Hubungan Peranan Kepemimpinan Terhadap Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Kabupaten Samosir Tahun 2016

(1)

Lampiran 1

KUESIONER PENELITIAN

HUBUNGAN PERANAN KEPEMIMPINAN TERHADAP MOTIVASI KERJA STAF PUSKESMAS LIMBONG KECAMATAN SIANJUR

MULA-MULA KABUPATEN SAMOSIR

Tanggal/Bulan/Tahun:.../.../....

I Petunjuk Pengisian

a. Mohon perhatikan pertanyaan-pertanyaan ini dengan seksama.

b. Jawablah pertanyaan dengan memberi tanda (X) pada salah satu jawaban yang tersedia dengan kriteria:

 Ya, jika kegiatan yang dinyatakan, dilakukan oleh pemimpin anda  Kadang-Kadang, jika kegiatan yang dinyatakan, hanya

kadang-kadang atau sebahagian saja yang dilakukan oleh pemimpin anda  Tidak, jika kegiatan yang dinyatakan, tidak pernah dilakukan oleh

pemimpin anda.

c. Mohon dijawab sesuai dengan keadaan yang sebenarnya demi keabsahan penelitian.

d. Jawaban Bapak/Ibu kami jamin kerahasiaannya dan tidak akan mempengaruhi karir, pangkat maupun jabatan Bapak/Ibu.

e. Terimakasih atas kesediaan Bapak/Ibu menjawab pertanyaan-pertanyaan dibawah ini.

II. Identitas Pegawai

Nama :

Jenis Kelamin : Perempuan/Laki-laki (coret yang tidak perlu)

Umur :

Pendidikan terakhir :

Status : kawin/tidak kawin/janda/duda (coret yang tidak perlu)

Golongan :

Masa kerja :

(2)

III. Peranan Kepemimpinan

Pertanyaan Ya

Kadang-kadang

Tidak Catatan

Komunikasi

1. Bapak/Ibu mampu memahami instruksi

yang dikomunikasikan oleh pemimpin

dan mampu merespon dengan baik.

2. Pemimpin menanyakan tentang apa yang

diharapkan staf atas pekerjaan yang

dilakukan.

3. Pimpinan Bapak/Ibu telah menjalankan

komunikasi yang baik dengan dalam hal

pengambilan keputusan sehingga

merupakan mitra kerja yang harmonis.

4. Pimpinan Bapak/Ibu bersifat bersahabat.

5. Pimpinan Bapak/Ibu selalu meminta

informasi tentang kendala-kendala selama

menjalankan pekerjaan di dalam gedung

Puskesmas/ Posyandu.

Arahan dan Bimbingan

1. Pimpinan selalu mengadakan bimbingan

dan pengarahan secara berkala melalui

rapat/ pertemuan rutin lokakarya mini

setiap bulannya kepada staf.

2. Pimpinan memberikan bimbingan kepada

bapak/ibu dan paham dengan pekerjaan

bapak/ibu ketika mengalami kesulitan

dengan pekerjaan.

3. Pimpinan bapak/ibu selalu memberikan

bimbingan/pengarahan sebelum dan

sesudah melaksanakan pekerjaan dalam

gedung puskesmas/posyandu.

(3)

pengarahan apabila terdapat kesalahan

dalam melaksanakan tugas.

Pengawasan

1. Pimpinan selalu memeriksa atau

mengoreksi hasil pekerjaan bapak/ibu.

2. Pimpinan bapak/ibu melaksanakan

kegiatan supervise berkala untuk

mengetahui permasalahan dan hambatan

staf dalam menyelesaikan tugas.

3. Pimpinan bapak/ibu selalu mengadakan

pengawasan langsung dalam setiap

pekerjaan yang diberikan.

4. Pimpinan bapak/ibu selalu mengawasi

konflik-konflik yang terjadi pada anggota

kelompok di puskesmas.

5. Pemimpin memberikan teguran terhadap

hasil kerja bapak / ibu yang tidak sesuai

dengan mutu yang diharapkan.

Memotivasi

1. Pimpinan Bapak/Ibu selalu memberikan

dorongan semangat terhadap penyelesaian

semua pekerjaan yang ada.

2. Pimpinan Bapak/Ibu memberikan

hukuman atau sanksi kepada staf

puskesmas yang tidak disiplin bekerja.

kesempatan dalam mengembangkan diri

misalnya pelatihan pendidikan.

4. Evaluasi program yang diadakan dalam

minilokakarya bulanan Puskesmas dapat

(4)

IV. Motivasi Kerja Staf

Pemberian Penghargaan

kesempatan untuk mendapatkan

penghasilan yang lebih, pendidikan dan

latihan atau promosi jabatan bagi stafnya

yang ada dinilai produktif.

2. Pimpinan Bapak/Ibu memberikan pujian

kepada para pegawai ketika mereka

menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

promosi jabatan kepada staf yang

berprestasi dalam kerjanya.

Pertanyaan Ya

Kadang-kadang

Tidak Catatan

Pembuatan Laporan

1. Bapak/Ibu Membuat catatan harian tentang hasil pelaksanaan pekerjaan di Puskesmas.

2. Bapak/Ibu selalu mengerjakan Sistem Pencatatan dan Pelaporan Terpadu Puskesmas (SP2TP) secara tepat waktu.

Penyelesaian Tugas

1. Bapak/Ibu berusaha mencari jalan keluar pada setiap permasalahan dalam pekerjaan.

(5)

kerja harian yang baik sehingga dapat membagi waktu dengan baik.

Bertanggung Jawab

1. Bapak/Ibu melaksanakan tugas sesuai tugas pokok dan fungsi selaku staf. 2. Bapak/Ibu dapat memanfaatkan waktu

kerja dengan sebaik-baiknya dan tidak pernah meninggalkan pekerjaan tanpa alasan yang cukup.

Gairah Kerja

1. Bapak/ Ibu melakukan pekerjaan dengan senang hati meskipun tanpa diawasi langsung oleh pemimpin. 2. Bapak/Ibu selalu pulang Puskesmas

sesuai dengan waktu selesai kerja yang ditetapkan.

(6)

Lampiran 2 MASTER DATA

HUBUNGAN PERANAN KEPEMIMPINAN DENGAN MOTIVASI KERJA STAF PUSKESMAS LIMBONG KECAMATAN SIANJUR MULA-MULA KABUPATEN SAMOSIR TAHUN 2016

R

Komunikasi Arahan dan _Bimbingan Pengawasan Memotivasi Penghargaan Motivasi Kerja Total Nilai Variabel Klasifikasi Nilai Variabel

(7)

R

Jenis Kelamin Umur Status Perkawinan Masa Kerja Pendidikan

1.Perempuan 1.<26 Tahun 1.Kawin 1.1-5 Tahun 1.SMA

2.Laki-laki 2.26-35 Tahun 2.Tidak Kawin 2.5-10 Tahun 2.D1

3.36-45 Tahun 3.Janda 3>10 Tahun 3.D3

(8)

Lampiran 3 Output data

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative

(9)

klasifikasi masa kerja

Freque

ncy Percent Valid Percent

Cumulative

(10)

Arahan dan Bimbingan

Cumulative

Percent

Valid Kurang 5 23,8 23,8 23,8

Cukup 16 76,2 76,2 100,0

Total 21 100,0 100,0

Pengawasan

Cumulative

Percent

Valid Kurang 8 38,1 38,1 38,1

Cukup 11 52,4 52,4 90,5

Baik 2 9,5 9,5 100,0

Total 21 100,0 100,0

Memotivasi

Cumulative

Percent

Valid Kurang 15 71,4 71,4 71,4

Cukup 6 28,6 28,6 100,0

Total 21 100,0 100,0

Pemberian Penghargaan

Cumulative

Percent

Valid Kurang 15 71,4 71,4 71,4

Cukup 4 19,0 19,0 90,5

Baik 2 9,5 9,5 100,0

(11)

