1.1. Latar Belakang
PT Krakatau Steel (Persero) Tbk merupakan salah satu perusahaan baja terbesar di Indonesia yang berlokasi di Cilegon-Banten. Perusahaan ini bergerak dibidang produksi dan penjualan besi dan baja, yang didirikan pada tahun 1970. Perusahaan memiliki kapasitas produksi baja kasar sebesar 2,45 juta ton per tahun. Kapasitas ini digunakan untuk mendukung produksi komoditi perusahaan yaitu berupa baja lembaran panas, baja lembaran dingin, batang kawat, pipa spiral, pipa ERW, baja tulangan dan baja profil. Selain memasarkan produknya secara nasional, PT Krakatau Steel (Persero) Tbk memasarkan produknya secara internasional. Sehingga dengan keahliannya dalam memproduksi baja, perusahaan menguatkan posisinya sebagai salah satu industri strategis di Indonesia. Berbagai penghargaan pun diperoleh perusahaan sebagai salah satu industri strategis di Indonesia (Lampiran 1).
Selain tangible aset perusahaan juga harus bisa mengelola intangible asset, yaitu inovasi dalam pengaplikasian aset pengetahuan yang dimiliki karyawan agar bisa dikelola ataupun dimanfaatkan secara lebih baik oleh perusahaan. Maka diterapkan knowledge management atau manajemen pengetahuan yang berbasis sistem informasi, yang dilaksanakan dengan menggunakan tools knowledge management dan knowledge sharing dalam
digital library atau web-site intranet PT Krakatau Steel. Proses aktifitas dan pengembangan karyawan ini merupakan perwujudan dari SECI model yang merupakan bagian dari manajemen pengetahuan. Melalui SECI model
pengetahuan dikonversikan menjadi informasi dan data kompeten untuk dikelola, sehingga setiap karyawan bisa mendapatkan kesempatan untuk memberikan kontribusi knowledge yang dimilikinya, serta dapat mengakses
knowledge yang dibutuhkannya guna meningkatkan kemampuan atau kompetensi diri.
perusahaan lolos terseleksi menjadi salah satu finalis dari 96 perusahaan yang masuk dalam nominasi di acara Indonesian MAKE (Most Admired Knowledge Enterpise) Study 2011 (Lampiran 2). Indonesian Most Admired Knowledge Enterpise (MAKE) Study 2011 merupakan studi tentang perusahaan berbasis pengetahuan yang paling dikagumi di Indonesia dan diselenggarakan oleh Dunamis Organization Services sejak tahun 2005. Meskipun belum pernah berhasil memenangkan kompetisi ini, namun dengan lolosnya PT Krakatau Steel (Persero) Tbk menjadi finalis telah menandakan adanya perubahan kearah positif dan lebih baik lagi dari sebelumnya.
Kebutuhan akan kemampuan perusahaan untuk beradaptasi serta penggunaan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk mencapai visi dan misi perusahaan menjadikan sumber daya manusia merupakan aset paling berharga bagi organisasi, karena dengan kemampuan yang dimilikinya organisasi dapat menjalankan seluruh kegiatan guna mencapai tujuan yang diinginkan. Maka dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi dalam mengelola aset pengetahuan yang dimiliki perusahaan guna menghasilkan keunggulan bersaing perusahaan.
mengetahui pengaruh SECI Model tersebut terhadap peningkatan kompetensi karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk.
1.2. Perumusan Masalah
SECI Model merupakan bagian dari manajemen pengetahuan, berupa proses dimana organisasi atau perusahaan mengumpulkan aset pengetahuan dan memanfaatkannya untuk meningkatkan kompetensi kayawan. Maka dapat dirumuskan permasalahan yang diteliti antara lain:
1. Bagaimana penerapan manajemen pengetahuan melalui SECI Model
pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk?
2. Bagaimana kompetensi karyawan yang ada pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk?
3. Bagaimana pengaruh SECI Model terhadap peningkatan kompetensi karyawan pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk?
4. Apa faktor yang paling mempengaruhi peningkatan kompetensi
karyawan pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk dalam penerapan SECI Model?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan, tujuan yang ingin dicapai yaitu:
1. Mengidentifikasi penerapan manajemen pengetahuan melaui SECI Model pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk.
2. Mengidentifikasi kondisi kompetensi karyawan yang ada pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk.
3. Menganalisis pengaruh SECI Model terhadap peningkatan kompetensi karyawan pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk.
4. Menganalisis faktor yang paling mempengaruhi peningkatan kompetensi karyawan pada Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk dalam penerapan SECI Model.
1.4. Manfaat Penelitian
kompetensi karyawan sehingga bisa menjadi bahan pertimbangan bagi pelaksanaan program selanjutnya.
2. Pengalaman bagi penulis, serta menjadi informasi dan wawasan baru bagi pihak yang akan melakukan penelitian yang lebih mendalam lagi.
1.5. Ruang Lingkup
Penelitian ini memfokuskan untuk menganalisis penerapan SECI Model terhadap peningkatan kompetensi karyawan pada direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Variabel–variabel pada penelitian ini yaitu
SECI Model dan kompetensi karyawan. Indikator dari variabel SECI Model
yaitu meliputi Socialization, Eksternalization, Combination dan
Internalization. Sedangkan variabel kompetensi karyawan meliputi Hard Competence dan Soft Competence. Penelitian dilakukan dengan menyebarkan kuisioner kepada karyawan PT Krakatau Steel Tbk pada bagian direktorat SDM yang meliputi subdit Human Capital Planing Development (HCPD) dan Human Capital Maintenance and Admin
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Data, Informasi dan Pengetahuan
Menurut Bargeron dalam Sangkala (2007), data merupakan bilangan terkait dengan angka-angka atau atribu-atribut yang bersifat kuantitas, yang berasal dari hasil observasi, eksperimen dan kalkulasi. Sementara itu informasi merupakan data didalam suatu konteks tertentu yang terkait dengan penjelasan, interpretasi dan berhubungan dengan materi lainnya mengenai objek, peristiwa-peristiwa atau proses tertentu. Selain itu pengetahuan merupakan informasi yang telah diorganisasi, disintetis dan diringkaskan untuk meningkatkan pengertian, kesadaran atau pemahaman.
Davidson dan Voss (2002), menjelaskan untuk memahami perbedaan antara data, informasi dan pengetahuan harus digaris bawahi nilai hierarkinya. Informasi merupakan data yang disaring (distilled) dan dimaknai, demikian pula pengetahuan adalah informasi yang dimaknai dan disaring. Demikian cara yang sama dapat ditambahkan makna kepada data sehingga bisa berubah menjadi informasi. Informasi ditambahkan tujuan berubah menjadi pengetahuan yang bisa dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Data ke Pengetahuan
Aspek lain yang dapat digunakan untuk membedakan antara data, informasi dan pengetahuan adalah dengan memahami terminologi bahwa data berada didalam dunia sementara pengetahuan berada didalam diri agen (manusia), sedangkan informasi mengambil posisi sebagai perantara (mediating) antara data dengan manusia.
Pengetahuan
Ide-ide, pemikiran dan keyakinan
Informasi
Fakta-fakta dimaknai dari data
Data
Pengetahuan digolongkan menjadi dua jenis, yaitu tacit knowledge dan
explicit knowledge. Pengertian tacit knowledge adalah pengetahuan yang dimiliki seseorang dan sangat sulit untuk diformalisasikan, sulit dikomunikasikan atau dibagi dengan orang lain, serta pemahamannya masih bersifat subjektif. Sedangkan explicit knowledge merupakan pengetahuan yang dapat diekspresikan dalam kata-kata, dapat dijumlah serta dapat dibagi dalam bentuk data, formula ilmu pengetahuan, spesifikasi produk, manual-manual, prinsip-prinsip universal dan senantiasa siap untuk ditransfer kepada orang lain secara formal dan sistematik (Sangkala, 2007).
Riset Delphi Group menunjukan bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dalam struktur dengan proporsi 42 persen dipikiran (otak) karyawan, 26 persen dokumen kertas, 20 persen dokumen elektronik dan 12 persen knowledge base elektronik (Setiarso et,al. 2007).
2.2. Manajemen Pengetahuan
Horwitch dan Armacost (2002) mendefinisikan manajemen
pengetahuan sebagai pelaksanaan, penciptaan, penangkapan, pentransferan dan pengaksesan pengetahuan dan informasi yang tepat ketika dibutuhkan untuk membuat keputusan yang lebih baik, bertindak tepat serta memberikan hasil dalam rangka mendukung strategi bisnis.
Munir (2008) menjelaskan bahwa isu utama manajemen pengetahuan adalah perilaku, yaitu membuat anggota organisasi aktif berbagi pengetahuan dan meningkatkan pengetahuan dirinya serta unit kerjanya dengan mengombinasikan pengetahuan yang ada dengan pengetahuan yang baru, dan penggunaan teknologi berbasis komputer hanya salah satu dari aktifitas manajemen pengetahuan dan sistem teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan merupakan suatu infrastruktur untuk menunjang manajemen pengetahuan.
