OUTSOURCING
PROSES BISNIS
OUTSOURCING
oleh :
Richardus Eko Indrajit
DAFTAR ISI
I. KECENDERUNGAN BESAR OUTSOURCING A. Pemikiran di belakang outsourcing
B. Alasan-alasan mengapa melakukan outsourcing
C. Membandingkan kemampuan sendiri dengan outsourcing D. Aktivitas yang dapat dan tidak dapat dioutsourcekan E. Faktor-faktor penyebab keberhasilan outsourcing
II. METODOLOGI OUTSOURCING
A. Langkah pelaksanaan outsourcing B. Perencanaan outsourcing
C. Pemilihan strategi D. Analisis biaya
E. Pemilihan pemberi jasa F. Tahap negosiasi
G. Transisi sumber daya H. Pengelolaan hubungan
III. OUTSOURCING BUKAN SEKEDAR KONTRAK BIASA A. Tipe-tipe outsourcing
B. Beberapa perbedaan pokok C. Tujuan strategis jangka panjang D. Sifat strategis outsourcing E. Outsourcing dan downsizing F. Apakah outsourcing hanya mode
IV. OPTIMALISASI OUTSOURCING DALAM KEMITRAAN BISNIS A. Menuju bentuk kemitraan
B. Mengenali proses yang perlu dipertimbangkan untuk outsourcing C. Menentukan bentuk hubungan yang paling sesuai
D. Hubungan kemitraan
E. Keuntungan hubungan kemitraan F. Mempersiapkan sumber daya manusia
V. OUTSOURCING DALAM BERBAGAI AKTIVITAS PERUSAHAAN A. Di bidang logistik
B. Di bidang akuntansi C. Di bidang manufaktur D. Di bidang pemeliharaan
E. Di bidang sumber daya manusia
VI. BENCHMARK DAN BENCHMARKING SEBAGAI ALAT PENGENDALI OUTSOURCING
A. Pengertian benchmarking B. Sejarah benchmarking
D. Metoda mengenal diri sendiri E. Manfaat benchmarking F. Proses benchmarking
G. Benchmarking internal dan eksternal
H. Benchmark dan benchmarking sebagai alat pengendali
VII. MENGAPA MELAKUKAN DAN TIDAK MELAKUKAN OUTSOURCING
A. Mengapa melakukan outsourcing B. Mengapa tidak melakukan outsourcing C. Beberapa hasil survei
VIII. RISIKO OUTSOURCING A. Risiko secara umum
B. Biaya tersembunyi : Administrasi
C. Biaya tersembunyi : Sumber daya manusia D. Dilakukan tetapi tidak disukai
E. Usaha mengurangi risiko
F. Kapan harus menghentikan outsourcing
IX. MASALAH ETIKA DALAM OUTSOURCING A. Pengertian etika
B. Etika bisnis
C. Etika pembeli profesional D. Etika dalam outsourcing
E. Tanggung jawab sosial pembelian
X. OUTSOURCING DAN UNDANG-UNDANG ANTI MONOPOLI A. Undang-Undang RI Nomer 5 Tahun 1999
B. Monopoli dan persaingan usaha tidak sehat C. Komisi Pengawas Persaingan Usaha
BAB I
KECENDERUNGAN BESAR OUTSOURCING
A. PEMIKIRAN DI BELAKANG OUTSOURCING.
Tahun 1990an orang menyaksikan timbulnya kosa kata baru dalam bisnis. Salah satu di antaranya yang sangat penting dan terkenal ialah outsourcing. Dapat dikatakan bahwa outsourcing adalah salah satu hasil samping dari businesss process reengineering (BPR). BPR adalah perubahan yang dilakukan secara mendasar oleh suatu perusahaan dalam proses pengelolaannya, bukan hanya sekedar melakukan perbaikan. BPR adalah pendekatan baru dalam manajemen yang bertujuan meningkatkan kinerja, yang sangat berlainan dengan pendekatan lama yaitu continuous improvement process. BPR dilakukan untuk memberikan respons atas perkembangan ekonomi secara global dan perkembangan teknologi yang begitu cepat, sehingga berkembang persaingan yang bersifat global dan yang berlangsung sangat ketat. Lingkungan yang sangat kompetitif ini menuntut perusahaan untuk mengutamakan tuntutan pasar yang menghendaki kecepatan dan respons yang fleksibel terhadap tuntutan pelanggan. Seringkali terbukti bahwa faktor kecepatan dalam merespons tuntutan pasar dan pelanggan lebih dapat menentukan kemenangan atau kekalahan dalam persaingan, dan bukan faktor harga. Oleh karena itu, sering kali belakangan ini perusahaan mementingkan hal-hal yang mempercepat proses ini, misalnya fungsi logistik, sebagai apa yang disebut the next management frontier (sebutan Noel Greis dan John Kasarda dalam tulisan di terbitan California Management Review). Untuk itu semua diperlukan antara lain :
Dukungan logistik untuk menjamin kecepatan, fleksibilitas, ketepatan dan keakuratan.
Management information system yang handal yang mampu memberikan data secara real time diantara para rekanan, produksi, gudang, pengangkut dan pelanggan.
Memerlukan dukungan seperti paperless transaction (EDI=Electronic Data Interchange), data base yang saling berhubungan, analytical modeling system, real time tracking dan tracing system.
Tuntutan akan hal-hal tersebut seringkali di luar kemampuan perusahaan baik kemampuan staf maupun kemampuan sumber daya. Sebagai hasilnya, timbulah outsourcing, yaitu usaha untuk mengontrakkan suatu kegiatan pada pihak luar untuk memperoleh layanan pekerjaan yang dibutuhkan. Outsourcing, adalah alternatif dari melakukan pekerjaan sendiri. Tetapi outsourcing tidak sekedar mengontrakkan secara biasa, tetapi jauh melebihi itu. Maurice F.Greaver II memberikan definisi outsourcing sebagai berikut :
the use of consultants. As a matter of practice, not only are the activities transferred, but the factors of production and decision rights often are, too. Factors of production are the resources that make the activities occur and include people, facilities, equipment, technology, and other assets. Decision rights are the responsibilities for making decisions over certain elements of the activities transferred.”
Shreeveport Management Consultancy memberikan definisi mengenai outsourcing sebagai berikut ini.
“The transfer to a third party of the continuous management responsibility for the provision of a service governed by a service level agreement”.
Eugene Garaventa dan Thomas Tellefsen, keduanya dari The College of Staten Island, USA memberikan definisi outsourcing sebagai berikut ini.
“Ousourcing can be defined as the contracting out o f functions, tasks, or services by an organization for the purpose of reducing its process burden, acquiring a specialized technical expertise, or achieving expense reduction.” reduction.”
Tulisan ini akan membahas secara singkat mengenai pengelolaan outsourcing tersebut. Tahun-tahun terakhir ini sering disebut the outsourcing megatrend atau kecenderungan besar. Istilah megatrend agaknya dipinjam dari istilah yang digunakan oleh John Naisbitt dalam bukunya ‘Megatrends Asia, the Eigth Asian Megatrends that are Changing the World’. Dalam pengertian yang sama dapat dikatakan bahwa outsourcing merupakan kecenderungan besar dalam akhir abad ini di bidang manajemen dan bisnis perusahaan, khususnya dalam rangka business process reengineering. Pandangan tradisional dari suatu organisasi berakar pada model post-industrial revolution, yang ditandai oleh perusahaan raksasa seperti General Motors and DuPont di tahun 1920an dan 1930an. Dalam model ini, suatu organisasi perusahaan yang berhasil digambarkan sebagai suatu organisasi yang mempunyai dan mengawasi hampir semua, kalau tidak dapat dikatakan semua sumber daya dan semua kegiatan dan keberhasilan usaha ditandai dengan penguasaan produksi.
Perkembangan dalam tahun-tahun selanjutnya menunjukkan bahwa organisasi perusahaan berkembang menjadi makin kompleks, sumber daya juga berjalan secara sama yaitu lebih menuju pada spesialiasasi yang tertuju pada berbagai elemen dari operasi perusahaan yaitu :
Desain produk (product design) Rekayasa (engineering)
Pembuatan (manufacturing)
Sumber daya manusia (human resources) Teknologi informasi (information technology) Logistik (logistics)
Spesialiasi ini membuka jalan untuk outsourcing terhadap tugas-tugas yang bersifat bukan tugas utama (non core activities), yang menantang para pimpinan perusahaan untuk mengevaluasi kembali niat tradisional untuk melakukan integrasi vertikal dan memenuhi segala keperluan perusahaan dari satu atap (perusahaan sendiri).