ANALISIS BIVARIAT

Komunikasi * MK Crosstabulation

MK

Total Rendah Sedang Tinggi

Komunikasi Kurang Count 8 4 1 13

Expected Count 8,0 3,1 1,9 13,0

% within Komunikasi 61,5% 30,8% 7,7% 100,0%

% within MK 61,5% 80,0% 33,3% 61,9%

% of Total 38,1% 19,0% 4,8% 61,9%

Cukup Count 4 1 2 7

% within MK 30,8% 20,0% 66,7% 33,3%

% of Total 19,0% 4,8% 9,5% 33,3%

Baik Count 1 0 0 1

Expected Count ,6 ,2 ,1 1,0

% within Komunikasi 100,0% ,0% ,0% 100,0%

% within MK 7,7% ,0% ,0% 4,8%

% of Total 4,8% ,0% ,0% 4,8%

Total Count 13 5 3 21

% within MK 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

(12)

Arahan dan Bimbingan * MK Crosstabulation

MK

Arahan dan

Bimbingan

Kurang Count 3 1 1 5

Expected Count 3,1 1,2 ,7 5,0

% within Arahan dan

Bimbingan

60,0% 20,0% 20,0% 100,0%

% within MK 23,1% 20,0% 33,3% 23,8%

% of Total 14,3% 4,8% 4,8% 23,8%

Cukup Count 10 4 2 16

% within Arahan dan

Bimbingan

62,5% 25,0% 12,5% 100,0%

% within MK 76,9% 80,0% 66,7% 76,2%

% of Total 47,6% 19,0% 9,5% 76,2%

% within Arahan dan

Bimbingan

61,9% 23,8% 14,3% 100,0%

% within MK 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

(13)

Pengawasan * MK Crosstabulation

MK

Pengawasan Kurang Count 5 1 2 8

% within Pengawasan 62,5% 12,5% 25,0% 100,0%

% within MK 38,5% 20,0% 66,7% 38,1%

% of Total 23,8% 4,8% 9,5% 38,1%

Cukup Count 6 4 1 11

% within MK 46,2% 80,0% 33,3% 52,4%

% of Total 28,6% 19,0% 4,8% 52,4%

Baik Count 2 0 0 2

Expected Count 1,2 ,5 ,3 2,0

% within Pengawasan 100,0% ,0% ,0% 100,0%

% within MK 15,4% ,0% ,0% 9,5%

% of Total 9,5% ,0% ,0% 9,5%

% within MK 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

(14)

Memotivasi * MK Crosstabulation

MK

Memotivasi Kurang Count 11 2 2 15

% within Memotivasi 73,3% 13,3% 13,3% 100,0%

% within MK 84,6% 40,0% 66,7% 71,4%

% of Total 52,4% 9,5% 9,5% 71,4%

Cukup Count 2 3 1 6

Expected Count 3,7 1,4 ,9 6,0

% within MK 15,4% 60,0% 33,3% 28,6%

% of Total 9,5% 14,3% 4,8% 28,6%

% within MK 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

(15)

Pemberian Penghargaan * MK Crosstabulation

MK

(16)

Tests of Normality

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic df Sig. Statistic df Sig.

Komunikasi ,374 21 ,000 ,760 21 ,000

Arahan dan Bimbingan ,173 21 ,100 ,945 21 ,273

Pengawasan ,195 21 ,036 ,874 21 ,011

Memotivasi ,425 21 ,000 ,627 21 ,000

Pemberian Penghargaan ,388 21 ,000 ,763 21 ,000

MK ,359 21 ,000 ,787 21 ,000

(17)

Correlations

Komunikasi Arahan dan Bimbingan Pengawasan Memotivasi Pemberian Penghargaan Motivasi Kerja Spearman's rho Komunikasi Correlation Coefficient 1,000 -,048 -,131 -,201 ,122 ,126

Sig. (2-tailed) . ,836 ,571 ,383 ,599 ,588

N 21 21 21 21 21 21

Arahan dan Bimbingan Correlation Coefficient -,048 1,000 -,456* -,081 ,056 ,063

Sig. (2-tailed) ,836 . ,038 ,727 ,811 ,785

N 21 21 21 21 21 21

Pengawasan Correlation Coefficient -,131 -,456* 1,000 ,218 ,259 ,146

Sig. (2-tailed) ,571 ,038 . ,342 ,257 ,528

N 21 21 21 21 21 21

Memotivasi Correlation Coefficient -,201 -,081 ,218 1,000 ,347 ,449

Sig. (2-tailed) ,383 ,727 ,342 . ,123 ,030

N 21 21 21 21 21 21

Pemberian Penghargaan Correlation Coefficient ,122 ,056 ,259 ,347 1,000 ,453

Sig. (2-tailed) ,599 ,811 ,257 ,123 . ,048

N 21 21 21 21 21 21

MK Correlation Coefficient ,126 ,063 ,146 ,449 ,453 1,000

Sig. (2-tailed) ,588 ,785 ,528 ,030 ,048 .

N 21 21 21 21 21 21

(18)

Lampiran 4

Tabel Distribusi Frekuensi Instrumen Penelitian Komunikasi

No Pertanyaan

Ya Kadang-Kadang Tidak

Jumlah % Jumlah % Jumlah % diharapkan staf atas

(19)

Lampiran 5

Tabel Distribusi Frekuensi Instrumen Penelitian Arahan dan Bimbingan

(20)

Lampiran 6

Tabel Distribusi Frekuensi Instrumen Penelitian Pengawasan

No Pertanyaan Ya Kadang-Kadang Tidak

(21)

Lampiran 7

Tabel Distribusi Frekuensi Instrumen Penelitian Memotivasi

No Pertanyaan Ya

2 Pimpinan memberikan hukuman atau sanksi

(22)

Lampiran 8

Tabel Distribusi Frekuensi Instrumen Penelitian Pemberian Penghargaan

No Pertanyaan Ya

Kadang-Kadang Tidak

Jumlah % Jumlah % Jumlah %

1 Pimpinan memberikan kesempatan untuk mendapatkan penghasilan yang lebih, pendidikan dan latihan atau promosi jabatan bagi stafnya yang dinilai produktif.

3 14,3 12 57,1 6 28,6

2 Pimpinan

memberikan pujian kepada staf ketika mereka

menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

1 4,8 9 42,9 11 52,4

3 Pimpinan

memberikan promosi jabatan kepada staf yang berprestasi dalam kerjanya.

(23)

(24)

(25)

DAFTAR PUSTAKA

Almasdi. 2006. Aspek Sikap Mental dalam Manajemen Sumber Daya

Manusia, Edisi ketiga.Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia.

Azwar,A. 1996. Pengantar Administrasi Kesehatan, Edisi ke Tiga. Jakarta: Penerbit PT.Binarupa Aksara.

Danim, Sudarwan. 2004. Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok. Bengkulu: Penerbit Rineka Cipta.

Departemen Kesehatan RI., 2007 .Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor

585/MENKES/SK/V/2007. Tentang Pedoman Pelaksanaan Promosi Kesehatan di Puskesmas. Jakarta.

Effendi,U.O. 1992. Kepemimpinan dan Komunikasi. Bandung: Penerbit Mandar Maju.

Gibson,J., Donnely,J.,1995. Manajemen Edisi Kesembilan Jilid 2. Penerbit Erlangga. Jakarta.

Hatmoko.2006.Manajemen Kesehatan Program Studi Kedokteran

Universitas Mulawarman. Samarinda: Universitas Mulawarman.

Iboto, NS, 2004. Pengaruh Fungsi Kepemimpinan Kepala Puskesmas

Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai di Puskesmas Simalingkar Kecamatan Medan Tuntungan. Skripsi, FKM USU, Medan.

Kartono, K. 1998. Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Penerbit PT. Raja Grafindo Persada.

Kementerian Kesehatan RI. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 75/2014.

Tentang Pusat Kesehatan Masyarakat.Jakarta.

. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor

HK.02.02/MENKES/52/2015. Tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2015-2019. Jakarta.

Muninjaya, G.A.A., 1999. Manajemen Kesehatan, Cetakan Pertama. Jakarta: Penerbit Buku Kedokteran EGC.

(26)

PT. Rineka Cipta.

Ritonga, Jamiludin. 2004. Riset Kehumasan. Jakarta :Penerbit Grasindo.

Rivai,V., 2008. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Edisi Kedua. Jakarta: Penerbit PT. Raja Grafindo Persada.

Salim, E., 1996. Aspek Sikap Mental dalam MSDM. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia.

Sastrohadiwiryo, 2003. Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Cetakan kedua. Jakarta : Penerbit PT. Bumi Aksara.

Siagian, P.S., 1992. Organisasi Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Jakarta: CV Haji Masagung.

