TUGAS AKHIR
SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
PADA PT. PLN (PERSERO) PROYEK INDUK
PEMBANGKIT DAN JARINGAN SUMATERA UTARA,
ACEH, DAN RIAU
OLEH:
MUHAMMAD HAFIZH ADVI
NIM: 062102079
PROGRAM STUDI DIPLOMA III AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
KATA PENGANTAR
Syukur Alhamdulillah penulis sampaikan ke hadirat Allah SWT, dengan
limpahan rahmat dan hidayah-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan
tugas akhir guna melengkapi salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan
Program Studi Diploma III Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera
Utara.
Penyelesaian tugas akhir ini penulis lakukan tidak lepas dari dorongan
moril maupun materiil dari kedua orang tua penulis. Untuk itu penulis
mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada ayahanda penulis
Afrizal, SE dan ibunda penulis Diana Devi, karena dengan do’a mereka penulis
dapat menyelesaikan Tugas Akhir ini.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penulisan tugas akhir ini masih jauh
dari kesempurnaan. Oleh karena itu penulis menerima kritik dan saran demi
kesempurnaan tugas akhir ini. Untuk kesempatan ini penulis ingin megucapkan
banyak terima kasih kepada:
1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sumatera Utara
2. Bapak Drs. Hasan Sakti Siregar, M.Si, Ak, selaku Ketua Program Studi
3. Bapak Iskandar Muda, SE, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak
meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, masukan- masukan serta
motivasi kepada penulis dalam penyelesaian tugas akhir ini
4. Bapak Pimpinan PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan
Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR) Medan yang telah
memberikan izin kepada penulis untuk mengadakan riset dalam rangka
penyelesaian tugas akhir
5. Seluruh staff PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan
Sumatera Utara, Aceh, Riau (PIKITRING SUAR) yang telah memberikan
bantuan data kepada penulis sehingga penulis dapat sangat terbantu dalam
penyelesaian tugas akhir ini.
Medan, Maret 2010
Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
LEMBAR PERSETUJUAN TUGAS AKHIR
PENANGGUNG JAWAB TUGAS AKHIR
KATA PENGANTAR……… i
DAFTAR ISI………...……… iii
BAB I PENDAHULUAN……… 1
1.1 ... Latar Belakang Masalah……… 1
1.2 ... Perm asalahan……… 4
1.3 ... Maks ud dan Tujuan Penelitian dan Manfaat……… 4
1.3.1 ... Maks ud……… 4
1.3.2 ... Tuju an………. 5
1.4.1 ... Jadw al Survei/Observasi………. 6
1.4.2 ... Meto de Penelitian……….. 7
1.4.3 ... Renc ana Isi………. 8
BAB II PROFIL PT. PLN (PERSERO) PIKITRING SUAR MEDAN……….. 10
2.1 ... Sejar ah Ringkas Perusahaan………. 10
2.2 ... Struk tur Organisasi Perusahaan……… 13
2.3 ... Job Description………. 14
2.4 ... Siste m Akuntansi Pertanggungjawaban……… 21
2.4.1 ... Peng ertian Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban… 21
2.4.2 ... Tuju an dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban..23
2.4.3.1 Pusat Laba (Profit Centre)………. 25
2.4.3.2 Pusat Biaya (Cost Centre)……….. 27
2.4.3.3 Pusat Pendapatan (Revenue Centre)…… 28
2.4.3.4 ... Pusat Inventasi (Investment Centre)…… 29
2.5 Syarat-SyaratAkuntansiPertanggungjawaban……… 29
BAB III TOPIK PENELITIAN……….. 32
3.1 ... Anali sa dan Evaluasi Terhadap Struktur Organisasi
Peusahaan………... 32
3.2Analisa dan Evaluasi terhadap Sistem Akuntansi
Pertanggungjawaban Perusahaan……… 33
3.3 ... Anali sa dan Evaluasi Terhadap Laporan Pusat Pertanggungjawaban
pada Perusahaan……… 42
BAB IV PENUTUP……… 48
4.1 ... Kesi mpulan……….. 48
4.2 ... Saran ……… 49
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N. And Vijay Govinda Rajan, Sistem Pengendalian
Manajemen, Penerjemah : Tjakrawala F. X. Kurniawan, Edisi
Pertama, Penerbit Salemba Empat, Jakarta, 2002.
Hansen, Don R. And Maryanne M. Mowen, Manajemen Biaya, Buku Dua, Salemba Empat, Jakarta, 2002
Ray H. Garrison, Akuntansi Manjemen, Buku 1, ITB, Bandung, 2003.
Hansen & Mowen, Management Accounting, Edisi Ketujuh, Salemba Empat, Jakarta, 2005
Anthony, Roben N, Sistem Pengendalian Manajemen, Terjemahan Agus Maulana. Edisi Ketujuh. Jakarta, Erlangga, 2004
Halim, Abdul dan Supomo, Bambang, Akuntansi Manajemen Yogyakarta: BPFE, 2003
Ray H. Garrison, Akunansi Manjemen, Buku 1, ITB, Bandung, 2003.
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Setiap organisasi perlu menyediakan suatu sistem pengendalian
manajemen dalam melakukan aktifitas atau kegiatan sehari-hari. Tanpa
adanya pengendalian, organisasi tersebut akan kehilangan arah dan
tujuannya, serta meninggalkan prinsi-prinsip utama dalam pengambilan
keputusan. Sebaliknya dengan adanya pengendalian, maka para manajer akan
mengerahkan perhatiannya pada tujuan organisasi, memonitor kinerja yang
dicapai, dan membuat perubahan untuk mencapai suatu tingkatan persesuaian
yang diinginkan antara hasil yang dicapai dengan apa yang direncanakan.
Akuntansi membantu manajemen menyediakan data yang ada
hubungannya dengan hasil dan biaya, untuk digunakan sebagai ukuran
kegiatan yang telah ditetapkan. Untuk tujuan laporan bagi manajemen,
pertanggungjawaban bagi biaya lebih ditekankan dalam pencatatan dan
pemisahan biaya tiap-tiap unit, divisi, bagian-bagian, maupun sub-bagian
dalam perusahaan. Pembahasan tentang proses mengumpulkan dan
melaporkan data operasi menurut tempat pertanggungjawaban dikenal
sebagai dengan istilah “responsibility accounting system” atau Sistem
Akuntansi Pertanggungjawaban.
Dalam suatu oraganisasi, wewenang meliputi kekuasaan untuk memerintah
orang lain guna melaksanakan atau tidak melaksanakan suatu kegiatan.
Tanggung jawab sangat erat hubungannya dengan wewenang. Tanggung
jawab timbul dalam hubungan antara atasan dengan bawahan, dimana atasan
memiliki wewenang untuk meminta agar suatu pekerjaan dikerjakan oleh
orang lain (bawahan). Bila jawaban tersebut menerima untuk mengerjakan
suatu pekerjaan, maka mereka harus mempertanggungjawabkan tugas
tersebut kepada atasannya.
Dari gambaran yang telah dikemukakan, dapat dilihat bahwa akuntansi
pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang dirancang untuk
mengumpulkan dan melaporkan biaya-biaya personil yang bertanggung
jawab terhadap biaya tersebut. Sehubungan dengan akuntansi
pertanggungjawaban, maka informasi akuntansi yang dilaporkan adalah
mengenai input dan output masing-masing bagian. Dalam hal ini ditentukan
biaya-biaya yang secara langsung dapat diawasi oleh pimpinan dalam
peusahaan dan melaporkan pada tingkat kepimpinan yang berkepentingan.
