1 1. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Salah satu komponen utama dalam pengembangan agribisnis adalah mengembangkan kegiatan budidaya yang mampu mengikuti peluang dan perubahan situasi yang menjadi faktor penentu kegiatan usahanya, terutama perubahan dan situasi pasar disamping hal-hal yang bersifat teknis, seperti perubahan lingkungan biofisik. Secara mikro, kendala utama yang dihadapi adalah keterbatasan dalam orientasi dan kemampuan berwiraswasta (entrepreneurship) serta keterbatasan dalam permodalan. Orientasi dan kemampuan berwiraswasta merupakan kendala yang terbesar, sedangkan hal tersebut merupakan unsur paling penting dalam pengembangan kegiatan yang berorietasi pasar dan membutuhkan penanganan manajerial yang memadai.
Pengembangan usaha agribisnis berskala kecil sangat penting dan strategis ditinjau dari berbagai pemikiran dimuka. Dewasa ini terdapat lebih dari 32 juta usaha kecil dengan volume usaha kurang dari 2 miliar rupiah per tahun, bahkan 90 persen diantaranya adalah usaha kecil dengan volume usaha kurang dari 50 juta rupiah. Selanjutnya dari yang 90 persen tersebut, 21, 30 juta lebih unit usaha adalah usaha rumah tangga yang bergerak di sektor pertanian. Apabila disertakan dengan keluarganya, maka jumlah pengusaha kecil dengan anggota rumah tangganya bisa mencapai 80 persen dari penduduk Indonesia.1
Menurut Crawford, peranan agribisnis berskala kecil ini akan semakin penting dan memiliki keunggulan karena beberapa faktor yaitu sebagai berikut : (1) relatif tidak memerlukan terlalu banyak modal investasi terutama yang bergerak di bidang jasa-jasa, (2) usaha agribisnis kecil dapat bergerak bebas menyesuaikan diri dalam situasi yang berubah karena tidak perlu terhambat oleh persoalan-persoalan birokrasi seperti yang dihadapi oleh perusahaan besar, (3) usaha agribisnis kecil memiliki tenaga-tenaga penjualan dan wirausaha yang tertempa secara alami yang tidak berminat (vested-interest) dalam sistem produksi yang sudah ada dan sudah mantap,
1
2 (4) perubahan selera konsumen yang semakin bergeser dari produk-produk tahan lama yang dihasilkan secara massal ke produk-produk yang lebih manusiawi (personalized good) yang lebih tepat untuk dilayani usaha-usaha kecil (Saragih, 2010).
Data Badan Pusat Statistik (BPS) menunjukkan, pada 2009, komposisi PDB nasional tersusun dari UKM sebesar 53,32%, kemudian usaha besar 41,00%, dan sektor pemerintah 5,68%. Dalam lima tahun terakhir, UKM menunjukkan kekuatan sebagai penopang perekonomian nasional. Berdasarkan survei yang dilakukan oleh Citibank, angka kontribusi sektor UKM terhadap PDB 2009 mencapai 55,56%. Riset Citibank selama periode 2005-2008 juga menunjukkan jumlah unit UKM mengalami pertumbuhan rata-rata sekitar 8,16% per tahun. Pada tahun 2012 perkiraan jumlah pelaku UKM dapat mencapai 4.479.132 unit. Perkiraan pertumbuhan pelaku usaha tersebut mencerminkan bahwa setiap pertumbuhan 1% PDB akan menciptakan 42.797 pelaku usaha baru di Indonesia.2
Pengembangan agribisnis berskala kecil membutuhkan lingkungan usaha yang mendukung. Strategi pengembangan agribisnis lebih menjamin perluasan kesempatan kerja bagi sebagian angkatan kerja tidak terlatih terus bertambah. Pengembangan agribisnis berskala kecil sangat mudah diarahkan untuk bersahabat dengan lingkungan. Selain usaha kecil ini tidak perlu tergantung terlalu banyak pada sumberdaya alam yang ekstraktif, juga limbah usaha mereka bisa ditekan dan dikendalikan pada tingkat minimal. Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil, dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan serta kepemilikan sebagaimana diatur dalam undang-undang. Kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil adalah kegiatan ekonomi yang dimiliki dan menghidupi sebagian besar rakyat. Pengertian usaha kecil di sini mencakup usaha kecil informal dan usaha kecil tradisional. Usaha kecil informal merupakan usaha yang belum
2
3 terdaftar, belum tercatat, dan belum berbadan hukum. Pengusaha kecil yang termasuk dalam kelompok ini antara lain petani penggarap, pedagang kaki lima, dan pemulung. Sedangkan yang dimaksud dengan usaha kecil tradisional adalah usaha yang menggunakan alat produksi sederhana yang telah digunakan secara turun temurun, dan berkaitan dengan seni dan budaya.
Menurut Mangkuprawira (2002) sebuah perusahaan dapat mengembangkan beberapa sikap strategis dalam hubungannya dengan lingkungan, yaitu sebagi berikut: (a) perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan. Para status quo berfokus pada garis yang terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan posisinya di pasar untuk “melawan” pesaingnya, (b) sebuah perusahaan dapat menjadi seperti penyelidik. Para penyelidik selalu mencari kesempatan pasar yang baru dan secara agresif mencari upaya untuk mengembangkan produk dan pasar baru, (c) sebuah perusahaan dapat menerapkan sikap analisis, penganalisis memiliki kepribadian yang terbagi-bagi, (d) sebuah perusahaan dapat sebagai pereaksi. Para pengamat melihat perubahan-perubahan pokok di lingkungan, tetapi kesulitan menghadapi perubahan yang cepat. Pada Gambar 1 dapat dilihat diagram keterkaitan keputusan strategik perusahaan dengan lingkungan.
Gambar 1. Diagram keterkaitan keputusan strategik perusahaan dengan lingkungan. Sumber : Mangkuprawira, 2002
Lingkungan di dalam perusahaan yang sedang memiliki pengaruh yang sangat besar pada keberhasilan perusahaan. Dengan perubahan-perubahan yang saat ini terjadi dan semakin meluasnya masyarakat global perusahaan menghadapi banyak
Lingkungan Eksternal (Kesempatan dan Ancaman)
Keputusan Strategik
Maksud, Misi, Arah Dasar,
4 tantangan yang tidak dihadapi sebelumnya. Kemampuan perusahaan untuk menerapkan atau mengubah strategi untuk mengambil manfaat dari perubahan-perubahan akan menciptakan keberhasilan atau bahkan kelangsungan hidup perusahaan tersebut.
Perkembangan yang terjadi di berbagai bidang membawa segala sesuatunya ke arah yang lebih praktis dan efesien. Hal ini juga membuat pandangan masyarakat juga berubah dalam hal pemenuhan kebutuhan pangan yang didukung oleh perubahan pola konsumsi. Adanya perubahan pola konsumsi ditunjukkan oleh kecenderungan masyarakat saat ini untuk mengkonsumsi makanan atau minuman siap saji. Tingginya tingkat konsumsi rumah tangga untuk jenis makanan dan minuman jadi dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Persentase Pengeluaran Rata-Rata per Kapita sebulan untuk Makanan dan Minuman Jadi Tahun 2004-20093
Tahun Persentase 2004 219,09 2005* 233,08 2006* 216,83 2007* 246,04 2008* 289,85 2009 278,46 Keterangan : *) Minuman yang mengandung alkohol sudah termasuk dalam
kelompok makanan dan minuman jadi
Sumber : Survei Sosial Ekonomi Nasional, www.bps.go.id (diakses tanggal 26 Juli 2011)
Adanya peningkatan pengeluaran bagi industri pengolahan makanan jadi untuk mengembangkan bisnisnya. Salah satu jenis industri makanan jadi yang berkembang di Indonesia adalah industri pengolahan makanan berbahan baku tepung
3
5 terigu seperti produk-produk bakery. Produk bakery merupakan produk yang sudah tidak asing lagi bagi masyarakat Indonesia. Produk bakery dapat digolongkan menjadi beberapa jenis, antara lain: roti (bread), pie, bagel, pastry, cake dan cup cake, biskuit, kue kering (cookies), crackers, muffin, rolls, pretzel dan lain-lain. Pie adalah sejenis bakery yang pada awalnya hanya populer di mancanegara, khususnya Eropa dan Amerika. Pembuatan pie di luar negeri terkait dengan tradisi pie tertentu untuk disajikan pada perayaan hari-hari besar tertentu. Pada saat ini pie merupakan jenis makanan yang sudah cukup populer di Indonesia dan tingkat konsumsinya mengalami perkembangan.
