan/atau meningkatkan kinerja.
Proses manajemen kinerja l29
lLine manajer menyediakan dan jobholder melakukan pelatihan yang dibutuhkan untuk mendukung individu dan organisasi. lDukungan yang tepat adalah untuk menghilangkan kinerja yang buruk.
Rencana pengembangan pribadi
Rencana pembangunan Apersonal adalah bagian penting dari sistem. Itu adalah rencana untuk merekam: l mana tingkat kompetensi bertemu tetapi kami ingin mengembangkan lebih lanjut;
l setiap pelatihan dan/atau pengembangan diperlukan untuk mendukung pengiriman yang objektif;
l ada kesenjangan keterampilan, pengetahuan, atau perilaku yang harus diatasi dalam rangka memenuhi tujuan.
Ini memberi jobholders dan para manajer lini kesempatan untuk:
Standard Chartered Bank
Pendekatan manajemen kinerja seperti yang dijelaskan oleh Caroline Sharley, manajer pengembangan organisasi, digambarkan di bawah ini.
Latar belakang
Standard Chartered Bank adalah bisnis global bergerak dalam bidang ritel dan grosir perbankan, yang berbasis di Hong Kong dan memiliki sekitar 30.000 karyawan.
Fitur dan tujuan kinerja manajemen
lSiklus tahunan-tujuan pengaturan pada bulan Januari, sementara review pada bulan Juli dan akhir review di November/Desember (Lihat gambar 2.8).
lMengatur iklim di mana kinerja tinggi manajemen dilihat sebagai penting (Lihat gambar 2.9). lPenekanan adalah pada ' mengelola untuk excellence-membantu orang-orang yang memahami apa
keunggulan alat dan bagaimana mereka dapat mencapai itu '. lMenetapkan tujuan yang bermain untuk kekuatan orang.
lPertanyaan penting yang pertama: 'Bagaimana kita mendapatkan orang-orang untuk melakukan yang terbaik setiap hari dalam tujuan mereka ditetapkan?'
lPertanyaan penting kedua: 'Bagaimana kita bisa mendapatkan orang-orang untuk pergi dari baik untuk besar?' l 'kinerja manajemen adalah semua tentang perilaku. l 'Setiap tahun harus ada build-up regangan
di tujuan.' l 'apa sangat baik tahun lalu adalah melakukan pekerjaan Anda tahun ini.'
lMengatur tiga jenis sasaran: tujuan keuangan/Bisnis, dua inti manajemen tujuan dan nilai-nilai tujuan untuk semua.
Mendapatkan kinerja manajemen untuk bekerjal 'Diletakkan pada tempatnya
enabler yang akan membuat hal itu terjadi.'
lKomitmen total dari manajemen senior. Banyak waktu yang dihabiskan di terlibat line manager dalam proses. Kinerja manajemen topik yang biasa pada pertemuan manajemen senior. lBerfokus pada pelatihan-lokakarya keterampilan. lMenggunakan survei Gallup Poll untuk mengukur pertunangan.
Peringkat
Dua skala:
1.keuangan, tujuan bisnis, skala 1 sampai 5.
Jika bisnis memberikan tujuannya akan diharapkan untuk memiliki distribusi normal peringkat. Jika bisnis yang memberikan pada tingkat tinggi, distribusi akan diharapkan untuk menjadi bias positif. Proses manajemen kinerja l31
Proses
•Global untuk semua karyawan •Dalam transisi untuk mempercepat
Gambar 2.9 Standard Chartered Bank: mengelola untuk kinerja tinggi-masa depan
Model kinerja manajemen
Gambar 2.10 Manajemen kinerja dalam masyarakat gedung
Gambar 2.11 Kinerja manajemen di sebuah perusahaan farmasi Proses manajemen kinerja l33
REFERENSI
35
3
Praktek manajemen kinerja
Sejumlah penelitian telah dilakukan baru-baru ini pada bagaimana organisasi menempatkan kinerja manajemen diberlakukan oleh IRS (1), Ed Lawler dan Michael McDermott (2), CIPD (3) dan e-Hadiah (4). Dalam bab temuan-temuan dari proyek-proyek penelitian ini diringkas dan kesimpulan yang diambil dari mereka pada praktek-praktek manajemen kinerja saat ini.