Oleh karena itu, didalam suatu organisasi, sistem akuntansi
petanggungjawaban dititik beratkan pada pengawasan biaya dan perhitungan
biaya untuk segala kegiatan perusahaan, dan sebagai alat pengukur kinerja
manajer pusat pertanggungjawaban biaya suatu perusahaan. Pendekatan ini
merupakan penggabungan antara sistem pelaporan dengan system
Informasi akuntansi pertanggungjawaban dapat terlaksana dengan
baik apabila struktur organisasi perusahaan tersebut dengan baik. Dari
struktur organisasi dapat dilihat bagaimana pendelegasian wewenang dengan
yang ada pada peusahaan tersebut. Apabila struktur organisasi perusahaan
tersebut belum baik, maka sulit untuk menerapkan informasi akuntansi
pertanggungjawaban. Secara pasti pemisahan antara pusat-pusat
pertanggungjawaban dapat diketahui dari akte pendirian atau dalam prosedur
khusus. Oleh karena itu, informasi akuntansi pertanggung jawaban terdapat
pada perusahaan–perusahaan yang sudah cukup besar, dalam hal ini PT.
PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara,
Aceh Dan Riau.
Adapun alasan penulis memilih PT. PLN (Persero) Proyek Induk
Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau sebagai objek
yang akan diteliti adalah ingin mengetahui sejauh mana penerapan sistem
akuntansi pertanggung jawaban di PT. PLN (Persero) Proyek Induk
Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau yang merupakan
salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Dengan alasan tersebut
maka penulis tertarik untuk menyusun paper yang berjudul: “PT. PLN
(Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh
Dan Riau Jl Dr. Cipto No 12 Medan
Sebelum diadakan analisa terhadap data-data yang diperoleh melalui
prosedur ilmiah, terlebih dahulu ditentukan masalah yang dihadapi dalam
perusahaan. Karena begitu luasnya masalah akuntansi pertangggungjawaban,
maka penulis perlu membatasi permasalahan yang akan dibahas dalam paper
ini. Dibawah ini penulis mencoba merumuskan permasalahan-permasalahan
sebagai berikut:
1. Apakah perusahaan telah menetapkan Informasi Akuntansi
Pertanggungjawaban dan apa fungsi pusat pertanggungjawaban
tersebut?
2. Apakah sistem pelaporan akuntansi pertanggungjawaban dapat dijadikan
sebagai salah satu alat pengawasan manajemen dalam perusahaan?
1.3 Maksud dan Tujuan
1.3.1 Maksud
Maksud dan tujuan dari penelitian ini adalah bertujuan untuk :
a. Untuk menjelaskan kondisi yang harus diperhatikan agar sistem
akuntansi pertanggungjawaban dapat memberikan manfaat yang
maksimal.
b. Memperluas pandangan dan wawasan penulis di bidang akuntansi
c. Untuk memberikan bahan masukan bagi para mahasiswa yang akan
membahas sistem akuntasi pertanggungjawaban.
1.3.2 Tujuan
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :
a. Bagi Peneliti
1. Untuk menambah wawasan penulis dalam bidang yang diteliti.
2. Untuk membandingkan apakah pelaksanaan sistem dan prosedur
yang diterapkan telah sesuai dengan teori yang penulis pelajari.
3. Sebagai bahan informasi perbandingan didalam melakukan penulisan
dan penelitian di masa akan datang.
b. Bagi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara
Sebagai bahan masukan bagi Fakultas Ekonomi Universits Sumatera
Utara dalam hal menentukan kebijakan yang akan datang, sehingga Fakultas
Ekonomi Universitas Sumatera Utara dapat berkembang menjadi lebih baik
sesuai dengan yang diharapkan.
c. Bagi Penelitian yang akan datang
Sebagai bahan masukan/pertimbangan dan sebagai refrensi untuk
1.4Rencana Penulisan
1.4.1 Jadwal Survey/Observasi
Penelitian ini dilakukan di PT. PLN (Persero) Proyek Induk
Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau Jl Dr. Cipto No
12 Medan. Untuk lebih jelasnya jadwal kegiatan ini dapat dilihat pada tabel
1.1 dibawah ini .
NO KEGIATAN
MINGGU KE
1 2 3 4
1 Persiapan
2 Pengumpulan Data
3 Penulisan Laporan
Tabel 1.1 Jadwal Penelitian
1.4.2 Metode Penelitian
Metode Penelitian dan pengumpulan data yang digunakan dalam
penulisan paper ini adalah:
1. Metode Penelitian Kepustakaan (Library Research)
Penelititan dilakukan penulis dengan cara mengumpulkan data atau
Pertanggungjawaban yang digunakan dalam menganalisa data yang diperoleh
dari lapangan serta memecahkan masalah yang telah dirumuskan.
2. Metode Penelitian Lapangan (Field Research)
Penelitian dilakukan penulis secara langsung ke lapangan atau ke objek
penelitian, yaitu PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan
Sumatera Utara, Aceh Dan Riau Jl Dr. Cipto No 12 Medan. Penulis
mengumpulkan fakta-fakta yang terjadi pada perusahaan dengan
mengadakan:
a. Wawancara (Interview)
Di dalam melakukan wawancara (interview) ini, penulis membuat
daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan terlebih dahulu dan mengadakan
tanya jawab secara langsung kepada bagian-bagian yang berhubungan dengan
masalah dibahas.
b. Pengamatan (Observasi)
Pengamatan (Observasi) dilakakukan penulis secara ke lapangan,
sehingga penulis mengetahui bagaimana penerapan PT. PLN (Persero)
Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau Jl
Dr. Cipto No 12 Medan.
Tugas Akhir ini dibagi dalam 4 bab yang setiap bab nya terdiri dari
beberapa sub bagian.
BAB I : PENDAHULUAN
Pada bab ini, membahas tentang latar belakang, permasalahan, maksud dan
tujuan, dan rencana penulisan yang terdiri dari jadwal survey/observasi dan
rencana isi.
BAB II : PROFIL PT. PLN (Persero) PIKITRING SUAR MEDAN
Pada bab ini membahas tentang sejarah ringkas, struktur organisasi
organisasi perusahaan, sistem akuntansi pertanggungjawaban, dan
departementasi sebagai suatu pusat pertanggungjawaban.
BAB III : TOPIK PENELITIAN
Pada bab ini membahas tentang analisa dan evaluasi terhadap struktur
organisasi perusahaan, analisa dan evaluasi terhadap sistem akuntansi
pertanggungjawaban pada perusahaan, dan analisa dan evaluasi pertanggug
jawaban pada perusahaan.
BAB IV: PENUTUP
Membahas mengenai kesimpulan dan saran dari keseluruhan uraian-uraian
yang telah dikemukakan sebelumnya dan memberikan saran-saran yang
diharapkan dapat bermanfaat bagi perkembangan perusahaan di masa yang
BAB II
PROFIL PT. PLN (PERSERO) PIKITRING SUAR MEDAN
2.1 Sejarah Ringkas Perusahaan
Listrik mulai dikenal di Indonesia pada akhir abad ke-19 yaitu pada
masa Pemerintahan Hindia Belanda. Pada saat itu penyediaan tenaga listrik
di negara kita dikelola oleh beberapa perusahaan salah satunya adalah NV
OGEM ( Overzeese Gase dan Electritiest Maathappy ) yang berpusat di
negara Belanda, sedangkan di Indonesia berpusat di Jakarta.