Apel pertama kali ditanam di Asia Tengah, kemudian berkembang luas wilayah yang lebih dingin termasuk indonesia. Konon tanaman ini masuk ke Indonesia sekitar tahun 1930-an dibawa oleh orang Belanda yang kemudian menanamnya di daerah Nongkojajar (Kabupaten Pasuruan). Pada tahun 1953, Bagian Perkebunan Rakyat (sekarang Lembaga Penelitian Hortikultura) mendatangkan beberapa jenis apel dari luar negeri, termasuk romebeauty dan princess noble. Pada tahun 1960 tanaman apel sudah banyak ditanam di Batu untuk mengganti tanaman jeruk yang mati diserang penyakit. Sejak saat itu tanaman apel terus berkembang di dataran tinggi Kota Batu, Poncokusumo (Malang) dan Nongkojajar (Pasuruan).4
Sekarang ini ada beberapa jenis apel yang dibudidayakan di Batu dan Malang, antara lain: manalagi, romebeauty, ana, dan wang li. Banyaknya jenis apel yang ada, membuat perusahaan yang berdiri sejak tahun 1999 ini berusaha menggunakan sumber daya yang ada dengan membuka usaha Pia Apple Pie. Pia Apple Pie adalah salah satu unit usaha dari Apple Pie Group yang bergerak di bidang bakery yaitu pembuatan pie. Pia Apple Pie merupakan toko bakery pertama yang khusus memproduksi pie. Sejak tahun 1999 Pia Apple Pie mengalami perkembangan pesat sehingga dapat mengembangkan usahanya pada industri makanan olahan lainnya yang tergabung dalam Apple Pie Group yang hingga kini Pia Apple Pie masih bertahan dengan cara melakukan berbagai inovasi pada setiap bauran produk dan
4
6 pelayanannya. Saat ini sebagian besar usaha bakery tidak hanya memproduksi, tetapi juga memasarkan produknya langsung kepada konsumen. Untuk mengembangkan usaha Pia Apple Pie ini, produsen perlu mempunyai kemampuan dalam menentukan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi perusahaan.
1.2. Perumusan Masalah
Dalam sebuah perumusan strategi bersaing harus dapat menghubungkan perusahaan dan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri- industri dimana perusahaan tersebut bersaing. Intensitas persaingan dalam suatu industri merupakan permasalahan dasar dari ekonomi dan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Persaingan antar perusahaan yang sudah ada sangat ketat, pesaing-pesaing baru bisa masuk ke industri dengan relatif mudah, dan baik pemasok maupun konsumen dapat memiliki daya tawar sangat besar.
7 yang berkembang di lingkungan tempat perusahaan berdiri membuat Pia Apple Pie harus mempunyai strategi pengembangan yang baru yang dapat menjadi pedoman dengan menggunakan faktor internal dan eksternal yang ada saat ini.
Salah satu penyebab dari kekalahan dalam bersaing pada umumnya terletak pada kurangnya memperhatikan pasar pasar, dan perusahaan yang tidak bisa mengikuti market trend (kecenderugan pasar) akan mengalami masalah yang serius dalam kelangsungan bisnisnya atau perusahaan berada pada suasana comfort zone yaitu kondisi dimana perusahaan merasa bahwa selama ini kondisi lingkungan eksernal dan internal yang cenderung stabil. Perkembangan yang terjadi pada tren pola hidup masyarakat yang lebih sering mengkonsumsi makanan dan minuman cepat saji membuat persaingan yang ada semakin ketat, sehingga membuat perusahaan-perusahaan harus menyiapkan langkah-langkah yang tepat dalam menghadapi persaingan tersebut.
Sejak berdiri pada tahun 1999, Pia Apple Pie telah membuat berbagai macam inovasi sebagai salah satu langkah dalam menghadapi persaingan pasar. Akan tetapi, hingga saat ini Pia Apple Pie hanya memiliki satu tempat sebagai lokasi pemasaran, sedangkan saat ini usaha bakery tidak hanya melakukan usaha produksi tetapi juga memasarkan produknya langsung kepada konsumen. Pada Tabel 2 dapat dilihat hasil penjualan produk Pia Apple Pie pada bulan Mei 2011.
8 memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menghadapi peluang dan menghindari ancaman yang ada.
Tabel 2. Penjualan Produk Pia Apple Pie pada bulan Mei 2011
Jenis
Banyaknya Produk yang Terjual (Loyang)
Total Small Medium Large
Pie Apple 449 4342 140 4931
Pie Love 1421 - 57 1478
Chicken Pie 351 1213 - 1564
Pie Love Coklat 411 220 - 631
Pie Cheese 270 57 - 327
Pie Strawberry 219 56 275
Pie Crust 656 656
Pie Chicken Spesial 101 101
Total 9963 Sumber : Bakery Pia Apple Pie
Adapun permasalahan yang akan dianalisis adalah sebagai berikut:
1) Faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam mencapai tujuannya?
2) Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktifitas perusahaan?
3) Bagaimana strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh perusahaan agar perusahaan dapat mengoptimalkan fungsi sumberdaya yang ada dan dapat meningkatkan keuntungan?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan permasalahan yang ada, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi karakteristik dan kepuasan konsumen.
9 3. Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Pia Apple Pie
dalam mencapai tujuannya.
4. Merumuskan alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat dan dapat diterapkan bagi Pia Apple Pie dalam pengembangan usaha yang berbasis modern.
5. Memilih strategi terpilih bagi perkembangan bisnis perusahaan. 1.4. Kegunaan dan Ruang Lingkup Penelitian
Hasil penelitian bertujuan bagi berbagai pihak yaitu terutama untuk :
1. Pia Apple Pie sebagai informasi dan bahan pertimbangan manfaat untuk menyusun strategi pengembangan usaha yang tepat sehingga dapat bertahan dan berkembang dalam usaha berbasis modern.
2. Pemerintah sebagai bahan masukan dalam menetapkan kebijakan pengembangan agribisnis yang berbasis modern.
3. Kepentingan umum, terutama kalangan akademis yang dapat dijadikan tambahan informasi bagi penelitian dan pengembangan lebih lanjut mengenai hal yang sama.
10 II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Asal-Usul Pie
Kehandalan seni memasak bangsa romawi secara perlahan menyebar ke Eropa Barat. Masakan Italia, Perancis dan Ingris sebearnya berawal pada resep bangsa Romawi. Bangsa Romawi saling mempengaruhi satu dengan yang lainnya, khususnya untuk pembuatan pies. Negara Italia secara langsung mempengaruhi Perancis yang penyebaran resep pies ini dimulai oleh William The Conqueror yang membawa staf ahi masak berbangsa Perancis dan Normandia ke Inggris pada tahun 1066.