Potensi keuntungan dari outsourcing adalah memperoleh kesempatan mengatur organisasi yang lebih fleksibel untuk melakukan core activitiesnya. Pada akhir abad ini dan tentu saja dalam era abad yang akan datang, menjadi makin mudah untuk memperoleh jasa dari luar atau pihak ketiga. Apa yang membedakan antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain, adalah terutama mengenai modal intelektual, pengetahuan dan pengalaman dan bukan lagi dari besar dan ruang lingkup sumber daya yang mereka punyai dan kuasai. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan dari hampir semua jenis memilih untuk mengkontrakkan berbagai jenis pekerjaannya, dengan tujuan untuk memfokuskan diri para aktivitas utamanya dan memanfaatkan kemampuan dan kemahiran mitra usahanya dalam menangani aktivitas sampingannya. Tidak ada suatu perusahaanpun yang terlalu kecil atau terlalu besar untuk memikirkan melakukan outsourcing ini.
Perusahaan dahulu
Core Business
NonCore Business
Perusahaan sekarang
Core Business
NonCore Business
B. ALASAN-ALASAN MENGAPA MELAKUKAN OUTSOURCING.
Melalui studi para ahli manajemen yang dilakukan sejak tahun 1991, termasuk survei yang dilakukan terhadap lebih dari 1.200 perusahaan, Outsourcing Institute mengumpulkan sejumlah alasan mengapa perusahaan-perusahaan melakukan outsourcing terhadap aktivitas-aktivitasnya dan potensi keuntungan apa saja yang diharapkan diperoleh darinya. Potensi keuntungan atau alasan-alasan tersebut antara lain adalah untuk :
Meningkatkan fokus perusahaan
Mempercepat keuntungan yang diperoleh dari reengineering Membagi risiko
Sumberdaya sendiri dapat digunakan untuk kebutuhan-kebutuhan lain Memungkinkan tersedianya dana kapital
Menciptakan dana segar
Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi Memperoleh sumber daya yang tidak dimiliki sendiri
Memecahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola.
Outsourcing adalah alat strategis manajemen berjangka panjang. Apabila mendapatkan keuntungan dalam waktu yang singkat ingin lebih ditonjolkan dan diutamakan, sering kali perusahaan akan kecewa. Alasan-alasan nomer 1 sampai dengan 5 di atas merupakan target jangka panjang dan bersifat strategis. Alasan-alasan nomer 6 sampai dengan nomer 10 lebih bersifat taktis atau yang mempengaruhi operasi dan bisnis perusahaan sehari-hari.
Dari studi yang dilakukan terbukti, bahwa langkah outsourcing dapat bermanfaat bagi suatu perusahaan secara maksimal apabila dilihat sebagai langkah strategis jangka panjang. Di bawah ini diuraikan secara singkat ke 10 alasan-alasan tersebut di atas.
1. Meningkatkan fokus perusahaan.
Dengan melakukan outsourcing, perusahaan dapat memusatkan diri pada masalah dan strategi utama dan umum sedangkan pelaksanaan tugas sehari-hari yang kecil-kecil diserahkan pada pihak ketiga. Alasan satu ini saja sering kali cukup digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar untuk mengadopsi strategi outsourcing. Pekerjaan sehari-hari yang kecil-kecil seringkali menghabiskan tenaga dan waktu para manajer tengah yang sering kali bersifat counter productive terhadap pencapaian tujuan utama perusahaan. Dengan mengontrakkan non core business, para manager perusahaan dapat lebih mengkonsentrasikan diri pada bisnis utama atau core businessnya sehingga akan dapat menghasilkan keunggulan komparatif yang lebih besar dan mempercepat pengembangan perusahaan serta lebih menjamin keberhasilan. Dengan meningkatkan fokus pada bisnis utamanya maka perusahaan juga akan mampu lebih meningkatkan lagi core competence atau kompetensi utamanya.
2. Memanfaatkan kemampuan kelas dunia.
3. Mempercepat keuntungan yang diperoleh dari reengineering.
Outsourcing adalah produk samping dan salah satu management tool lagi yang sangat unggul yaitu business process reenginering. Reengineering adalah pemikiran kembali secara fundamental mengenai proses bisnis, dengan tujuan untuk melakukan perbaikan secara dramatis tentang ukuran-ukuran keberhasilan yang sangat kritis bagi perusahaan yaitu :
Biaya Mutu Jasa Kecepatan
Memperbaiki proses di perusahaan sendiri untuk meniru standard perusahaan kelas dunia memerlukan waktu yang sangat panjang dan sukar. Makin banyak perusahaan yang mengatasi hal ini dengan melakukan outsourcing agar mendapatkan hasil langsung dan tanpa risiko. Outsourcing menjadi salah satu cara dalam reengineering untuk mendapatkan manfaat ‘sekarang’ dan bukan ‘besok pagi’ dengan cara menyerahkan tugas kepada pihak ketiga yang sudah melakukan reengineering dan menjadi unggul, atas aktivitas-aktivitas tertentu.
4. Membagi risiko.
Apabila semua aktivitas dilakukan oleh perusahaan sendiri, semua investasi yang diperlukan untuk setiap aktivitas tersebut harus dilakukan oleh perusahaan sendiri pula. Perlu diingat bahwa semua bentuk investasi menanggung risiko tertentu. Apabila semua investasi dilakukan sendiri, maka seluruh risiko juga ditanggung sendiri. Apabila beberapa aktivitas perusahaan dikontrakkan kepada pihak ketiga, maka risiko akan ditanggung bersama pula.
Dengan demikian, outsourcing memungkinan suatu pembagian risiko, yang akan memperingan dan memperkecil risiko perusahaan. Risiko tidak hanya menyangkut keuangan tetapi juga kekakuan operasi. Dengan pembagian risiko, maka perusahaan akan lebih dapat bergerak secara fleksibel dapat cepat berubah manakala diperlukan. Pasar, kompetisi, peraturan pemerintah, keadaan keuangan dan teknologi sering berubah yang kadang-kadang berubah secara drastis. Ini menuntut suatu fleksibilitas tertentu dari perusahaan untuk menyesuaikan.
6. Memungkinkan tersedianya dana kapital.
Outsourcing juga bermanfaat untuk mengurangi investasi dana kapital pada kegiatan non core. Sebagai ganti dari melakukan investasi di bidang kegiatan tersebut, lebih baik mengontrakkan sesuai dengan kebutuhan yang dibiayai dengan dana operasi, bukan dana investasi. Dengan demikian, dana kapital dapat digunakan pada aktivitas yang lebih bersifat utama. Dalam banyak hal, dana kapital seringkali mahal dan terbatas dan diperebutkan antar perusahaan ataupun antar aktivitas, oleh karena itu menjadi tugas pimpinan perusahaan untuk memanfaatkan sebaik-baiknya. Kebutuhan-kebutuhan seperti misalnya alat-alat transpor, alat-alat komputer, gedung perkantoran dan sebagainya sering kali lebih baik dan lebih murah kalau disewa dan tidak dibeli dan dilakukan investasi sendiri.
7. Menciptakan dana segar.
Outsourcing, sering kali dapat dilakukan tidak hanya mengontrakkan aktivitas tertentu pada pihak ketiga, tetapi juga disertai dengan penyerahan/penjualan/ penyewaan aset yang digunakan untuk melakukan aktivitas tertentu tersebut. Aset tersebut misalnya kendaraan, bengkel, peralatan angkut dan angkat dan sebagainya. Dengan demikian, akan mengalir masuk dana segar ke dalam perusahaan. Dana ini akan menambah likuiditas perusahaan dan dapat dipergunakan untuk maksud-maksud lain yang lebih bermanfaat.
Para mitra outsource akan mau membeli asset ini apabila mendapatkan harga yang menarik dan mendapatkan kemungkinan kesempatan untuk memanfaatkan secara ekonomis, misalnya digunakan juga untuk memberikan layanan pada pihak lain, dalam hal masih ada kapasitas lebih.
8. Mengurangi dan mengendalikan biaya operasi.
Salah satu keuntungan yang sangat taktis dari outsourcing adalah memungkinkan untuk mengurangi dan mengendalikan biaya operasi. Pengurangan biaya ini dapat dan dimungkinkan diperoleh dari mitra outsource melalui berbagai hal misalnya spesialisasi, struktur pembiayaan yang lebih rendah, ekonomi skala besar (economics of scale) dan lain-lain. Pengurangan ini tidak mungkin dapat diperoleh apabila aktivitas yang bersangkutan dilakukan sendiri, karena tidak mempunyai kemudahan seperti yang dimiliki oleh mitra outsource di atas. Apabila perusahaan mencoba untuk mendapatkan keuntungan dan kemudahan tersebut, mungkin diperlukan investasi tertentu, R&D tertentu, retraining dan mengembangkan economics of scale yang mungkin tidak dapat dilakukan atau biayanya justru lebih besar lagi.
9. Memperoleh sumber daya yang tidak dimiliki sendiri.
Perusahaan perlu melakukan outsourcing untuk suatu aktivitas tertentu karena perusahaan tidak memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas tersebut secara baik dan memadai. Misalnya dalam hal aktivitas logistik, untuk memperoleh biaya logistik yang optimal diperlukan suatu model analitis yang canggih. Banyak perusahaan tidak mempunyai ahli yang cukup dan cakap untuk mengembangkan model-model ini oleh karena itu jalan satu-satunya adalah melakukan outsourcing.
pengangkut, gudang dan sebagainya. Melalui outsourcing, hal-hal semacam itu dengan cepat dan seringkali dengan lebih murah dapat diperoleh, daripada mencoba mulai mengembangkan mulai dari nol.