Berbagai ahli mengemukakan definisi mengenai manajemen pengetahuan dari sudut pandang yang berbeda-beda. Oleh karena itu, Tannebaum dalam Sangkala (2007) menjelaskan pemahaman mengenai manajemen pengetahuan yang lebih komprehensif, yaitu:
1. Manajemen pengetahuan mencakup pengumpulan, penyusunan,
penyimpanan dan pengaksesan informasi untuk membangun
pengetahuan. Pemanfaatan teknologi informasi seperti komputer yang dapat mendukung manajemen pengetahuan, namun teknologi informasi tersebut bukanlah manajemen pengetahuan.
2. Manajemen pengetahuan mencakup berbagi pengetahuan (sharing
knowledge). Tanpa berbagi pengetahuan, upaya manajemen pengetahuan akan gagal. Kultur perusahaan, dinamika dan praktik seperti sistem penggajian dapat mempengaruhi berbagi pengetahuan. Kultur dan aspek sosial dari manajemen pengetahuan merupakan tantangan yang signifikan.
4. Manajemen pengetahuan terkait dengan peningkatan efektivitas organisasi. Kita berkonsentrasi pada manajemen pengetahuan karena dipercaya bahwa manajemen pengetahuan dapat memberikan kontribusi kepada vitalitas dan kesuksesan perusahaan. Upaya untuk mengukur modal intelektual dan untuk menilai efektivitas manajemen pengetahuan harus dapat membantu kita memahami secara luas pengelolaan pengetahuan yang telah dilakukan.
Berdasarkan uraian-uraian yang dikemukakan, manajemen pengetahuan merupakan suatu proses dan seni dalam mengelola perusahaan dengan melaksanakan penciptaan, pengumpulan dan pentransferan pengetahuan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif sehingga memberikan hasil dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Perusahaan harus menerapkan manajemen pengetahuan untuk menciptakan keunggulan perusahaan yang berdaya saing tinggi serta mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Hal ini akan membawa perusahaan kepada perusahaan yang terdepan dalam inovasi dan sumber daya manusia yang berkualitas dalam pengetahuannya (Sangkala, 2007).
2.3. Penerapan Manajemen Pengetahuan Melalui SECI Model
Setiarso (2009), berpendapat bahwa knowledge management yang sukses tidak hanya karena komputer yang impresif tetapi sebaiknya mengandung komponen-komponen, yaitu:
a. Alur knowledge yang benar dan sumber yang dilimpahkan ke organisasi. b. Teknologi tepat yang disimpan dan dapat mengomunikasikan knowledge
tersebut.
c. Budaya tempat kerja yang benar sehingga karyawan termotivasi untuk memanfaatkan knowledge.
Selain itu penerapan manajemen pengetahuan pada suatu organisasi juga merupakan proses yang panjang dan lama, yang mencakup perubahan perilaku semua karyawan.
Nonaka dalam Sangkala (2007) menjelaskan bahwa proses penciptaan
knowledge organisasi terjadi karena adanya interaksi antara tacit knowledge
SECI (Socialization, Eksternalization, Combination, Internalization). Organisasi biasanya menggunakan media-media berikut sebagai sarana komunikasi antar sumber daya manusia yang ada di organisasi dan pihak-pihak yang berkepentingan, yaitu:
1. Rapat secara berkala/diskusi secara berkala 2. Pertemuan bulanan
3. Intranet
4. Surat edaran/surat keputusan
5. Papan pengumuman
6. Internet/media massa
Nonaka & Takeuchi, 1995 (Setiarso et al, 2009), untuk mendukung proses aktifitas dan pengembangan sumber daya manusia disuatu organisasi yang merupakan perwujudan dari model SECI Nonaka dan digunakan perangkat teknologi informasi yang ada di organisasi.
1. Socialization
Sosialisasi merupakan proses sharing dan penciptaan tacit knowledge
melalui interaksi dan pengalaman langsung. Salah satu proses sosialisasi adalah dengan pertemuan tatap muka (rapat, diskusi dan pertemuan bulanan). Melalui pertemuan tatap muka ini individu dapat saling berbagi pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya sehingga tercipta pengetahuan baru. Di dalam sistem manajemen pengetahuan, fitur-fitur kolaborasi seperti email, diskusi elektronik, komunitas praktis (communities of practice) memungkinkan pertukaran pengetahuan tacit
(informasi, pengalaman dan keahlian) yang dimiliki seseorang sehingga organisasi semakin mampu belajar dan melahirkan ide-ide baru yang kreatif dan inovatif. Hal ini baik untuk dilakukan karena bermanfaat untuk meningkatkan koordinasi, mempercepat proses aktivitas dan menumbuhkan budaya belajar. Proses sosialisasi juga dapat dilakukan melalui pendidikan dan training/diklat dengan mengubah pengetahuan
2. Externalization
Eksternalisasi merupakan proses yang bertujuan untuk mengartikulasi
tacit knowledge menjadi suatu konsep yang jelas atau eksplisit melalui proses dialog dan refleksi. Dukungan terhadap proses eksternalisasi dapat diberikan dengan mendokumentasikan notulen rapat (bentuk eksplisit dari knowledge yang tercipta saat diadakannya pertemuan) kedalam bentuk elektronik untuk kemudian disimpan dalam suatu
repository dan dipublikasikan kepada pihak yang berkepentingan, sehingga bisa dikembangkan dan dimanfaatkan untuk meningkatkan
knowledge atau kompetensi karyawan.
3. Combination
Proses mengkombinasikan berbagai explicit knowledge yang berbeda untuk disusun ke dalam sistem knowledge management. Media untuk proses ini dapat melalui intranet (forum diskusi), database organisasi dan internet untuk memperoleh sumber eksternal. Fitur-fitur Enterprise Portal seperti knowledge organization system yang memiliki fungsi untuk pengategorian informasi (taksonomi), pencarian dan sebagainya membantu dalam proses ini. Business Intellegence sebagai fungsi penganalisis data secara matematis dapat digunakan untuk pengambilan keputusan. Data yang telah tersimpan dalam sistem (data warehouse) dianalisis terutama untuk kondisi yang bersifat strategis. Content Management yang memiliki fungsi untuk untuk mengelola informasi organisasi baik yang bersifat terstruktur (database) atau tidak terstruktur (dokumen, laporan, notulen) juga mendukung proses kombinasi ini. 4. Internalization
pengambilan dokumen. Content Management selain bisa mendukung proses kombinasi, juga dapat memfasilitasi proses internalisasi, dimana pemicu untuk proses ini adalah penerapan “Learning by Doing”. Selain itu pendidikan dan pelatihan juga dapat mengubah berbagai pelajaran tertulis (explicit knowledge) menjadi tacit knowledge para karyawan.
Tacit Knowledge (TO) Explicit Knowledge
Tacit Knowledge
(FROM)
Expicit Knowledge
Gambar 2. Pemetaan proses SECI Model
Rosenberg yang dikutip oleh Kosasih dan Budiani (2007)
mengidentifikasikan luas lingkup aplikasi manajemen pengetahuan ke dalam 3 tingkatan (level), yaitu sebagai berikut:
1. Manajemen dokumen (document management)
Merupakan aplikasi manajemen pengetahuan yang paling sederhana, karena manajemen pengetahuan hanya digunakan untuk memfasilitasi distribusi informasi saja.
2. Penciptaan, berbagi dan manajemen informasi (information creation, sharing and management)
Aplikasi manajemen pengetahuan pada level ini antara lain penciptaan informasi baru (new content of information creation), komunikasi dan kolaborasi (communication and collaboration), manajemen informasi
(real time information management) serta menangkap dan
mendistribusikan pengalaman pakar (capturing and distributing expert stories). -content management - internet
-learning feture - enterprise portal feature -papan pengumuman - business intelligent
S E
3. Organisasi yang terus belajar (the truly know-how of the organization) Pelaksanaan aktivitas primer organisasi sepenuhnya tergantung pada keahlian berbasis pengetahuan yang melekat pada keseluruhan sistem yang terdapat dalam perusahaan. Beberapa aktivitas pada level ini antara lain membangun jaringan pakar (building expert network), interaksi dengan database operasional (interacting with operational databases), dukungan kinerja (performance support), organisasi yang terus belajar (leveraging organizational “know-how”).
Davenport dan Prusak yang dikutip oleh Setiarso, et.al (2009) menjelaskan sasaran umum dari sistem manajemen pengetahuan dalam praktiknya adalah sebagai berikut:
1. Menciptakan pengetahuan
Pengetahuan diciptakan begitu manusia menentukan cara baru untuk melakukan sesuatu atau menciptakan knowhow.
2. Menangkap pengetahuan
Pengetahuan baru diidentifikasi sebagai bernilai dan diintepretasikan dalam suatu cara yang masuk akal.
3. Menjaring pengetahuan
Pengetahuan baru harus ditempatkan dalam konteks agar dapat ditindaklanjuti.