Nenek moyang dari kulit pie (Crust) adalah ‘ta’ yang juga menjadi nenek moyang Tortilla Mexico, kue gandum Skotlandia, pizza Italia. ‘Ta’ dikenal di Mesir sejak tahun 1100 SM, yaitu roti Mesir berbentuk gepeng yang dibuat dari sejenis ‘barley’. Barley adalah biji yang sangat populer pada awal zaman Yunani. Kue yang dibuat dari Barley adalah kue yang hanya disantap boleh bangsawan. Dalam upacara keagamaan, biji Barley dipersembahkan kepada Dewa. Bangsa Mesir biasa membuat ‘ta’ dengan cara menguleninya dengan biji wijen atau madu. Dalam upacara kematian ‘ta’ dibuat berbentuk kerucut dan diletakkan di atas makam sebagai sesajen terakhir manusia yang meninggal.
Jenis pie semakin bervariasi terutama pada isinya, masing masing negara mengisi pie mereka sesuai dengan selera dan hasil bumi mereka. Bangsa normandia terkenal sebagai pembuat pie yang handal. mereka mempersembahakan pie kepada raja setiap natal. Pie favorit bangsa normandia adalah pie "Lamprey" sejenis ikan laut besar. Pie Lamprey menjadi kebanggaan dan tradisi bangsa.5
2.2. Apple Pie
Dalam pembuatan Apple Pie dibutuhkan bahan baku apel yang berkualitas. Apel merupakan tanaman buah tahunan yang berasal dari daerah Asia Barat dengan iklim sub tropis. Di Indonesia apel telah ditanam sejak tahun 1934 hingga saat ini.
5
11 Dari spesies Malus sylvestris Mill, terdapat bermacam-macam varietas yang memiliki ciri-ciri atau kekhasan tersendiri. Beberapa varietas apel unggulan antara lain: Rome Beauty, Manalagi, Anna, Princess Noble dan Wangli/Lali jiwo. Apel mengandung banyak vitamin C dan B. Selain itu apel kerap menjadi pilihan para pelaku diet sebagai makanan substitusi.
Penelitian di Cornell University, AS membuktikan zat fitokimia yang terdapat pada apel bermanfaat menghambat pertumbuhan sel kanker usus sebesar 43%. Fitokimia lain pada apel yang memiliki aktivitas antikanker adalah asam elagat, asam kafeat, asam klorogenat dan glutation (glutathione). Asam elagat berperan sebagai "obat" antikanker generasi baru, dengan aksi utama melindungi kromosom dari kerusakan dan menghambat aksi dari banyak karsinogen (bahan pencetus kanker), seperti asap rokok (dikenal secara kolektif sebagai polycylic aromatic hydrocarbons dan bahan-bahan kimia beracun seperti benzopyrene). Sementara glutation adalah bahan antikanker penting yang menangkal efek racun dari logam berat, seperti timah hitam. Zat tersebut juga dapat mengeliminasi pestisida dan bahan pelarut.6
Buah yang dipetik sebelum masak, perkembangannya belum penuh. Buah seperti tidak mampu mengembangkan rasa manis atau lezatnya dan aromanya dengan penuh. Oleh karena itu, petani yang baik akan memetik buah-buahannya pada waktu yang paling tepat dan baik untuk dikonsumsi. Meskipun buah sama-sama berasal dari satu pohon, waktu masaknya berbeda-beda. Petani yang baik hanya akan memetik buah yang sudah cukup masak di pohon dan membiarkan yang masih belum masak sampai cukup umur.
Masaknya buah disebabkan oleh terjadinya perubahan kimiawi yang sangat kompleks. Selama proses, warna, rasa, tekstur, dan aroma buah mengalami perubahan. Selama proses mencapai kemasakan, buah berubah menjadi manis dan empuk, karena zat tepung dan zat asam berubah menjadi zat gula. Buah jenis apel, pisang, melon, apricot, alpukat, dan pir masih akan bertambah manis setelah dipetik. Saat ini tingkat produksi apel pada tahun 2009 di Indonesia sangat berfluktuatif, dapat dilihat pada Tabel 3.
6
12 Tabel 3. Produksi dan Banyaknya Tanaman Apel yang menghasilkan Tahun 2009 di
Indonesia
Waktu Tanaman yang menghasilkan Produksi (ton)
Triwulan 1 1.240.897 34.817
Triwulan 2 1.803.531 118.961
Triwulan 3 2.128.121 54.384
Triwulan 4 2.517.292 53.847
Sumber : Badan Pusat Statistik (2011)
Pemanfaatan dan peningkatan nilai ekonomis terhadap apel lokal dapat dilakukan melalui diversifikasi produk, yaitu mengolah apel menjadi produk bermutu tinggi. Dalam industri pengolahan, apel telah banyak diproduksi dalam banyak macam produk olahan seperti jenang apel, wingko apel, sirup apel, keripik apel, sari apel, brem apel, cuka apel, dan juga pie.
Dengan perkembangan zaman, pie digemari di seluruh dunia dengan nama bervariasi yaitu: pies, tart, torta atau tarte, flan, tartlets, tourtiere, quiche dan sebagainya. Pie yang terbuka di Inggris biasanya disebut tart dan di Perancis disebut flan. Tarlets adalah pie berukuran kecil, Tourtiere adalah pie tradisional Kanada yang biasa disajikan pada malam Natal. Quiche adalah pie asin berisi daging. Di Indonesia sendiri ada banyak jenis pie dengan berbagai variasi isian selain selai apel yang memang menjadi ciri khas isian pie itu sendiri. Untuk Pie Crust mempunyai beberapa jenis selai sebagai isian pie seperti kenari, keju, kismis dan apel. Ada juga jenis Chicken Pie, Chocolate Pie, Strawberry Pie dan Cheese Pie dan masih banyak lagi variasi selai dan isian yang menjadi inovasi pie yang ada di Indonesia.
13 resep Apple Pie pada umumnya tidak menggunakan gula terlalu banyak. Sebagian rasa manisnya berasal dari manisnya buah apel. Apple Pie cocok disantap kapan saja, apakah untuk sarapan pagi, sebagai hidangan pencuci mulut setelah makan siang atau malam, maupun sebagai teman minum teh di sore hari. Sementara sebagian orang suka menyantap sepotong Apple Pie sebagaimana adanya, ada juga yang lebih suka menikmatinya dengan menambahkan setangkup es krim vanilla atau semprotan whip cream yang lembut.
2.3. Penelitian Terdahulu
Tema strategi pengembangan bisnis banyak menjadi bahan penelitian bagi peneliti-peneliti sebelumnya, ini menggambarkan bahwa sebuah perusahaan harus dapat mengikuti perubahan lingkungan yang berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap perkembangan usahanya untuk dapat bersaing di pasar.
Penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha Bawang Merah Goreng PO Mekar Wangi Desa Taraju, Kecamatan Sindang Agung Kabupaten Kuningan yang ditulis oleh Uum Sumiati (2009). Berdasarkan hasil dan pembahasan dari penelitian dapat disimpulkan bahwa faktor eksternal yang menjadi ancaman terbesar adalah kenaikan harga bahan bakar minyak (BBM), sedangkan faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan ini adalah modal usaha sendiri lebih besar daripada modal pinjaman, hubungan yang baik dengan pemasok bahan baku, dan tersedianya sarana transportasi. Sementara, faktor internal yang menjadi kelemahan terbesar adalah promosi yang kurang maksimal. Dalam mengidentifikasi masalah, tahap pengumpulan data digunakan strategi matriks IFE dan EFE, sedangkan untuk menganalisis masalah digunakan matriks I-E dan SWOT. Untuk pemilihan alternatif strategi digunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
14 pada strategi tingkat korporat. Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal serta matriks EFE menunjukkan bahwa peluang dari restoran MP adalah akibat banyaknya wanita yang bekerja sehingga membuat jumlah permintaan makanan jadi meningkat, sementara ancaman utama yang dihadapi MP adalah adanya persaingan perusahaan sejenis. Berdasarkan hasil analisis dan matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama adalah rasa dan kualitas produk yang baik serta pelayanan konsumen yang memuaskan. Kelemahan utama restoran MP adalah pemasaran dan promosi produk cenderung pasif. Dalam analisis matriks IE menempatkan perusahaan berada pada kuadran V, strategi yang diterapkan pada kuadran ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil analisis SWOT menghasilkan beberapa alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan yang terdiri dari dua strategi SO, dua strategi ST, tiga strategi WO dan satu strategi WT.