10. Memecahkan masalah yang sulit dikendalikan atau dikelola.
Outsourcing dapat juga digunakan untuk mengatasi pengelolaan hal atau mengawasi fungsi yang sulit dikendalikan. Fungsi yang sulit dikelola dan dikendalikan ini misalnya birokrasi ekstern yang sangat berbelit yang harus ditaati oleh perusahaan yang dimiliki negara dalam menjalankan fungsi pembelian barang dan jasa, yang sulit ditembus dengan cara-cara biasa. Hal ini mungkin dapat dipecahkan dengan mengkontrakkan saja seluruh pekerjaan tersebut pada pihak ketiga, yang berbentuk swasta yang tidak terikat pada birokrasi tertentu. Contoh lain adalah mengontrakkan pemeliharaan peralatan karena setelah dilakukan usaha terus menerus untuk memperbaiki sistem dan kinerja fungsi pemeliharaan, tidak juga dapat diperbaiki secara cukup signifikan. Hal ini biasanya karena adanya kelemahan struktural misalnya tidak tersedia karyawan yang cukup berpengalaman dan berpendidikan untuk memelihara peralatan yang sangat canggih.
C. MEMBANDINGKAN KEMAMPUAN PERUSAHAAN SENDIRI DENGAN
OUTSOURCING
Memutuskan untuk memilih apakah untuk pertama kali nya melakukan outsourcing atau melanjutkan outsourcing memerlukan proses yang cukup kompleks. Bahkan sebelum memutuskan hal tersebut, perlu dilakukan audit secara obyektif atau dilakukan appraisal atas aktivitas-aktivitas yang ingin dioutsourcekan. Audit ini termasuk penilaian secara lugas dan realistik tentang kemampuan sendiri dibandingkan dengan kemampuan yang diperlukan atau hasil kinerja sendiri dengan hasil kinerja yang seharusnya diharapkan. Setelah audit yang diperlukan sudah dilaksanakan, maka perlu dipilih beberapa alternatif outsourcing. Beberapa pertimbangan yang mungkin dapat digunakan untuk membantu proses pengambilan keputusan apakah melakukan outsourcing atau tidak adalah antara lain pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut :
Bagaimana kinerja standar untuk industri tertentu telah berubah dalam arti mutu, kecepatan dan tingkat pelayanan ?
Bagaimana benchmark kinerja dari perusahaan skala dunia ? Bagaimana hasil kinerja perusahaan sendiri ?
Berapa biaya aktivitas yang dilakukan sendiri tersebut ?
Berapa biaya apabila aktivitas yang dimaksud dioutsourcekan ?
Apakah kinerja sendiri dapat diperbaiki secara berarti dengan mengacu pada benchmark tanpa melakukan outsourcing ?
Apakah volume pekerjaaan cukup untuk mengembangkan perbaikan secara radikal dengan cukup ekonomis ?
Apakah perusahaan mempunyai kemampuan untuk melakukan perubahan dan perbaikan secara radikal yang akan mendekati pada benchmark ?
Berdasarkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas, pimpinan perusahaan akan lebih mampu menjawab apakah cukup melakukan sendiri perbaikan-perbaikan yang diperlukan, atau apakah perlu melakukan outsourcing atau melanjutkan melakukan outsourcing.
Apabila jawaban adalah melakukan outsourcing, maka pertanyaan-pertanyaan tersebut masih dapat dilanjutkan lagi misalnya :
Aktivitas apa saja yang akan dioutsourcekan ?
Atau bagian dari aktivitas yang mana yang diarencanakan akan dioutsourcekan ?
Apakah akan dioutsourcekan sekaligus untuk jangka waktu yang lama ? Apakah dicoba dahulu dioutsourcekan untuk jangka waktu tertentu
dahulu saja ?
Kepada siapa akan dioutsourcekan ? Bagaimana memilih mitra outsource ? Bagaimana bentuk outsourcenya ?
Biasanya, keputusan untuk outsourcing dilakukan secara bertahap, yaitu per sub-aktivitas atau sub-aktivitas dahulu, untuk jangka waktu pendek dahulu sambil diadakan evaluasi. Apabila ada tanda-tanda positif dan kemajuan, dilanjutkan dengan sub-aktivitas atau sub-aktivitas lain lagi atau dapat diperpanjang lagi dan seterusnya.
D. AKTIVITAS YANG DAPAT DAN TIDAK DAPAT DIOUTSOURCE.
Seperti telah disinggung di depan, biasanya aktivitas yang dapat dioutsourcekan adalah aktivitas penunjang, atau bukan aktivitas atau bisnis utama perusahaan (non core activities atau business) sedangkan bisnis utama tetap dilaksanakan sendiri. Pertanyaannya adalah bagaimana menentukan apakah suatu aktivitas itu termasuk dalam core atau non core business ? Seringkali memang agak sukar untuk membedakan hal ini. Pertanyaan sebagai berikut mungkin dapat membantu dalam menjawab pertanyaan pokok ini, yaitu :
Apakah hasil utama dari perusahaan itu ?
Proses utama terakhir yang menghasilkan hasil utama tersebut dapat disebut sebagai core business.
Misalnya perusahaan pembuatan mobil.
Hasil utama dari perusahaan adalah mobil (utuh, lengkap, sudah terakit) Proses utama dari pembuatan mobil adalah ‘merakit’ (assembling) mobil
termasuk ‘mentest’, jadi ini menjadi bisnis utamanya.
Sedangkan proses atau aktivitas-aktivitas lain bukan bisnis utama. Aktivitas-aktivitas ini misalnya :
o Pembuatan suku cadang. o Perakitan komponen barang. o Pengangkutan suku cadang. o Pergudangan
o Pemasaran
o Pemeliharaan peralatan dan mesin-mesin o Dan sebagainya
Misalnya perusahaan minyak dan gas bumi.
Hasil utama dari perusahaan adalah crude oil, gas, bahan bakar dari minyak/gas dan hasil-hasil minyak/gas lainnya
Proses utama dari perusahaan adalah :
o Mencari minyak dan gas bumi (exploration)
o Memproduksi minyak daan gas bumi (exploitation) o Mengolah minyak dan gas bumi (refining)
o Menjual minyak dan gas bumi (sales and marketing)
Sedangkan proses lain yang bukan masuk bisnis utama misalnya :
o Transpor minyak/gas o Membangun infrastruktur
o Memelihara peralatan dan bangunan o Membor sumur
o Memelihara sumur minyak/gas
o Membeli peralatan, material dan suku cadang o Memelihara camp, perumahan, landscape
o Menyelenggarakan pendidikan untuk anak karyawan o Menyelenggarakan transpor untuk karyawan
o Menyediakan perumahan karyawan o Dan sebagainya
Memang ketentuan bahwa yang layak dilakukan sendiri adalah bisnis utama dan yang layak dioutsource adalah bukan bisnis utama bukanlah suatu aksioma atau harga mati, tetapi kebiasaan yang banyak dilakukan oleh perusahaan berdasarkan logika yang sudah dijelaskan dimuka. Pemilihannya masih tetap harus didasarkan atas penelitian dan studi, mana yang paling menguntungkan perusahaan. Ada perusahaan yang memandang bahwa diantara bukan bisnis utama, ada beberapa yang masih perlu dilakukan sendiri karena berbagai sebab antara lain :
Dari segi keamanan, dipandang lebih terjamin apabila tetap dikerjakan sendiri.
Tidak atau belum ada pihak ketiga yang mampu melakukan kegiatan yang bersangkutan secara lebih baik atau lebih profesional.
E. FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB KEBERHASILAN OUTSOURCING.
The Outsourcing Institute, suatu lembaga yang didirikan di Amerika, yang melakukan riset mengenai perkembangan outsourcing ini, mengatakan bahwa menurut penelitian, ada 10 hal atau faktor yang menyebabkan keberhasilan langkah outsourcing, yaitu :
Memahami maksud dan tujuan perusahaan. Memiliki visi dan perencanaan strategis.
Memilih secara tepat service provider atau pemberi jasa.
Memiliki kontrak yang cukup tersusun dengan baik.
Memelihara komunikasi yang baik dan terbuka dengan individu atau kelompok yang terkait.
Mendapatkan dukungan dan keikutsertaan dari manajemen.
Memberikan perhatian secara berhati-hati pada persoalan yang menyangkut karyawan.
Memiliki justifikasi ekonomi dan keuangan yang layak. Menggunakan tenaga berpengalaman dari luar.
Mengenai peranan manajemen dalam outsourcing, dapat dikemukakan bahwa biasanya pendorong utama di belakang proyek atau usaha outsourcing sekurang-kurangnya berasal dari 3 tingkat manajemen dalam organisasi perusahaan, yaitu direksi, manajer senior dan manajer fungsional.