Sejarah kelistrikan di Indonesia dimulai pada tahun 1893 di daerah
Batavia atau Jakarta sekarang. Tiga puluh tahun kemudian (1923) listrik
mulai ada di Medan. Sentralnya dibangun di pertapakan kantor PLN cabang
Medan yang sekarang di jalan listrik no 12 Medan, dibangun oleh NV
NIGEM/OGEM, yaitu salah satu perusahaan swasta Belanda. Kemudian
menyusul pembangunan listrik di tanjung Pura dan pangkalan brandan 1924,
Tebing Tinggi 1927, Sibolga, Berastagi, dan Tarutung 1929, Tanjung Balai
1931, Labuhan Bilik 1936, dan Tanjung Tiram 1937.
Pada masa penjajahan Jepang, perusahaan listrik berada ditangan
Jepang dengan mendatangkan tenaga ahli dari Jepang, tetapi Jepang hanya
mengambil alih pengelolaan listrik milik swasta Belanda tanpa mengadakan
Perusahaan Listrik Sumatera, dan Perusahaan Listrik Jawa yang disesuaikan
dengan struktur organisasi pemerintahan Jepang pada saat itu.
Sejak proklamasi kemerdekaan Republik Indonesia 17 Agustus 1945
dikumandangkan maka kesatuan aksi karyawan listrik di seluruh penjuru
tanah air mengambil alih Perusahaan Listrik swasta Belanda dari tangan
tentara Jepang. Pengambilalihan itu selesai bulan Oktober 1945 dan
diserahkan pada pemerintah Republik Indonesia dalam hal ini Departemen
Pekerjaan Umum. Mengenang peristiwa ambil alih itu maka tanggal 27
Oktober ditetapkan sebagai hari listrik nasional.
Sejak tahun 1955 di Medan berdiri perusahaan listrik distribusi
cabang Sumatera Utara yang mula-mula dikepalai oleh R. Sukarno
(merangkap Kepala di Aceh). Kantornya berlokasi di jalan Batu Gingging
(sekarang menjadi gudang PLN), setelah BPU PLN berdiri dengan SK
Menteri No. 16/120 tanggal 20 Mei 1961, maka organisasi kelistrikan di
rubah, Sumatera Utara, Aceh, Sumatera Barat, dan Riau menjadi PLN
Eksploitasi II dipimpin oleh Ir. Dudung Yachyasumitra.
Pada tahun 1965 BPU PLN dibubarkan dengan peraturan Menteri
No. 1/PRT/65 ditetapkan daerah pembagian kerja PLN menjadi 15 kesatuan
daerah eksploitasi Sumatera Utara yang juga disebut daerah eksploitasi I
yang dipimpin oleh Ir. Dudung Yachyasumitra, Aceh menjadi eksploitasi
Pada tanggal 12 April 1969 dengan SK Menteri PU & T No.
57/Kpts/1969 dan No. 193/Kpts/69 serta SK Dirjen GATRIK No. 12/K/69
jabatan pemimpin Eksploitasi I diserah terimakan dari Ir. Dudung
Yachyasumitra kepada Ir. Darmono dan PLN waktu itu dibagi menjadi 14
Eksploitasi dan 4 PLN Pembangunan.
Peraturan Pemerintah No. 18 tahun 1972 mempertegas kedudukan
PLN sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dengan hak dan wewenang
dan tanggung jawab membangkitkan, menyalurkan, dan mendistribusikan
tenaga listrik di seluruh Indonesia, kemudian disusul dengan keputusan
menteri PUTL No. 01/PRT/73 untuk menetapkan perubahan PLN dari
Perusahaan Umum Listrik Negara sebagai satu-satunya Perusahaan Negara
yang dibentuk Pemerintah untuk membangkitkan, menyalurkan, dan
mendistribusikan tenaga listrik di seluruh Indonesia, dalam SK Menteri
tersebut ditetapkan pula pembagian kerja PLN menjadi 14 Eksploitasi, 4
daerah distribusi dan 3 daerah pembangkitan dan sejak itu PLN Eksploitasi
I Sumatera Utara diganti menjadi PLN Eksploitasi Sumatera Utara.
Menyusul Peraturan Menteri PUTL No. 013/PRT/75 yang merubah
PLN Eksploitasi PROLIS yang diasuh oleh Direksi, sementara Organisasi
Direksi PLN pun mengalami perubahan pula. PLN Eksploitasi II menjadi
PLN Wilayah II Sumatrera Utara, PLN Pembangunan VIII kemudian
menjadi PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan
Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR) sesuai dengan surat
keputusan No. 032/K/DIR/2006 tanggal 14 Februari 2006.
2.2 Struktur Organisasi
Setiap Perusahaan pasti memiliki struktur organisasi, struktur
organisasi sangat penting didalam perusahaan karena berfungsi sebagai
landasan bagi seluruh fungsi yang ada dalam organisasi untuk melaksanakan
tugas, wewenang dan tanggung jawab dari setiap fungsi.
PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera
Utara, Aceh, dan Riau (PIKITRING SUAR) menganut struktur organisasi
garis lurus staf (line staff organization) yang sesuai dengan kondisi
perusahaan tersebut karena:
a) Pembagian tugas secara jelas dapat dibedakan
b) General manajer langsung memerintah dan memberikan petunjuk-petunjuk
kepada kepala bagian untuk diteruskan kepada bawahannya yang sudah
ditentukan berdasarkan spesialisasi tugas.
Wewenang dari puncak pimpinan dilimpahkan sepenuhnya kepada
bawahannya dalam bidang pekerjaan sepanjang yang menyangkut bidang
PT. PLN (Persero) PIKTRING SUAR dipimpin oleh seorang General
Manager yang membawahi beberapa manajer bagian yang terdiri dari:
1. Manajer bidang perencanaan,
2. Manajer bidang operasi,
3. Manajer bidang SDM administrasi dan keuangan.
2.3 Job Description
Adapun uraian tugas dari PT. PLN (Persero) PIKITRING SUAR
adalah:
1. General Manager
Bertanggung jawab atas pengolahan kegiatan proyek dan
pembangunan Pembangkit dan Jaringan Tenaga Listrik sesuai yang
tercantum dalam Daftar Isian Proyek (DIP), Petunjuk Operasional (PO), dan
Anggaran Investasi (AI) serta bertanggung jawab terhadap biaya jadwal dan
mutu sesuai target kinerja proyek induk yang tersedia, serta memastikan
bahwa semua program pembangunan dan APBN, LOAN, APLN telah
diketahui oleh direksi. Rincian tugas pokok general manajer adalah :
a. Menetapkan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) proyek induk.
c. Menetapkan sistem manajemen kinerja dan system manajemen mutu
proyek induk serta pengendaliannya.
d. Mengembangkan hubungan kerja sama dengan pihak lain untuk
kelancaran dan keberhasilan penyelesaian proyek.
e. Mengembangkan dan memelihara kompetensi anggota dalam bidang
proyek induk.
f. Mengembangkan strategi dan kebijakan pokok untuk meningkatkan kerja
proyek induk.
g. Memastikan kelancaran koordinasi dan Service Level Agreement (SLA)
dan PT. PLN (Persero) jasa konstruksi.
h. Menetapkan laporan manajemen proyek induk.