15 didapat strategi yang tepat yang dapat digunakan oleh kelompok tani tersebut yaitu strategi strategi Growth and build (tumbuh dan kembang), melalui strategi intensif atau strategi regresi. Prioritas strategi yang akan direkomendasikan kemudian dihitung menggunakan matriks QSPM.
Rozak Ade Rahmanto, pada tahun 2010 melakukan penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Usaha ”Elsari Brownies dan Bakery (EBB)” Kota Bogor Jawa Barat. Dari hasil pembahasan yang dilakukan pada perusahaan, yang merupakan kekuatan utama EBB adalah kerjasama pemasaran yang efektif, sedangkan kelemahan utama EBB adalah terbatasnya jumlah peralatan. Faktor eksternal yang menjadi peluang EBB adalah masih tingginya jumlah permintaan brownies, sedangkan ancaman utama EBB adalah tingginya tingkat persaingan. Dalam melakukan kajian strategi pengembangan, Rozak Ade Rahmanto mengunakan alat analisis berupa matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP. Hasil matriks IE menunjukkan posisi EBB berada pada sel V yang memberi rekomendasi untuk menjaga dan mempertahankan, maka strategi yang paling sesuai dengan EBB adalah straegi intensif yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dari analisis menggunakan matriks SWOT dihasilkan tujuh alternatif strategi, kemudian dengan menggunakan matriks QSP diperoleh prioritas strategi yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan yaitu restrukturisasi sistem manajemen perusahaan untuk mengatasi kelemahan sumberdaya perusahan seperti tenaga penjualan oleh bagian pemasaran yang belum terisi, keterbatasan peralatan oleh bagian produksi dan perusahaan diharapkan dapat meningkatkan diferensiasi produk serta pelayanan kepada konsumen untuk mengatasi persaingan.
17 III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Konsep Manajemen Strategis
Mengelola aktivitas internal perusahaan hanya merupakan sebagian dari tanggung jawab eksekutif. Dalam usaha memperoleh laba, sebuah perusahaan perlu menyempurnakan proses yang merespon peningkatan dalam ukuran dan jumlah perusahaan pesaing, meningkatkan peranan pemerintah sebagai pembeli, penjual, badan pengatur, dan pesaing pada sistem perdagangan bebas, dan terhadap semakin besarnya keterlibatan bisnis dalam perdagangan internasional.
Menurut Pearce dan Robinson (2008) manajemen strategis (strategic management) didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri atas sembilan tugas penting: (1) merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan, (2) melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan, (3) menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya, (4) menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal, (5) mengidentifikasi pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan, (6) memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut, (7) mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan, (8) mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan, dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan, (9) mengevalasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan pengambilan keputusan di masa mendatang.
18 keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan organisasi mencapai tujuannya. Manejemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintregasikan manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembagan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.
3.2. Manfaat Manjemen Strategis
Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Salah satu tujuan utama manajemen strategis adalah proses untuk mencapai pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Dengan pendekatan manajemen strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan implementasinya. Penilaian yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga non keuangan.
19 perusahaan yang menggunakan manajemen strategis dapat memperoleh keuntungan lain seperti:
a) Keuntugan Keuangan
Arah dan stabilitas faktor politik merupakan pertimbangan utama bagi pelaku usaha dalam merumuskan strategi perusahaan. Riset menujukkan bahwa perusahaan akan lebih menguntungkan dan berhasil jika menggunakan konsep manajemen strategis. Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan perusahaan-perusahaan tanpa aktivitas perencanaan strategis yang sistematis.
b) Keutungan Non-Keuangan
Manajemen strategis dapat membangkitkan kembali kepercayaan pada strategi bisnis yang sedang dijalankan. Selain memberdayakan manajer dan karyawan, manajemen strategis sering menciptakan keteraturan dan disiplin pada suatu perusahaan. Manajemen strategis meningkatkan kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab dapat membantu mendorong interaksi antar semua manager di semua level divisional dan level fungsional.
3.3. Tahap-Tahap Manajemen Strategis
Dalam melakukan penerapan strategi, sebuah perusahaan harus dapat menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasi sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah ada dan yang telah dirumuskan dapat dilaksanakan pada perusahaan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung pada strategi tersebut, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja karyawan.
20 besar yaitu korporat, divisional atau unit bisnis strategis dan fungsional. Pada Gambar 2 dapat dilihat model manajemen komprehensif yang meliputi tiga tahap proses yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi serta umpan balik dari tiap-tiap proses tersebut. Dalam model manajemen komprehensif mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi untuk mencapai tujuan. Keputusan perumusan strategi mendorong sebuah perusahaan untuk dapat komit pada produk, pasar, sumberdaya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama.
Gambar 2. Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber : David, 2009
21 3.3.1.Pengembangan Visi dan Misi
Mengembangkan pernyataan visi merupakan langkah pertama dari perencanaan strategis. Visi merupakan rumusan dari harapan yang ingin dicapai perusahaan. Menurut Wibisono visi adalah rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan dan merupakan hal yang mendasar bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.7
Menurut Pearce dan Robinson (2008) misi perusahaan adalah pernyataan yang luas dan kekal mengenai nilai suatu perusahaan. Misi mencakup pandangan dari para pengambil keputusan strategi perusahaan, yang menyatakan citra yang ingin diproyeksikan oleh perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, mengidentifikasi bidang produk atau jasa utama perusahaan, dan perusahaan berusaha untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
Proses mengidentifikasi misi perusahaan untuk suatu bisnis dapat didasarkan beberapa faktor berikut (Pearce dan Robinson , 2008) : (1) produk atau jasa mampu memberikan manfaat yang sebanding dengan harga yang ditawarkan, (2) produk atau jasa perusahaan dapat memuaskan kebutuhan konsumen secara memadai dari segmen pasar, (3) teknologi yang digunakan dalam produksi akan menghasilkan produk yang kompetitif dari segi harga dan kualitas, (4) perusahaan mampu bertahan dan tumbuh serta dapat menghasilkan laba, (5) filosofi perusahaan yang dapat menghasilkan citra publik yang menguntungkan dan meningkatkan tingkat investasi keuangan bagi perusahaan, (6) konsep yang telah dirumuskan dapat dikomunikasikan dan dipahami oleh karyawan.
3.3.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Pearce dan Robinson (2008) lingkungan eksternal adalah faktor-faktor di luar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan, arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan. Perubahan dalam
7
22 kekuatan eksternal dapat menjadi perubahan dalam permintaan konsumen akan produk dan jasa industrial dan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat promosi dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Peluang dan ancaman sebagian besar terjadi di luar kendali suatu perusahaan. Aspek utama dalam manajemen strategis adalah perlunya suatu perusahaan merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan meminimalkan dampak dari ancaman eksternal. Dalam membantu suatu keberhasilan manajemen strategi tersebut, identifikasi, pengawasan, dan evaluasi peluang sangat penting dilakukan oleh perusahaan tersebut. Hubungan antara kekuatan-kekuatan eksternal utama dengan organisasi dapat dilihat dari Gambar 3.