Direksi.
Pada tingkat ini, direksi biasanya akan memandang outsourcing sebagai bagian dari strategi perusahaan yang ditujukan pada pemfokusan diri pada bisnis utama. Apabila dimulai dari tingkat ini, proyek biasanya akan berakhir pada outsourcing secara lengkap dan tuntas. Perusahaan selanjutnya hanya akan mengkhususkan diri pada pengembangan mutu dan layanan yang dibutuhkan para konsumen.
Manajer Senior.
Tingkat manajemen ini cenderung untuk melihat outsourcing terutama sebagai alat untuk mengurangi biaya dan pengeluaran. Mungkin juga outsourcing dipandang sebagai cara untuk merubah kultur dengan cara menciptakan kompetisi dengan pasaran dan mungkin dapat pula dilihat sebagai cara untuk meningkatkan fleksibilitas perusahaan untuk mendapatkan jasa layanan dalam lingkungan perusahaan yang begitu cepat berubah.
Manajer fungsional.
BAB II
METODOLOGI OUTSOURCING
A. LANGKAH PELAKSANAAN OUTSOURCING.
Bagi perusahaan yang baru pertama kali akan melakukan outsourcing, pertanyaan pokok yang diajukan adalah apa yang pertama-tama harus dilakukan dan langkah-langkah apa yang selanjutnya perlu dikerjakan agar outsourcing dapat berjalan dengan lancar dan berhasil. Maurice E.Greaver II menyediakan 7 langkah pokok yang perlu dilakukan sebagai berikut ini.
• Perencanaan outsourcing.
• Pemilihan strategi. • Analisis biaya.
• Pemilihan pemberi jasa. • Tahap negosiasi.
• Transisi sumber daya. • Pengelolaan hubungan.
Langkah-langkah ini dilakukan sesudah ada keputusan untuk melakukan outsourcing. Langkah-langkah ini tentu saja bukan suatu ketentuan yang mutlak harus dilakukan tetapi sekadar pedoman yang dapat digunakan secara kurang lebih berurutan yang dikumpulkan dari hasil survei pelaksanaan di sejumlah perusahaan yang melakukan outsourcing. Dalam pelaksanaan tentu saja perlu disesuaikan dengan kondisi dan jenis perusahaan yang akan melakukan outsourcing tersebut. Tidak hanya itu, karena dalam banyak hal, langkah-langkah tersebut justru perlu dilakukan secara bersamaan atau paralel. Fleksibilitas semacam ini diperlukan karena berbagai hal antara lain sebagai berikut.
• Dalam proses pelaksanaan selalu terjadi proses belajar, pengujian, penyesuaian terus-menerus. Untuk itu sering kali diperlukan penyesuaian seperlunya, sehingga urutan langkah tidak boleh terlalu kaku dilaksanakan.
Tahap Outsourcing
Perenca naan
Pilihan Strategi
Analisis Biaya
Pilihan Rekanan
Pengelolaan Hubungan
Transisi Sumberdaya
Negosiasi Persyaratan
Tabel berikut menunjukkan semacam bar chart untuk proyek outsourcing tersebut, dimana terlihat banyak overlap atau dengan perkataan lain, beberapa tahap kegiatan dilakukan secara paralel.
Tahap-Tahap Metodologi Outsourcing
---
Tahap Mulai Waktu Pelaksanaan
Selesai
--- Perencanaan
Pilih Strategi Analisis Biaya Pemilihan Rekanan Negosiasi
Transisi Sumber Daya Pengelolaan
Hubungan
---
B. PERENCANAAN OUTSOURCING.
Manajemen Proyek.
Beberapa kegiatan manajemen proyek yang dapat dipersiapkan dalam tahap ini antara lain ialah 1) penilaian risiko, 2) penerimaan dan dukungan manajemen, 3) antisipasi penolakan, 4) pemberitahuan rencana, dan 5) pemilihan pimpinan proyek.
• Penilaian risiko.
o Dalam melakukan suatu proyek apapun selalu ada risiko yang
perlu dihadapi dan ditanggung. Demikian pula dalam melaksanakan proyek outsourcing. Risiko dalam hal ini umumnya menyangkut 3 hal yaitu risiko yang berlaku untuk semua proyek, risiko umum yang biasanya muncul dalam setiap usaha outsourcing dan risiko khusus yang dapat muncul pada organisasi, orang, usaha dan pemberi jasa.
o Risiko yang selalu terjadi pada setiap proyek adalah gagalnya
proyek, terlambatnya proyek, kekurangan sumber dana dan sebagainya.
o Risiko umum yang biasanya dihadapi dalam melaksanakan
outsourcing misalnya resiko melenceng dari desain, risiko yang berhubungan dengan gagalnya pengelolaan proyek, risiko yang berhubungan dengan kinerja pemberi layanan dan sebagainya.
o Risko khusus tidak mungkin dibahas di sini karena jenisnya
sangat beragam dana banyak tergantung dari situasi masing-masing perusahaan dan lingkungan.
• Penerimaan dan dukungan manajemen.
o Karena outsourcing adalah tindakan yang cukup strategis dan
menyangkut banyak perubahan dan mengandung risiko maupun harapan besar, maka dukungan manajemen harus jelas-jelas diperoleh tanpa ragu-ragu.
o Bentuk-betuk nyata dari dukungan manajemen tersebut antara
lain berupa menyatakan secara terbuka dan formal mengenai dukungan proyek outsourcing, menjelaskan arti pentingnya outsourcing bagi pencapaian tujuan perusahaan, menugaskan manajer senior dalam proyek dimaksud, menyediakan waktu untuk mendengarkan perencanaan dan laporan pelaksanaanya, secara periodik menyatakan kembali dukungannya secara terbuka dalam berbagai cara.
o Pada tahun 1997, survei yang dilakukan oleh Chief Executive
Magazine dan Andersen Consulting terhadap 382 responden setingkat CEO mendapatkan jawaban siapa yang patut memberikan dukungan pada proyek outsourcing ini, yaitu :
• Antisipasi penolakan.
o Outsourcing adalah suatu perubahan bahkan suatu perubahan
besar dalam perusahaan. Perubahan ini menyangkut cara kerja, tata kerja, tata hubungan, organisasi, lini tanggung jawab, budaya kerja dan sebagainya.
o Setiap perubahan tentu mendapatkan pertentangan dan
penolakan dari para karyawan betatapun kecilnya. Ini adalah sifat manusia jadi cukup wajar. Namun tetap harus diantisipasi dan dikelola dengan baik, sehingga penolakan dapat dirubah menjadi dukungan dan bahkan komitmen.
o Oleh karena itu setiap proyek outsourcing tentu mendapatkan
penolakan dari sementara atau sekelompok karyawan. Untuk itu diperlukan change management dan tim proyek perlu mengetahui dan mempersiapkan hal ini.
• Pemberitahuan kepada karyawan.
o Pemberitahuan rencana outsourcing haruslah disampaikan kepada
para karyawan, terlebih lagi karyawan yang akan terkena dampaknya terlebih dahulu sebelum dilakukan langkah-langkah lain seperti pemilihan pimpinan anggota tim proyek dan sebagainya. Hal ini untuk mencegah timbulnya desas-desus sebelumnya mengenai apa yang terjadi.
o Desas desus yang tidak jelas biasanya mengakibatkan penolakan
terlebih dahulu dari para karyawan dan kalau ini sempat terjadi, lebih sulit untuk mengembalikan atau membaliknya. Oleh karena itu, waktu pemberitahuan tersebut penting sekali. Pemberitahuan meliputi apa yang dimaksud dengan outsourcing, apa tujuan jangka pendek dan jangka panjang, dampak apa yang diharapkan, rencana jadwal pelaksanaan, hal-hal apa yang diharapkan perusahaan dari para karyawan, dan sebagainya. Pemberitahuan yang tepat waktu, cukup dan jelas akan membantu mengurangi penolakan para karyawan.
o Pemberitahuan kepada karyawan ini tidak hanya pada waktu
perencanaan saja, tetapi pada setiap langkah yang penting pada waktu yang tepat. Langkah-langkah penting yang dimaksud misalnya :
Pada waktu tim yang diserahi tugas proyek outsourcing sudah dibentuk.
Pada waktu proyek outsourcing sudah betul-betul mulai. Pada setiap permulaan dan pengakhiran tahapan
outsourcing.
Pada waktu sudah tampak keuntungan yang nyata walaupun sedikit.
• Pemilihan pimpinan proyek.
o Pemilihan pimpinan proyek outsourcing merupakan langkah yang
mengkomunikasikan dengan anggota tim dan seluruh karyawan maupun dengan pimpinan perusahaan.
o Beberapa karakteristik dan ketrampilan yang perlu dipenuhi oleh
pimpinan proyek seperti ini antara lain ialah :
Mempunyai pengalaman dalam memimpin proyek lain dengan berhasil.