2. Kepala Audit Internal
Bertanggung jawab atas penyelenggaraan audit manajemen untuk
menjamin pencapaian target kinerja proyek induk sesuai penetapan direksi
dengan ketentuan dan kebijakan proses manajemen sesuai dengan peraturan
perundangan yang berlaku. Rincian tugas kepala audit internal adalah :
a. Merumuskan program kerja pemeriksaan tahunan sesuai Program Kerja
b. Melaksanakan audit internal, meliputi pelaksanaan kegiatan proyek induk,
keuangan, sistem sumber daya manusia dan administrasi.
c. Merumuskan masukan dan rekomendasi yang menyangkut proses
manajemen dan operasional,
d. Memantau tindak lanjut temuan hasil audit internal.
3. Manajer Bidang Perencanaan
Bertanggung jawab atas tersedianya perencanaan kerja atas
pelaksanaan kegiatan perencanaan konstruksi pembangunan proyek
pembangkit dan jaringan, penetapan kebijakan manajemen yang strategis
dalam rangka pencapaian target kinerja proyek induk serta mendukung
restrukturisasi organisasi proyek induk. Rincian tugas pokok manajer bidang
perencanaan adalah:
a. Menyusun Rencana Kerja Anggaran (RKA) proyek induk tahunan.
b. Melaksanakan evaluasi kinerja serta sosialisasi penerapannya kepada
organisasi proyek.
c. Merencanakan dan mengelola kegiatan pembebasan tanah dan mengelola
kegiatan soil investigation.
f. Merumuskan standard produk/materi, serta membina penerapannya.
g. Melaksanakan perencanaan proyek yang sinergi dengan koordinasi
bersama jasa manajemen konstruksi.
h. Menetapkan laporan proyek induk.
4. Manajer Bidang Operasi
Bertanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan konstruksi
pembangunan proyek pembangkit dan jaringan, konsolidasi unit-unit proyek
sesuai dengan jadwal, biaya, dan kualitas pekerja melalui pemantauan hasil
kerja jasa manajemen konstruksi untuk pencapaian target kinerja produksi.
Rincian tugas manajer bidang operasi adalah:
a. Menyusun rencana kerja staf operasi sesuai rencana kerja proyek induk.
b. Merumuskan dan mengevaluasi kinerja bidang serta sosialisasi
penerapannya.
c. Mengkoordinasi kegiatan pelaksanaan administrasi teknik meliputi
administrasi, tenaga asing, kontrak-kontrak dan berita pembayaran.
d. Mengkoordinasi kegiatan pengadaan dan pengendalian sarana kerja
proyek sesuai dengan kontrak agar tepat waktu sesuai kualitas dan
kuantitas.
f. Melaksanakan pemantauan kemajuan fisik proyek secara berkala untuk
menghindari keterlambatan.
g. Mengelola penerimaan dan pengeluaran barang serta tata usaha gedung.
h. Memberi laporan manajemen sesuai bidangnya.
5. Manajer Bidang SDM, Administrasi Dan Keuangan
Bertanggung jawab atas pengelolaan SDM, Administrasi dan
Keuangan untuk mendukung pelaksanaan pekerja kegiatan proyek induk
dalam mencapai kinerja target proyek induk sesuai penetapan direksi.
Rincian tugas pokok manajer bidang SDM, Administrasi dan Keuangan
adalah:
a. Merencanakan jenjang karir dan siklus untuk SDM tingkat pelaksanaan
di proyek induk.
b. Melaksanakan manajemen berbasis kompetensi dalam hal penetapan
posisi SDM, penilaian unjuk kerja pegawai serta pendidikan dan
latihan.
c. Melaksanakan tata usaha kepegawaian dalam hal reminsasi, mutasi data
pegawai.
d. Melaksanakan pekerjaan kesekretariatan pengolahan keluar masuk surat
e. Mengelola sistem informasi dan memelihara peralatan perangkat
kerasnya.
f. Melaksanakan penyedian dan memelihara peralatan kantor.
g. Melaksanakan pengendalian aliran kas penerimaan dan pengeluaran
serta membuat laporan rekonsiliasi keuangan.
h. Melakukan pengolahan keuangannya berdasarkan kegiatan proyek
induk.
i. Melaksanakan kegiatan akuntansi biaya PDP dan aktiva tetap.
j. Menetapkan laporan manajemen di bidangnya.
6. Proyek Pembangkit
Bertanggung jawab atas pengolahan kegiatan proyek pembangkit
sesuai kontrak dengan menggunakan jasa manajemen konstruksi sebagai
bagian pencapaian target kinerja proyek yang ditetapkan oleh perusahaan.
Rincian tugas pokok manajer proyek pembangkit adalah:
a. Koordinasi pengawasan dan pengendalian teknik dan administrasi
dengan unit jasa manajemen konstruksi.
b. Melakukan kegiatan proyek dengan fungsi sebagai pendelegasian wakil
c. Menyusun basic communication dengan pihak pengguna jasa dan
setiap pihak terkait.
d. Mengevaluasi rekomendasi penyempurnaan pekerjaan proyek dari pihak
jasa manajemen konstruksi untuk proses amandemen dari pihak
konstruksi.
e. Menugaskan pengawasan mutu, tertib biaya dan ketetapan waktu
pelaksanaan proyek tehadap setiap pihak pelaksanaan konstruksi dan
pihak jasa manajemen konstruksi.
f. Menetapkan laporan manajemen proyek pembangkit.
7. Proyek Jaringan
Bertanggung jawab atas pengelolaan proyek jaringan sesuai kontrak
dengan menggunakan jasa manajemen konstruksi sebagai bagian pencapaian
target kinerja proyek. Rincian tugas pokok manajer proyek jaringan adalah:
a. Koordinasi pengawasan dan pengendalian teknik dan administrasi
dengan unit jasa manajemen konstruksi.
b. Melaksanakan kegiatan proyek dengan fungsi sebagai pendelegasian
wakil pemilik (owner) dari proyek induk.
c. Menyusun basic communication dengan pihak pengguna jasa dan
d. Mengevaluasi rekomendasi penyempurnaan pekerjaan proyek dari pihak
jasa manajemen konstruksi untuk proses amandemen dengan pihak
konstruksi.
2.4 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
2.4.1 Pengertian Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Organisasi modern dewasa ini memerlukan suatu pendelegasian
wewenang terhadap pengambilan keputusan serta tanggung jawab dalam
menjalankan aktifitasnya. Dalam hal ini, peranan akuntansi manajemen
semakin dibutuhkan terutama dalam mendesain sistem akuntansi dalam
suatu organisasai .
Sistem akuntansi yang digunakan oleh suatu organisasi harus didesain
sedemikian rupa sehingga dapat menghasilkan laporan hasil aktifitas
organisasi yang berfungsi untuk mengevaluasi seberapa baik para manajer
dapat menjalankan rencana organisasi sesuai dengan yang telah ditetapkan.