Gambar 3. Hubungan Antara Kekuatan-Kekuatan Eksternal Utama dengan Organisasi Sumber : David, 2009
• Kekuatan Ekonomi
• Kekuatan sosial budaya, demografis, dan lingkungan
• Kekuatan politik, Pemerintahan, dan Hukum • Kekuatan teknologi • Kekuatan Kompetitif 9 Pesaing 9 Pemasok 9 Distributor 9 Kreditor 9 Konsumen 9 Karyawan 9 Masyarakat 9 Manager 9 Para Pemangku
Kepentingan 9 Serikat Buruh 9 Pemerintah 9 Asosiasi Dagang 9 Kelompok Kepentingan
Khusus 9 Produk 9 Jasa 9 Pasar
9 Lingkungan Hidup
Peluang dan Ancaman
23 Kekuatan-kekuatan (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori luas (David, 2009) yaitu: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, (4) kekuatan teknologi, (5) kekuatan kompetitif.
3.3.2.1. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya. Menurut Pearce dan Robinson (2008), sebuah perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit, tingkat pendapatan bersih sesudah pajak dan kecenderungan konsumsi, suku bunga utama, tingkat inflasi dan tren pertumbuhan produk nasional bruto.
3.3.2.2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang sangat besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri pasti akan mendapatkan peluang dan ancaman yang muncul akibat dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi (David, 2009). Tren-tren baru ini menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan akan menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula.
3.3.2.3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Perubahan-24 perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust (Undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktifitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada perusahaan. Kesalingketergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan akan dampak potensial dari variabel-variabel politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif perusahaan.
3.3.2.4. Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Arah dan stabilitas faktor politik merupakan pertimbangan utama dari manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor politik menentukan parameter-parameter hukum dan aturan dimana perusahaan harus beroperasi. Batasan politik yang dikenakan pada perusahaan biasanya diberlakukan melalui keputusan perdagangan yang adil, undang-undang antimonopoli, program pajak, aturan upah minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, penambahan administrasi, dan berbagai tindakan lain yang ditujukan untuk melanjutkan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan kompetitif organisasi.
3.3.2.5. Kekuatan Kompetitif
25 sebagai perpaduan dari lima kekuatan dan digambarkan secara sederhana pada Gambar 4 (David, 2009) :
1. Persaingan Antarperusahaan Saingan
Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya jika perusahaan tersebut menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri menurun, ketika potongan harga yang lazim.
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar.
3. Potensi Pengembangan Produk-Produk Penganti
Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. 4. Daya Tawar Pemasok
26 yang dipasok serta mengurangi kecacatannya dan (4) menekan pengeluarkan baik bagi perusahaan atau pemasok.
5. Daya Tawar Konsumen
Daya tawar konsumen lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut: (1) jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing, (2) jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual, (3) jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen, (4) jika mereka memegang informasi tentang produk, harga dan biaya penjual, (5) jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
Gambar 3. Model Lima Kekuatan dari Kompetisi
Gambar 4. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber: David, 2009
Daya Tawar Pemasok
Potensi Pengembangan Produk-Produk
Pengganti
Persaingan Antarperusahaan
Saingan
Potensi Masuknya Pesaing Baru
27 3.3.3. Analisis Lingkungan Internal
Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive competences)8. Membagun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitan dan pengembangan untuk memproduksi beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan. Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis yaitu membandingkan dengan audit eksternal. Robert Grand dalam buku David (2009) menyimpulkan bahwa audit internal lebih penting. Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang. Orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal berubah, sumber daya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.
Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan mencakup kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubugan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis, dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan milik pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup pada hubungan pada fungsi bisnis. Beberapa perusahaan memberikan penekanan yang jauh lebih besar pada satu fungsi dengan mengorbankan fungsi yang lain.
Menurut Pearce dan Robinson (2008), kekuatan dan sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh perusahaan.
8
28 faktor internal kunci terdiri dari faktor manajemen, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, keuangan dan pemasaran.
1. Faktor Manajemen
Fungsi manajemen (Functions of Management) terdiri atas lima aktivitas pokok yaitu:
a. Perencanaan
Perencanaan adalah proses yang menentukan apakah perlu untuk menempuh suatu usaha, mencari jalan paling efektif untuk meraih tujuan yang diinginkan, dan mempersiapkan diri untuk mengatasi beragam kesulitan yang diharapkan dengan sumber yang memadai. Perencanaan membantu memastikan perusahaan siap untuk suatu kemungkinan yang masuk akal serta untuk semua perubahan yang dibutuhkan. b. Pengorganisasian
Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah mencapai upaya yang terkoordinasi dengan cara menentukan tugas dan hubungan otoritas.
c. Pemotivasian
Fungsi pemotivasian manajemen meliputi setidak-tidaknya empat komponen utama, yaitu kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasional.
d. Penempatan Staf
Aktivitas penempatan staf memainkan peran penting dalam upaya penerapan strategi, dan karena oleh karena itu seorang manajer sumber daya manusia terlibat secara lebih aktif dalam manajemen strategis. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam area penempatan staf merupakan hal yang penting. Manajer sumber daya manusia menjadi semakin terlibat dan berperan aktif di dalam perumusan dan penerapan strategi.
e. Pengendalian
29 (2) penilaian kinerja individual dan organisasional, (3) pembandingan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan, (4) pengambilan langkah-langkah korektif.
2. Faktor Produksi/ Operasi
Fungsi produksi/ Operasi suatu bisnis mencakup semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang/ jasa. Manajemen produksi/ operasi menangani input, transformasi, dan ouput yang beragam dari suatu industri dan pasar ke industri da pasar yang lain. Sistem produksi menyusun program untuk dilaksanakan dan melakukan pengendalian produksi mencakup perbekalan, proses pemuatan perawatan sarana produksi, pengendalian mutu. Aktivitas produksi/ operasi sering kali mempresentasikan bagian terbesar dari aset manusia dan modal suatu organisasi. Jika perusahaan dapat memproduksi dengan biaya lebih rendah dan mampu menjalankan bisnis sedangkan perusahaan yang lain tidak atau perusahaan dapat memperoleh bahan baku dengan harga yang menguntungkan, maka perusahaan tersebut mempunyai keunggulan dalam bersaing.
3. Penelitian dan Pengembangan
Kebanyakan perusahaan tidak mempunyai pilihan lain kecuali terus mengembangkan produk baru dan memperbaiki produk yang sudah ada karena kebutuhan dan selera konsumen berubah, teknologi-teknologi baru, siklus hidup produk yang memendek, serta meningkatkan persaingan domestik. Kelangkaan gagasan untuk produk baru, meningkatknya persaingan global, bertumbuhnya segmentasi pasar, kelompok kepentingan khusus yang kuat, bertambahnya peraturan pemerintah merupakan beberapa faktor penting yang membuat produk-produk baru yang berhasil semakin sulit, mahal, dan beresiko.