., 1992. Fungsi-Fungsi Manajerial, Cetakan Kedua. Jakarta: Penerbit Bumi Aksara.

., 2003. Teori & Praktek Kepemimpinan, Cetakan Kelima. Jakarta: PT. Rineka Cipta.

., 2009. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Cetakan Kedua. Jakarta: PT. Asdi Mahasatya.

Siregar, M, 2008. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Perawat Pelaksana

di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Umum Daerah Swadana Tarutung Kabupaten Tapanuli Utara. Tesis, Sekolah Pasca Sarjana

USU, Medan.

Singarimbun, Masri, 2008. Metode Penelitian Survai, Cetakan Kesembilan

belas. Jakarta: Penerbit Pustaka LP3ES Indonesia.

Sulaiman, S.E., 2011. Manajemen Kesehatan, Cetakan Kedua. Yogyakarta: Penerbit PT. Gajah Mada University Press.

Supardi., dan Syaiful Anwar. 2002. Dasar-dasar Perilaku Organisasi.

Jogjakarta: Penerbit UII Press.

Sogirin, 2013. Hubungan Peranan Kepemimpinan dengan Motivasi Kerja

Staf Puskesmas di Kabupaten Rokan Hulu Tahun 2013. Skripsi,

Fakultas Kesehatan Masyarakat USU, Medan.

(27)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan jenis penelitian metode survey dengan pendekatan Explanatory Research atau penelitian penjelasan untuk menjelaskan hubungan antara variabel bebas terhadap variabel terikat melalui pengujian hipotesis (Singarimbun, 2008), yakni menjelaskan Hubungan Peranan Kepemimpinan dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Kabupaten Samosir.

3.2 Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian dilaksanakan pada Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-mula dengan pertimbangan masih rendahnya cakupan program dan belum maksimalnya peranan kepemimpinan dilaksanakan di Puskesmas Limbong kecamatan Sianjur Mula-Mula. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret 2016 s/d selesai.

3.3 Populasi dan Sampel

(28)

36

3.4 Metode Pengumpulan Data

Data penelitian dikumpulkan melalui beberapa cara yaitu:

1. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan tenaga staf Puskesmas Limbong dengan pedoman kuesioner penelitian

2. Data sekunder diperoleh melalui pencatatan data laporan dari kantor Puskesmas yaitu absensi, laporan hasil kegiatan dan yang berhubungan dengan topik penelitian.

3.5 Definisi Operasional Variabel

Untuk membatasi ruang lingkup atau pengertian variabel-variabel yang diamati, maka definisi operasional penelitian adalah:

3.5.1 Variabel Peranan Kepemimpinan (Variabel Bebas)

Peranan kepemimpinan diukur melalui 5 variabel, yaitu: Komunikasi, arahan dan bimbingan, pengawasan, motivator dan pemberian penghargaan dengan definisi operasional sebagai berikut:

1. Komunikasi adalah penyampaian pesan atau informasi antara pemimpin dan staf agar pesan yang dimaksud dapat dipahami.

2. Arahan dan bimbingan adalah petunjuk yang diberikan oleh Pemimpin untuk melaksanakan suatu kegiatan/ pekerjaan kepada staf. Arahan dan bimbingan yang baik adalah apabila pemimpin mampu meningkatkan kerjasama yang lebih efisien antara pimpinan dengan staf dan kerja sama antara staf dengan staf.

(29)

4. Memotivasi adalah kegiatan yang dilakukan pemimpin untuk mendorong staf melakukan pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi.

5. Pemberian penghargaan adalah kegiatan pemimpin untuk menyediakan atau membagikan penghargaan kepada staf sebagai ganjaran atas keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan.

3.5.2 Variabel Motivasi Kerja (Variabel Terikat)

Motivasi kerja diukur dari 4 (empat) yaitu: pembuatan laporan, penyelesaian tugas, disiplin kerja dan gairah kerja degan definisi variabel sebagai berikut:

1. Membuat laporan adalah mengerjakan bukti pertanggung jawaban atas program kegiatan yang sudah dikerjakan Staf.

2. Penyelesaian tugas adalah rangkaian kegiatan yang dilakukan Staf dalam membereskan pekerjaan.

3. Tanggung jawab adalah berkewajiban menanggung segala sesuatunya atas pekerjaan yang sudah dibebankan kepada staf.

4. Gairah kerja adalah keinginan dan rasa senang responden untuk melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya.

3.6 Aspek Pengukuran

(30)

38

3.6.1 Aspek Pengukuran Variabel Bebas (Independen)

Untuk melihat tingkat peranan kepemimpinan diukur melalui 21 pertanyaan dan menggunakan skala Likert dengan pilihan jawaban Ya diberi nilai 3, jawaban Kadang-kadang diberi nilai 2 dan jawaban Tidak diberi nilai 1.

Variabel independen terdiri dari komunikasi, arahan dan bimbingan, pengawasan, memotivasi dan pemberian penghargaan. Peranan kepemimpinan dapat disusun menjadi tiga kategori yaitu baik, cukup dan kurang dengan pengertian sebagai berikut:

1. Baik, apabila hasil penilaian responden bernilai tinggi. Nilai yang diperoleh >70% dari total skor yang dimiliki responden (jawaban diberi skor 3).

2. Cukup, apabila hasil penilaian bernilai menengah yaitu kepala puskesmas cukup baik dalam menjalankan peran kepemimpinannya. Nilai yang diperoleh 40-70% dari total skor yang dimiliki responden (jawaban diberi skor 2). 3. Kurang, apabila hasil penilaian responden bernilai terendah dengan skor

<40% (jawaban diberi skor 1).

(31)

Tabel 3.1 Aspek Pengukuran Variabel Bebas

1 Komunikasi 5 Indikator

 Kurang 1 5

 Cukup 2 10

 Baik 3 15

2 Arahan dan Bimbingan 4 Indikator

 Kurang 1 4

 Cukup 2 8

 Baik 3 12

3 Pengawasan 5 Indikator

 Kurang 1 5

 Cukup 2 10

 Baik 3 15

4 Memotivasi 4 Indikator

 Kurang 1 4

 Cukup 2 8

 Baik 3 12

5 Pemberian Penghargaan 3 Indikator

 Kurang 1 3

 Cukup 2 6

 Baik 3 9

3.6.2 Aspek Pengukuran Variabel Terikat (Dependen)

Untuk melihat tingkat motivasi kerja staf diukur melalui 9 pertanyaan dan menggunakan skala Likert dengan pilihan jawaban Ya diberi nilai 3, jawaban Kadang-kadang diberi nilai 2 dan jawaban Tidak diberi nilai 1. Aspek pengukuran

motivasi kerja dapat disusun menjadi tiga kategori yaitu:

(32)

40

2. Sedang, bernilai menengah yaitu jika staf kurang memiliki motivasi dalam bekerja. Jawaban diberi skor 2 (40-70% dari nilai tertinggi).

3. Rendah, jika staf tidak memiliki dan merasakan kegiatan peranan kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala puskesmas. Jawaban diberi skor 1 (<40% dari nilaitertinggi).

Skala pengukurannya secara rinci adalah:

Tabel 3.2 Aspek Pengukuran Variabel Terikat

Variabel Kategori Bobot Nilai 1Variabel = 1Indikator

Bobot Nilai 1 Variabel= 9

Indikator

Motivasi Kerja

1. Tinggi 3 27

2. Sedang 2 18

3. Rendah 1 9

3.7 Teknik Analisa Data

Teknik analisa data yang dilakukan adalah menggunakan analisis univariat yang bertujuan untuk melihat gambaran frekuensi dari variabel bebas peranan kepemimpinan kepala Puskesmas dan variabel terikat motivasi kerja staf Puskesmas. Dan juga menggunakan analisis bivariat untuk melihat ada tidaknya hubungan antara variabel peranan kepemimpinan kepala Puskesmas dan variabel terikat motivasi kerja staf Puskesmas.