Mempunyai kemampuan menggalang konsensus dan kerja sama.
Mempunyai pengetahuan mendalam mengenai maksud, metoda, jenis, keuntungan, dan sebagainya mengenai outsourcing.
Menguasai kultur organisasi dan mampu melakukan dan melaksanakan pekerjaan yang ditugaskan.
Kemampuan kuat dalam mengambil keputusan dan mengatasi kesulitan.
Berkemampuan kuat dalam melakukan komunikasi dan presentasi.
Mampu berfikir secara obyektif dalam mengatasi tekanan-tekanan mereka yang kurang mengetujui outsourcing. Mempunyai orientasi hasil dan sadar akan risiko.
o Semua karakteristik dan persyaratan tersebut mungkin dapat
disingkat menjadi satu kata saja yaitu kualifikasi seorang ‘pemimpin.’
• Pemilihan anggota tim.
o Sesudah pimpinan tim proyek dipilih, maka selanjutnya perlu
ditunjuk anggota-anggota tim. Pemilihan anggota tim tidak kalah pentingnya dengan pemilihan pimpinan tim, dengan alasan yang sama.
o Persyaratan anggota tim hampir sama dengan pimpinan tim, yaitu
antara lain :
Mempunyai motivasi kuat untuk berpartisipasi.
Mempunyai catatan yang baik dalam kemampuan menyelesaikan tugas.
Mempunyai kemampuan komunikasi yang kuat.
Mempunyai kemampuan berfikir secara jernih, obyektif dan strategis.
Mempunyai pengalaman juga di luar organisasi perusahaan.
Memahami secara cukup mengenai konsep outsourcing. Memilih Konsultan Luar.
seperti melakukan pelatihan, penelitian aspek hukum, mengatasi keberatan dan tentangan dan sebagainya.
• Ketutuhan umum. • Kebutuhan khusus. • Peran para konsultan. • Kepentingan pelatihan.
• Kemampuan konsultan yang diperlukan. • Kebutuhan para ahli hukum.
• Spesialis lain yang diperlukan. • Mengatasi resistensi.
C. PEMILIHAN STRATEGI
Kegiatan pemilihan strategi ini merupakan kegiatan yang sangat penting, karena pemilihan strategi yang keliru dapat menimbulkan kegagalan atau sekurang-kurangnya ketidak lancaran dalam melakukan outsourcing, tetapi juga berlaku sebaliknya, yaitu bahwa pemilihan strategi yang tepat dapat memperlancar suksesnya proses outsourcing.
Beberapa kegiatan yang perlu dilakukan dalam pemilihan strategi ialah antara lain : memilih struktur organisasi, menentukan kompetensi utama, melakukan restrukturisasi dan pemaduan antara outsourcing dan strategi.
Memilih struktur organisasi.
Ada 2 struktur organisasi yang dikenal yaitu struktur organisasi fungsional atau vertikal dan struktur organisasi proses atau horisontal. Dalam organisasi konvensional, yaitu organisasi fungsional, sebagian besar organisasi disusun berdasarkan fungsi. Dengan perkataan lain, organisasi dibagi menjadi bagian yang bertanggung jawab atas fungsi tertentu, sehingga ada fungsi pembelian, fungsi produksi, fungsi penjualan dan sebagainya, sehingga secara tipikal, organisasi dapat dilihat seperti denah di bawah ini.
The functional organization
Purchasing
Production Distribution
Sales
Mereka bertindak seakan-akan perusahaan itu dikelola dengan tujuan utama untuk mengendalikan penggunaan sumber daya. Padahal, sudah lama perusahaan yang unggul menganggap bahwa tujuan perusahaan yang utama ialah menciptakan penghasilan yang menguntungkan, dan berdasarkan tujuan itu, perusahaan diorganisasikan dan dikendalikan.
Organisasi vertikal mempunyai beberapa kharakteristik yang menonjol, antara lain ialah :
• Berkembang budaya mencari ‘kambing hitam’ sewaktu ada masalah. • Pengaturan lebih menonjol pada pelaksanaan tugas fungsi.
• Jenjang tingkat banyak. • Rentang kendali sempit.
• Pekerjaan diatur lebih berdasarkan prosedur kerja. • Proses pengambilan keputusan lambat.
The functional organization
Purchasing
Production Distribution
Sales
Input focused, budget-driven
Horizontal organization focus
Market-facing organization
O
ut
put
f
oc
us
ed, m
arke
t-dr
iv
en
Organisasi proses atau horisontal juga mempunyai sejumlah karakteristik yang menonjol, yaitu antara lain :
Diatur sekitar proses, bukan fungsi.
Berorientasi mencari pemecahan masalah, bukan mencari ‘kambing hitam’
Datar dan jenjang tingkat berkurang. Rentang kendali lebih luas.
Dibangun di atas tim antar fungsi.
Dipedomani oleh ukuran kinerja berdasarkan target.
Kunci dari organisasi horisontal ialah proses dan bukan fungsi. Pokok pikiran dari hal ini ialah bahwa hanya melalui manajemen proseslah, kebutuhan pelanggan itu secara efektif dapat diciptakan.
Menentukan kompetensi utama.
Kompetensi utama atau core competence ialah kemampuan terunggul perusahaan yang dimiliki yang menyebabkan perusahaan itu unggul dalam kompetisi. Kompetensi utama biasanya merupakan hasil spesialisasi yang dikembangkan perusahaan selama bertahun-tahun, yang merupakan aset yang paling utama dan paling berharga. Dengan menentukan dan mengenal kompetensi utama, maka dapat dikenal pula kegiatan-kegiatan yang bukan merupakan kompetensi utama. Kegiatan-kegiatan inilah yang biasanya merupakan obyek outsourcing. Seperti telah dijelaskan di depan, kegiatan yang termasuk dalam kompetensi utama, biasanya tidak di outsourcekan.
Restrukturisasi.
Suatu perubahan dalam perusahaan yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja dapat berjalan secara lambat dan berlangsung terus (continuous improvement) atau dapat berjalan dengan cepat dan secara radikal (business process reengineering), atau diantaranya (leap frogging). Untuk itu perlu ditentukan, apakah program outsourcing yang dilakukan suatu perusahaan itu termasuk dalam tipe perubahan pertama, kedua atau ketiga. Ini penting agar kaidah-kaidah yang berlaku untuk setiap jenis langkah perubahan tersebut diikuti.
Pemaduan outsourcing dan strategi.
Jelas bahwa strategi-strategi yang telah disebutkan di atas haruslah terpadu dalam program outsourcing, dalam arti bahwa pemilihan strategi haruslah disesuaikan dengan kebutuhan outsourcing apakah itu organisasi, jenis perubahan maupun jenis pekerjaan yang dipilih. Disamping itu, yang perlu dipilih adalah jenis pemberi jasa yang cocok dengan kebutuhan.
Ada beberapa jenis pemberi jasa outsourcing yang dikenal, yaitu :
Pada tahun 1997, survei yang diadakan oleh Chief Executive Magazine dan Andersen Consulting diantara 382 CEO menunjukkan bahwa cara hubungan strategis lebih banyak dipilih seperti berikut.
• Partner/trusted adviser (strategic) 47%
• Strategic alliance/joint venture (strategic) 22%
• Provider (supplier) 26%
• Other 5%
D. ANALISIS BIAYA.
Analisis biaya adalah kegiatan pendataan biaya-biaya utama dari kegiatan yang dioutsourcekan, baik sebelum dan setelah outsourcing, kemudian dilakukan analisis, apakah ada perbaikan atau tidak, kalau ada cukup berarti atau tidak dan sebagainya. Oleh karena itu ada beberapa langkah yang perlu dilakukan, yaitu :
• Menentukan kelompok biaya yang paling signifikan. • Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sebelum outsourcing. • Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sesudah outsourcing.
• Melakukan analisis.
Menentukan kelompok biaya yang paling signifikan.
Biaya-biaya dari kegiatan yang di outsourcekan dapat terdiri dari bermacam-macam. Yang perlu dicatat dan dimonitor bukan semua, tetapi yang besar-besar saja. Untuk itu biasanya struktur biaya juga mengikuti hukum Pareto, dimana beberapa jenis biaya mendominasikan seluruh jumlah biaya dan banyak sekali jenis biaya yang hanya merupakan bagian kecil saja dari seluruh jumlah biaya. Yang perlu dicari dan dicatat ada yang beberapa itu saja, yang mewakili sebagian besar dari seluruh biaya.
Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sebelum outsourcing.
Sesudah kelompok biaya yang besar dikenali, maka perlu dilakukan pencatatan, baik jumlah absolut maupun jumlah relatifnya. Meskipun ini adalah suatu langkah yang mendasar dan sederhana, tetapi tidak semua perusahaan yang akan melakukan perubahan menyadari dan melakukan hal ini. Apabila langkah mendasar ini tidak dilakukan, maka tidak mungkin untuk mengetahui apakah suatu perubahan itu membawa perbaikan atau tidak, dan juga tidak mungkin mengetahui seberapa jauh perbaikan yang dapat dicapai, apakah sedikit saja, lumayan banyak atau banyak sekali atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali atau bahkan justru terjadi kemunduran.