IRS, 2003
IRS survei pada tahun 2003 ini meliputi 47 organisasi. Hal ini didirikan bahwa ada tiga pendekatan utama untuk manajemen kinerja:
1.strategi jelas -pendekatan yang sistematis dengan kebijakan resmi menyelaraskan semua aspek dari proses
manajemen kinerja. Hanya di bawah setengah responden (48 persen) mengadopsi pendekatan ini.
2.pendekatan umum -ada kebijakan di bidang pengembangan karyawan, penilaian dan evaluasi pekerjaan, tapi
tidak ada strategi manajemen kinerja secara keseluruhan. Pendekatan ini diadopsi oleh 42 persen responden.
3.Afew inisiatif– ada pendekatan di Adhoc untuk manajemen kinerja, dengan kebijakan di beberapa daerah
tetapi tidak orang lain dan sedikit koordinasi secara keseluruhan. Pendekatan ini diadopsi oleh 10 persen dari responden.
Responden survei juga ditanya tentang sejauh mana mereka memiliki pertunjukan budaya organisasi dan 30 persen mengatakan 'banyak', 53 persen mengatakan 'cukup banyak' dan 17 persen mengatakan 'sedikit'.
pendampingan l -81 persen; Penilaian-penilaian karyawan l -77 persen; l berkaitan dengan kinerja bonus-44 persen; l cascading informasi melalui manajer-54 persen; l kompetensi kerangka-54 persen; l strategi bisnis perbaikan terus-menerus-50 persen.
Pentingnya pada the-on-The-Job-pelatihan dan kinerja appraisals penting. Hal ini juga menarik untuk dicatat bahwa, seperti IRS, 'meskipun hype tentang teknologi baru', hanya 13 persen responden merasa elearning yang telah membuat banyak perbedaan kinerja. Kinerja individu seseorang membayar juga melakukan cukup buruk, dengan hanya 35 persen percaya bahwa ia telah membuat banyak perbedaan.
LAWLER DAN MCDERMOTT, 2003
Ed Lawler dan Michael McDermott disurvei 55 HR manajer dari besar dan menengah organisasi Amerika Serikat dengan pertanyaan-pertanyaan tentang sifat sistem manajemen kinerja mereka dan keefektifannya. Di 86 persen organisasi ada praktek manajemen kinerja yang konsisten dan seluruh perusahaan. Temuan-temuan utama adalah sebagai berikut:
lTujuan strategi-driven kinerja bisnis dan bersama menetapkan cita-cita individu, yang membentuk bagian dari pendekatan yang diadopsi oleh mayoritas organisasi, membuat kontribusi positif untuk kinerja manajemen. lUmpan balik yang terus-menerus oleh Manajer sangat berkaitan dengan efektivitas manajemen kinerja.
Seperti yang dinyatakan oleh para peneliti: 'hasil sangat menyarankan bahwa organisasi harus membangun umpan balik yang sedang berlangsung ke dalam sistem mereka.'
lAda hubungan yang sangat kuat antara efektivitas dan menggunakan langkah-langkah bagaimana individu mencapai hasil mereka. Komentar yang dibuat oleh para peneliti itu: 'Ini dengan kuat menunjukan bahwa sistem bekerja ketika orang-orang yang dinilai pada hasil mereka dan bagaimana mereka mendapatkan mereka.'
lHasil survei juga menyarankan bahwa menggunakan kompetensi dan perkembangan perencanaan membuat dampak yang signifikan dalam hal menciptakan sistem manajemen kinerja efektif.
lEfektivitas lebih tinggi ketika imbalan terikat pada penilaian.
l 360 derajat penilaian tidak secara luas digunakan dan tidak cenderung digunakan untuk keperluan imbalan finansial.
lJika sistem manajemen kinerja akan diikat dalam strategi bisnis, sangat penting bahwa manajemen senior membuat dasi itu.
lPenting bahwa baris sendiri manajer sistem manajemen kinerja.
lKorelasi antara kehadiran pelatihan dan efektivitas kinerja appraisals adalah sangat tinggi.
lWeb-enabled (e-HR) sistem yang digunakan di 57 persen dari organisasi (ini kontras dengan hanya 16 persen UK organisasi yang menggunakan sistem seperti yang ditetapkan oleh e-hadiah 2005 survei).
lPraktek manajemen kinerja individu harus didorong oleh strategi bisnis dan cocok dengan satu sama lain dan dengan sistem manajemen sumber daya manusia secara keseluruhan organisasi.
