OUTSOURCING BUKAN SEKEDAR KONTRAK BIASA
C. TUJUAN STRATEGIS JANGKA PANJANG
Di atas disebutkan beberapa perbedaan pokok antara kontrak biaya dan outsourcing, yang umumnya menyangkut dua aspek yaitu tujuan strategis dan berjangka panjang. Oleh karena itu, ada baiknya kalau ditinjau sedikit mengenai hal- hal tersebut.
Mempunyai tujuan strategis.
Kata strategis selalu menunjuk pada hal-hal yang sangat penting, yang menyangkut hidup matinya dan berkembang tidaknya perusahaan. Ini berlainan dengan kata taktis yang hanya sekedar menunjuk pada hal-hal yang bersifat sementara. Oleh karena itu, maksud dari outsourcing mempunyai tujuan strategis ialah bahwa dengan melakukan outsourcing, perusahaan ingin meningkatkan kemampuannya berkompetisi, atau ingin meningkatkan atau sekurang-kurangnya mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Kompetisi antara perusahaan umunya menyangkut tiga hal yaitu :
• harga produk, • mutu produk, dan • layanan.
Hal-hal itulah yang menjadi maksud dan harapan utama dari suatu perusahaan dalam melakukan outsourcing. Diharapkan bahwa pemberi jasa memberikan kontribusi kepada perusahaan dalam menjaga dan memperoleh keunggulan kompetitif dalam tiga hal tersebut. Tujuan ini tidak atau kurang ditemukan dalam kontrak biasa, yang lebih bersifat taktis.
Penyerahan pada pihak yang lebih profesional.
Maksud dan tujuan strategis tersebut di atas hanya dapat diperoleh apabila memang dapat diberikan oleh pemberi jasa , yang lebih baik dari perusahaan sendiri. Oleh karena itu, kemampuan pemberi jasa dalam melaksanakan aktivitas yang diserahkan harus lebih baik dari kemampuan perusahaan sendiri, sebab apabila tidak demikian, tidak ada gunanya dilakukan outsourcing. Hal ini dimungkinkan karena berkembangnya spesialisasi, dimana setiap perusahaan pemberi jasa cenderung mengembangkan diri pada bidang tertentu yang merupakan bisni utama mereka yang dikembangkan menjadi kompetensi utama mereka. Pada merekalah outsourcing itu diserahkan, yaitu pada pemberi jasa sesuai dengan core competencenya. Di negara yang sudah maju, hampir semua jenis jasa ada pemberi jasa yang profesional. Memang di negara yang sedang berkembang, hal itu belum tentu ada. Oleh karena itu, pelaksanaan outsourcing di negara yang sedang berkembang memang masih terbatas bidangnya. Untuk mengatasi hal tersebut, perusahaan besar dapat mencoba dengan melakukan trial and error, sebab harus ada yang berani dan mau memulai. Sebagai misal adalah tatkala pada tahun 1996 Pertamina mencoba mengoutsource pekerjaan refinery maintenance atau pemeliharaan kilang pada pihak
ke tiga. Hal ini dilakukan Pertamina sebagai antisipasi perdagangan bebas negara Asean tahun 2003. Karena belum ada perusahaan dalam negeri yang sudah mampu memberikan jasa tersebut, maka Pertamina menyerahkannya pada anak perusahaannya, yaitu PT Elnusa, dengan harapan bahwa sebagai anak perusahaan dapat melaksanakan hal-hal berikut ini :
• Melaksanakan tugas sesuai kehendak Pertamina. • Dapat dikendalikan dengan aman.
• Mau menerima semua karyawan Pertamina yang tadinya bekerja di sektor pemeliharaan dan logistik.
• Dapat dikembangkan menjadi perusahaan yang profesional di bidang pemeliharaan kilang minyak.
Dalam pelaksanannya, pekerjaan dilakukan perusahaan khusus yang dibentuk PT Elnusa untuk itu, ada ada konsentrasi penuh, dan menggunakan konsultan handal yang juga disetujui oleh Pertamina yaitu Fluor Daniel, perusahaan Amerika di bidang konstruksi dan pemeliharaan yang unggul. Tahun pertama diserahi tugas melakukan pemeliharaan untuk 3 kilang minyak yaitu Dumai, Balikpapan dan Kasim, dan karena dianggap berhasil maka tahun kedua semua kilang minyak Pertamina diserahkan pula pada PT Elnusa, yaitu kilang di Plaju/Sungaigerong, Pangkalan Brandan, Cilacap, dan Balongan. Bahwa pada pertengahan tahun ke dua mulai mengalami kesulitan, bukan karena konsep outsourcing itu sendiri, tetapi lebih karena krisis ekonomi yang melanda Indonesia, dimana kurs US dollar terhadap rupiah pada bulan Februari tahun 1998 mencapai 6 kali lebih dari kurs pada Juli 1997, sesaat sebelum mulainya krisis.