(33)

Selanjutnya untuk menentukan arti nilai korelasi (r) antara dua variabel yang diteliti dapat dirumuskan sebagai berikut:

Nilai Korelasi (r ) berkisar antara -1s/d1, yang berarti: r = 0, artinya tidak ada hubungan linear

r = -1, artinya hubungan negatif sempurna r = + 1, artinya hubungan linear positif sempurna

Kekuatan hubungan dua variabel secara kualitatif dapat dibagi dalam lima area, yaitu:

Tabel 3.2 Tingkat Hubungan Nilai Korelasi

No r Tingkat Hubungan

1 0,00 – 0,19 Sangat rendah / sangat lemah

2 0,20 – 0,39 Rendah / lemah

3 0,40 – 0,59 Sedang

4 0,60 – 0,79 Tinggi / kuat

5 0,80 – 1,00 Sangat tinggi / sangat kuat

(34)

BAB IV

HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian

Puskesmas Limbong adalah Unit Pelaksana Teknis (UPT) dari Dinas Kesehatan Kabupaten Samosir. Puskesmas Limbong terletak di Desa Aek Sipitudai, Onan Limbong, Kecamatan Sianjur Mula-mula.

Puskesmas Limbong berdiri pada tahun 1975 saat Kabupaten Samosir belum mengalami pemekaran dari Kabupaten Tapanuli Utara. Keadaan wilayah Puskesmas Limbong dikelilingi bukit-bukit, disetiap lereng bukit dijadikan masyarakat setempat menjadi ladang dan sawah. Wilayah kerja Puskesmas Limbong berbatasan dengan:

 Sebelah Timur berbatasan dengan Desa Boho/Danau Toba  Sebelah Barat berbatasan dengan daerah Sagala

 Sebelah Utara berbatasan dengan Gunung Pusuk Buhit  Sebelah Selatan berbatasan dengan Menara Pandang Tele

(35)

4.2. Deskripsi Karakteristik Responden

Dalam penelitian ini yang menjadi responden adalah seluruh pegawai di Puskesmas Limbong kecuali kepala puskesmas yang berjumlah 21 orang.

4.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur

Hasil penelitian berdasarkan karakteristik umur menunjukkan bahwa klasifikasi umur staf pegawai di Puskesmas Limbong yang tertinggi pada kelompok umur 26-35 tahun yaitu sebanyak 10 responden (47,6%) dan kelompok umur terendah dibawah umur 26 tahun yaitu sebanyak 1 responden (4,8%). Secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.1.

Tabel 4.1. Distribusi Responden Menurut Umur di Puskesmas Limbong Kecamataan Sianjur Mula-mula Tahun 2016.

No Berdasarkan Umur Jumlah Persentase

1 ≤25 Tahun 1 4,8

2 26-35 Tahun 10 47,6

3 4

36-45 Tahun >45

4 6

19 28,6

Jumlah 21 100

Sumber : Data Kepegawaian Puskesmas

4.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

(36)

44

Tabel 4.2. Distribusi Responden Menurut Jenis Kelamin di Puskesmas Limbong Kecamataan Sianjur Mula-mula Tahun 2016.

No _{Berdasarkan Jenis Kelamin} _Jumlah _Persentase

1 Perempuan 17 81

2 Laki-laki 4 19

Jumlah 21 100

4.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Berdasarkan hasil penelitian di Puskesmas Limbong, mayoritas pendidikan responden adalah tingkat D3 berjumlah 10 orang (47,6%), yang berpendidikan SMA sebanyak 6 responden (28,6%), yang berpendidikan S1 sebanyak 3 responden (14,3%) dan yang berpendidikan D1 sebanyak 2 responden (9,5%). Lebih rinci dapat diuraikan pada tabel 4.3.

Tabel 4.3. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan di

Puskesmas Limbong Kecamataan Sianjur Mula-mula Tahun 2016.

No Jenjang Pendidikan Jumlah Persentase

1 SMA/Sederajat 6 28,6

2 D1 2 9,5

3 D3 10 47,6

4 S1 3 14,3

Jumlah 21 100

4.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Status Perkawinan

(37)

Tabel 4.4. Distribusi Responden Berdasarkan Status Perkawinan di

Puskesmas Limbong Kecamataan Sianjur Mula-mula Tahun 2016.

No Status Perkawinan Jumlah Persentase

1 Kawin 17 81

2 Tidak Kawin 3 14,3

3 Janda 1 4,8

Jumlah 21 100

4.2.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Berdasarkan hasil penelitian di Puskesmas Limbong, sebagian besar masa kerja responden pada kelompok 5-10 tahun sebanyak 10 responden(47,6%) danmasa kerja terendah pada kelompok kurang dari 5 tahun sebanyak 3 responden (14,3%). Secara rinci diuraikan pada tabel 4.5.

Tabel 4.5. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Kerja di Puskesmas Limbong Kecamataan Sianjur Mula-mula Tahun 2016.

No Masa Kerja Jumlah Persentase

1 <5 Tahun 3 14,3

2 5-10 Tahun 10 47,6

3 >10 Tahun 8 38,1

Jumlah 21 100

4.3. Analisis Bivariat

(38)

46

Pearson Product Moment untuk data yang berdistribusi normal dan uji alternatif

korelasi Spearman untuk data yang tidak berdistribusi normal.

4.3.1. Hubungan Peranan Kepemimpinan Dilihat dari Aspek Komunikasi Kepala Puskesmas Limbong dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Tahun 2016

Berdasarkan hasil tabulasi silang antara peranan kepemimpinan dengan motivasi kerja staf diketahui bahwa dari 13 responden (61,9%) yang menilai komunikasi yang dilakukan oleh kepala puskesmas kurang baik terdapat 8 responden (38,1%) yang motivasi kerjanya pada kategori rendah, 4 responden (19%) pada kategori sedang dan 1 responden (4,8%) pada kategori tinggi.

(39)

Tabel 4.6. Tabulasi Silang dan Hasil Analisis Korelasi Spearman Antara Aspek Komunikasi dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016 Rendah Sedang Tinggi

Komunikasi f % f % f % f %

Sumber: Data Primer Penelitian Lapangan 2016

4.3.2. Hubungan Peranan Kepemimpinan Dilihat dari Aspek Arahan dan Bimbingan Oleh Kepala Puskesmas Limbong dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Tahun 2016

Berdasarkan hasil tabulasi silang antara peranan kepemimpinan dengan motivasi kerja staf diketahui bahwa sebanyak 16 responden (76,2%) yang menyatakan arahan dan bimbingan yang diperankan oleh kepala puskesmas cukup baik terdapat 10 responden (47,6%) yang motivasi kerjanya pada kategori rendah, 4 responden (19%) pada kategori sedang dan 2 responden (9,5%) pada kategori tinggi.

(40)

48

Tabel 4.7. Tabulasi Silang dan Hasil Analisis Korelasi Spearman Antara Aspek Arahan dan Bimbingan dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016

Peranan Kepemimpinan

Motivasi Kerja Staf

Total

rho p Rendah Sedang Tinggi

Arahan dan

4.3.3. Hubungan Peranan Kepemimpinan Dilihat dari Aspek Pengawasan Kepala Puskesmas Limbong dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Tahun 2016

Berdasarkan hasil tabulasi silang antara peranan kepemimpinan dengan motivasi kerja staf diketahui bahwa sebanyak 11 responden (52,4%) yang menyatakan pengawasan yang dilakukan kepala puskesmas cukup baik terdapat 6 (28,6%) responden yang motivasi kerjanya rendah, 4 responden (19%) yang motivasi kerjanya sedang dan 1 (4,8%)responden yang motivasi kerjanya tinggi.

(41)

Tabel 4.8. Tabulasi Silang dan Hasil Analisis Korelasi Spearman Antara Aspek Pengawasan dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016 Rendah Sedang Tinggi

Pengawasan f % f % f % f %

4.3.4. Hubungan Peranan Kepemimpinan Dilihat dari Aspek Memotivasi Kepala Puskesmas Limbong dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Tahun 2016

Berdasarkan hasil tabulasi silang antara peranan kepemimpinan dengan motivasi kerja staf diketahui bahwa sebanyak 15 responden (71,4%) yang menyatakan peran pemimpin dalam aspek memotivasi stafnya dalam kategori kurang baik, terdapat 11 (52,4%) responden yang motivasi kerjanya rendah, 2 responden (9,5%) yang motivasi kerjanya rendah dan 2 responden (9,5%) yang motivasi kerjanya tinggi.