4. Faktor Keuangan
30 tersedia bagi pemegang saham. Kondisi keuangan sebuah perusahaan tidak bergantung hanya pada fungsi- fungsi keuangan, tetapi juga faktor lain yaitu (1) keputusan manajemen, pemasaran, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta informasi manajemen, (2) tindakan yang diambil pesaing, pemasok, distributor, kreditor, konsumen, dan pemegang saham, (3) tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi. 5. Faktor Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk atau jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran (functions of marketing) yaitu: a. Analisis Konsumen
Dalam proses menganalisis konsmen proses yang dilakukan oleh sebuah perusahaan adalah berupa pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat, keinginan konsumen dengan cara mengadakan survei konsumen, penganalisisan informasi konsumen, dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal.
b. Penjualan Produk/ Jasa
Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi, penjualan, hubungan, publisitas, penjualan perorangan, managemen tenaga penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan diler. Penerapan strategi yang berhasil umumnya bergantung pada kemampuan sebuah organisasi untuk menjual produk atau jasa tertentu.
c. Perencanaan Produk/ Jasa
Perencanaan produk/ Jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran, posisi produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan pilihan produk lama, dan penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa sangat penting jika sebuah perusahaan akan melakukan pengembangan dan diversifikasi produk.
d. Penetapan Harga
31 pesaing. Pemerintah dapat menetapkan larangan terkait penentuan harga, diskriminasi harga, harga minimum, penetapan harga unit, iklan harga, dan pengendalian harga. e. Distribusi
Distribusi (distribution) mencakup pergudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir transp;ortasi, penjualan grosir dan ritel. Kebanyakan produsen tidak menjual barang mereka secara langsung kepada konsumen. Beragam sivitas pemasaran bertindak selaku perantara seperti: grosir, peritel, pialang, fasilitator, agen, dan vendor.
f. Riset Pemasaran
Riset pemasaran (marketing reseach) adalah pengumpulan, pencatatan, dan penganalisaan data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait barang atau jasa. Organisasi yang mempunyai keterampilan riset pemasaran yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan strategik generik.
g. Analisis Peluang
Tiga langkah diperlukan untuk membuat analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis): (1) menghitung total biaya yang terkait dengan suatu keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut, (3) membandingkan total biaya dan total manfaat. Aanalis biaya manfaat juga dibuat ketika perusahaan sedang mengevaluasi cara-cara alternatif untuk menjadi perusahaan yang bertanggung jawab.
3.3.4. Perumusan Strategi
Perumusan strategi yang dilakukan perusahaan dapat menggunakan beberapa matriks di bawah ini:
1. Matriks IFE dan EFE
32 Matriks EFE merupakan alat yang memungkinkan perencana strategi dalam mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks ini membantu dalam mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum (David, 2009)
2. Matriks IE
Matriks internal-eksternal merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel. Pertama divisi yang berbeda pada sel I, II, atau IV dapat disebut (grow and building) atau tumbuh dan berkembang. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) yang diterapkan untuk semua divisi ini. Kedua, divisi yang berada pada sel III, V, VII dapat dikelola dengan strategi (hold and maintain) atau pertahanan dan pemeliharaan. Strategi yang terbanyak diterapkan pada divisi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi yang umumnya pada sel VI, VIII, dan IX adalah panen dan divestasi (harvest and divest). Tujuan dari penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail.
3. Matriks SWOT
33 4. Matriks QSPM
Rangkaian strategi dari matriks QSPM (Quantitative Strategic Planing Matrix) dapat diamati secara berurutan dan bersamaan. Pada matriks ini proses pengambilan keputusan harus menggunakan faktor internal dan eksternal yang relevan. QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif dalam membuat keputusan-keputusan kecil di sepanjang proses meningkatkan probabilias yang merupakan keputusan akhir yang terbaik bagi perusahaan. Keunggulan matriks QSPM ini adalah dapat digunakan oleh organisasi berorientasi laba yang besar ataupun kecil sehingga dapat diaplikasikan pada semua jenis perusahaan dan QSPM juga dapat membantu pemilihan strategi pada perusahaan multidivisional dan telah berhasil diaplikasikan oleh sejumlah bisnis kecil.
3.4. Kerangka Pemikiran Operasional
Proses perumusan strategi alternatif pengembangan usaha pada Pia Apple Pie dilakukan melalui serangkaian analisis yang meliputi beberapa tahap yang diawali dengan analisis deskriptif dalam mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Identifikasi ini penting untuk mengetahui target atau sasaran yang ingin dicapai perusahaan.
Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kinerja perusahaan yang mendukung strategi pengembangan bisnis. Analisis internal dilakukan dalam bidang manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/ operasi, sumber daya manusia, dan litbang. Sedangkan dari analisis eksternal dilakukan dengan menggunakan alat analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial-Budaya-Demografi, Teknologi) dan alat analisis kompetisis “Model Lima Kekuatan Porter”.
Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, antara lain (David, 2009) :
34 faktor eksternal-internal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2. Tahap pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Pada tahap ini diihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai posisi perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan berdasarkan identifikasi terhadap peluang-ancaman dan kelemahan-kekuatan.
3. Tahap Keputusan (Decision Stage) yaitu tahap pengambilan keputusan yang dipilih menjadi strategi pada perusahaan. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan strategi yang direkomendasikan menjadi strategi yang dapat menjadi pedoman pada Pia Apple Pie.
35 Gambar 5. Diagram Alir Kerangka Pemikiran Operasional
Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal
Analisis Lingkungan Internal:
• Faktor Manajemen
• Faktor Produksi dan Operasi
• Penelitian dan Pengembangan
• Faktor Keuangan
• Faktor Pemasaran.
Analisis Lingkungan Eksternal:
• Kekuatan Ekonomi
• Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
• Kekuatan Politik,
Pemerintahan, dan Hukum
• Kekuatan Teknologi
• Kekuatan Kompetitif.
Matriks IFE
Alternatif Strategi Pengembangan Usaha
Prioritas Strategi Terbaik PIA APPLE PIE
Matriks EFE
Matriks IE Matriks SWOT
36 IV. METODE PENELITIAN
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada Pia Apple Pie yang berada di Jalan Pangrango 10 Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Pia Apple Pie ini telah mempunyai brand image di kota Bogor dari ciri khas produknya yaitu pie. Produk Pia Apple Pie sendiri telah dianggap sebagai makanan modern yang menjadi oleh-oleh khas kota Bogor. Pertimbangan lainnya adalah Pia Apple Pie perlu menerapkan strategi pengembangan bisnis yang dapat digunakan untuk meningkatkan hasil produksi dan pengembangan usaha mengingat Pia Apple Pie hanya mempunyai satu outlet penjualan saja di kota Bogor. Waktu penelitian dimulai pada bulan Juni hingga Juli 2011.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang diperlukan bagi penelitian ini dapat dipilah dalam kategori data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung (observasi) dan melalui wawancara dengan pemilik atau pimpinan perusahaan, bagian produksi, bagian pemasaran, kasir dan pelayan. Proses pengisian kuesioner internal dilakukan pada supervisor, wakil supervisor, kepala divisi dan konsumen dari Pia Apple Pie sendiri, sedangkan untuk pengisian kuesioner eksternal dilakukan oleh 25 responden konsumen Pia Apple Pie. Data sekunder diperoleh dari informasi yang mendukung dari instansi-instansi terkait yaitu Badan Pusat Statistik (BPS) dan penelitian sebelumnya.
4.3. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data primer dan data sekunder yang dilakukan pada bulan Juni hingga bulan Juli 2011. Teknik pengumpulan data primer digunakan dalam penelitian ini adalah :
37 divisi dapur, kasir dan pelayan. Wawancara dimaksudkan untuk mengetahui gambaran umum perusahaan dan data-data primer yang diperlukan selama penelitian
2. Wawancara kedua, dilakukan kepada pihak internal perusahaan yaitu kepada supervisor, wakil supervisor, dan kepala divisi dapur. Wawancara kedua ini dimaksudkan untuk mendapatkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada perusahaan yang kemudian dirumuskan. 3. Pengisian kuesioner yang dilakukan oleh tiga responden dari pihak internal
perusahaan yang bertujuan untuk melakukan pemberian bobot dan rating terhadap faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang telah dirumuskan dalam proses wawancara kedua. Responden satu adalah Ibu Fitri sebagai supervisor, responden dua adalah Bapak Diego sebagai Wakil Supervisor, responden tiga adalah Bapak Yudha sebagai kepala bagian dapur.