Menghitung biaya tiap-tiap kelompok sesudah outsourcing.
akhir bulan, maka akan menjadi kebiasaan dengan sendirinya, dan pelaksanaannya akan makin gampang.
Melakukan analisis.
Menghitung data biaya saja tidak cukup. Justru hal itu hanya merupakan alat atau sarana saja. Yang lebih penting ialah melakukan analisis dan yang lebih penting lagi ialah hasil dari analisis itu sendiri, karena ini yang menentukan apakah langkah outsourcing itu memberikan dampak positif pada perusahaan atau tidak, atau justru malah sebaliknya. Hasil dari analisis ini, misalnya dalam outsourcing di bidang angkutan, harus menunjukkan informasi sebagai berikut ini.
Sesudah Outsourcing • Transportasi ke luar Lebih cepat 30% • Transportasi ke dalam Lebih cepat 26%
• Biaya transport Lebih murah 35%
• Ketepatan pengiriman Naik menjadi 99%
• Kerusakan barang Berkurang 40%
Analisis biaya dapat berkembang pula dalam bentuk benchmarking, yaitu membandingkan kinerja perusahaan sendiri, dalam hal ini biaya suatu aktivitas, dengan biaya dari perusahaan unggulan. Dengan demikian, dapat diketahui seberapa jauh kinerja perusahaan sendiri dalam salah satu bidang pekerjaan mendekati kinerja perusahaan unggulan, atau perusahaan kelas dunia.
E. PEMILIHAN PEMBERI JASA.
Pemilihan pemberi jasa (service provider) merupakan langkah selanjutnya dalam proses outsourcing. Hal-hal yang perlu dilakukan dalam tahapan ini ialah pencarian sumber pemberi jasa, penentuan kualifikasi pemberi jasa, dan terakhir pemilihan pemberi jasa.
Sumber pemberi jasa.
Dimana saja pemberi jasa yang potensial dapat diperoleh ? Disamping pemasok lama di bidang yang serupa merupakan salah satu kandidat untuk menjadi pemberi jasa outsourcing, beberapa sumber informasi atau cara berikut dapat ditelusuri.
• Referensi dari perusahaan lain. • Asosiasi industri bersangkutan. • Dengan cara tender.
• Referensi konsultan.
• Dari pembicara atau peserta seminar outsourcing.
• Dari internet web.
Kualifikasi pemberi jasa.
Penentuan kualifikasi pemberi jasa perlu dilakukan sebagai cara untuk memilih pemberi jasa yang dibutuhkan. Kualifikasi ialah persyaratan kemampuan yang diperlukan agar suatu pemberi jasa dianggap mampu memberikan jenis atau mutu jasa yang dikehendaki. Meskipun kualifikasi ini dapat disesuaikan dengan keperluan khusus dan bervariasi dari satu perusahaan ke perusahaan lain, tetapi ada semacam persamaan, hanya mungkin pembobotannya berlain-lainan untuk berbagai bidang yang memerlukan layanan. Kualifikasi yang dimaksud misalnya ialah :
• Pengalaman
• Kehandalan layanan • Kinerja yang menonjol • Mempunyai reputasi positif • Mempunyai cukup pelanggan • Mempunyai SDM memadai • Mempunyai peralatan memadai • Mempunyai laboratorium • Mempunyai kantor
• Memberikan layanan purna jual • Mempunyai kemampuan keuangan • Memiliki manajemen yang handal • Menyelenggarakan manajemen mutu • Fleksibilitas untuk melakukan perubahan • Mempunyai kesadaran biaya
• Mempunyai komitmen penuh • dan sebagainya.
Pemilihan pemberi jasa.
Tentu saja kualifikasi tersebut di atas tidak harus sama nilai atau bobotnya. Untuk setiap kebutuhan tertentu, pembobotannya dapat ditentukan secara tertentu pula, tidak perlu dan biasanya memang tidak sama. Sesudah diadakan pembobotan, maka setiap calon pemberi jasa diberikan nilai untuk tiap-tiap kualifikasi, dan sesudah dihitung berdasarkan bobot masing-masing, diadakan ranking mulai dengan nilai paling tinggi. Maka pemberi jasa dapat dipilih mulai dari ranking yang paling atas. Pemilihan pemberi jasa dapat dilakukan sekaligus untuk jangka waktu lama, tetapi dapat juga secara bertahap, dalam arti untuk pertama kalinya diberikan untuk jangka waktu yang lebih pendek. Kemudian setelah diadakan evaluasi, masa kontrak dapat diberikan lebih lama lagi, dan demikian secara bertahap dan selektif dapat diperoleh pemberi jasa yang betul-betul handal.
F. TAHAP NEGOSIASI.
hal-hal yang perlu dinegosiasikan, negosiasi mengenai prinsip-prinsip, perencanaan negosiasi, temu muka, prinsip-prinsip keadilan, dan pembuatan kontrak.
Hal-hal yang dinegosiasikan.
Hal-hal yang perlu dinegosiasikan dipersiapkan terlebih dahulu oleh ke dua belah pihak sebelum tatap muka dilakukan, agar segala sesuatu yang dibutuhkan dapat dibicarakan dan tidak ada yang ketinggalan. Dalam negosiasi mengenai outsourcing, hal-hal sebagai berikut biasanya perlu dibicarakan.
• Jasa apa yang harus diberikan oleh pemberi jasa ? • Apa tanggung-jawab masing-masing pihak ? • Berapa tarif dan atas dasar apa tarif dikenakan ?
• Bagaimana perubahan volume mempengaruhi tarif jasa ?
• Bagaimana klausula mengenai perubahan tarif jasa, apabila diperlukan ? • Berapa lama kontrak diberlakukan ?
• Persyaratan apa yang diperlukan untuk transfer sumber daya manusia ? • Persyaratan apa yang diperlukan untuk transfer peralatan ?
• Standard kinerja apa yang akan digunakan ? • Bagaimana cara monitoring kinerja pemberi jasa ?
• Apakah ada sanksi apabila kinerja pemberi jasa tidak sesuai dengan standard yang sudah ditentukan ?
• Apa saja persyaratan pemberhentian kontrak ? • dan sebagainya.
Negosiasi mengenai prinsip-prinsip.
Harvard Negotiating Project mengembangkan apa yang dinamakan principled negotiating. Ini adalah suatu pendekatan negosiasi untuk mencapai tujuan bersama, dimana terjadi konflik kepentingan, jadi semacam win win negotiation. Dalam pendekatan ini, pendekatan negosiasi dapat diperas menjadi empat butir hal, yaitu :
• Pisahkan orang dengan masalah.
• Fokuskan pada kepentingan, bukan posisi.
• Kembangkan berbagai kemungkinan sebelum memutuskan apa yang harus diperbuat.
• Pastikan bahwa hasil yang dicari haruslah berdasarkan suatu standard tujuan.
Perencanaan negosiasi.
Tatap muka belum dapat dilakukan sebelum dilakukan persiapan tertentu dalam negosiasi. Langkah perencanaan ini meliputi hal-hal :
• Menentukan target yang ingin dicapai. • Menentukan strategi.
• Memilih anggota tim negosiasi. • Menentukan tempat pertemuan.
• Menentukan aturan-aturan yang perlu diindahkan. • Mengenal lawan negosiasi.
Negosiasi tatap-muka.
Tatap-muka atau temu-muka adalah situasi negosiasi yang sesungguhnya, dimana dua pihak secara langsung mengemukakan keinginannya dan berunding untuk mencapai suatu kesepakatan. Mereka yang baru pertama kalinya bertemu dan bertatap-muka , biasanya canggung, kaku dan kadang-kadang diliputi kecurigaan dan sebagainya. Seorang psikolog dan filosof Amerika bernama William James mengatakan bahwa :
‘Whenever two people meet there are realy six people present. There is each man as he sees himself, each man as the other person sees him and each man as he really is.’
Negosiasi akan berjalan lebih lancar apabila dua yang terakhir ini yang bertemu dan berbicara. Untuk itu biasanya sebelum pertemuan formal, diperlukan suatu suasana perkenalan dan pencairan suasana beku, yang dinamakan ice breaker berupa apakah makan bersama, main golf bersama, cocktail dan sebagainya.
Prinsip-prinsip keadilan.
Dalam negosiasi perlu dikembangkan prinsip-prinsip keadilan (fairness) untuk kegua belah pihak, antara lain berupa hal-hal sebagai berikut.
• Anda berhak mendapatkan layanan yang Anda perlukan dari pemberi jasa, karena memang itulah yang Anda cari dalam outsourcing.
• Untuk jasa layanan tersebut, pemberi jasa berhak untuk mendapatkan imbalan uang yang setimpal.