Adapun sistem akuntansi yang khusus didesain ini disebut sistem akuntansi
pertangungjawaban.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini merupakan suatu sistem
akuntansi yang menghasilan laporan akuntansi untuk setiap tingkatan
manajemen dalam suatu organisasi. Sistem ini terutama ditujukan sebagai
alat untuk mengawasi kegiatan-kegiatan dan biaya-biaya dari setiap
Beberapa penulis telah memberikan defenisi akuntansi
pertanggungjawaban, diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Hansen dan mowen (2005) menyatakan:
” Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur
berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut
informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat
pertanggungjawaban mereka. ”
2. Hansen dan Mowen (2002) menyatakan:
“ Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang
mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan
hasil-hasil tersebut dengan hasil-hasil yang diharapkan atau dianggarkan. ”
3. Mahfud Sholihin (2004) menyatakan:
“ Akuntansi pertanggung jawaban adalah (responsibility accounting ) adalah
suatu sistem yang mengukur hasil pusat- pusat pertanggung jawaban
(responsibility center) dan membandingkan hasilnya dengan hasil yang
diharapkan. ”
Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem
akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu proses untuk mendesain
mendelegasikan wewenang pada setiap manajer yang bertanggungjawab atas
pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut.
Proses selanjutnya adalah merancang anggaran untuk tiap pusat
pertanggungjawaban, menyajikan hasil aktual dan akhirnya menyiapkan
laporan prestasi kerja dari setiap pusat pertanggungjawaban atas kegiatan
yang menjadi tanggungjawabnya.
2.4.2 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban
Adapun tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
beberapa defenisi yang telah dijelaskan diatas adalah:
A. Untuk mengumpulkan dan melaporkan informasi akuntansi menurut
pusat-pusat pertanggungjawaban.
B. Menentukan batas-batas wewenang dan tanggungjawab setiap pimpinan
pusat pertanggungjawaban didalam struktur organisasi.
C. Untuk pengawasan biaya dan sekaligus untuk mengukur kinerja
masing-masing pimpinan pusat pertanggungjawaban berdasarkan anggaran yang
telah ditetapkan untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban.
Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban adalah:
1. Sistem ini dijadikan sebagai dasar penyusunan anggaran yang lebih
2. Lebih mudah dalam penilaian prestasi manajer dan divisi.
3. Dapat menjadi media untuk memotifasi sesuai dengan tanggungjawab.
2.4.3 Jenis Pusat Pertanggungjawaban
Sebelum kita menguraikan tentang jenis pusat pertanggungjawaban,
penulis akan memberikan pengertian yang dikemukakan oleh beberapa ahli
mengenai pusat pertanggungjawaban.
a. Anthony dan Rajan (2002) mendefenisikan pusat pertanggungjawaban,
yaitu:
“ Pusat pertanggungjawaban adalah organisasi yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktifitas yang dilakukan. ”
b. Hansen dan Mowen (2002) mendefinisikan pusat pertanggungjawaban
adalah:
“ Pusat pertanggungjawaban merupakan segmen bisnis yang
manajernya bertanggungjawab atas serangkaian kegiatan. ”
c. Hansen dan Mowen (2005) mendefinisikan pusat pertanggungjawaban
adalah:
“ Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang
Dari definisi diatas dapat dikemukakan bahwa sebuah pusat
pertanggungjawaban merupakan suatu daerah kegiatan yang dimana
seseorang diberi wewenang untuk merencanakan dan mengawasi kegiatan
yang terjadi didalamya dan bertanggungjawab terhadap seluruh kegiatan
tersebut selama jangka waktu tertentu.
Pusat-pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk
mencapai sasaran tertentu. Sasaran-sasaran dari setiap pusat tanggung jawab
haruslah selaras, serasi, dan seimbang dalam usaha untuk pencapaian
sasaran.
Dalam prakteknya, pusat pertanggungjawaban sebagai suatu organisasi
sering ditetapkan sebagai suatu departemen ataupun divisi dengan
bagian-bagiannya. Dengan pengelompokan dan pembagian organisasi kedalam
unit-unit atau pusat-pusat pertanggungjawaban, maka wewenang dan tanggung
jawab setiap pimpinan menjadi jelas mulai dari jenjang atas sampai yang
paling rendah.
Adapun jenis pusat pertanggungjawaban yang terdapat dalam
perusahaan adalah:
2.4.3.1 Pusat Laba ( Profit Centre )
Pusat laba merupakan suatu unit organisasi yang manajernya
bertanggungjawab atas biaya dan produksi serta biaya pemasaran, namun
unit yang penting dalam suatu unit yang penting dalam menentukan jumlah
laba yang diperoleh, yaitu dengan membandingkan antara biaya sebagai
input dengan penghasilan sebagai sebagai output. Prestasi dari manajer pusat
laba diukur dengan melihat tercapai atau tidaknya laba yang telah
dianggarkan sebelumnya.
Pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut.
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh
para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapt meningkat keran
tidak perlu mendapatkan persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga
dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer karena hanya tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih
bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5. Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen
umum untuk mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area
fungsional, dan mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi
pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.
8. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat
responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
2.4.3.2 Pusat Biaya ( Cost Centre )
Pusat biaya merupakan suatu pusat pertanggungjawaban atau suatu
unit yang organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar biaya
dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Seorang manajer pusat
biaya terutama bertanggungjawab atas produksi suatu barang atau jasa.
Dengan demikian, manajer pusat biaya hanya mengawasi biaya dan tidak
melakukan pengawasan atas pendapatan dan investasi. Biaya yang terjadi
dalam suatu pusat biaya tidak selamanya sebagai keputusan yang diambil
oleh kepada divisi atau departemen yang bersangkutan, maka dalam
pengumpulan dan pelaporan biaya tiap bidang pertanggungjawaban harus
dipisahkan antara yang dapat diawasi atau dikendalikan dengan biaya yang
dapat diawasi atau dikendalikan. Disamping itu, prestasi dari pimpinan suatu
pusat biaya dinilai dengan membandingkan biaya yang sesungguhnya dengan
biaya menurut anggaran
Pusat biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu :
Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya
berupa biaya teknik yaitu biaya yang masukannya mempunyai hubungan
yang nyata dan erat. Dalam mengukur prestasi kerja manajer pusat biaya,
biaya-biaya yang dapat diukur biasanya telah menggunakan biaya standar.
Penilaian efisiensi pusat biaya teknik dilakukan dengan membandingkan
masukan dengan keluarannya, artinya biaya yang sesungguhnya terjadi pada
pusat biaya ini dibandingkan dengan standarnya, kemudian dihitung dan
dianalisa penyimpangan yang terjadi.
b. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar
biayanya berupa biaya kebijakan yaitu biaya yang antara masukan dan
keluarannya memiliki hubungan yang erat dan nyata. Pusat biaya ini
keluarannya tidak dapat diukur dengan besaran nilai uang, karena walaupun
menghasilkan keluaran, namun keluarannya itu sulit diukur secara kuantitatif
atau tidak mempunyai hubungan yang nyata dengan masukannya.
Pengendalian pengeluaran biaya yang telah mendapatkan persetujuan
manajemen dengan pengeluarannya.
2.4.3.3 Pusat Pendapatan ( Revenue Centre )
Pusat pendapatan merupakan bagian suatu organisasi yang
manajernya bertanggungjawab utama utama atas pendapatan penjualan.
biaya pemasaran suatu produksi, tetapi mungkin memiliki pengawasan atas
beberapa biaya pemasaran suatu produk. Prestasi dari pimpinan pusat
pendapatan diukur dengan membandingkan penghasilan sesungguhnya dengan
yang dianggarkan.