(42)

50

Tabel 4.9. Tabulasi Silang dan Hasil Analisis Korelasi Spearman Antara Aspek Memotivasi dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016 Rendah Sedang Tinggi

Memotivasi f % f % f % f %

4.3.5. Hubungan Peranan Kepemimpinan Dilihat dari Aspek Pemberian Penghargaan Oleh Kepala Puskesmas Limbong dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Tahun 2016

Berdasarkan hasil tabulasi silang antara peranan kepemimpinan dengan motivasi kerja staf diketahui bahwa sebanyak 15 responden (71,4%) yang menyatakan peranan kepala puskesmas dalam memberikan penghargaan kepada stafnya kurang baik, terdapat 10 responden (47,6%) yang motivasi kerjanya rendah dan 4 responden (19%) yang motivasi kerjanya sedang dan 1 responden (4,8%) yang motivasi kerjanya tinggi. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.19. berikut ini.

(43)

motivasi kerja = 26%, dan sisanya ditentukan oleh faktor lain. Secara rinci dapat dilihat pada tabel 4.24.

Tabel 4.10. Tabulasi Silang dan Hasil Analisis Korelasi Spearman Antara Aspek Pemberian Penghargaan dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016

Peranan Kepemimpinan

Motivasi Kerja Staf

Total

rho P Rendah Sedang Tinggi

Pemberian

Penghargaan f % f % f % f %

Kurang 10 47,6 4 19 1 4,8 15 71,4

0,453 0,048

Cukup 2 9,5 1 4,8 1 4,8 4 19

Baik 1 4,8 0 0 1 4,8 2 9,5

Total 13 61,9 5 23,8 3 14,3 21 100

(44)

BAB V

PEMBAHASAN

Pada penelitian terdiri atas 5 variabel yaitu komunikasi, arahan dan bimbingan, pengawasan, memotivasi dan pemberian penghargaan. Berikut ini akan dibahas hubungan komunikasi dengan motivasi kerja, hubungan arahan dan bimbingan dengan motivasi kerja, hubungan pengawasan dengan motivasi kerja, hubungan memotivasi dengan motivasi kerja dan hubungan pemberian penghargaan dengan motivasi kerja.

5.1 Hubungan Peranan Kepemimpinan Dilihat dari Aspek Komunikasi Kepala Puskesmas dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016

Berdasarkan hasil uji korelasi diperoleh hasil pengujian statistik untuk hubungan komunikasi dengan motivasi kerja ternyata tidak ada hubungan komunikasi dengan motivasi kerja staf di Puskesmas Limbong.

Meskipun berdasarkan hasil penelitian penulis bahwa variabel komunikasi tidak berhubungan secara signifikan terhadap motivasi kerja staf Puskesmas Limbong, aspek ini harus tetap diperhatikan sebab secara teoritis komunikasi atasan kepada bawahan berhubungan dengan motivasi kerja. Selain itu, jumlah sampel yang relatif kecil juga ikut mempengaruhi tingkat signifikan suatu penelitian.

(45)

selaku pemimpin mampu melaksanakan peran komunikasinya dengan cara menyatukan seluruh aspek untuk mencapai kepentingan bersama maka akan tercapi pula tujuan berorganisasi/target puskesmas. Jika kurang adanya peranan kepemimpinan dalam menciptakan komunikasi yang harmonis akan mengakibatkan tingkat motivasi kerja pegawai menjadi rendah.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa komunikasi yang diperankan kepala puskesmas sebagian besar responden menilai kurang dengan motivasi kerja staf yang rendah. Berdasarkan hasil wawancara terhadap staf puskesmas diketahui bahwa pemimpin sebagai atasan yang mungkin memiliki banyak kesibukan hanya memberi instruksi sekilas saja dan tidak jelas penyampaiannya serta enggan untuk mengulangi pesan tersebut sehingga mengakibatkan staf tidak memahami dan tidak merespon dengan baik instruksi yang dikomunikasikan oleh pemimpin. Pemimpin juga tidak menanyakan kendala apa yang dihadapi stafnya dalam proses mengerjakan program sehingga staf seringkali merasa malas dan tidak antusias dalam bekerja karena sikap cuek kepala puskesmas selaku pemimpin.

(46)

54

peranan komunikasi pemimpin seharusnya lebih ditingkatkan mengingat jumlah staf di Puskesmas Limbong mayoritas perempuan.

Menurut Gibson dan Donnely (1995) hambatan yang umum terjadi dalam berkomunikasi di organisasi diakibatkan oleh kerangka acuan yang berbeda, persepsi selektif, pertimbangan nilai, masalah semantik, penyaringan, tekanan waktu dan beban yang berlebihan.

Berdasarkan hasil penelitian ini peneliti berpendapat bahwa peran komunikasi seperti menanyakan tentang apa yang diharapkan staf atas pekerjaan yang dilakukan serta mendiskusikan tentang kendala-kendala yang dihadapi staf selama menjalankan pekerjaan masih kurang. Kurangnya komunikasi ini dapat mempengaruhi motivasi kerja staf yang berdampak kepada tingkat tanggung jawab staf dalam menyelesaikan tugas menjadi kurang sehingga seringkali laporan kegiatan tidak tidak selesai tepat waktu dan kurangnya semangat staf dalam bekerja.

5.2 Hubungan Peranan Kepemimpinan Dilihat dari Aspek Arahan dan Bimbingan Kepala Puskesmas dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016

Berdasarkan hasil uji korelasi diperoleh hasil pengujian statistik untuk hubungan arahan dan bimbingan dengan motivasi kerja ternyata tidak ada hubungan arahan dan bimbingan dengan motivasi kerja staf di Puskesmas Limbong.

(47)

dengan masa kerja 5-10 tahun dan tingkat pendidikan sebagian besar D3 sebanyak 10 responden. Faktor-faktor tersebut memungkinkan responden sudah berpengalaman dan sudah mengerti tentang apa dan bagaimana menyelesaikan suatu pekerjaan yang diberikan oleh pemimpin tanpa diberi arahan dan bimbingan. Faktor lainnya yang ikut mempengaruhi aspek arahan dan bimbingan tidak berhubungan dengan motivasi kerja adalah jumlah sampel yang relatif kecil.

Menurut Supardi (2002), kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan organisasi. Pengarahan yang diberikan oleh pemimpin inilah yang menjadi petunjuk bagi staf untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

Menurut Siagian (2009), salah satu peran pemimpin adalah bertanggung jawab untuk memberikan arahan dan bimbingan kepada para bawahannya. Dalam konteks puskesmas, untuk mencapai keberhasilan program maka staf harus mau mendengar dan mengerti serta mau dibimbing oleh pemimpin. Pemimpin tentunya harus mampu memberikan arahan dan membimbing staf supaya termotivasi dalam menyelesaikan pekerjaannya.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa arahan dan bimbingan yang diperankan kepala puskesmas sebagian besar responden menilai cukup dan motivasi kerja staf yang rendah.

(48)

56

dalam menjelaskan proses yang harus dilaksanakan. Pemimpin seringkali tidak memberikan arahan dan bimbingan pada saat ada kegiatan di Puskesmas/Posyandu dan terkadang tidak memberikan bimbingan apabila staf melakukan kesalahan. Padahal, tidak semua staf dapat mengerjakan suatu program dengan baik tanpa adanya bimbingan dan arahan dari pemimpin. Tingkat pendidikan staf yang masih ada pada jenjang SMA (28,6%) dan D1 (9,5%) juga berperan dalam mempengaruhi daya tanggap dan inisiatif dalam mengerjakan suatu program.

Menurut Hatmoko (2006), Peranan dokter kepala puskesmas sebagai seorang manajer salah satu tugasnya adalah memberikan pengarahan dan bimbingan teknis. Pemberian pedoman atau petunjuk kepada stafnya dengan cara yang ramah, bersikap tegas dan konsisten antara sikap dan ucapannya dapat meningkatkan dorongan semangat bagi staf dalam bekerja.

5.3 Hubungan Peranan Kepemimpinan Dilihat dari Aspek Pengawasan Kepala Puskesmas dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016

Berdasarkan hasil uji korelasi diperoleh hasil pengujian statistik untuk hubungan pengawasan dengan motivasi kerja ternyata tidak ada hubungan pengawasan dengan motivasi kerja staf di Puskesmas Limbong. Pengawasan yang diperankan kepala puskesmas sebagian besar responden menilai cukup dan motivasi kerja staf yang rendah.

(49)

memperoleh hubungan yang signifikan dengan menggunakan uji Chi Square dengan p= 0,037 (p<0,05).