4. Menyimpan pengetahuan
Pengetahuan yang bermanfaat harus disimpan dalam format yang baik dalam penyimpanan pengetahuan sehingga orang lain dalam organisasi dapat mengaksesnya.
5. Mengolah pengetahuan
Pengetahuan harus diperbaharui apakah relevan dan akurat. 6. Menyebarluaskan pengetahuan
1. Kurangnya kepercayaan
2. Perbedaan kultur, bahasa dan referensi
3. Tidak adanya waktu dan tempat pertemuan serta ide sempit mengenai bekerja produktif
4. Status dan penghargaan terhadap pemilik pengetahuan 5. Kurangnya kapasitas menyerap dari penerima
6. Kepercayaan bahwa pengetahuan merupakan hak-hak istimewa kelompok tertentu
7. Tidak toleran terhadap kesalahan atau kebutuhan membantu.
Setiarso, et.al (2009) menjelaskan bahwa diperlukannya strategi dalam penerapan manajemen pengetahuan pada organisasi, karena penerapannya tidak hanya didukung oleh SDM yang berkualitas (memiliki informasi, pengalaman dan keahlian yang dibutuhkan), teknologi informasi yang tepat guna, tetapi juga budaya berbagi knowledge (knowledge sharing). Berbagi
knowledge berarti setiap anggota organisasi menyadari pentingnya
knowledge bagi organisasi. Maka strategi yang harus ditempuh meliputi: 1. Merumuskan budaya knowledge sharing di organisasi, yang menekankan
pada kewajiban untuk menggali dan membagi knowledge kepada semua karyawan.
2. Membangun rasa saling percaya diantara SDM organisasi, terlepas dari kedudukan, kecerdasan dan kinerjanya.
3. Sistem penghargaan (reward) karena adanya aktivitas berbagi dan memanfaatkan knowledge.
4. Rotasi kerja, dalam hal ini pertukaran karyawan yang dilakukan secraa teratur sesuai perencanaan karir karyawan, yang memungkinkan aktivitas penyebaran dan peningkatan knowledge karyawan.
5. Menyediakan media atau sarana dalam berbagi knowledge sehingga karyawan lebih mudah bertukar pengetahuan dan mengakses informasi.
6. Adanya kepemimpinan dari jajaran dierksi dan managemen yang
2.4. Kompetensi
Palan (2007) menjelasakan bahwa kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakterisktik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja.
Selain itu kompetensi dapat diartikan juga sebagai gambaran tentang ilmu apa saja yang harus diketahui atau dilakukan seseorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik (Hutapea, 2008).
Spencer dan spencer dalam Tjakraatmadja dan Lantu (2006), mengartikan kompetensi sebagai karakter sikap dan perilaku, atau kemampuan individual yang relatif bersifat stabil ketika menghadapi suatu situasi ditempat kerja, yang terbentuk dari sinerji antara watak, konsep diri, motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan konstekstual. Berbagai tipe kompetensi dapat dinyatakan dalam dan dikelompokkan dalam dua kategori, yaitu Hard Competence dan Soft Competence.
1. Hard Competence
Merupakan tipe kompetensi dikenal juga dengan kompetensi teknikal. Kompetensi ini diekspresikan dalam keterampilan kerja. Kompetensi ini berhubungan dengan kemampuan seseorang untuk bekerja dengan skill
tertentu atau kemampuannya dalam memahami detail dari suatu pekerjaan.
2. Soft Competence
Merupakan tipe kompetensi yang atau dikenal dengan kompetensi perilaku. Kompetensi ini diekspresikan dalam perilaku seseorang saat bekerja. Kompetensi perilaku akan memiliki daftar yang lebih sedikit dibanding dengan kompetensi teknikal, karena dari beberapa pekerjaan yang berbeda mungkin memerlukan kompetensi perilaku yang sama.
Lebih jauh lagi mengenai kompetensi, Tjakraatmada dan Lantu (2006) menjelaskan kompetensi seseorang terbentuk dari lima unsur, yaitu:
1. Pengetahuan (Knowledge)
2. Keahlian (Skill)
Keahlian merujuk pada kemampuan seseorang untuk melakukan sesuatu kegiatan.
3. Konsep diri (Self Cocept) dan nilai-nilai (Values)
Konsep diri dan nilai-nilai merujuk pada sikap, nilai-nilai dan citra diri seseorang, contohnya kepercayaan diri seseorang.
4. Karakteristik Pribadi (Traits)
Karakteristik pribadi merujuk pada karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi.
5. Motif (Motive)
Motif merupakan emosi, hasrat, kebutuhan psikologis atau dorongan-dorongan lain yang memicu tindakan.
Tingkatan kompetensi menurut Palan (2007) meliputi level organisasi, level posisi dan level perorangan. Sedangkan jenis kompetensi diklasifikasikan menjadi tiga, yaitu:
1. Kompetensi Inti
Kompetensi inti berada pada level organisasi, biasanya merupakan sekumpulan keahlian dan teknologi yang dimiliki perusahaan, secara kolektif memberi keunggulan bersaing perusahaan. Sebuah perusahaan dianggap ‘inti’, apabila kompetensi tersebut memenuhi tiga kriteria, yaitu nilai lebih bagi pelanggan, perbedaan dengan pesaing dan
extendability (mendorong keberhasilan di masa depan). 2. Kompetensi Fungsional
Kompetensi fungsional berhubungan dengan level posisi. Merupakan kompetensi yang mendeskripsikan kegiatan kerja dan output, seperti keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. 3. Kompetensi Perilaku
Kompetensi perilaku merupakan karakteristik dasar yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Kompetensi ini berada pada level individu. 4. Kompetensi Peran
2.5. Penelitian Terdahulu
Andria (2009) penelitiannya yang berjudul Implementasi Manajemen Pengetahuan dan Dampaknya Terhadap Kinerja Organisasi pada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk yang bertujuan untuk menjelaskan model manajemen pengetahuan dan kinerja organisasi, implikasi manajerial dan persepsi karyawan mengenai pelaksanaan penerapan manajemen pengetahuan serta menjelaskan hambatan dalam implementasi manajemen pengetahuan beserta solusi alternatif yang dapat direkomendasikan penulis. Pengolahan data menggunakan data deskriptif dan analisis data dilakukan dengan analisis Structural Equation Modeling (SEM). Hasil penelitian menunjukkan kinerja organisasi dipengaruhi oleh manajemen pengetahuan secara signifikan, nyata dan bersifat positif. Artinya, semakin tinggi tingkat penerapan manajemen pengetahuan, maka semakin tinggi pula kinerja organisasinya.
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
PT Krakatau Steel (Persero) Tbk sebagai salah satu perusahaan baja terkemuka di Indonesia, menyadari pentingnya penerapan strategi pengelolaan pengetahuan sebagai aset perusahaan untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Pengelolaan aset perusahaan ini tidak lepas dari peran direktorat SDM yang bertugas dibidang personalia, kesehatan, kesejahteraan, pendidikan dan pelatihan kerja serta merencanakan organisasi, hubungan masyarakat dan administrasi pegelolaan kawasan serta keselamatan kerja.
Persaingan bisnis yang semakin meningkat dalam lingkup lokal, regional maupun global mengharuskan setiap perusahaan memiliki keunggulan bersaing. Keunggulan tersebut dapat diraih dengan adanya dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkompeten. Salah satu kebijakan yang dapat diambil oleh perusahaan adalah dengan menerapkan manajemen pengetahuan sebagai salah satu upaya untuk menumbuh kembangkan pengetahuan yang dimiliki organisasi. Pengetahuan yang dimiliki masing-masing karyawan dikonversi menjadi empat bentuk yang dikenal dengan proses SECI yaitu meliputi Sosalization, Externalization, Colaboration dan Internalization. Melalui SECI Model pengetahuan individu tersebut bisa menjadi pengetahuan perusahaan yang dapat dimanfaatkan bersama guna meningkatkan potensi diri. Sedangkan faktor yang menjadi dasar indikator kompetensi karyawan adalah mencakup dua hal, yaitu hard competence dan soft competence.
Melihat persepsi karyawan melalui kuesioner akan diketahui pengaruh
dari penerapan manajemen pengetahuan melalui SECI Model dan
didapatkan indikator SECI Model yang paling berpengaruh terhadap peningkatan kompetensi karyawan. Perusahaan pun bisa mendapatkan rekomendasi terbaik untuk kedepannya. Kerangka penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Penelitian
LEVEL F
Pelaksana PT Krakatau Steel (Persero) Tbk
Visi dan Misi
Direktorat SDM
Penerapan Manajemen Pengetahuan Melalui SECI Model (Nonaka, 1995) :
1. Soft Competence 2. Hard Competence Subdit Human
Pengaruh SECI Model Terhadap Peningkatan Kompetensi Karyawan
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT Krakatau Steel Tbk, tepatnya berlokasi di PUSDIKLAT PT Krakatau Steel Tbk Cilegon, Banten. Lamanya penelitian yaitu dilakukan berkisar pada bulan Februari - April 2012. Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian, serta bahwa perusahaan yang bersangkutan merupakan perusahaan yang bergerak dibidang pabrikan, dimana perusahaan membutuhkan karyawan sebagai sumberdaya agar dapat berkinerja dengan baik, sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan.