2.4.3.4 Pusat Investasi ( Investment Centre )
Pusat investasi merupakan unit organisasi yang manajernya
bertanggungjawab terhadap penggunaan harta perusahaan dalam aktifitas
operasionalnya. Pimpinan dari pusat investasi ini tidak hanya
bertanggungjawab terhadap laba tetapi hubungan antara laba tersebut dengan
asset (Return On Ivestment) dan lingkungan tanggungjawabnya. Prestasi
manajer pusat investasi dinilai dengan membandingkan antara laba atas
investasi yang dicapai dengan yang diaggarkan.
2.5 Syarat-Syarat Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntasi pertanggungjawaban sebagai sistem yang merupakan suatu
rangkaian kegiatan, prosedur, teknik, dan metode yang saking berkaitan satu
sama lainnya untuk mencapai tujuan tertentu. Jika salah satu atau beberapa
unsur dan sistem yang sudah ada tidak terpenuhi atau tidak berjalan dengan
prosedur, metode, dan teknik yang digariskan, maka suatu sistem tidak akan
Untuk dapat menerapkan suatu sistem akuntasi pertanggungjawaban
secara efektif ada tujuh syarat yang harus dipenuhi. Syarat-syarat tersebut
adalah:
a. Memiliki struktur organisasi yang baik.
b. Memberikan sistem reward dan punishment berdasarkan standard
pertanggungjawaban.
c. Memilki sistem akuntansi yang sejalan dan disesuaikan dengan pusat
pertanggungjawaban.
d. Anggaran atau budget harus disusun menurut pusat-pusat
pertanggungjawaban.
e. Terdapat sistem pelaporan pendapatan dan biaya dari manajer yang seusai
dengan tanggungjawabnya.
f. Untuk akuntansi pertanggungjawaban biaya, harus terdapat pemisahan
antara biaya yang dapat dikendalikan dengan yang tidak dapat
dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.
g. Harus ada akibat baik berupa pengahargaan maupun sangsi sebagai akibat
prestasinya sesuai dengan ukuran tanggungjawabnya.
Dalam manajemen control system, akuntansi pertanggungjawaban
digunakan dalam sistem dan dengan konsep ini maka setiap unit dalam
organisasi merupakan pusat-pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh
seorang manajer yang bertangtangungjawab.
Pusat pertanggungjawaban menerima masukan dalam bentuk
material-material, kerja, dan jasa-jasa dengan menggunakan modal seperti investaris,
perlengkapan dan asset-aset lainnya. Pusat pertanggungjawaban bekerja
dengan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan objektifitasnya adalah untuk
mentransformasikan input menjadi output, baik yang bersifat nyata seperti
barang-barang atau bersifat tidak nyata seperti jasa.
Dalam manajemen control system ini, akuntansi pertanggungjawaban
merupakan perangkat lunak yang didesain sesuai dengan struktur organisasi,
yaitu dimulai dengan tujuan atau sasaran sampai dengan evaluasi dan
BAB III
TOPIK PENELITIAN
Pada bab ini penulis akan membandingkan antara hasil penelitian
tentang sistem akuntansi pertanggungjawaban dengan teori yang akan
dijelaskan juga pada bab ini. Adapun pembahasan yang penulis lakukan
adalah:
3.1 Analisa dan Evaluasi Tehadap Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organsisasi menunjukkan suatu kerangka dari susunan pola
hubungan antar fungsi-fungsi, bagian-bagian, ataupun orang-orang yang
menunjukkan kedudukan, tugas wewenang, dan tanggungjawab yang berbeda
dalam suatu organisasi perusahaan.
Semakin berkembangnya suatu perusahaan, maka perosalan-persoalan
yang dihadapi oleh perusahaan akan semakin kompleks dan manajemen
tidak mungkin menangani dan mengawasi operasi perusahaan secara
langsung. Untuk itu dibutuhkan suatu organasisasi yang disusun secara cepat
sesuai dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan.
Dari gambar struktur yang menjadi objek penelitian penulis, maka
penulis berpendapat bahwa struktur organisasi yang dipakai PT. PLN
(Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan
Riau (PIKITRING SUAR) adalah berbentuk fungsional dan telah sesuai
mulai atasan (dalam hal ini pimpinan) sampai pada tingkat yang paling
rendah. Selain itu juga terdapat koordinasi dan sistem pengawasan yang
cukup baik dalam perusahaan.
Keberadaan struktur organisasi ini memungkinkan adanya koordinasi
usaha unit organisasi untuk mengambil tindakan yang dapat mencapai tujuan
perusahaan.
Pemisahan tugas , wewenang, dan tanggungjawab didalam struktur
organisasi perusahaan telah dapat dilihat secara tegas dan jelas. Oleh
karena itu penulis berpendapat bahwa struktur organisasi perushaaan sudah
cukup baik.
3.2 Analisa dan Evaluasi Terahadap Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban pada Perusahaan
Dalam suatu investasi, manajer pusat investasi memiliki pengawasan
atas pendapatan dan biaya serta jumlah, yang diinvestasikan pada
aktiva-aktiva. Manajer pusat investasi bertanggungjawab bukan hanya atas laba,
tetapi bertanggungjawab atas hubungan antara laba dengan jumlah yang
diinvestasikan pada aktiva dalam pusat investasi. Kebijaksanaan investasi
merupakan kebijaksanaan investasi jangka panjang. Oleh karena itu,
kebijkasanaan untuk melakukan investasi biasanya datang dari manajemen
tingkat atas dan langsung berada dibawah pengawasan tingkat atas tersebut.
Pada PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan
Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR), usulan anggaran
masing-masing satuan adminitrasi. Tiap-tiap proyek disusun berdasarkan
sasaran fungsional, yang berarti bahwa proyek tersebut harus dapat
berfungsi segera setelah selesai yang berarti bahwa proyek tersebut harus
dapat berfungsi segera setelah selesai dilaksanakan. Untuk membatasi jumlah
proyek pada usulan anggaran investasi pengusaha yang diajukan, disusun
dengan satu anggaran gabungan adminitrasi, yaitu:
1. Sambungan-sambungan baru dan perubahan daya yang masing-masing
biaya investasinya kurang dari satu juta rupiah.
2. Pengadaan kendaraan bermotor dan alat-alat mobil.
3. Pengadaan perlengkapan umum.
Anggaran investasi untuk PT. PLN (Persero) Proyek Induk
Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING
SUAR) tidak langsung secara otomatis dapat diterbitkan oleh direksi
walaupun pemerintah telah mensyahkan annggaran tersebut. Surat Kuasa
(SKI) baru dapat diterbitkan setelah dana untuk keperluan betul-betul telah
tersedia.
Bagian-bagian yang telah terlihat dalam pusat investasi adalah seksi
anggaran konstruksi. Sedangkan seksi anggaran perusahaan, perusahaan
menyusun rencana anggaran operasi dan usulan anggaran investasi
tersebut membuat laporan berkala kepada bagian anggran. Biaya anggran
tersebut berada dibawah naungan deputi pimpinan bagian keuangan.
Seorang manajer pusat biaya terutama bertanggungjawab atas
produksi suatu barang atau jasa. Oleh karena perusahaan ini bergerak dalam
bidang pembangkitan, pendistribusian, dan pengusahaan tenaga listrik, maka
manajer pusat biaya hanya bertanggungjawab pada biaya pengeluaran untuk
kegiatan operasi perusahaan dan tidak bertanggungjawab atas pendapatan
dan investasi.