4. Pengisian kuesioner yang dilakukan kepada 25 orang konsumen Pia Apple Pie untuk mengetahui karaktristik dan keinginan konsumen.
5. Observasi, dilakukan dengan cara pengamatan langsung di lapangan pada kegiatan-kegiatan yang ada di outlet, arus pasokan, dan penjualan.
Data sekunder berasal dari laporan catatan perusahaan, hasil riset atau penelitian terdahulu, menggunakan berbagai literatur baik dari buku maupun situs internet yang relevan dengan masalah penelitian yang dilakukan. Data penunjang juga dikumpulkan dari Badan Pusat Statistik dan instansi-instansi terkait lainnya.
4.4. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data
38 4.4.1. Tahap Input (Input Stage)
Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Alat-alat input yang digunakan dapat mendorong subjektivitas dalam proses perumusan strategi. Keputusan yang diambil pada saat merumuskan matriks input harus signifikan terhadap faktor-faktor eksternal dan internal sehingga dapat memberikan strategi yang efektif dan dapat mengevaluasi strategi alternatif.
1) Matriks Eksternal Faktor Evaluasi (EFE)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dam kompetitif (David, 2009). Terdapat empat langkah untuk mengembangkan Matriks Faktor Eksternal yaitu:
a. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses analisis eksternal, dapat dilihat pada Tabel 4. Cari antara sepuluh dan dua puluh faktor, terrmasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman dan usahakan didata secara spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau memungkian. Tabel 4. Matriks EFE
Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Peluang
-
-
Ancaman -
-
Total
Sumber: David, 2009 (diolah)
T S t b K α
i
n m i a metode p skala 1, 2 1 = jik 2= jika 3= jika Tabel 5. PenFaktor Ek A B C D ... Total Sumber : Kinn
Bobot s terhadap jum berikut :
Keterangan α
i
= Boi
= Nii
= 1,2n = jum
Beri bob menujukkan industri. Pe ancaman jug
paired comp 2, dan 3. ka indikator h
indikator ho indikator ho nilaian Bobo r Strategis ksternal
near dan taylor
etiap variab mlah nilai k
:
obot faktor k lai faktor ke 2, 3, ...., n mlah variabe bot pada setia n kepentinga eluang serin
ga dapat me
parison. Untu
horizontal ku orizontal sam orizontal lebi ot Faktor Str
A
(2001) dalam
bel diperoleh keseluruhan
ke-i e-i
el
ap faktor 0,0 an relatif d ng mendapa
enerima bob
uk menentuk
urang pentin ma penting da
ih penting da rategis Ekste
B C
Nusawanti (20
h dengan m variabel de
0 (tidak pent dari faktor at bobot leb bot yang leb
kan bobot se
ng daripada i aripada indik aripada indik ernal Perusah D 009) membagi jum engan meng ting) sampai tersebut ag bih besar d bih tinggi bil
etiap variabe indikator ver kator vertika kator vertika haan ... Tot
mlah nilai s ggunaakan r
1,0 (amat p gar berhasil
daripada an la berat atau
40 Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dengan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0.
c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini, dengan catatan 4= respon sangat bagus, 3= respon diatas rata-rata, 2= respon rata-rata, 1= respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot pada langkah kedua didasarkan pada industri. Ancaman dan peluang yang ada dapat menerima bobot 1, 2, 3, 4.
d. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor yang dibobot.
e. Jumlahkan skor yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan skor yang dibobot total bagi organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman yang ada di dalam matriks evaluasi faktor eksternal, skor bobot total tertinggi yang dapat dicapai oleh sebuah perusahaan adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 3,0 sampai 4,0 mengidentifikasi bahwa perusahaan memberikan respon yang sangat baik bagi peluang dan ancaman industri. Jika skor bobot 2,0 sampai 2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman dan jika skor bobot 1,0 sampai 1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
2) Matriks Internal Faktor Evaluasi (IFE)
41 David (2009) dalam pembuatan alat analisis ini digunakan langkah-langkah pengidentifikasian faktor internal yaitu :
a. Tuliskan daftar 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama sesuai dengan hasil diskusi dengan para responden. Daftar terlebih dahulu kekuatan kemudian kelemahan dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingannya (Tabel 6).
Tabel 6. Matriks Internal Faktor Evaluasi (IFE)
Faktor Kunci Internal Bobot Rating Bobot x Rating Kekuatan
-
-
Kelemahan -
-
Total
Sumber: David, 2009 (diolah)
b. Berikan bobot dengan range 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting pada kolom dengan bantuan Metode Paired Comparison. Faktor-faktor yang memiliki pengaruh paling besar diberi bobot tertinggi, dimana jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis
Internal
A B C D ... Total Bobot A
B C
D
...
Total
d s 2 3 t b K α
i
n y y m k c d Untu diisi pada ko sebagai berik 1 = jika in 2 = jika in 3 = jika in Bobo terhadap jum berikut :Keterangan α
i
= Boi
= Nii
= 1,2n = jum
Pada yang terting yang sekalig menggunaka kisaran bobo c. Berikan 3=kekua ditentuka yaitu pe kelemah d. Kalikan rata terti uk menentuk olom yang t kut :
dikator horiz dikator horiz dikator horiz ot setiap var mlah nilai k
:
obot faktor k lai faktor ke 2, 3, ...., n mlah variabe a Matriks Ev
gi 4,0 sebag gus menanda an 10 sampa ot total karen peringkat 1 atan kecil, 2=
an dengan m ringkat 3 at han.
masing-mas mbang untu
kan bobot set terdapat pad zontal kuran zontal sama zontal lebih riabel dipero keseluruhan ke-i e-i el valuasi Fakt gai yang terti akan bahwa ai 20 faktor na bobot sela
sampai 4 p =kelemahan membanding tau 4 adalah
sing bobot f k masing-m
tiap variabel da Tabel 7 d
ng penting da penting dari penting dari oleh dengan variabel de tor Internal, inggi, maka posisi inter r karena jum
alu berjumla pada kolom
kecil, 1=ke gkan fakta d h kekuatan d
faktor denga asing variab l mengunaka dengan bobo aripada indik ipada indika ipada indika membagi ju engan meng skor bobot skor rata-rat rnal yang ku mlah faktor t
ah 1,0. ketiga. Peri elemahan uta dengan kiner dan peringka an peringka bel.
an skala 1, 2 t pada setiap
kator vertika ator vertikal ator vertikal.
umlah nilai s ggunaakan r
t terendah a ta yang dida uat. Pada ma tidak akan m
ingkat 4=ke ama. Peringk
rja ideal yan at 1 atau 2
at untuk men
2, dan 3. Bob p indikatorn
al
setiap variab rumus sebag
adalah 1,0 d apat adalah 2 atriks ini dap mempengaru
ta-43 e. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan
total rata-rata tertimbang.
4.4.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan merupakan tahapan untuk menghasilkan alternatif strategi dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan matriks IE kemudian dilanjutkan dengan matriks SWOT.
1) Matriks Internal-External (IE)
Matriks Internal-Eksternal dapat digunakan oleh berbagai divisi dalam organisasi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan intergrasi horizontal) mungkin paling tetap untuk semua divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Ketiga, divisi yang umum yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi.