Meskipun berdasarkan hasil penelitian penulis bahwa variabel pengawasan tidak berhubungan secara signifikan terhadap motivasi kerja staf Puskesmas Limbong, aspek ini harus tetap diperhatikan sebab secara teoritis pengawasan berhubungan dengan motivasi kerja. Selain itu, jumlah sampel yang relatif kecil juga ikut mempengaruhi tingkat signifikan penelitian.

Menurut Siagian (1992), dalam suatu organisasi fungsi pengawasan sangat dibutuhkan, dengan pengawasan yang baik dapat mencegah timbulnya penyimpangan dan menjamin bahwa pelaksanaan kegiatan organisasi berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan.

Sesuai dengan pendapat Effendi (1992), peran pemimpin sebagai eksekutif (executive leader) yang fungsinya adalah “menerjemahkan” kebijaksanaan menjadi suatu kegiatan. Dia memimpin dan mengawasi tingkah laku orang-orang yang menjadi bawahannya serta membuat keputusan dan memerintahkannya untuk dilaksanakan.

Menurut Hatmoko (2006), Peran dokter kepala puskesmas sebagai seorang manajer adalah memberikan supervisi/ pengawasan dengan memantau staf secara berkala dan teratur guna meningkatkan disiplin staf dalam melaksanakan tugas

(50)

58

nyaman dengan adanya pengawasan sehingga staf merasa risih dalam melakukan pekerjaan sehingga tidak termotivasi/ semangat dalam bekerja.

5.4 Hubungan Peranan Kepemimpinan Dilihat dari Aspek Memotivasi Kepala Puskesmas dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016

Berdasarkan hasil uji korelasi diperoleh hasil pengujian statistik untuk hubungan memotivasi dengan motivasi kerja ternyata ada hubungan yang signifikan aspek memotivasi dengan motivasi kerja staf di Puskesmas Limbong yang lemah. Hasil penelitian menunjukkan bahwa memotivasi yang diperankan kepala puskesmas sebagian besar responden menilai kurang dan motivasi kerja staf yang rendah.

Hasil penelitian ini tidak sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Iboto (2004) yang menyatakan bahwa variabel memotivasi pegawai tidak berpengaruh secara signifikan terhadap produktivitas kerja pegawai.

Menurut Siagian (2009), motivasi merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar mungkin demi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Perananan kepala puskesmas sebagai pemimpin dalam memotivasi bawahannya sangat mempengaruhi motivasi kerja staf. pemimpin harus mampu memberikan inspirasi, semangat dan dorongan dalam berkarya.

(51)

pekerjaan yang ada karena kepala puskesmas cenderung tidak mau mengurusi staf dalam menyelesaikan pekerjaannya karena menganggap staf sudah paham dengan apa yang harus dikerjakan.

Sebagian responden juga menyatakan bahwa pimpinan tidak memberikan kesempatan kepada staf dalam mengembangkan diri misalnya melalui pelatihan pendidikan karena kepala puskesmas tidak ada tindakan dalam memberikan kesempatan kepada staf untuk mengikuti pelatihan dan cenderung hanya orang tertentu saja yang mendapat kesempatan.

Berdasarkan teori, hasil penelitian dan penelitian sebelumnya yang terkait dengan hubungan memotivasi dengan motivasi kerja, diketahui bahwa peranan pemimpin dalam memotivasi mempunyai hubungan yang searah dengan motivasi kerja staf. Peranan pemimpin seperti memberikan kesempatan bagi staf dalam mengembangkan, mengevaluasi program dan memberikan dorongan semangat dalam menyelesaikan tugas dapat mendorong semangat kerja staf. Semakin besar peranan pemimpin dalam memotivasi staf, maka akan semakin tinggi motivasi kerja staf dalam bekerja.

5.5 Hubungan Peranan Kepemimpinan Dilihat dari Aspek Pemberian Penghargaan Kepala Puskesmas dengan Motivasi Kerja Staf Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016

(52)

60

Hasil penelitian dapat dilihat (tabel 4.10) bahwa pemberian penghargaan yang diperankan kepala puskesmas sebagian besar responden menilai kurang dan motivasi kerja staf yang rendah. Berdasarkan hasil wawancara dengan responden menyatakan bahwa pimpinan tidak memberikan pujian kepada staf ketika mereka menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan tidak memberikan promosi jabatan kepada staf yang berprestasi dalam kerjanya serta tidak ada penghasilan yang lebih bagi staf yang produktif dalam bekerja sehingga motivasi kerja staf menjadi rendah.

Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Siregar (2008) tentang pengaruh motivasi terhadap kinerja perawat pelaksana di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Umum Daerah Swadana Tarutung Kabupaten Tapanuli Utara Tahun 2008 didapatkan hasil uji bivariat ada hubungan yang signifikan antara pengakuan/penghargaan terhadap kinerja perawat pelaksana di Ruang Rawat Inap Rumah Sakit Umum Daerah Swadana Tarutung Kabupaten Tapanuli Utara.

Menurut Siagian (1992), pemberian penghargaan dapat meningkatkan semangat bagi anggota organisasi atas kinerja yang diberikannya. Suatu penghargaan menjadi dorongan bagi staf untuk melakukan tindakan yang menjadi inti dari motivasi.

(53)

Pemberian penghargaan kepada staf sangatlah besar perannya dalam meningkatkan motivasi kerja staf sebagai pemenuhan kebutuhan. Hal ini juga didukung karakteristik responden yang sebagian besar adalah perempuan yang sudah berstatus kawin, tentu saja hal ini membuat kebutuhan staf menjadi bertambah. Perempuan yang sudah berumah tangga tentu saja mempunyai tanggung jawab ganda yakni di rumah dan di tempat kerja. Oleh sebab itulah, dengan adanya penghargaan seperti penambahan penghasilan serta pelatihan pendidikan dapat meningkatkan motivasi kerja staf sebab pemenuhan kebutuhan mereka tercapai.

(54)

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Berdasarkan penelitian yang dilakukan untuk mengetahui hubungan peranan kepemimpinan dengan motivasi kerja staf di Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016 dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Kemampuan kepala Puskesmas dalam menjalankan peran kepemimpinannya sebagai manajer dinilai masih kurang terutama dalam aspek memotivasi dan memberikan penghargaan kepada staf di Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016.

2. Tidak ada hubungan peranan kepemimpinan dalam aspek komunikasi, arahan dan bimbingan dan aspek pengawasan dengan motivasi kerja staf di Puskesmas Limbong Kecamatan Sianjur Mula-Mula Tahun 2016.

(55)

6.2. Saran

1. Kepala Dinas Kesehatan

Disarankan bagi kepala dinas kesehatan agar membuat pelatihan manajerial bagi seluruh kepala puskesmas yang berada di wilayah kerja Dinas Kesehatan Kabupaten Samosir.

2. Pemerintah Daerah

Disarankan bagi pemerintah daerah agar menyediakan rumah dinas dalam menunjang pelayanan Puskesmas.

3. Kepala Puskesmas

(56)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kepemimpinan

2.1.1 Pengertian Kepemimpinan

Menurut Siagian (1992), kepemimpinan adalah sikap pikiran dan semangat kejiwaan untuk memimpin, mendorong dan mencapai tujuan bersama. Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan, dan juga pimpinan itu dalam menciptakan motivasi dalam diri setiap orang bawahan, kolega, maupun atasan pimpinan itu sendiri.

Menurut Almasdi (2006), seorang pemimpin dituntut memiliki pengetahuan tentang manajemen secara umum disamping memiliki jiwa kepemimpinan agar mampu menjadi pemimpin yang profesional. Pemimpin yang profesional adalah pemimpin yang mengutamakan tercapainya tujuan organisasi dengan tidak merugikan dan mengabaikan kepentingan orang lain, berpikiran dan bekerja yang benar sesuai dengan peraturan yang berlaku, disenangi lingkungan dan bertanggung jawab. Pemimpin yang profesional harus mampu menciptakan rasa bangga antara pemimpin dan seluruh personelnya serta rasa memiliki akan seluruh aset organisasi termasuk citra organisasi.

(57)

1. Persepsi sosial (social perception)

Persepsi sosial adalah kecakapan dalam melihat dan memahami perasaan, sikap dan kebutuhan anggota kelompok.