Survei CIPD kinerja manajemen pada bulan Desember 2003 ditutupi 506 responden. Data-data penting yang muncul dari survei adalah sebagai berikut:
l 87 persen dioperasikan proses manajemen pertunjukan yang formal (36 persen ini adalah sistem baru). l 71 persen sepakat bahwa fokus manajemen kinerja perkembangan.
l 62 persen menggunakan pengaturan tujuan.
l 31 persen digunakan penilaian kompetensi. l 14 persen menggunakan umpan balik 360 derajat. l 62 persen digunakan rencana pengembangan pribadi. l 59 persen memberikan rating keseluruhan untuk kinerja; 40 persen tidak.
lJumlah tingkat nilai yang digunakan: –3:6 persen;
–4:28 persen; –5:47 persen; –6 +: 17 persen.
l 8 persen digunakan distribusi dipaksa untuk memandu peringkat.
l 55 persen tidak setuju bahwa membayar bergantung pada kinerja adalah bagian penting dari manajemen kinerja.
l 42 persen digunakan peringkat untuk menginformasikan keputusan membayar kontingen; 52 persen tidak.
l 31 persen memiliki pembayaran terkait kinerja. l 7 persen memiliki kompetensi yang berhubungan dengan membayar. l 4 persen telah
membayar kontribusi yang terkait. l 3 persen memiliki tim yang membayar.
l 46 persen terpisah kinerja manajemen ulasan dari membayar ulasan; 26 persen tidak.
l 75 persen setuju bahwa kinerja manajemen memotivasi individu; 22 persen tidak setuju.
l 80 persen setuju bahwa garis manajer memiliki dan mengoperasikan proses manajemen kinerja; 20 persen tidak setuju.
lSejauh mana buy-in untuk kinerja manajemen Diperoleh dari manajer lini adalah: –benar-benar dan secara aktif mendukung: 15 persen;
–umumnya menerima bahwa itu berguna: 62 persen;
–kebanyakan acuh tak acuh tetapi pergi melalui gerakan: 22 persen; – sebagian bermusuhan: 1 persen. l 61 persen dari para manajer lini percaya bahwa manajemen kinerja sangat atau sebagian besar efektif; 37
persen percaya sebagian efektif atau tidak efektif.
l 37 persen dari staf lain percaya bahwa manajemen kinerja sangat atau sebagian besar efektif; 58 persen percaya sebagian efektif atau tidak efektif.
l 71 persen sepakat bahwa fokus manajemen kinerja perkembangan; 27 persen tidak setuju.
l 42 persen responden setuju bahwa kinerja manajemen harus menjauhkan sejauh mungkin dari sistem pembayaran; 56 persen tidak setuju.
E-HADIAH, 2005
Hasil survei e-hadiah dari manajemen kinerja yang diadakan pada bulan April 2005 meliputi 181 responden adalah sebagai berikut.
Insiden manajemen kinerja
l 96 persen memiliki kinerja manajemen. lLebih dari setengah telah mengoperasikan manajemen kinerja selama lebih dari lima tahun.
lDi 91 persen responden organisasi, manajemen kinerja mencakup semua pekerjaan.
Fitur utama dari proses manajemen kinerja
lHampir semua responden digunakan menetapkan tujuan dan kinerja review.
lRencana pengembangan pribadi yang digunakan dalam 89 persen dari organisasi dan rencana-rencana peningkatan kinerja di 74 persen.
l 24 persen dari responden melaporkan bahwa mereka menggunakan atau mengembangkan kerangka kerja kompetensi sebagai bagian dari proses.
l 30 persen menggunakan umpan balik 360 derajat.
Tujuan manajemen kinerja
Enam tujuan atas manajemen kinerja adalah:
l untuk menyelaraskan tujuan individu dan organisasi – 64 persen; l untuk meningkatkan kinerja organisasi – 63 persen; l untuk meningkatkan kinerja individu-46 persen; l untuk menyediakan dasar untuk pengembangan pribadi-37 persen; l untuk mengembangkan budaya kinerja-32 persen; l untuk menginformasikan kontribusi kinerja membayar keputusan-21 persen.
Hal ini menarik untuk dicatat bahwa menginformasikan keputusan membayar kontribusi kinerja datang miskin keenam dalam daftar.
Berikut adalah khas pernyataan tujuan dari satu Termohon: 'Mendukung perubahan budaya dengan menciptakan budaya kinerja dan memperkuat nilai-nilai organisasi dengan penekanan pada pentingnya ini dalam mendapatkan keseimbangan antara "apa" disampaikan dan "bagaimana" disampaikan.'