Bidang-bidang yang termasuk pusat biaya dalam perusahaan ini
adalah:
1. Bidang Pengusahaan, yang bertanggungjawab pada bagian teknis.
Bagian terdiri dari:
a. Bagian pemasaran
b. Bagian perbekalan pengusahaan
c. Bagian fasilitas teknis, yang mencangkup telekomunikasi dan
teleinformasi
2. Bidang SDM dan adminitrasi
Pembagian biaya operasi berdasarkan jenis atau objek pengeluran
biaya tersebut adalah biaya yang dikeluarkan atau terjadi untuk
keperluan-keperluan berikut, yaitu:
A. Biaya pembelian tenaga listrik
Biaya ini merupakan pengeluaran yang dilakukan oleh perusahaan
untuk pembelian tenaga listrik dari pihak ketiga. Anggran biaya ini
direncanakan berdasarkan jumlah Kwh yang akan dibeli dengan tingkat
harga atau tarif per Kwh tertentu. Biaya pembelian tenaga listrik ini terjadi
pada bidang pengusahaan dan disusun oleh bagian anggaran operasi seperti:
1. Pembelian
2. Dari pihak ketiga
3. Sewa diesel
B. Biaya bahan bakar dan minyak pelumas
Biaya ini adalah pengeluaran yang dilakakukan oleh perusahaan
untuk pengadaan bahan bakar bagi keperluan operasi, baik untuk persediaan
maupun untuk pemakaian langsung, termasuk juga biaya pengangkutan dari
gudang ke tempat penjual, sampai gudang PLN yang terjadi pada kegiatan
operasi perusahaan. Besarnya anggaran direncanakan berdasarkan kebutuhan
baik untuk pemakaian maupun untuk persediaan. Adapun termasuk kedalam
2. Gas alam
3. Batu bara
4. Panas bumi
5. Penggunaan arus air PEMDA setempat
C. Biaya pemeliharaan
Biaya ini adalah seluruh biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan
untuk keperluan pemeliharaan mesin-mesin pembangkit, kendaraan bermotor,
pemakaian material pemeliharaan, serta seluruh pekerjaan–pekerjaan yang
dilaksanakan oleh pihak ketiga (jasa borongan) yang terjadi pada satuan
adminitrasi, yaitu:
1. Material (fungsi pembangkit sampai distribusi)
a. Pembangkit PLTA
b. Pembangkit PLTU
c. Pembangkit PLTD
d. Pembangkit PLTGU
e. Sistem transmisi
f. Sistem teleinformasi data
2. Jasa borongan (fungsi tata usaha langganan sampai dengan
pendidikan latihan)
a. Tata usaha langganan
b. Tata usaha
c. Gudang dan persediaan
d. Bengkel
e. Laboratorium
f. Jasa teknik
g. Wisma dan perumnas
h. Telekomunikasi
i. Rupa jasa umum
D. Biaya pegawai
Seluruh biaya ini dikeluarkan oleh perusahaan untuk keperluan
pegawai baik untuk pegawai tetap maupun pegawai harian yang terjadi
dalam bidang kepegawaian dan adminitrasi. Anggaran biaya pegawai ini
disusun berdasarkan keadaan masa lalu disertai dengan
2. Upah
3. Beban pajak
4. Tunjangan jabatan
5. Tunjangan operasional
6. Uang lembur
7. Biaya pegawai lainnya:
a. Cuti tahunan dan cuti lembur
b. Biaya peserta latihan
c. Perawatan kesehatan
d. Rupa-rupa pegawai
e. Uang makan lembur
f. Biaya diklat
g. Asuransi
E. Biaya umum dan adminitrasi
Biaya ini meliputi biaya-biaya untuk keperluan yang terjadi di kantor
PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara,
1. Honorium dan biaya
2. Pemakaian perkakas dan perlengkapan
3. Biaya pengolahan data dan penagihan
4. Rupa-rupa biaya dan servis kecil
5. Hansip dan keamanan
6. Konsumsi
7. Perjalanan dinas
8. Pos telegram dan telepon
9. Sewa gedung atau tanah
10. Alat keperluan kantor
11. Barang cetakan
12. Biaya bank
13. Rupa-rupa pajak
14. Iuran, abodemen, iklan
15. Lain-lain
Penyusutan aktiva tetap dihitung berdasarkan manfaat aktiva tetap
yang bersangkutan yang digunakan pada PT. PLN (Persero) Proyek Induk
Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING
SUAR). Biaya-biaya yang tergolong dalam biaya penyusutan ini adalah:
1. Bangunan fasilitas tenaga listrik
2. Alat fasilitas tenaga listrik
3. Peralatan
4. Kendaraan
5. Amortisasi biaya survey yang ditangguhkan
6. Amortisasi biaya pemeliharaan yang ditangguhkan
7. Lain-lain yang ditangguhkan
G. Biaya lain-lain
Biaya-biaya yang harus di perhitungkan selain biaya diatas
digolongkan sebagai biaya lain-lain. Hasil yang diperoleh diluar operasi
digolongkan kedalam perkiraan-perkiraan hasil lain-lain. Pada perhitungan
laba-rugi perusahaan, kedua perkiraan ini digabung menjadi biaya dan hasil
diluar operasi yang merupakan pengurangan atau penambahan laba-rugi
operasi. Biaya-biaya ini teridri dari:
2. Biaya
3. Bunga pinjaman
4. Subsidi pemerintah
5. Laba-rugi akibat selisih kurs
3.3 Analisa dan Evaluasi Terhadap Laporan Pusat Pertanggungjawaban pada Perusahaan
Pada hakekatnya laporan akuntansi pertanggungjawaban menyajikan
informasi untuk pengawasan manajemen yang terdiri dari seperangkat
laporan yang saling berhubungan yang disediakan oleh para manajer di
berbagai pusat pertanggungjawaban didalam suatu perusahaan. Laporan ini
bersifat informasi pertanggungjawaban ke arah tingkatan manajerial yang
lebih tinggi.
Dengan demikian pada setiap tingkatan manajerial, tingkatan
manajerial yang lebih tinggi akan menerima laporan pertanggungjawaban
dari tingkatan manajerial yang lebih rendah. Sesuai dengan prinsip laporan
yang baik, maka semakin ringkas laporan yang harus disampaikan.
Demikian halnya pada perusahaan ini, laporan akuntansi
pertanggungjawaban masing-masing deputi yang terdapat pada perusahaan ini
Bagian ini menerima laporan pertanggungjawaban dari seksi yang
berada dibawah tanggungjawabnya, yaitu:
1. Seksi pengendalian operasi dan pemeliharaan pembangkitan
2. Seksi pengendalian operasi dan pemeliharaan penyaluran
3. Seksi bengkel
Masing-masing seksi menerima laporan pertanggungjawaban dari setiap
urusan sebagai pelaksana anggaran yang berada dibawah seksi tersebut.
B. Bagian perencanaan perusahaan
Bagian ini menerima laporan pertanggungjawaban dari seksi-seksi yang
berada dibawahnya, yaitu:
1. Seksi perencanaan umum
2. Seksi perencanaan sistem
3. Sistem perencanaan operasi dan pemeliharaan jaringan
Masing-masing seksi menerima laporan pertanggungjawaban dari
bawahannya sebagai pelaksana anggaran.
C. Bagian operasi
Bagian ini menerima laporan pertanggungjawaban dari seksi-seksi yang
berada dibawahnya, yaitu:
2. Seksi penertiban
3. Seksi laboratorium
Masing-masing seksi menerima laporan pertanggungjawaban dari
bawahannya yaitu urusan-urusan sebagai pelaksana anggaran.