2. Kemampuan berpikir abstrak (ability in abstract thinking)

Kemampuan berabstraksi yang sebenarnya merupakan salah satu segi dari struktur inteligensi, dibutuhkan oleh seorang pemimpin untuk menafsirkan kecenderungan-kecenderungan kegiatan di dalam kelompok dan keadaan umum diluar kelompok dalam hubungannya dengan tujuan kelompok.

3. Keseimbangan emosional (emotional stability)

Seorang pemimpin lebih banyak memiliki alam perasaan yang seimbang daripada mereka yang bukan pemimpin. Pada diri seorang pemimpin harus terdapat suatu kematangan emosional yang berdasarkan kesadaran yang mendalam akan kebutuhan-kebutuhan, keinginan-keinginan, cita-cita dan alam perasaan, serta pengintegrasian semuanya itu ke dalam suatu kepribadian yang harmonis (Effendi,1992).

2.1.2 Fungsi Kepemimpinan

(58)

10

Menurut Rivai (2008), fungsi pokok kepemimpinan secara operasional dapat dibedakan menjadi lima fungsi pokok, yaitu:

1. Fungsi Instruktif

Pemimpin sebagai pihak komunikator menentukan apa, bagaimana, dan dimana perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat dikerjakan secara efektif yang bersifat komunikasi satu arah.

2. Fungsi Konsultatif

Fungsi konsultatif dimaksudkan untuk untuk memperoleh masukan berupa umpan balik untuk memperbaiki dan menyempurnakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan. Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Hal ini dimaksudkan agar keputusan pimpinan mendapat dukungan dan lebih mudah menginstruksikannya sehingga kepemimpinan berlangsung efektif.

3. Fungsi Partisipasi

Dalam pelaksanaan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya baik dalam kepesertaan mengambil keputusan maupun dalam pelaksanaannya.

4. Fungsi Delegasi

(59)

5. Fungsi Pengendalian

Fungsi pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.

2.1.3 Peranan Kepemimpinan

Menurut Siagian (2009), peranan kepemimpinan dalam suatu organisasi dapat dikategorikan menjadi tiga bentuk, yaitu:

1. Peranan yang Bersifat Interpersonal

Peran interpersonal menampakkan diri dalam tiga bentuk yaitu:

a. Selaku simbol keberadaan organisasi yang peranannya dimainkan dalam berbagai kegiatan yang sifatnya legal dan seremonial.

b. Selaku pemimpin yang bertanggung jawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada para bawahan.

c. Peran selaku penghubung dimana seorang manajer harus mampu menciptakan jaringan yang luas dengan memberikan perhatian khusus kepada mereka yang mampu berbuat sesuatu bagi organisasi dan juga berbagai pihak yang memiliki informasi yang diperlukan oleh organisasi. 2. Peranan yang Bersifat Informasional

Peran pemimpin yang bersifat informasional mengambil tiga bentuk,yaitu: a. Peran pemantau arus informasi yang terjadi dari dan ke dalam organisasi.

(60)

12

b. Peran sebagai pembagi atau diseminator informasi, peran ini menuntut pemahaman yang mendalam tentang makna informasi yang diterimanya. c. Peran sebagai juru bicara organisasi.

3. Peran Pengambilan Keputusan

Peran pengambilan keputusan terditi dari empat bentuk, yaitu:

a. Selaku entrepreneur, ialah peran yang dimainkan melalui pertemuan-pertemuan untuk merumuskan dan menetapkan strategi pembuatan proyek. b. Peredam gangguan, ialah kesediaan memikul tanggung jawab untuk mengambil tindakan korektif apabila organisasi menghadapi gangguan serius yang apabila tidak ditangani akan berdampak negatif kepada organisasi.

c. Pembagi sumber dana dan daya. d. Perunding bagi organisasi.

Semakin tinggi jabatan maka akan semakin banyak berinteraksi dengan pihak diluar organisasi.

Menurut Siagian (2003), Peranan seorang pemimpin tidak terbatas hanya pada koordinasi. Salah satu peranan kepemimpinan yang teramat penting dalam proses pengelolaan suatu organisasi adalah mengintegrasikan berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh berbagai satuan kerja dalam organisasi demi terjaminnya kesatuan gerak. Integrasi demikian hanya mungkin terwujud apabila pemimpin mampu menjalankan komunikasi yang efektif.

(61)

apabila pesan yang ingin disampaikan oleh sumber pesan diterima dan diartikan oleh sasaran komunikasi dalam bentuk, jiwa dan semangat yang persis sama seperti yang diinginkan dan dimaksudkan oleh sumber pesan tersebut.

Selanjutnya menurut Siagian (2009), perananan kepemimpinan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya antara lain: pengambilan keputusan, actuating atau penggerakan atau arahan, motivator, pimpinan, perencanaan dan

pengawasan. Ada beberapa sebab yang membuat orang bisa meraih kedudukan sebagai pemimpin, yaitu sebagai berikut;

1. Pemimpin diangkat karena memiliki sikap mental terkendali terpuji dan sedikit menonjol dalam lingkungannya serta disepakati untuk dikaderkan oleh lingkungan itu sendiri, baik dari pihak atasan maupun dari pihak bawahan serta dari pihak setingkat.

2. Pemimpin diangkat karena tarikan dari atas saja tanpa mempedulikan partisipasi dari lingkungan.

3. Pemimpin yang diangkat karena berhasil menciptakan suatu prestasi atau karya besar yang sangat berpengaruh bagi keberhasilan organisasi.

4. Pemimpin yang diangkat hanya karena faktor usia dan masa kerja semata. 5. Pemimpin yang dipilih dengan suara bulat dan diminta kesediannya untuk

mengemukakan syarat-syarat yang menarik, seperti gaji yang besar, fasilitas yang lengkap serta pemberian wewenang seperlunya.

(62)

14

Menurut Hatmoko (2006), peranan dokter sebagai provider di puskesmas dikelompokkan menjadi:

1. Dokter Kepala Puskesmas Sebagai Seorang Dokter

Tanggung jawab seorang dokter kepala puskesmas tidak hanya mengobati orang sakit namun juga memelihara dan meningkatkan kesehatan dari masyarakat di dalam wilayah kerjanya. Disamping itu dokter berfungsi juga sebagai seorang pemimpin dan seorang manajer. Oleh karenanya dalam kegiatan pemeriksaan dan pengobatan penderita sehari-hari pada waktu tertentu, dimana dokter Puskesmas sedang melakukan tugas-tugas manajemen puskesmas dan tugas kemasyarakatannya, dokter dapat mendelegasikan wewenangnya kepada seorang perawat dan seorang Bidan.

2. Dokter Kepala Puskesmas Sebagai Seorang Manajer a. Organisasi dan tatalaksana

Puskesmas mempunyai wilayah satu kecamatan atau sebagian dari kecamatan yang langsung bertanggung jawab dalam bidang teknis kesehatan maupun administratif kepada kepala dinas kesehatan kabupaten/kota. Jenis dan jumlah tenaga Puskesmas yang sebenarnya tidak perlu sama untuk tiap puskesmas, tetapi disesuaikan dengan jumlah penduduk dan luas daerah yang dicakup serta keadaan geografis dan sarana transportasi di wilayah kerjanya.

b. Bimbingan teknis dan supervisi

(63)

bimbingan kepada staf Puskesmas secara berkala di tempat mereka bekerja di puskesmas, puskesmas perawatan, puskesmas pembantu, di lapangan maupun di rumah penduduk dalam rangka kunjungan rumah. Hal ini penting sekali dilakukan secara teratur untuk memelihara disiplin kerja staf Puskesmas dalam melaksanakan tugas.

c. Hubungan kerja antar instansi tingat Kecamatan

Camat meerupakan koordinator dari semua instansi / dinas di tingkat kecamatan, Kepala puskesmas bertanggung jawab secara teknis kesehatan dan administratif kepada Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota. Hubungan dengan camat adalah hubungan koordinasi, namun demikian tanggung jawab secara moril dokter kepala puskesmas terhadap camat tetap ada.

(64)

16

masyarakat untuk mengenal masalahnya dan menentukan prioritas masalah yang perlu ditanggulangi sesuai kemampuan swadaya mereka sendiri.