Perubahan manajemen kinerja
Tujuh puluh empat persen dari organisasi telah membuat perubahan besar untuk proses mereka selama lima tahun terakhir dan 47 persen diusulkan untuk membuat perubahan selanjutnya dalam 12 bulan berikutnya.
l memperkenalkan kompetensi analisis-23; l meninggalkan kompetensi analisis-3; l kinerja kesepakatan-18; l meningkatkan link untuk
membayar-17; Tinjauan kinerja l -15; l mencapai konsistensi-14;
l satu set kinerja manajemen proses-13; l alignment dari strategi perusahaan dan tujuan-13; penyederhanaan l -11; peringkat l -9;
l memperkenalkan pendekatan berbasis web-8; umpan-balik 360 derajat l -5; l personal development-5.
Perubahan yang direncanakan disebutkan oleh responden adalah: l meningkatkan link untuk membayar-16; l mencapai konsistensi yang lebih-10; l memperkenalkan kompetensi analisis-9; l
memperkenalkan sistem berbasis web-8; l Tinjauan rating proses-8; l menyederhanakan-6;
l memperkenalkan satu sistem manajemen kinerja untuk semua-5; l memperkenalkan umpan balik 360 derajat-4.
Kenyataan bahwa terus menarik dalam membayar kontribusi atau kinerja menarik.
Kontingen membayar dan rating
Jenis berikut kontingen membayar digunakan oleh responden:
l individu pembayaran terkait kinerja-57 persen; l kontribusi yang berhubungan dengan membayar-30 persen; membayar l terkait dengan pelayanan-20 persen; l kompetensi yang berhubungan dengan membayar-17 persen.
Peningkatan rata-rata yang diberikan pada tahun 2004 ini 3 persen.
Lima puluh sembilan persen dari mereka dengan kontribusi atau kinerja membayar peringkat keseluruhan yang digunakan sebagai dasar untuk menentukan meningkat tetapi 23 persen memiliki keseluruhan peringkat yang tidak terkait dengan kinerja atau kontribusi membayar. Metode yang digunakan untuk menentukan dan kontrol meningkat adalah:
l membayar matriks-45 persen; Pedoman l -32 persen; l memaksa distribusi pilihan-12 persen.
Secara keseluruhan rating yang digunakan oleh 70 persen dari responden. Jumlah tingkat paling populer adalah lima (43 persen responden).
Pelatihan formal untuk manajer lini disediakan oleh 86 persen dari responden, 45 persen digunakan pembinaan dan 46 persen dari responden menawarkan pelatihan formal untuk baris manajer dan staf.
Metode berbasis web Administrasi manajemen kinerja
Jumlah responden (16 persen) yang relatif kecil digunakan metode berbasis web Administrasi manajemen kinerja.
Isu-isu manajemen kinerja
Kekhawatiran dikemukakan oleh responden tentang masalah berikut: lLine Manager tidak memiliki keterampilan yang diperlukan-88 persen.
lPara manajer lini tidak membeda-bedakan cukup ketika menilai kinerja-84 persen. lPara manajer lini tidak berkomitmen untuk kinerja manajemen-75 persen.
lLine Manager enggan untuk melakukan kinerja manajemen ulasan – 74 persen.
l 49 persen percaya bahwa staf yang lebih kehilangan motivasi daripada termotivasi oleh kinerja manajemen: refleksi yang menyedihkan pada efektivitas.
l 44 persen percaya bahwa hubungan antara manajemen kinerja dan membayar tidak pantas.
l 40 persen percaya bahwa ada tidak ada bukti bahwa manajemen kinerja meningkatkan kinerja.
Berurusan dengan isu-isu
Lebih banyak pelatihan atau pelatihan untuk manajer adalah metode yang paling populer berurusan dengan isu-isu. Jumlah responden meninjau proses dan beberapa mencari dukungan yang lebih besar dari manajemen puncak.