3.3. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian adalah berasal dari data primer dan sekunder. Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut menjadi bentuk-bentuk seperti tabel, grafik, diagram, gambar dan sebagainya sehingga lebih informatif oleh pihak lain (Umar, 2002). Data sekunder diperoleh dari dokumen internal perusahaan yang berkaitan dengan penelitian, literatur yang sesuai dengan penelitian, juga hasil penelitian terdahulu.
Data primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama baik dari individu atau perorangan, bisa berwujud hasil wawancara langsung atau pengisian kuisioner. Wawancara langsung ditujukan dengan memberikan pertanyaan kepada ahli (expert) dibidang manajemen pengetahuan (Lampiran 3), sedangkan kuesioner dalam penelitian ini berisikan daftar pertanyaan yang tersusun berdasarkan teori-teori dan literatur-literatur yang berkaitan dengan penelitian. Dalam penelitian ini, dibahas mengenai dua variabel, yaitu SECI Model sebagai variabel bebas dan kompetensi karyawan sebagai variabel terikat. Indikator penelitian dari manajemen pengetahuan adalah sosalization, externalization, colaboration dan
menggunakan skala Likert. Kuisioner penelitian untuk setiap variabel menggunakan Skala Likert dengan skala empat sebagai acuan, yaitu:
1. Sangat Setuju (SS) 2. Setuju (S)
3. Tidak Setuju (TS)
4. Sangat Tidak Setuju (STS)
Hasil interpretasi dari setiap item pertanyaan yang digunakan dalam kuisioner ditentukan berdasarkan rentang skala dengan rumus yaitu:
Rentang Skala = Skor Maksimal – Skor Minimal ………... (1) Besar Skala
Penelitian ini menggunakan skala likert 1 sampai 4, sehingga berdasarkan rumus didapatkan nilai skor rata-rata yang diperoleh sebesar 0.75. Maka rentang skala yang diperoleh untuk interpretasi hasil jawaban kuesioner dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Rentang Skala Interpretasi Hasil Jawaban Kuesioner Rentang Skala Pernyataan Jawaban Interpretasi Hasil
1.00 – 1.75 Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Baik
1.76 – 2.50 Tidak Setuju Tidak Baik
2.51 – 3.25 Setuju Baik
3.26 – 4.00 Sangat Setuju Sangat Baik
3.4. Metode Pengumpulan Data
Objek penelitian yang menjadi responden merupakan karyawan Direktorat SDM PT Krakatau Steel di Cilegon Banten. Jumlah karyawan pada Direktorat SDM di PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Cilegon pada Subdit HCPD dan HCMA adalah 169 orang, dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Data Karyawan Subdit HCPD & HCMA Direkt.SDM 2012
Level Keterangan HCPD HCMA Total
A General Manager 1 1 2
B Manager 4 3 7
C Super Intendent 39 13 52
D Super Visor 34 30 64
E Foreman 13 28 41
F Pelaksana 3 0 3
Ukuran responden diperoleh berdasarkan perhitungan matematis menggunakan rumus Slovin berikut:
……… (2)
n = 169/ 1+ 169 (0.05²) = 119
Keterangan:
n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi
e = Tingkat kesalahan yang dapat ditolerir (5%)
Sehingga didapatkan sampelnya berjumlah 119 responden. Pengambilan responden dari populasi yang ada menggunakan nonprobability sampling
dengan teknik stratified convenience sampling. Stratified convenience sampling merupakan teknik pengambilan sampel atau responden yang telah dikelompokkan atau distratakan berdasarkan suatu ketentuan dan sesuai dengan persyaratan sampel atau responden dari populasi tertentu yang paling mudah dijangkau atau didapatkan. Kemudian setelah itu digunakan fraksi untuk mendapatkan proporsi responden yang seimbang dikarenakan jumlah populasi ditiap jabatan berbeda-beda. Perhitungan responden dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Data Perhitungan Responden
LEVEL JABATAN TOTAL FRAKSI (Toleransi 5%)
A 2 2/169*119 = 1
B 7 7/169*119 = 5
C 52 52/169*119 = 37
D 64 64/169*119 = 45
E 41 41/169*119 = 29
F 3 3/169*119 = 2
TOTAL
RESPONDEN 169 119
3.5. Pengolahan dan Analisis Data
1. Uji Validitas
semua pertanyaan atau pernyataan berkaitan dengan apa yang ingin diukur. Pertanyaan atau pernyataan dalam kuesioner harus berada dalam topik yang sama. Langkah-langkah dalam menguji validitas adalah sebagai berikut:
a. Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur. Konsep yang diukur hendaknya dijabarkan terlebih dahulu sehingga operasionalnya dapat dilakukan.
b. Melakukan uji coba pengukur tersebut pada sejumlah responden. Responden diminta untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada. Jumlah responden yang disarankan yaitu berjumlah minimal 30 orang, sehingga distribusi skor (nilai) akan lebih mendekati kurva normal.
c. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban.
d. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pernyataan dengan skor total, memakai rumus teknik korelasi
Product Moment, yaitu:
rxy =
�.∑ −(∑ )(∑ )√[�.∑ 2−(∑ )2[n.∑ 2−(∑ )2]…...(3)
Keterangan:
rxy = angka indeks korelasi Product Moment
N = jumlah subjek penelitian X = jumlah skor variabel X Y = jumlah skor variabel Y XY = hasil kali skor X dan Y X² = hasil kuadrat skor X Y² = hasil kuadrat skor Y
sebanyak 43 butir pernyataan terbukti valid dan korelasi diantara pendapat atas pernyataan yang ada, lebih besar dari 0.361 (Lampiran 4). 2. Uji Reliabilitas
Umar (2002), reliabilitas adalah istilah yang dipakai untuk menunjukan sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila alat ukur tersebut digunakan berulang kali. Teknik dalam menguji reliabilitas kuesioner menggunakan metode Cronbach’s Alpha, yaitu :
r
11=
�
��−1
� �
1
−
∑��2
��2
�
………..…….. (4)
Dimana :
Rumus Varians (ragam), yaitu:
�
²
=
∑ ²x² = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari butir-butir pernyataan) Kesimpulan diperoleh dengan cara membandingkan nilai hitung alpha dan nilai tabel r dari hasil perhitungan. Kriterianya jika nilai hitung
Cronbach Alpha lebih dari 0.6 atau alat ukur atau kuesioner terbukti lebih dari 0.6 (nilai hitung alpha > dari nilai tabel r), maka instrumen dinyatakan reliabel.
3. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui karakteristik responden pada penelitian melalui perhitungan persentase jawaban yang telah ditabulasi. Selain itu, analisis deskriptif juga digunakan untuk mengidentifikasikan karakteristik responden yang berpengaruh terhadap variabel pada penelitian, yaitu SECI Model dan kompetensi karyawan. Analisis deskriptif dilakukan dengan menggunakan cross tab.
4. Analisis Structural Equation Modeling (SEM)
Menurut Wijayanto (2008) model persamaan struktural (Structural
Equation Modeling) yaitu teknik analisis multivariate yang
memungkinkan peneliti untuk menguji hubungan antara variabel yang kompleks, baik recursive maupun non-recursive untuk memperoleh gambaran menyeluruh mengenai keseluruhan model. SEM dapat menguji secara bersama-sama:
a. Model structural
Merupakan hubungan antara konstruk independen dan dependen. b. Model measurement
Merupakan hubungan antara indikator dengan konstruk (variabel laten).
Aplikasi dari model SEM ini menggunakan metode Latent Variable Score (LVS) dengan bantuan software LISREL 8.30. Manajemen Pengetahuan dan Kompetensi Karyawan dalam penelitian ini dianggap sebagai faktor yang tidak bisa diukur secara langsung yang disebut variabel laten.