D. Bagian pemasaran
Bagian ini menerima laporan pertanggungjawaban dari seksi-seksi yang
berada dibawahnya, yaitu:
1. Seksi survey
2. Seksi akuisisi
Masing-masing seksi menerima laporan pertanggungjawaban dari
bawahannya.
E. Bagian perbekalan pengusahaan
Bagian ini menerima laporan pertanggungjawaban dari seksi-seksi yang
berada dibawahnya, yaitu:
1. Seksi tata usaha perbekalan pengusahaan
2. Seksi gudang pengusahaan
Masing-masing seksi menerima laporan pertanggungjawaban dari
bawahannya yaitu urusan-urusan sebagai pelaksana anggaran.
F. Bagian pembinaan pengusahaan
Bagian ini menerima laporan pertanggungjawaban dari seksi-seksi yang
berada dibawahnya, yaitu:
1. Seksi pengumpulan data dan statistic
2. Seksi dan evaluas i pembangkitan dan penyaluran
3. Seksi analisa dan evaluasi jaringan distribusi
4. Seksi analisa dan evaluasi pemasaran
Masing-masing seksi menerima laporan pertanggungjawaban dari
bawahannya. Dalam laporan tersebut akan dilaporkan sampai sejauh
mana realisasi pelaksanaan investasi yang dianggarkan.
Pada perusahaan ini, laporan-laporan pertanggungjawaban terdiri dari:
1. Laporan Bulanan
Laporan bulanan ini menggambarkan perbandingan antara realisasi
dengan yang telah ditetapkan dalam anggaran dari masing-masing deputi
atau seksi yang telah melaksanakan anggran dalam kegiatan operasinya.
Laporan ini sekaligus juga berfungsi untuk dapat membandingkan kemajuan,
perkembangan dan efisiensi yang diharapkan dan dianggap sangat berguna
Laporan dan evaluasi biaya operasi ini menunjukkan perbandingan
biaya-biaya yang dianggarkan dengan biaya-biaya actual selama bulan yang
dilaporkan oleh setiap deputi atau seksi yang menerapkannya. Dalam
laporan ini akan dianalisa penyimpangan yang terjadi dari standard yang
telah ditetapkan. Adapun laporan relasasi biaya ini terdir dari:
a. Biaya pembelian tenaga listrik
b. Biaya pembelian bahan bakar dan minyak pelumas
c. Biaya pemeliharaan
d. Biaya pemeliharaan pegawai
e. Biaya umum dan adminitrasi
f. Biaya penyusutan
g. Biaya lain-lain
Laporan prestasi perhitungan laba-rugi dan neraca menggambarkan
informasi dan data penghasilan dan biaya serta pengeluaran selama sebulan
yang dilaporkan. Laporan bulanan yang disajikan oleh setiap departemen
atau seksi sebagai pelaksana anggaran ini belum menunjukkan prestasi
secara keseluruhan selama satu periode anggaran.
Laporn ini dilaporkan setiap triwulan dengan mengkapitulasikan
laporan bulanan, untuk melihat sampai sejauh mana prestasi yang telah
dicapai dan penyimpangan yang mugkin terjadi. Dari hasil laporan triwulan
ini akan diadakan evaluasi dan analisa atas prestasi yang telah dicapai
perusahaan dan kemudian dibandingkan dengan anggaran yang telah
ditetapkan.
3. Laporan Tahunan
Setelah periode anggaran berakhir, maka manajemen perusahaan
segera mempersiapkan dan menyajikan laporan lengkap yaitu laporan
pertanggungjawaban pelaksanaan kerja dari semua deputi atau seksi dan
didukung dengan laporan-laporan pembantu. Penyajian laporan ini adalah
cara mengkapitulasikan laporan pembukuan (triwulan) dan disusun menjadi
BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Berdasarkan pembahasan sebelumnya, maka penulis menarik
kesimpulan sebagai berikut:
1. PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera
Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR) hanya berkonsentrasi pada
distribusi dan penjualan tenaga listrik. Sementara fungsi-fungsi
pembangkitan dan penyaluran dikelola oleh PT. PLN (Persero) Proyek
Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau
(PIKITRING SUAR). Pemisahan ini berdasarkan pada Surat Keputusan
No. 078.K/023/DIR/1996 tanggal 8 Agustus 1996.
2. Struktur organisasi yang digunakan oleh PT. PLN (Persero) PIKITRING
SUAR adalah sistem garis lurus staf (staff line) yaitu aliran perintah
dan pengawasan datang dari pemimpin tertinggi yaitu general manager
dan selanjutnya mengalir ke bawah yaitu deputi manajer masing-masing
bagian yang masing-masing membawahi beberapa orang staff yang
berfungsi sebagai orang yang ahli dalam bidang tertentu dan dapat
memberi pendapat kepada bidangnya kepada kepala cabang.
tingkat manajemen yang paling rendah sebagai pelaksana anggaran
hingga tingkat manajemen yang paling tinggi. Laporan seperti ini dapat
dikatakan telah mencerminkan suatu sistem laporan yang baik dan
bermanfaat dalam meberikan informasi yang berguna bagi perencanaan
dan pengambilan keputusan.
4. Penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban selain didukung oleh
struktur yang baik, juga adanya sistem adminitrasi dan sistem
dokumentasi yang memadai. Dalam hal ini, perusahaan telah menerapkan
sistem adminitrasi dan pembukuan yang baik.
5. Laporan pelaksana kerja disajikan oleh departemen, segmen dari
departemen yang kegiatan berada dibawah pengawasan dan wewenang
seorang manajer yang bertanggungjawab. Untuk setiap unit organisasi
laporan pelaksana kerjanya disajiikan, diidentifikasikan sebagai suatu
pusat pertanggungjawaban.
4.2 Saran
Dari kesimpulan diatas penulis mencoba memberikan sumbangan
pemikiran atau saran yang diharapkan dapat bermanfaat bagi pimpinan
perusahaan dalam pengambilan keputusan atau dijadikan sebagai bahan
pertimbangan di masa yang akan datang. Adapun saran yang diberikan
1. Disarankan agar PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan
Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR)
menggunakan istilah beban berbeda dengan istilah biaya.
2. Sistem pelaporan pertanggungjawaban pada perusahaan ini kepada
atasannya dapat dilakukan sangat baik dan sistem yang dimulai dari
tingkatan manajemen yang paling rendah meningkat terus hingga tingkat
yang paling tinggi. Hanya saja perlu untuk tetap memperhatikan
prinsip-prinsip dasar penyajian laporan memberikan hasil yang maksimal baik
bagi pihak yang menyajikan laporan maupun pihak yang menerima
laporan. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa penyajian laporan yang
baik dapat digunakan sebagai suatu alat untuk mengambil langkah
kebijaksanaan yang tepat dapat memacu pertumbuhan perusahaan.
3. Sistem pertanggungjawaban yang ada ditubuh PT. PLN harus berfungsi
seefektif mungkin, dan dapat memperbaiki kelemahan-kelemahan yang ada
dengan segera.
4. Penerimaan dan pengeluaran kas pada PT. PLN (Persero) PIKITRING SUAR
melibatkan beberapa bagian yaitu bagian MSAK, bagian Keuangan, dan bagian
Akuntansi harus memperhatikan aliran dana yang ada di tubuh PT. PLN
untuk menghindari terjadinya penyelewengan terhadap kas karena adalah