Berikut adalah beberapa komentar yang khas:
l 'ada pergeseran dalam budaya dari jangka panjang karyawan merasa bahwa kinerja manajemen adalah hanya sesuatu yang mereka harus pergi melalui, tetapi bahwa mereka akan dalam pekerjaan selama-lamanya, untuk pendekatan yang lebih lugas untuk manajemen kinerja, akuntabilitas, dan kompetensi.
l ' program terstruktur pelatihan manajemen garis sedang didirikan dengan sukses besar. Terus-menerus pembinaan manajer yang sedang terjadi.' l ' Line Manager cenderung memberi peringkat rata-rata 3 c, dan kembali dari berurusan dengan kinerja yang buruk. Kami melakukan sesi pelatihan reguler dengan line Manager untuk mendorong mereka untuk secara aktif mengelola kinerja.' l ' setelah memperkenalkan skema baru tiga tahun lalu, tahun lalu kami dilaksanakan lokakarya pelatihan penyegaran yang khusus menangani bagaimana melaksanakan kinerja, umpan balik, dan berurusan dengan kinerja yang buruk. Sebagian besar manajer menemukan ini berguna, tetapi masih ada sejumlah besar yang percaya bahwa pelatihan itu tidak perlu.'
l 'Membangkitkan kepemimpinan dari atas hirarki untuk mendukung / mendorong kebutuhan untuk manajer untuk mengatasi kepala kinerja yang buruk pada secara adil dan positif.'
l ' kami saat ini sedang meninjau proses manajemen organisasi kinerja, dengan maksud untuk menerapkan sistem direvisi untuk membantu dan mendukung proses. Kami juga mencari kinerja manajemen untuk beralih dari penilaian dua kali setahun dan menjadi lebih jelas terintegrasi dalam manajemen sehari-hari.' l 'Cerewet, mengganggu, mengganggu, memotivasi, mengancam, omelan dll.'
Dampak kinerja manajemen
lSangat signifikan-32 persen. lCukup signifikan-36 persen. l Signifikan-10 persen. lTidak dikenal-22 persen.
Implikasi
Implikasi paling signifikan dari survei seperti yang dibahas di bawah ini berasal dari komentar nyata praktis dan realistis dari responden tentang apa yang membuat kinerja manajemen bekerja.
Mencapai buy-in dari manajemen puncak
Sebuah permohonan yang terus berulang dalam setiap bidang kebijakan SDM adalah bahwa harus ada dukungan aktif dari manajemen puncak jika ingin menjadi efektif. Ini adalah terutama terjadi dengan manajemen kinerja karena tergantung pada mereka untuk mengesankan pada semua orang dalam organisasi bahwa pencapaian tingkat tinggi kinerja adalah bagian mendasar dari organisasi metode operasi dan manajemen kinerja yang dianggap sebagai alat utama dalam mengembangkan dan mempertahankan budaya kinerja. Jelas, ini berarti bahwa mereka harus terlibat sepenuh hati dalam kinerja proses manajemen diri sebagai bagian integral dari bagaimana mereka mendekati peran mereka sebagai manajer. Tapi mereka juga untuk menyampaikan dan mengulangi pesan bahwa mereka mengharapkan semua para manajer lini untuk melakukan hal yang sama. Dengan kata lain, itu adalah manajemen puncak, dan hanya atas manajemen, yang dapat memastikan bahwa manajemen kinerja menjadi bagian penting dari budaya organisasi-'cara kita melakukan hal-hal di sekitar sini'.
Bisa dikatakan bahwa tanpa dukungan – dalam perbuatan serta kata-ada gunanya nyata dalam mengejar kinerja manajemen. Dalam beberapa kasus, dukungan tersedia; lain, HR sebagai mitra bisnis yang memiliki peran penting untuk bermain di mendaftar dan melestarikan itu. Kasus bisnis harus dibuat untuk pengelolaan kinerja kerja, yang berarti itu harus disajikan sebagai proses bisnis (bisnis perbaikan model), tidak aktivitas HR. HR prihatin karena kinerja manajemen adalah tentang pengelolaan dan pengembangan masyarakat dan peran HR untuk mengelola komunikasi tentang manajemen kinerja atas nama manajemen puncak, untuk memastikan keterlibatan staf dalam pengembangan dan untuk memberikan pelatihan, pelatihan dan bimbingan yang sangat penting untuk keberhasilan. Pada akhirnya, bagaimanapun, manajemen kinerja memiliki dilihat dan disajikan oleh manajemen puncak sebagai sarana untuk membantu mereka untuk menjalankan bisnis.
Mencapai garis komitmen manajemen dan kemampuan
Komentar dari responden tentang isu seputar kinerja manajemen menegaskan bahwa, mengingat dukungan pimpinan puncak, efektivitas tergantung sebagian besar pada komitmen para manajer lini untuk proses dan tingkat keterampilan yang mereka dapat membawa untuk menanggung dalam melaksanakan mereka. Ini adalah baris manajer yang 'melakukan' kinerja manajemen. Jika mereka melakukannya buruk itu akan gagal.