44 Keterangan :
Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan Pasar, pengembangan Produk
Menjaga dan mempertahankan (penetrasi pasar, pengembangan produk) Panen dan dimensi (Penciutan dan Divestasi)
Gambar 6. Matriks Internal-External (IE) Sumber: David, 2009
2) Analisis Matriks SWOT
Menurut David (2009) matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats) merupakan sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT: (1) membuat daftar peluang eksternal utama perusahaan, (2) membuat daftar ancaman eksternal utama perusahaan, (3) membuat daftar internal utama perusahaan, (4) membuat kelemahan-kelemahan internal utama peusahaan, (5) mencocokkan
I
IV
II
V
VII
III
VIII
VI
IX Kuat
4,00-3,00
Sedang 2,99-2,00
Lemah 1,99-1,00
3,0 2,0 1,0
Kuat 4,00-3,00
Sedang 2,99-2,00
Lemah 1,99-1,00
45 kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil pada sel strategi SO, (6) mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil pada sel strategi WO, (7) mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil pada sel strategi ST, (8) mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil pada sel strategi WT. Dapat dilihat pada Tabel 8 bagan matriks SWOT.
Tabel 8. Matriks SWOT
Kekuatan - S Kelemahan - W
Peluang – O
Daftar 5-10 faktor kekuatan
Strategi S-O
Memanfaatkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang sebesar-besarnya
Strategi W-O
Memanfaatkan peluang dengan meminimalkan kelemahan
Ancaman T
Daftar 5-10 faktor kekuatan
Strategi S-T
Memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi W-T
Meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman Sumber: David, 2009
4.4.3. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap terakhir dalam formulasi strategi yaitu tahap pengambilan keputusan. Dalam melakukan perumusan alternatif strategi dapat digunakan Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategy Planning Matrix – QSPM). Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) merupakan teknik analitik dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relative dari berbagai tindakan alternatif. Teknik pada matriks ini secara objektif menunjukkan strategi terbaik yang hendak dijalankan.
46 alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain
Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM : (1) membuat daftar berbagai peluang dan ancaman eksternal dan kekuatan/ kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM, (2) memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal, (3) mencermati matriks yang terdapat pada tahap 2 (pencocokan), dan mendefinisikan berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi, (4) tentukan skor daya tarik AS didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi, (5) menghitung skor daya tarik total (TAS) yang didefinisikan sebagai hasil kali bobot pada langkah 2 dengan skor daya tarik pada langkah 4, (6) menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total. Pada Tabel 4 dapat dilihat Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)
Tabel 9. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)
Faktor sukses
kritis Bobot
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS Peluang
-
Ancaman -
Kekuatan -
Kelemahan
-
Total
Keterangan:
AS = Attractiveness Score (Skor kemenarikan relatif)
47 V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN DAN KONSUMEN
5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Pia Apple Pie didirikan pada tanggal 28 September 1999 oleh tiga orang wanita yang telah lama bersahabat yaitu Dr. Baby Ahnan, Susigunadi, SH dan Tintin Kuraesin. Pada awalnya usaha ini hanyalah usaha kecil-kecilan dengan maksud untuk menyalurkan hobi memasak. Dengan modal sendiri sebesar seratus juta rupiah, dimulailah usaha ini dengan menyewa tempat di jalan Cikurai, membeli peralatan dan merekrut lima orang pegawai. Peralatan yang digunakan pada awalnya sangat sederhana, untuk media pendingin hanya digunakan stareform dan es batu. Dalam melakukan proses pemasaran, pada awalnya usaha ini melakukannnya melalui pesanan antar (delivery door to door) dan konsumen utamanya adalah relasi dan keluarga sendiri.
Dalam kurun waktu yang relatif singkat, usaha ini dapat berkembang pesat dan dapat diterima oleh masyarakat. Setiap harinya usaha ini hanya mampu menerima pesanan sebanyak 50 loyang dan tidak dapat menyediakan semua permintaan pasar. Pada tahun 2000, usaha ini akhirnya memutuskan untuk berpindah lokasi penjualan yaitu di jalan Pangrango no.10 Bogor. Lokasi yang baru ini dinilai lebih strategis dan memiliki tempat yang lebih luas dibanding lokasi sebelumnya sehingga dapat memproduksi Apple Pie lebih banyak lagi. Pada lokasi yang baru, para pembeli tidak hanya dapat membawa pulang produk Pia Apple Pie tetapi juga dapat menikmatinya di tempat. Perkembangan tersebut juga diikuti dengan bertambahnya karyawan menjadi 35 orang yang 5 orang diantaranya merupakan karyawan paruh waktu ( part time ) dan juga dapat menambah fasilitas proses produksi seperti oven dan cool box.
48 merupakan salah satu dari 7 unit usaha yang dimiliki oleh Apple Pie Group, unit usaha tersebut antar lain: Lasagna Gulung, Cup Cake, Macaroni Panggang (MP), Chicken Roast, Death By Chocolate, MP Steak, BBC Spahetty. Ketujuh unit usaha tersebut berada di kota Bogor dan bergerak pada industri makanan. Hingga saat ini Pia Apple Pie dapat menjual kurang lebih 300 loyang per harinya.
5.2. Visi dan Misi Perusahaan
Pada dasarnya Pia Apple Pie belum mempunyai pernyataan tertulis mengenai visi, misi dan tujuan perusahaan. Namun, ketiga hal ini telah tersirat dalam wawancara dengan pihak Pia Apple Pie. Visi merupakan apa yang ingin kita capai, apa yang ingin kita peroleh, dan ingin menjadi apa kita di masa yang akan datang. Misi menyatakan langkah apa ang harus dilakukan atau dikerjakan. Visi yang dilengkapi dengan misi perusahaan merupakan tujuan perusahaan.
Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak perusahaan maka pernyataan visi dari Pia Apple Pie adalah “Menjadi bakery penghasil Pie berkualitas dan banyak dicari konsumen”. Misi dari Pia Apple Pie ini adalah (1) melakukan pengendalian terhadap proses produksi, (2) menjaga secara maksimal kualias bahan baku, (3) memberikan pelayanan yang cepat bagi konsumen guna menjaga loyalitas. Dari rumusan visi dan misi tersebut maka tujuan perusahaan tersebut adalah meningkatkan keuntungan perusahaan dengan cara meningkatkan kapasitas produksi dan melakukan diversifikasi produk. Pia Apple Pie mempunyai slogan khusus untuk menggambarkan produknya yaitu lezat, renyah, murah. Slogan yang digunakan perusahaan ini demi menjaga kualitas pelayanan kepada konsumen yaitu pembeli adalah raja.
5.3. Struktur Organisasi Perusahaan
49 mengatur dan mengawasi kinerja karyawan secara shift. Pembagian shift dibagi menjadi 3 bagian yaitu shift pertama dari pukul 8 hingga pukul 15, shift kedua dari pukul 15 hingga pukul 22 dan shift ketiga pada pukul 22 hingga pukul 8. Akan tetapi pada shift ketiga, karyawan yang bertugas hanya laki-laki dan hanya menjual pisang bakar saja. Supervisor atau wakil supervisor merangkap sebagai bagian administrasi dan keuangan yang nantinya bertugas membuat laporan keuangan yang akan dilaporkan kepada tim inti pusat, selanjutnya tim inilah yang akan melaporkan kepada pemilik perusahaan. Saat ini Pia Apple Pie memiliki 35 orang karyawan dan dapat memberikan pelayanan yang memuaskan bagi konsumennya. Dapat dilihat pada Gambar 7, struktur organisasi perusahaan yang operasionalnya didasarkan pada pendekatan top down dimana komando dilakukan langsung oleh pemilik perusahaan sedangkan unit organisasi di bawahnya hanya melaksanakan hal-hal yang telah direncanakan.
[image:49.612.104.511.336.683.2]