Langkah-langkah SEM dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Pengembangan model berbasis konsep dan teori
Pada tahap ini dilakukan telaah teori tentang pengaruh SECI Model
terhadap peningkatan kompetensi karyawan. Lalu ditentukan variabel laten dan variabel indikator berdasarkan teori.
b. Mengkonstruksi diagram path
c. Konversi diagram path ke model struktural
Pada tahap ini model struktural dan model pengukuran digambarkan lebih jelas.
d. Memilih matriks input
Pada tahap ini matriks input dipilih dan dimasukan ke dalam perhitungan.
e. Solusi standard model dan evaluasi goodness of fit index
Pada tahap ini matriks input diolah dan melihat nilai goodness of fit
dari model solusi standard. f. Interpretasi model
Langkah terakhir adalah menginterpretasikan model solusi standard, yaitu melihat besarnya pengaruh atau kontribusi variabel indikator terhadap variabel laten dan besarnya pengaruh antar variabel laten. Penyusunan hubungan jalur tiap atribut dalam model dapat dilihat pada Gambar 4. Indikator socialization yaitu X1, indikator
externalization yaitu X2, indikator combination yaitu X3 dan indikator internalization yaitu X4, dimana 4 indikator tersebut akan menerangkan variabel laten SECI Model. Sedangkan, indikator hard competence yaitu Y1, indikator soft competence yaitu Y2, dimana 2 indikator tersebut akan menerangkan variabel kompetensi karyawan. Adapun hipotesis yang digunakan sebagai berikut:
Hipotesis 1 (H1)
HO = SECI Model tidak berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kompetensi karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk
H1 = SECI Model berpengaruh signifikan terhadap peningkatan kompetensi karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk Hipotesis 2 (H2)
HO = Socialization tidak berpengaruh terhadap SECI Model
H1 = Socialization berpengaruh terhadap SECI Model Hipotesis 3 (H3)
HO = Externalization tidak berpengaruh terhadap SECI Model
Hipotesis 4 (H4)
HO = Combination tidak berpengaruh terhadap SECI Model
H1 = Combination berpengaruh terhadap SECI Model Hipotesis 5 (H5)
HO = Internalization tidak berpengaruh terhadap SECI Model
H1 = Internalization berpengaruh terhadap SECI Model Hipotesis 6 (H6)
HO = Hard Competence tidak berpengaruh terhadap kompetensi karyawan
H1 = Hard Competence tidak berpengaruh terhadap kompetensi karyawan
Hipotesis 7 (H7)
HO = Soft Competence tidak berpengaruh terhadap kompetensi karyawan
H1 = Soft Competence tidak berpengaruh terhadap kompetensi karyawan
Gambar 4 . Model SEM SECI Model terhadap Kompetensi Karyawan
Keterangan =
X1 : Socialization Y1 : Hard Competence
X2 : Externalization Y2 : Soft Competence
X3 : Combination
X4 : Internalization
4.1. Gambaran Umum PT Krakatau Steel (Persero) Tbk
PT Krakatau Steel merupakan satu-satunya industri baja terpadu yang didirikan pada tanggal 31 Agustus 1970 di kota Cilegon. Pendirian ini bertepatan dengan disahkannya Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 35 Tahun 1970 tentang penyertaan modal Negara Republik Indonesia untuk pendirian Perusahaan Perseroan (PERSERO) PT Krakatau Steel, dengan maksud dan tujuan untuk menyelenggarakan penyelesaian pembangunan Proyek Baja TRIKORA serta mengembangkan industri baja dalam arti luas. Selain itu tujuan didirikannya pabrik baja adalah untuk memenuhi kebutuhan vital industrialisasi dan pembangunan nasional, yaitu dalam rangka pembangunan atau pengembangan wilayah terpencil seperti Cilegon pada saat itu. Dasar penentuan lokasi awal pendirian industri baja, yaitu karena beberapa faktor sbagai berikut:
1. Adanya ketersediaan lahan atau tanah yang cukup luas. 2. Tersedianya Tenaga Kerja Buruh.
3. Adanya ketersediaan air yang cukup banyak dan memadai. 4. Dekat dengan pelabuhan sehingga prasarana menunjang. 5. Daerah bahan baku saat itu.
Tahun 1958 dilanjutkan penelitian terhadap sumber bijih besi di Kalimantan dipimpin oleh RJK Wiriasoeganda yang bekerjasama dengan DR. Walter Rohland yaitu ketua konsultan Jerman Barat WEDEXRO (West Deutche Ingenieur Bureau).Setelah itu pada tahun 1959 dilakukan penelitian atau survey untuk lokasi pendirian pabrik besi baja yang dibantu oleh ahli Rusia.Dengan pertimbangan faktor yang ada, maka pemerintah memutuskan melalui Menteri Departemen bahwa Cilegon yang akan dijadikan sebagai lokasi pabrik baja kapasitas produksi ingot baja 100.000 ton/tahun, menggunakan proses Tanur Siemens Martin (Open Heart Furnace) dengan menggunakan pertimbangan yaitu:
1. Bahan baku 70% scrap dan 30% pig iron Lampung. 2. Air berasal dari daerah Cidanau (Cinangka).
3. Adanya Pelabuhan Merak.
Dibuatlah kontrak pembangunan pabrik baja Cilegon nomor 080 tanggal 7 Juni 1960 antara Republik Indonesia dengan All Union Export-Import Corporation (Tjazpromex Pert) Of Moscow. Dilanjutkan dengan peletakan batu pertama atau peresmian pembangunan Proyek Besi Baja TRIKORA Cilegon di area +/- 616 Ha pada tanggal 20 Mei 1962, dan berdasarkan ketetapan MPRS No.2/1960 proyek diharuskan selesai sebelum tahun 1968. Perkembangan proyek ini mengharuskan pemerintah Republik Indonesia untuk mengeluarkan Kep.Pres RI No. 123 tahun 1963 tentang penetapan status proyek Pabrik Baja Trikora Cilegon menjadi proyek vital pada tanggal 26 Juni 1963, tetapi proyek ini harus berhenti pada tahun 1965 karena adanya pemberontakan G30S/PKI yang menyebabkan terjadinya krisis politik.
baja PT Krakatau Steel ini dimulai dengan memanfaatkan sisa peralatan Proyek Baja Trikora, yakni untuk Pabrik Batang Kawat, Pabrik Baja Tulangan, dan Pabrik Baja Profil. Pabrik–pabrik ini diresmikan penggunaannya oleh Presiden RI yaitu Bapak Soeharto pada tanggal 27 Juli 1975.Pembangunan proyek PT Krakatau Steel pada akhir tahun 1976, yaitu Pabrik Besi Beton telah dapat diselesaikan dan dapat mulai dioperasikan secara komersil sejak tahun 1977. Pabrik Besi Siku yang berada di dalam satu gedung dengan Pabrik Besi Beton, selesai pembangunannya pada bulan Juli 1977. Dengan selesainya Pabrik Besi Siku tersebut, maka seluruh pembangunan pabrik baja yang mulanya merupakan proyek bantuan Rusiasudah dapat diselesaikan. Pada tahun 1979 Pabrik Billet Baja (BSP) dan Pabrik Batang Kawat (WRM) diresmikan.
Kemudian selanjutnya perusahaan pun resmikan Pabrik Slab Baja (SSP) dan Pabrik Baja Lembaran Panas (HSM) ditahun 1983. Setelah itu perusahaan pun terus melakukan pengembangan dan ditahun 1991 Pabrik Baja Lembaran Dingin (CRM) bergabung dengan PT Krakatau Steel, Tbk. Perkembangan terkini yang ada pada perusahaan yaitu ditahun 2009
perusahaan menerapkan Knowledge Management dan tahun 2010
perusahaan melaksanakan IPO (Initial Public Offering).
4.1.1 Visi, Misi dan Nilai BudayaPT Krakatau Steel (Persero) Tbk Visi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk yaitu, perusahaan baja terpadu dengan keunggulan kompetitif untuk tumbuh dan berkembang secara berkesinambungan menjadi perusahaan terkemuka di dunia (An Integrated steel company with competitive edgesto grow continuously toward a leading global enterprise). Misi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk yaitu, Kami adalah keluarga masyarakat dunia yang mempunyai komitmen menyediakan baja dan produk terkait dengan pendekatan menyeluruh yang menghasilkan solusi industri dan manufaktur untuk kesejahteraan masyarakat.
serta etika yang diterapkan perusahaan dan sebagai wujud pencapaian sumber daya manusia yang berkualitas. CIRI meliputi :
1. Competence
Mencerminkan kepercayaan akan kemampuan diri serta semangat untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, keahlian dan sikap mental demi peningkatan kinerja yang berkesinambungan.
2. Integrity
Mencerminkan komitmen yang tinggi terhadap setiap kesepakatan, aturan dan ketentuan serta undang undang yang berlaku, melalui loyalitas profesi dalam memperjuangkan kepentingan perusahaan.
3. Reliable
Mencerminkan kesiapan, kecepatan dan tanggap dalam merespon komitmen dan janji, dengan mensinergikan berbagai kemampuan untuk meningkatkan kepuasan dan kepercayaan pelanggan.
4. Innovative
Mencerminkan kemauan dan kemampuan untuk menciptakan gagasan baru dan implementasi yang lebih baik dalam memperbaiki kualitas proses dan hasil kerja di atas standar.
4.1.2 Struktur Organisasi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk
Struktur organisasi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk ini berdasarkan fungsional berbentuk garis dan staf secara terbatas. Dalam struktur organisasi, jabatan direktur utama tidak termasuk dalam struktur kepegawaian karena diangkat langsung oleh Menteri Perindustrian, dalam pelaksanaannya direktur utama dibantu oleh enam direktorat. Struktur organisasi dapat dilihat pada Gambar 5. 1. Direktorat Produksi
Bertugas dibidang pengoperasian dan perawatan sarana produksi, metalurgi dan koordinasi produksi.