Berkonsentrasi pada core business.
Motif dan perbedaan lain dari outsourcing adalah keinginan perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis utama dan ini hanya dapat dilakukan apabila tidak diganggu dengan pemikiran dan kesibukan bisnis sampingan. Dengan berkonsentrasi pada bisnis utama, maka juga berarti berkonsentrasi untuk meningkatkan kompetensi utama, yang pada gilirannya meningkatkan kemampuan daya saingnya. Apalagi di alam globalisasi, dimana persaingan tidak hanya makin luas, tetapi juga makin ketat.
Hubungan bersifat jangka panjang.
Agar maksud outsourcing dapat lebih tercapai, maka hubungan antara perusahaan dan pemberi jasa haruslah berjangka panjang, dimana diharapkan bahwa rekan pemberi jasa dapat menyesuaikan diri dengan keperluan perusahaan, yang mungkin sekali unik, karena setiap perusahaan adalah unik dan jasa yang diperlukan juga bersifat unik. Tidaklah mungkin bahwa jasa dapat diberikan dengan baik, apabila setiap kali berganti rekanan. Inilah bedanya pula dengan rekanan atau kontraktor biasa, misalnya pemberi jasa pembersih kantor, dimana setiap kali berganti tidak akan begitu berpengaruh pada jalannya operasi perusahaan.
PT Caltex Pacific Indonesia misalnya, suatu perusahaan minyak dan gas bumi yang beroperasi di Riau daratan, sejak lama sudah mengoutsourcekan pekerjaan construction, engineering dan maintenance pada pihak ketiga. Karena peraturan negara setempat (Indonesia) dan untuk menjaga kinerja maka setiap kontrak berjangka lima tahun, dan setiap kali dilakukan tender di antara perusahaan pemberi jasa bidang
tersebut. Mula-mula yang menang adalah Bechtel (perusahaan asing), setelah itu PT Petroseas (penanaman modal asing), selanjutnya PT RMI (tahun 1985-1993) dan yang terakhir PT Tripatra Engineers & Contractor (periode I 1993-1998 dan periode II tahun 1998-2003)
Refinery milik Exxon di kota Mobil di negara bagian Alabama di Amerika Serikat misalnya telah mengoutsourcekan maintenancenya kepada Fluor Daniel selama kurang lebih dua puluh tahun.
Berkembang menjadi kemitraan bisnis.
Hubungan jangka panjang dan kesadaran saling menguntungkan lama kelamaan akan berkembang menjadi kemitraan bisnis dalam arti yang lebih dalam, bukan sekedar basa basi saja. Hubungan jenis ini hanya dapat dicapai kalau ke dua belah pihak merasa saling memberikan keuntungan dan saling mendukung sehingga juga sama-sama sadar bahwa mempunyai tujuan yang sama, bukan tujuan yang berlainan atau bahkan saling bertentangan. Hal ini tidak dapat berkembang dalam waktu satu dua minggu, tetapi dalam waktu yang lama. Kemitraan bisnis akan menghasilkan keyakinan bahwa kedua belah pihak perlu terus menerus meningkatkan profesinya dan kinerjanya agar dapat saling mendukung dan menguntungkan.
Transfer sumber tenaga kerja.
Di atas telah disinggung, bahwa tidak jarang outsourcing suatu pekerjaan disertai dengan pemindahan karyawan yang tadinya mengerjakan pekerjaan tersebut di perusahaan asli ke perusahaan pemberi layanan. Apakah yang dipindah semua, apakah sebagian, apakah pemindahan melalui seleksi tertentu atau tidak, apakah gajinya sama atau berubah, apakah tadinya sebagai karyawan purna waktu lalu menjadi karyawan paro waktu adalah masalah teknis hubungan kerja. Ini memang dapat menyangkut hal etis apabila karyawan mendapatkan remunerasi dan kenyamanan kerja yang kurang. Hal ini akan disinggung di bab akhir, tatkala dibahas aspek etis dari outsourcing. Hal-hal semacam ini tidak terdapat dapat kontrak biasa.
Tujuan berjangka panjang.
Tujuan strategis selalu berjangka panjang, bukan untuk keperluan sesaat karena menjaga kehidupan organisasi dan mengusahaan pengembangan perusahaan adalah tujuan yang terus-menerus dan berjangka panjang bahkan sangat panjang. Oleh karena itu diperlukan pula rencana jangka panjang, dan rencana jangka panjang selalu perlu dilengkapi dengan rencana jangka menengah dan rencana jangka pendek. Ini semua diperlukan dalam outsourcing, yang tidak diperlukan dalam kontrak biasa.