• Anda juga berhak mendapatkan ganti yang wajar, sesuai harga pasar, mengenai perlengkapan yang dialihkan pada pemberi jasa.
• Karyawan yang dialihkan dari perusahaan Anda ke perusahaan pemberi jasa juga berhak mendapatkan perlakuan yang wajar dan imbalan yang sesuai.
• Kesalahan mungkin saja terjadi dan dilakukan oleh ke dua belah pihak, oleh sebab itu, perlu diantisipasi dalam persyaratan kontrak beserta sanksinya.
• Semua persyaratan dalam kontrak haruslah adil untuk kedua belah pihak dan harus menggambarkan suatu situasi sama-sama menang.
Pembuatan kontrak.
Pembuatan kontrak adalah hasil akhir dari suatu negosiasi, dimana semua hasil negosiasikan dituangkan secara tertulis dan lengkap, yang akan menggambarkan hubungan secara lengkap antara dua pihak di kemudian hari, termasuk tanggung jawab dan kewajiban masing-masing. Oleh karena itu, semua hal yang mungkin diperjanjikan harus dituangkan dalam kontrak dan tidak boleh ada yang ketinggalan, untuk menghindari perselisihan di kemudian hari.
G. TRANSISI SUMBER DAYA.
tidak banyak menimbulkan kesulitan dan secara relatif dapat dilakukan dengan mudah, sedangkan jenis yang ke dua jauh lebih sulit karena menyangkut manusia.
Transisi sumber daya peralatan.
Yang diperlukan hanya sekedar daftar jenis dan jumlah peralatan yang akan dialihkan, kondisi masing-masing peralatan, harga perolehan, tahun perolehan, harga pasar peralatan dan harga transfer yang ditawarkan. Dalam negosiasi, soal harga dan cara pembayaran dapat dibicarakan dan diputuskan.
Transisi sumber daya manusia.
Cara transisi sumber daya manusia jauh lebih rumit dan sulit dari transisi peralatan. Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan dengan hati-hati, yaitu meliputi :
• Soal transisi itu sendiri.
Beberapa hal yang perlu dilakukan dan dijawab oleh perusahaan ialah meliputi :
o Bagaimana menjelaskan rencana outsourcing ?
o Bagaimana menjelaskan dampak outsourcing pada status
karyawan ?
o Bagaimana mendorong karyawan untuk mau pindah ? o Bagaimana menjelaskan keuntungan bagi karyawan ? o Siapa dan berapa yang akan ditransfer ?
o Siapa dan berapa yang akan tinggal ?
o Siapa dan berapa yang harus dibebas-tugaskan ? o Bagaimana menghadapi serikat buruh ?
o dan sebagainya.
• Soal persyaratan transisi.
o Status apa yang diperoleh setelah transisi ? o Bagaimana soal penggajian setelah transisi ?
o Bagaimana fasilitas lain yang diperoleh setelah transisi ? o Bagaimana tetap menjaga kegairahan kerja ?
o dan sebagainya.
• Soal lain yang terkait.
o Bagaimana pemecahan bagi mereka yang tidak mau ditransfer ? o Bagaimana status mereka yang tidak turut ditransfer ?
o Berapa pesangon untuk yang dibebas-tugaskan ? o dan sebagainya.
H. PENGELOLAAN HUBUNGAN.
Memonitor kinerja.
Berbagai jenis atau cara memonitor kinerja dapat dilakukan, demikian pula berbagai jenis alat monitoring dapat diciptakan. Alat, jenis dan cara monitoring ini sebelumnya perlu dibicarakan oleh ke dua belah pihak dan sebaiknya dicantumkan dalam kontrak. Perlu disadari bahwa monitoring kinerja bukan suatu bentuk ketidakpercayaan pada kinerja pemberi jasa tetapi suatu bentuk pengendalian dalam fungsi manajemen, yang merupakan kebutuhan setiap perusahaan, apakah perusahaan sendiri atau perusahaan orang lain.
• Cara monitoring.
Monitoring dapat dilakukan dengan beberapa cara misalnya : Dengan rapat berkala.
Dengan laporan berkala.
Dengan kunjungan di lapangan. Dengan melakukan audit.
Kombinasi dari ke empat hal di atas. • Alat monitoring.
o Alat-alat monitoring yang dapat digunakan antara lain misalnya :
Tolok ukur kinerja yang sudah disepakati bersama. Target perbaikan tolok ukur pada jangka waktu tertentu. Tolok ukur perusahaan unggulan (benchmark)
Kombinasi dari ke tiga hal di atas. Memecahkan masalah yang timbul.
Dalam proses outsourcing, selalu akan timbul masalah, kecil atau besar, dan itu perlu dipecahkan agar outsourcing tetap dapat berjalan seperti diharapkan, untuk keuntungan ke dua belah pihak. Masalah outsourcing biasanya dapat dikategorikan ke dalam empat golongan besar, yaitu : orang, proses, teknologi, atau lain-lain.
• Orang.
Misalnya produktivitas kerja yang berkurang, kurangnya tenaga mampu, kinerja yang kurang, kerja sama yang kurang, ketidak cocokan, pemogokandan sebagainya.
• Proses.
Misalnya tidak cocoknya proses pekerjaan yang dipilih, proses yang kurang lancar, lambatnya proses pengambilan keputusan, tidak jelasnya pembagian tugas, dan sebagainya.
• Teknologi.
• Lain-lain.
Hal-hal lain di luar tiga tersebut di atas seperti peraturan Pemerintah, tuntutan masyarakat sekitar, keadaan kahar (force majeur), dan sebagainya.
Pemecahan masalah hendaknya berorientasi pada pencari sumber masalah dan bersama-sama mencari jalan pemecahan yang sebaik-baiknya, tanpa mencari kambing hitam atau saling menyalahkan. Apabila pemecahan tidak dapat ditanggulangi oleh dua pihak yang bekerja sama, baik melalui usaha bersama maupun negosiasi, maka perlu dimintakan bantuan pada pihak ke tiga yang dirasa mempunyai keahlian di bidang terkait. Campur tangan pihak ke tiga ini dapat berupa macam-macam, yaitu :
• Konsultasi.
Biasanya diperlukan untuk pemecahan masalah yang cukup rumit, yang memerlukan bantuan keahlian khusus atau perhatian maupun waktu khusus, yang tidak dimiliki oleh salah satu pihak.
• Mediasi.
Biasanya diperlukan untuk memperlancar perundingan atau membantu mencarikan jalan pemecahan yang dapat diterima oleh ke dua belah pihak.
• Arbitrasi.
Arbitrasi sifatnya lebih formal daripada mediasi, dimana sudah terjadi kebuntuan dalam perundingan, sehingga diperlukan bantuan seorang atau suatu badan arbitrase. Arbitrasi dapat bersifat :
Mengikat, atau Tidak mengikat • Judisial.
Apabila dengan musyawarah, dengan mediasi dan arbitrasi tetap tidak dapat diselesaikan, dapat dibawa ke pengadilan dan tergantung dari sistem peradilan, dapat diputuskan oleh :
BAB III
OUTSOURCING BUKAN SEKEDAR KONTRAK BIASA
A. TIPE‐TIPE OUTSOURCING.
Dalam pengertian umum, istilah outsourcing diartikan sebagai contract (work) out seperti dapat ditemukan di Concise Oxford Dictionery, sedangkan mengenai kontrak itu sendiri, diartikan sebagai berikut.
‘Contract : to enter into or make a contract. From the Latin contractus, the past participle of contrahere, to draw together, bring about or enter into an agreement : con + trahere, to draw’
(Webster’s English Dictionery)
Juga dalam pengertian yang luas, dimana outsourcing sekedar diartikan sebagai penyerahan atau pengontrakan aktivitas perusahaan pada pihak ke tiga, dimana ada beberapa tipe yang dapat dikenali, antara lain adalah sebagai berikut ini.
• Contracting.
• Outsourcing.
• Insourcing.
• Co-sourcing.
• Benefit-based-relationship.
Contracting.
Ini adalah bentuk penyerahan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga yang paling sederhana dan merupakan bentuk yang paling lama. Biasanya ini menyangkut kegiatan yang sederhana atau jenis layanan tingkat rendah seperti pembersihan kantor, pemeliharaan rumput dan kebun dan sebagainya. Langkah ini adalah langkah berjangka pendek, hanya mempunyai arti taktis. Langkah ini juga bukan merupakan bagian dari strategi perusahaan untuk mengambil posisi dalam pasar misalnya, tetapi sekedar mencari cara yang praktis saja. Praktis dalam arti menghindari kesulitan dan keruwetan yang tidak perlu dan juga menghemat tenaga biaya. Karena sifat pekerjaan yang sangat sederhana, maka pemilihan pemberi jasa bukan merupakan masalah serius, karena praktis hampir semua orang atau perusahaan dengan latihan sebentar dapat melakukan pekerjaan itu. Dari segi biaya, mungkin bukan bagian yang besar dari seluruh biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan.