2. Direktorat Logistik
Bertugas dibidang pemenuhan logistik perusahaaan. 3. Direktorat Pemasaran
4. Direktorat Sumber Daya Manusia & Umum
Bertugas dibidang personalia, kesehatan, kesejahteraan, pendidikan dan pelatihan kerja serta merencanakan organisasi, hubungan masyarakat dan administrasi pegelolaan kawasan serta keselamatan kerja.
5. Direktorat Keuangan
Bertugas dibidang keuangan perusahaan, menangani setiap tansaksi yang dilakukan perusahan baik transaksi ke dalam atau ke luar.
6. Deputi Direktur Proyek Strategis
Bertugas menangani masalah yang berkaitan dengan teknologi yang besifat jangka panjang.
4.2. Sejarah Manajemen Pengetahuan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk
Awal tahun 2009, pihak audit dari Malcon MBNQA melakukan obervasi pada PT Krakatau Steel (Persero) sebagai salah satu industri baja terbesar yang ada di Indonesia dan ditemukan bahwa perusahaan belum
menerapkan knowledge management untuk mengelola asset
pengetahuannya. Pihak perusahaan kemudian diberikan saran untuk segera menerapkan manajemen pengetahuan pada perusahaan guna mengelola asetnya secara berksinambungan. Maka diterapkan manajemen pengetahuan yang dijalankan oleh sebuah tim yang disebut TIM KM (Knowledge Management) terdiri dari 8 orang yang kemudian pada bulan November tim tersebut dirubah menjadi sebuah Dinas KMKS (Knowledge Management KrakatauSteel). Dinas KMKS berada dibawah naungan Direktorat SDM yang ada pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk.
Ide awal manajemen pengetahuan yaitu melakukan penyimpanan aset pengetahuan terlebih dahulu dengan mengaklasifikasi dan mengkategorikan. Data dan informasi merupakan sumber daya yang perlu dikelola guna meningkatkan kulitas modal insani (Human Capital) yang menjadi motor penggerak dan asset perusahaan. Pengelolaan intangible asset yang diharapkan dapat meningkatkan daya saing jangka panjang. Kemudian databased pengetahuan perlu disusun secara sistematis dan dapat diperbaharui sesuai dengan perkembangan pengetahuan maupun keterampilan dan perusahaan perlu menyiapkan proses transfer pengetahuan untuk meningkatkan kompetensi karyawan dan memperlancar proses alih generasi. Contoh awal hasil yaitu seperti petunjuk kerja, prosedur dan regulasi perusahaan. Pengetahuan tersebut kemudian dibuat dalam sebuah web intranet perusahaan sehingga pengetahuan tersebut bisa diakses oleh seluruh karyawan.
Manajemen pegetahuan yang diterapkan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk sekarang ini sudah bersifat digital dengan basis teknologi informasi (TI), yaitu proses pengambilan, pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian pengetahuan sudah melalui web Knowledge Management
management Krakatau Steel (KMKS) di keluarkan melalui Surat keputusan Direksi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk No.79/C/DU-KS/Kpts/2010 tentang kebijakan knowledge manajemen dan Surat Keputusan Direktur SDM & Umum PT Krakatau Steel (Persero) Tbk No.60/DIR.SDM&U-KS/Kpts/2011.Tahun 2011 untuk pertama kalinya PT Krakatau Steel (Persero) Tbk menjadi finalis MAKE (Most Admire Knowledge Enterpise) Nasional dan perusahaan juga berhasil masuk kembali menjadi finalis MAKE 2012.
4.3. Proses SECI Model PT Krakatau Steel (Persero) Tbk
Proses Manjemen Pengetahuan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk telah menerapkan proses digital dengan basis teknologi informasi dalam pelaksanaannya. Dalam pelaksanaan manajemen pengetahuan terdapat proses SECI Model yang meliputilima fase penerapan manajemen pengetahuan.
1. Proses socialization meliputi fase pertama yaitu akuisisi pengetahuan atau pengumpulan pengetahuan yang berasal dari karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk, baik itu karyawan yang masih bekerja atau karyawan yang sudah akan pensiun melalui sebuah sharing langsung. Pelaksanaan sharing knowledge ini sudah menjadi kewajiban bagi karyawan karena tertera dalam surat keputusan direksi mengenai
knowledge management dilakukan setiap dua hari dalam seminggu hari kerja. Begitu pula dengan karyawan yang akan pensiun diwajibkan untuk melakukan sharing knowledge yang dimiliki dalam tiga bulan terakhir sebelum pensiun. Pengetahuan juga dapat dikumpulkan melalui ekspert sebagai narasumber seminar atau pelatihan yang dilakukan, serta bisa dengan pengambilan video demo kerja atau story telling. Selanjutnya dalam proses sosialization ini juga terjadi fase kedua yaitu pengolahan atau pembentukkan pengetahuan yang dibedakan dengan mengklasifikasikan atau pengkategorian pengetahuan sesuai kepentingan.
dengan share atau menuliskan hasil prsedur kerja, sop, regulasi juga video kerja kedalam akunnya masing-masing.
3. Proses combination, yaitu terjadi fase pemindahan pengetahuan berupa hasil video rekaman atau demo pekerjaan, story telling, SOP, regulasi juga petunjuk kerja yang ada pada tiap-tiap akun karyawan dibidangnya masing-masing kedalam web intranet perusahan yaitu web KMKS (Knowledge Management Krakatau Steel) sebagai aset pengetahuan perusahaan. Seluruh karyawan diberbagai bidang pun bisa mengakses informasi yang diperlukan, bukan hanya informasi mengenai pengetahuan dibidangnya saja tetapi juga pengetahuan dibidang yang lain karena telah tersedia keseluruhan pada web KMKS.
4. Proses internalization merupakan fase penerapan atau pengaplikasian pengetahuan. Karyawan mempunyai kewajiban untuk melakukan
sharing knowledge, sehingga setiap karyawan harus mengakses web
KMKS untuk menambah pengetahuannya. Karyawan dengan
memanfaatkan admin yang ada pada web KMKS bisa melakukan
learning by doing melalui tools yang ada, yaitu baik melalui K-Repository, K-Library, Vodcast (Video, strory telling. Demo kerja), K-Sharing (forum diskusi online) dan K-External Objective (sharing dengan vendor, customer, stake holder). Selain itu pembelajaran juga dapat diberikan melalui seminar atau pelatihan oleh ekspert kepada karyawan lain yang materinya berasal dari data web KMKS baik berupa video demo kerja ataupun narasi, sehingga parakaryawan bisa langsung mengetahui bagaimana mempraktekkan hal tersebut ketika bekerja.
Penerapan manajemen pengetahuan berbasis teknologi informasi melalui situs web Knowledge Management Krakatau Steel (KMKS) ini pastinya memerlukan pihak-pihak yang terlibat. Unit-unit yang terlibat perannya dalam Pengelolaan web KMKS adalah:
2. Dinas EDP (Electronic Data Processing) Divisi PSI (Pengelolaan Sistem Informasi) pada Subdit Sistem Informasi. Bertanggungjawab atas teknologi yang digunakan, mengantisipasi dari virus atau hacker yang dapat merusak sistem dan memback-up konten data serta informasi yang merupakan aset pengetahuan didalam web KMKS.
3. Divisi HCD (Human Capital Development) bertanggungjawab atas penyusunan katalog kompetensi guna memenuhi kebutuhan kompetensi karyawan yang diperlukan oleh perusahaan.
Berasarkan riset internal hambatan dalam penerapan manajemen pengetahuan berbasis teknologi informasi melalui SECI Model pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk terletak dibeberapa aspek, yaitu:
1. PT Krakatau Steel (Persero) Tbk telah menerapkan knowledge
management yang berbasis sistem informasi, dimana melalui media
knowledge management ini setiap karyawan mendapatkan kesempatan untuk memberikan kontribusi knowledge yang dimilikinya, serta dapat
mengakses knowledge yang dibutuhkannya. Namun tidak ada
mekanisme untuk mengidentifikasi sumber-sumber atau potensi-potensi
knowledge yang dimiliki oleh karyawan, mengambilnya dan mendokumentasikannya dalam media knowledge management ini. Sehingga PT Krakatau Steel (Persero) Tbk tidak dapat mengindentifikasi potensi-potensi knowledge yang dimiliki karyawan, mengambilnya dan mendokumentasikannya dalam media knowledge management ini.
2. PT Krakatau Steel (Persero) Tbk telah mengelola pengetahuan organisasi untuk mencapai pengumpulan dan transfer pengetahuan tenaga kerja, yang dilaksanakan dengan menggunakan knowledge management dan knowledge sharing dalam digital library atau web-site
termasuk masukan yang relevan dari pelanggan, mitra, pemasok dan kolaborator.
3. Kurangnya jumlah fasilitas komputer untuk setiap karyawan dalam melaksanakan sharing knowledge, terutama untuk karyawan atau tenaga kerja di pabrik.
4. Tidak adanya reward yang diberikan kepada karyawan yang melakukan
sharing knowledge terkecuali yang menjadi narasumber, karena dianggap merupakan suatu kewajiban bagi karyawan yang bekerja di PT Krakatau Steel (Persero) Tbk yang tertera pada kebijakan perusahaan mengenai knowledge management. Sehingga hal ini menyebabkan kurangnya kesadaran karyawan yang masih bekerja ataupun karyawan yang akan pensiun untuk melakukan sharing knowledge.
4.4. Model Kompetensi Karyawan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk
Model kompetensi yang diterapkan PT Krakatau Steel (Persero) Tbk terangkum dalam katalog kompetensi. Katalog kompetensi merupakan gambaran kompetensi-kompetensi karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk menjalankan bisnis perusahaan saat ini maupun yang akan datang. Proses penyusunan katalog kompetensi sebagai dasar acuan perusahaan dimulai pada tahun 2001 melalui beberapa tahapan, yaitu pembuatan konsep dasar oleh tim penyiapan infrastruktur careerplan, mendatangkan narasumber PT Krakatau Steel (Persero) Tbk baik dalam bidang bisnis proses perusahaan, pegumpulan materi dari berbagai sumber literatur, melakukan diskusi internal maupun dengan user. Setelah itu dilaksanakan finalisasi, pencetakkan dan distribusi oleh unit pengembangan SDM. Hasil katalog kompetensi edisi perdana dicetak pada tahun 2003, kemudian dilakukan revisi pertama kali pada tahun 2005 dan revisi berlanjut setiap tahunnya untuk mendapatkan rumusan kompetensi terbaik yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan yang terus berubah-ubah.
Katalog kompetensi PT Krakatau Steel (Persero) Tbk dibagi menjadi dua karakteristik, yaitu kompetensi hard dan kompetensi soft. Kompetensi
berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan. Kompetensi hard dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu:
1. Kompetensi Core
Merupakan kompetensi dasar yang harus dimiliki setiap karyawan pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk.
2. Kompetensi Generik atau Manajerial
Merupakan kompetensi yang harus dimiliki karyawan sesuai golongan atau level jabatan masing-masing untuk melaksanakan pekerjaannya. 3. Kompetensi Spesifik
Merupakan kompetensi yang dibutuhkan masing-masing karyawan sesuai dengan bidang kerja pada PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Kompetensi spesifik pada Direktorat SDM mencakup empat hal, yaitu kompetensi pengembangan organisasi, kompetensi pengembangan SDM,
assesment center dan training.
Sedangkan kompetensi soft merupakan kompetensi yang berhubungan dengan kepribadian yang dibutuhkan dalam pekerjaan berkaitan dengan motif, sifat, sikap dan konsep diri. Kompetensi soft dibagi menjadi dua kelompok, yaitu:
1. Kompetensi Dasar (Potensi)
Kompetensi dasar terdiri aspek itelektual (kemampuan memahami dan memecahkan masalah), aspek sikap kerja (tingkah laku dalam bekerja dengan memperhatikan keteraturan, daya tahan, konsentrasi, inisiatif, tempo dan motivasi) dan aspek perilaku (fungsi lingkungan dari individu, mulai lingkungan yang bersifat antagonistik hingga menyenangkan yang diukur dengan reaksi individu). Kompetensi dasar karyawan dapat diukur dengan dengan psikotes yang dilakukan perusahaan.
2. Kompetensi Manajerial
Kompetensi manajerial merupakan kompetensi yang terdiri dari aspek
thinking ability (kemampuan berpikir), managing oneself (kemampuan orientasi bisnis), managing task (kemampuan untuk mengelola
oranglain). Kompetensi manajerial biasanya diukur dengan cara
assessment center, karena kompetensi manajerial biasanya hanya diukur untuk karyawan yang memiliki jabatan superintendent keatas.
4.5. Analisis Deskriptif Menggunakan Crosstab
Karyawan yang terlibat dalam penelitian ini sebanyak 169 orang yang berasal dari Subdit HCPD (Human Capital Planing Development) dan HCMA (Human Capital Maintenance and Admin) Direktorat SDM PT Kraktau Steel (Persero) Tbk. Perusahaan memiliki 6 level jabatan pada setiap direktoratnya. Adapun level jabatan PT Kraktau Steel (Persero) Tbk dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4.Level Jabatan
No. Level Jabatan Setaraan Jabatan
1 A General Manager
2 B Manager Chief Specialist
3 C Super Intendent Sr. Instructure Sr. Specialist
Sr. Planner & Evaluation Staff Subdit
Informasi karakteristik responden diperoleh berdasarkan kuesioner yang diberikan kepada 119 karyawan yang menjadi responden sebagai perwakilan dalam pengambilan data primer untuk dianalisis lebih lanjut secara deskriptif, dengan cara menganalisis lebih lanjut karakteristik karyawan berdasarkan level jabatan terhadap jenis kelamin, status pernikahan, pedidikan terakhir, usia dan lama bekerja pada perusahaan. 1. Karakteristik Level Jabatan Terhadap Jenis Kelamin
pada jabatan supervisor sebanyak 35 orang atau 29.4 persen, sedangkan karyawan perempuan berjumlah 29 orang atau sebesar 24.4 persen. Hal ini menunjukkan bahwa jenis kelamin laki-laki memiliki proporsi yang lebih besar dibanding karyawan perempuan yang bekerja. Hal ini disebabkan perusahaan merupakan industri baja, sehingga karyawan laki-laki lebih banyak dibutuhkan meskipun bukan dilapangan. Laki-laki secara umum dipandang lebih baik daripada perempuan dalam melakukan pekerjaan dalam industri baja dan memiliki waktu kerja yang lebih lama dari seorang perempuan. Karakteristik Karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Kraktau Steel (Persero) Tbk berdasarkan karakteristik level jabatan terhadap jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Hasil Crosstab Karakteristik Level Jabatan Terhadap Jenis Kelamin
Jenis Kelamin
Total
Laki-laki Perempuan
Jabatan 1 General Manager 1 0 1
% of Total .8% .0% .8%
2 Manager 5 0 5
% of Total 4.2% .0% 4.2%
3 Superintendent 28 10 38
% of Total 23.5% 8.4% 31.9%
4 Supervisor 35 9 44
% of Total 29.4% 7.6% 37.0%
5 Foreman 20 9 29
% of Total 16.8% 7.6% 24.4%
6 Pelaksana 1 1 2
% of Total .8% .8% 1.7%
Total Count 90 29 119
% of Total 75.6% 24.4% 100.0%
2. Karakteristik Level Jabatan Terhadap Usia
bahwa karyawan mayoritas berusia ≥ 45 tahun dengan peresentasi 54.6 persen yaitu sebanyak 65 orang dengan jabatan superintendent
dan supervisor yang masing-masing berjumlah 23 orang atau sebesar 19.3 persen. Hal ini menandakan mayoritas responden merupakan karyawan senior. Karakteristik level jabatan terhadap usia dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Hasil Crosstab Karakteristik Jabatan Terhadap Usia
3. Karakteristik Level Jabatan Terhadap Masa Kerja
Karakteristik Karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Kraktau Steel (Persero) Tbk yang menjadi responden dalam penelitian ini menunjukkan bahawa mayoritas masa kerjanya adalah
selama ≥ 21 tahun yaitu 52.1 persen atau 62 orang, dengan rincian mayoritas yaitu pada jabatan superintendent dan supervisor sebesar 18.5 persen atau 22 orang. Kemudian karyawan dengan masa kerja 18-<21 tahun yaitu 5.9 persen sebanyak 7 orang, masa kerja 15-<18
Usia
Total
20-<25 25-<30 30-<35 35-<40 40-<45 ≥ 45
Jabatan 1 General Manager 0 0 0 0 0 1 1
% of Total .0% .0% .0% .0% .0% .8% .8%
2 Manager 0 0 0 0 2 3 5
% of Total .0% .0% .0% .0% 1.7% 2.5% 4.2%
3 Superintendent 0 2 0 6 7 23 38
% of Total .0% 1.7% .0% 5.0% 5.9% 19.3% 31.9%
4 Supervisor 2 6 2 5 6 23 44
% of Total 1.7% 5.0% 1.7% 4.2% 5.0% 19.3% 37.0%
5 Foreman 7 2 0 3 2 15 29
% of Total 5.9% 1.7% .0% 2.5% 1.7% 12.6% 24.4%
6 Pelaksana 1 0 1 0 0 0 2
% of Total .8% .0% .8% .0% .0% .0% 1.7%
Total Count 10 10 3 14 17 65 119