Outsourcing.
yang menspesialisasikan dirinya pada jenis pekerjaan atau aktivitas yang akan diserahkan, dengan demikian diharapkan bahwa kompetensi utamanya juga berada di jenis pekerjaan tersebut. Dengan demikian, dan disertai dengan pengendalian yang tepat, diharapkan bahwa pemberi jasa mampu memberikan kontribusi dalam meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Oleh karena itu, outsourcing merupakan langkah strategis bagi perusahaan dalam arti mempunyai kontribusi dalam menentukan hidup matinya dan berkembang tidaknya perusahaan.
Insourcing.
Jenis ini adalah kebalikan dari outsourcing, dimana perusahaan bukan menyerahkan aktivitas pada perusahaan lain yang dianggap lebih kompeten, namun justru mengambil atau menerima pekerjaan dari perusahaan lain dengan berbagai motivasi. Salah satu motivasi yang penting ialah menjaga tingkat produktivitas dan penggunaan aset yang maksimal sehingga biaya satuan dapat ditekan sehingga menjaga dan meningkatkan keuntungan perusahaan. Dengan demikian, kompetensi utama perusahaan tidak hanya digunakan oleh perusahaan sendiri, tetapi dapat digunakan perusahaan lain dengan imbalan tertentu. Hal ini sangat penting misalnya apabila kapasitas produksi tidak digunakan secara penuh, jadi ada kapasitas nganggur.
Co-sourcing.
Adalah jenis hubungan pekerjaan dan aktivitas, dimana hubungan antara perusahaan dan rekanan lebih erat dari sekedar hubungan outsourcing biasa. Ini misalnya terjadi dalam hal bahwa staf spesialis perusahaan diperbantukan pada rekanan pemberi jasa karena langkanya keahlian yang diperlukan atau karena perusahaan tidak mau kehilangan staf spesialis tersebut. Dengan cara ini, maka keberhasilan pekerjaan seakan-akan menjadi tanggung jawab bersama, termasuk juga risiko ketidakberhasilan.
Benefit-based-relationship.
Adalah hubungan outsourcing dimana sejak semula kedua belah pihak mengadakan investasi bersama, dengan pembagian pekerjaan tertentu. Dengan demikian kedua belah pihak betul-betul saling mendukung dan sebaliknya juga saling tergantung. Kedua belah pihak mendapat pembagian keuntungan berdasarkan formula yang disetujui bersama. Kedua bentuk terakhir ini, yaitu co-sourcing dan benefit-based-relationship adalah bentuk-bentuk yang baru, oleh karena itu masih dalam tahap percobaan dan pengembangan.
B. BEBERAPA PERBEDAAN POKOK.
mempunyai batas waktu tertentu, dan sebagainya. Namun outsourcing mempunyai tujuan dan jangkauan lebih jauh dari itu, seperti tampak pada beberapa perbedaan pokok sebagai berikut.
Kontrak Jasa Biasa Outsourcing
1. Mempunyai tujuan sekedar menyele 1. Mempunyai tujuan strategis saikan pekerjaan tertentu. jangka panjang. 2. Sekedar menyerahkan tugas pada 2. Ingin menyerahkan tugas pihak ke tiga. pada pihak yang lebih profe
sional.
3. Mungkin tidak dapat, atau tidak sem 3. Ingin berkonsentrasi pada pat mengerjakan sendiri. bisnis utama.
4. Hubungan pemberi kerja dengan 4. Hubungan bersifat jangka kontraktor jangka pendek. panjang.
5. Umumnya tidak menyangkut transfer 5. Sering kali disertai dengan sumber daya manusia. transfer sumber daya manusia
6. Hubungan pemberi kerja dengan 6. Hubungan pemberi kerja kontraktor sekedar hubungan kerja dengan kontraktor berkem
biasa. bang menjadi hubungan
kemitraan bisnis.
7. Tujuan lebih bersifat jangka pendek. 7. Tujuan lebih menjangkau jangka panjang.
8. Umumnya tidak menyangkut transfer 8. Sering kali disertai dengan peralatan atau aset perusahaan. transfer peralatan atau aset
perusahaan.
satu pekerjaan dioutsourcekan kepada pemberi jasa, semua karyawan yang bekerja di perusahaan asal ikut dipindahkan juga ke perusahaan pemberi kerja tersebut. Hal-hal tersebutlah yang membedakan kontrak jasa biasa dengan outsourcing.
C. TUJUAN STRATEGIS JANGKA PANJANG.
Di atas disebutkan beberapa perbedaan pokok antara kontrak biaya dan outsourcing, yang umumnya menyangkut dua aspek yaitu tujuan strategis dan berjangka panjang. Oleh karena itu, ada baiknya kalau ditinjau sedikit mengenai hal-hal tersebut.
Mempunyai tujuan strategis.
Kata strategis selalu menunjuk pada hal-hal yang sangat penting, yang menyangkut hidup matinya dan berkembang tidaknya perusahaan. Ini berlainan dengan kata taktis yang hanya sekedar menunjuk pada hal-hal yang bersifat sementara. Oleh karena itu, maksud dari outsourcing mempunyai tujuan strategis ialah bahwa dengan melakukan outsourcing, perusahaan ingin meningkatkan kemampuannya berkompetisi, atau ingin meningkatkan atau sekurang-kurangnya mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Kompetisi antara perusahaan umunya menyangkut tiga hal yaitu :
• harga produk, • mutu produk, dan • layanan.
Hal-hal itulah yang menjadi maksud dan harapan utama dari suatu perusahaan dalam melakukan outsourcing. Diharapkan bahwa pemberi jasa memberikan kontribusi kepada perusahaan dalam menjaga dan memperoleh keunggulan kompetitif dalam tiga hal tersebut. Tujuan ini tidak atau kurang ditemukan dalam kontrak biasa, yang lebih bersifat taktis.
Penyerahan pada pihak yang lebih profesional.
ke tiga. Hal ini dilakukan Pertamina sebagai antisipasi perdagangan bebas negara Asean tahun 2003. Karena belum ada perusahaan dalam negeri yang sudah mampu memberikan jasa tersebut, maka Pertamina menyerahkannya pada anak perusahaannya, yaitu PT Elnusa, dengan harapan bahwa sebagai anak perusahaan dapat melaksanakan hal-hal berikut ini :
• Melaksanakan tugas sesuai kehendak Pertamina. • Dapat dikendalikan dengan aman.
• Mau menerima semua karyawan Pertamina yang tadinya bekerja di sektor pemeliharaan dan logistik.
• Dapat dikembangkan menjadi perusahaan yang profesional di bidang pemeliharaan kilang minyak.
Dalam pelaksanannya, pekerjaan dilakukan perusahaan khusus yang dibentuk PT Elnusa untuk itu, ada ada konsentrasi penuh, dan menggunakan konsultan handal yang juga disetujui oleh Pertamina yaitu Fluor Daniel, perusahaan Amerika di bidang konstruksi dan pemeliharaan yang unggul. Tahun pertama diserahi tugas melakukan pemeliharaan untuk 3 kilang minyak yaitu Dumai, Balikpapan dan Kasim, dan karena dianggap berhasil maka tahun kedua semua kilang minyak Pertamina diserahkan pula pada PT Elnusa, yaitu kilang di Plaju/Sungaigerong, Pangkalan Brandan, Cilacap, dan Balongan. Bahwa pada pertengahan tahun ke dua mulai mengalami kesulitan, bukan karena konsep outsourcing itu sendiri, tetapi lebih karena krisis ekonomi yang melanda Indonesia, dimana kurs US dollar terhadap rupiah pada bulan Februari tahun 1998 mencapai 6 kali lebih dari kurs pada Juli 1997, sesaat sebelum mulainya krisis.
Berkonsentrasi pada core business.
Motif dan perbedaan lain dari outsourcing adalah keinginan perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis utama dan ini hanya dapat dilakukan apabila tidak diganggu dengan pemikiran dan kesibukan bisnis sampingan. Dengan berkonsentrasi pada bisnis utama, maka juga berarti berkonsentrasi untuk meningkatkan kompetensi utama, yang pada gilirannya meningkatkan kemampuan daya saingnya. Apalagi di alam globalisasi, dimana persaingan tidak hanya makin luas, tetapi juga makin ketat.
Hubungan bersifat jangka panjang.
Agar maksud outsourcing dapat lebih tercapai, maka hubungan antara perusahaan dan pemberi jasa haruslah berjangka panjang, dimana diharapkan bahwa rekan pemberi jasa dapat menyesuaikan diri dengan keperluan perusahaan, yang mungkin sekali unik, karena setiap perusahaan adalah unik dan jasa yang diperlukan juga bersifat unik. Tidaklah mungkin bahwa jasa dapat diberikan dengan baik, apabila setiap kali berganti rekanan. Inilah bedanya pula dengan rekanan atau kontraktor biasa, misalnya pemberi jasa pembersih kantor, dimana setiap kali berganti tidak akan begitu berpengaruh pada jalannya operasi perusahaan.