tahun sebesar 16.8 persen sebanyak 20 orang, masa kerja 3-<6 tahun dan 12-<15 tahun masing-masing sebesar 5 persen sebanyak 6 orang, masa kerja 6-<9 tahun dan 9-<12 tahun masing-masing sebesar 0.8 persen sebanyak 1 orang, masa kerja 1-<3 tahun sebesar 10.1 persen sebanyak 12 orang dan masa kerja ≤1 tahun sebesar 3.4 persen yaitu sebanyak 4 orang. Berdasarkan karakteristik level jabatan terhadap usia dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Hasil Crosstab Karakteristik Jabatan Terhadap Masa Kerja
4. Karakteristik Level Jabatan Terhadap Status Pernikahan
sebanyak 30.3 persen atau 36 orang dan merupakan karyawan yang telah lama bekerja (senior) dan memiliki tanggungjawab bukan hanya terhadap dirinya sendiri tetapi juga terhadap keluarganya, sehingga karyawan lebih bertanggungjawab dalam pekerjaannya.Berdasarkan karakteristik level jabatan terhadap status pernikahan dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Hasil Crosstab Karakteristik Jabatan Terhadap Status Pernikahan
5. Karakteristik Level Jabatan Terhadap Pendidikan Akhir
Karakteristik Karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Kraktau Steel (Persero) Tbk yang menjadi responden menunjukkan mayoritas karyawan berpendidikan akhir S1 sebesar 51 persen atau sebanyak 60 orang. Mayoritas karyawan S1 terdapat pada jabatan superintendent sebanyak 29 orang atau 24 persen. Karyawan yang berpendidikan SLTA sebesar 29 persen atau sebanyak 35 orang, D3 sebesar 10.1 persen atau 13 orang, S2 sebesar 9.2 persen atau 11
Status Pernikahan
Total
Menikah Belum Menikah
Jabatan 1 General Manager 1 0 1
% of Total .8% .0% .8%
2 Manager 5 0 5
% of Total 4.2% .0% 4.2%
3 Superintendent 34 4 38
% of Total 28.6% 3.4% 31.9%
4 Supervisor 36 8 44
% of Total 30.3% 6.7% 37.0%
5 Foreman 21 8 29
% of Total 17.6% 6.7% 24.4%
6 Pelaksana 2 0 2
% of Total 1.7% .0% 1.7%
Total Count 99 20 119
orang. Karyawan berpendidikan SMA pada subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk cenderung merupakan karyawan yang telah lama bekerja, yang pada saat itu pendidikan SMA dipandang sudah sangat memadai sebagai karyawan kantoran. Namun selama bekerja karyawan yang berpendidikan SMA cenderung melanjutkan kependidikan yang lebih tinggi guna bahan pertimbangan untuk jenjang karir yang lebih baik, sehingga mayoritas karyawan pada Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM berpendidikan akhir S1. Berdasarkan karakteristik level jabatan terhadap pendidikan terakhir dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Hasil Crosstab Karakteristik Jabatan Terhadap Pendidikan Akhir
Pendidikan Akhir
Total
SMA D3 S1 S2 S3
Jabatan 1 General Manager 0 0 0 1 0 1
% of Total .0% .0% .0% .8% .0% .8%
2 Manager 0 0 1 4 0 5
% of Total .0% .0% .8% 3.4% .0% 4.2%
3 Superintendent 4 2 29 3 0 38
% of Total 3.4% 1.7% 24.4% 2.5% .0% 31.9%
4 Supervisor 12 8 21 3 0 44
% of Total 10.1% 6.7% 17.6% 2.5% .0% 37.0%
5 Foreman 18 2 8 0 1 29
% of Total 15.1% 1.7% 6.7% .0% .8% 24.4%
6 Pelaksana 1 0 1 0 0 2
% of Total .8% .0% .8% .0% .0% 1.7%
Total Count 35 12 60 11 1 119
% of Total 29.4% 10.1% 50.4% 9.2% .8% 100.0%
4.6. Persepsi Karyawan Terhadap SECI Model
responden. Nilai rataan menunjukkan persepsi karyawan terhadap pernyataan dalam kuesioner, dengan batasan nilai 1.00 – 1.75 menunjukkan persepsi sangat tidak setuju/sangat buruk/sangat rendah; nilai 1.76 – 2.50 menunjukkan persepsi tidak setuju/buruk/rendah; nilai 2.51 – 3.25 menunjukkan persepsi setuju/baik/tinggi; dan nilai 3.26 – 4.00 menunjukkan persepsi sangat setuju/sangat baik/sangat tinggi.
4.6.1 Socialization
Nilai rataan pada indikator menunjukkan persepsi karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Socialization memiliki unsur meliputi pertemuan langsung dengan karyawan lain dalam satu unit kerja untuk berdiskusi baik dengan karyawan lain dalam satu unit kerja atau pun berbeda unit kerja, berdiskusi dengan ekspert dibidang pekerjaan yang sama dan rutin mengikuti seminar yang diselengggarakan oleh perusahaan dan berkaitan dengan pekerjaan. Persepsi karyawan mengenai
socialization dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. Persepsi Karyawan Mengenai Socialization
SOCIALIZATION
No Pernyataan Rataan
Skala Interpretasi
1
Saya rutin mengikuti pertemuan langsung dengan karyawan lain dalam satu unit kerja untuk berdiskusi.
2.97 Baik
2 Saya rutin mengikuti pertemuan langsung
dengan karyawan lain yang berbeda unit kerja. 2.72 Baik
3 Saya sering berdiskusi dengan ekspert dibidang
pekerjaan yang sama. 2.83 Baik
4
Saya rutin mengikuti seminar yang diselenggarakan oleh perusahaan dan berkaitan dengan pekerjaan.
2.58 Baik
Rata-rata 2.78 Baik
Berdasarkan persepsi karyawan terhadap indikator socialization
dengan karyawan lain dalam satu unit kerja untuk berdiskusi dan yang memiliki nilai kecil adalah rutinitas karyawan mengikuti seminar yang diselenggarakan oleh perusahaan dan berkaitan dengan pekerjaan. Nilai tersebut telah menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap semua pernyataan baik, hanya saja dari semua yang baik terdapat nilai yang paling kecil, sehingga harus dioptimalkan lebih lanjut.
4.6.2 Externalization
Nilai rataan pada indikator menunjukkan persepsi karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Externalization memiliki unsur seperti karyawan sering menuliskan pengalaman penting pekerjaan dalam akun web Knowledge Managemen Krakatau Steel (KMKS) ataupun dalam situs pribadi (web atau blog pribadi), penyimpanan dokumentasi prosedur kerja atau hasil kerja dan melakukan sharing pegetahuan mengenai pekerjaan dalam akun web KMKS. Persepsi karyawan mengenai
externalizaton dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11. Persepsi Karyawan Mengenai Externalization
EXTERNALIZATION
No Pernyataan Rataan
Skala Interpretasi
1
Saya sering menuliskan pengalaman penting pekerjaan saya dalam akun web Knowledge Managemen Krakatau Steel (Persero) Tbk.
2.37 Tidak Baik
2
Saya sering menulisan pengalaman penting pekerjaan saya dalam situs pribadi (web atau blog pribadi).
2.33 Tdak Baik
3
Saya sering menyimpan dokumentasi prosedur kerja atau hasil kerja dalam akun web KMKS.
2.47 Tidak Baik
4 Saya aktif melakukan sharing pengetahuan
mengenai pekerjaan dalam akun web KMKS. 2.47 Tidak Baik
Rata-rata 2.41 Tidak Baik
Berdasarkan tabel di atas, persepsi karyawan terhadap indikator
dari 2.51. Terlihat pada poin kedua dimana pertanyaan tersebut yang paling kecil nilainya, yaitu karyawan mengakui bahwa kurangnya kontribusi dalam menuliskan pengalaman penting pekerjaan ke dalam situs pribadi (web atau blog pribadi). Karyawan juga mengakui kurangnya kontribusi menuliskan pengalaman penting pekerjaan dalam akun web Knowledge Management Krakatau Steel (KMKS), kurang berkontribusi dalam menyimpan dokumentasi prosedur kerja atau hasil kerja didalan akun web KMKS dan kurangnya kontribusi dalam sharing pengetahuan mengenai pekerjaan didalam akun web KMKS.
Hal ini mengakibatkan proses externalization tidak berjalan dengan baik pada perusahaan. Karyawan perlu memiliki kesadaran dan diberi motivasi untuk melaksanakan proses externalization
sebagai salah satu hal yang penting untuk dilaksanakan guna kepentingan bersama dan senantiasa untuk melaksanakan proses
externalization sebagai suatu kebiasaan sehari-hari sebagai seorang karyawan perusahaan, sehingga proses externalization pun bisa terlaksana dengan baik kedepannya pada perusahaan.
4.6.3 Combination
Nilai rataan pada indikator menunjukkan nilai persepsi karyawan Subdit HCPD dan HCMA Direktorat SDM PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. Proses combination menggambarkan bagaimana persepsi karyawan mengenai bagaimana tingkat penggunaan atau pengaksessan tools Knowledge Management Krakatau Steel (tools KMKS) yang dilakukan karyawan sehari-hari dalam pekerjaannya.