Menurut Effendi (1992), dalam melaksanakan fungsinya sebagai pemimpin berbagai peranan dipegang olehnya , antara lain sebagai:

1. Pemimpin eksekutif (executive leader)

Fungsinya adalah “menerjemahkan” kebijaksanaan menjadi suatu kegiatan.

Dia mempin dan mengawasi tingkah laku orang-orang yang menjadi bawahannya serta membuat keputusan dan memerintahkannya untuk dilaksanakan.

2. Pemimpin sebagai penengah

Dalam masyarakat modern tanggung jawab keadilan terletak ditangan para pemimpin dengan keahliannya yang khas yang ditunjuk secara khusus dan disebut sebagai pengadilan.

3. Pemimpin sebagai penganjur

Penganjur adalah jenis pemimpin yang memberi inspirasi kepada orang lain. Pemimpin berfungsi sebagai propagandis, sebagai juru bicara, atau sebagai “pengarah opini”(mobilizer of opinion) yang biasanya bergerak dalam bidang

komunikasi atau publistik yang perlu menguasai ilmu komunikasi. 4. Pemimpin sebagai ahli

(65)

dokter dan sebagainya. Alasan bagi eksistensinya adalah, bahwa “ia tahu dan

orang lain tidak tahu” dan ia mempunyai wewenang. 5. Pemimpin sebagai diskusi

Pemimpin diskusi adalah pemimpin yang memenuhi kepemimpinan demokratis. Diskusi yang bebas adalah satu-satunya proses dimana kelompok secara keseluruhan ikut berperan dan dimana semua anggota kelompok sama-sama diwakili dalam membuat suatu keputusan. Melalui diskusi pemimpin dapat menampilkan bakat-bakat kreatif dari anggota-anggota kelompok, membantu mereka memecahkan persoalan dan mencapai keputusan yang mereka buat.

2.1.4 Teori Kepemimpinan

1. Teori ciri-ciri/ Teori Trait

(66)

18

2. Teori Kelompok

Teori kelompok dikembangkan atas dasar ilmu Psikologi Sosial yang menyatakan bahwa untuk pencapaian tujuan-tujuan kelompok harus ada pertukaran yang positif antara pemimpin dan bawahannya. Pemimpin yang selalu memperhatikan dan memperhitungkan bawahannya, mempunyai dampak yang positif pada sikap, kepuasan dan pelaksanaan kerja.

3. Teori situasional (Contingency)

Tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang sama efektifnya menghadapi semua situasi organisasional dan perilaku bawahan. Menghadapi setiap bawahan perlu menggunakan gaya yang berbeda-beda. Fred Fiedler mengajukan sebuah model dasar situasional bagi efektivitas kepemimpinan, yang dikenal dengan congtingency model of leadership effectiveness. Situasi tersebut digambarkan dalam tiga dimensi yaitu:

a. Hubungan pimpinan anggota b. Tingkat dalam struktur tugas

c. Posisi kekuasaan pemimpin yang didapatkan melalui wewenang formal. 4. Teori Path-Goal

(67)

a. Kepemimpinan direktif (directive leadership), yaitu pemimpin memberikan perintah dan bawahan tahu apa yang diharapkan dari mereka. b. Kepemimpinan suportif (supportive leadership), yaitu pemimpin yang

selalu bersedia sebagai teman, mudah didekati dan menunjukkan diri sebagai orang sejati bagi bawahan.

c. Kepemimpinan partisipatif (participative leadership), yaitu pemimpin meminta dan mempergunakan saran-saran dari bawahan. Namun masih membuat keputusan.

d. Kepemimpinan berorientasi prestasi (achievement oriented leadership), yaitu pemimpin mengajukan tantangan-tantangan dengan tujuan yang menarik bagi bawahan, merangsang bawahan untuk mencapai tujuan dan melaksanakannya dengan baik (Sulaiman, 2011).

2.1.5 Pendekatan dalam Kepemimpinan

Menurut Rivai (2008), untuk lebih memahami pengertian kepemimpinan yang beragam, perlu digunakan beberapa pendekatan untuk lebih mudah dalam memahaminya. Pendekatan tersebut antara lain:

1. Pendekatan Sifat pada Kepemimpinan

Keberhasilan kepemimpinan organisasi memiliki empat sifat umum, yaitu: a. Kecerdasan; pada umumnya pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan

yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin.

(68)

20

c. Motivasi diri dan dorongan berprestasi; pemimpin cenderung mempunyai motivasi yang kuat untuk berprestasi.

d. Sikap hubungan kemanusiaan; pemimpin yang berhasilmau mengakui harga diri dan kehormatan bawahan.

2. Pendekatan Tingkah Laku pada Kepemimpinan

Dalam pendekatan tingkah laku, para ahli menyebutkan ada dua aspek utama dalam kepemimpinan yaitu fungsi kepemimpinan dan gaya kepemimpinan. 3. Pendekatan Kontingensi dalam Kepemimpinan

Pendekatan Kontingensi disebut juga pendekatan situasional, sebagai teknik manajemen yang paling baik dalam memberikan kontribusi untuk pencapaian sasaran organisasi. Ada beberapa pandangan kepemimpinan situasional menurut para ahli, diantaranya yaitu:

a. Teori yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard; menguraikan bagaimana pemimpin harus menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka sebagai respon pada keinginan untuk berhasil dalam pekerjaannya, pengalaman kemampuan dan kemauan bawahan mereka yang terus berubah.

(69)

untuk segala situasi maka Fiedler menyatakan untuk mengubah lingkungan organisasi tersebut agar cocok dengan manajer.

c. Teori yang dikembangkan oleh Martin G. Evans dan RJ. House; mengemukakan bahwa manajer yang berorientasi pada karyawan akan menawarkan tidak hanya gaji yang tinggi dan promosi, tetapi juga dukungan, dorongan rasa aman dan rasa hormat. Teori ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang efektif dalam memotivasi karyawan adalah tergantung pada imbalan yang paling mereka inginkan.

4. Pendekatan Tingkah laku dari Kouzes-Posner: Keterlibatan Dinamis

Kouzes-Posner mengatakan beberapa kebiasaan dan tingkah laku pemimpin yaitu:

a. Menentang proses untuk mencari kesempatan dan percobaan mengambil resiko.

b. Memberi inspirasi visi bersama untuk menggambarkan masa depan dan membantu orang lain.

c. Memungkinkan orang lain bertindak untuk mempererat kerja sama dan memperkuat orang lain.

d. Membuat model pemecahan melalui contoh untuk merencanakan keberhasilan.

(70)

22

2.2 Motivasi Kerja

2.2.1 Pengertian motivasi

Motivasi berasal dari perkataan motif (motive) yang artinya adalah rangsangan, dorongan atau pembangkit tenaga yang dimiliki seseorang sehingga orang tersebut memperlihatkan perilaku tertentu. Sedangkan yang dimaksud dengan motivasi adalah upaya untuk menimbulkan rangsangan, dorongan dan ataupun pembangkit tenaga pada seseorang dan ataupun sekelompok masyarakat tersebut mau berbuat dan bekerjasama secara optimal melaksanakan sesuatu yang telah direncanakan untuk mencapaitujuan yang telah ditetapkan (Azwar,1996).

Motivasi adalah alat pendorong yang menyebabkan seseorang merasa terpanggil dengan senang hati untuk melakukan suatu kegiatan (dalam hal ini kita maksudkan adalah motivasi dalam arti positif, yaitu untuk dapat memberikan sesuatu yang terbaik dalam pekerjaan). Motivasi bagi seseorang merupakan modal utama untuk berprestasi sebab akan memberikan dorongan bagi seseorang untuk melakukan sesuatu (Salim, 1996).

Motivasi kerja dapat memberi energi yang menggerakkan segala potensi yang ada, menciptakan keinginan yang tinggi dan luhur, serta meningkatkan kebersamaan (Sastrohadiwiryo, 2003).

2.2.2 Komponen-Komponen Motivasi Kerja

Menurut Danim (2004), motivasi yang diberikan dibagi menjadi 4 bagian yaitu:

1. Motivasi positif adalah proses pemberian motivasi atau usaha membangkitkan

(71)

keuntungan tertentu kepadanya. Misalnya dengan imbalan, informasi tentang pekerjaan, jabatan dan pemberian kesempatan untuk tumbuh dan berkembang.

2. Motivasi negatif adalah motivasi yang bersumber dari rasa takut, misalnya jika dia tidak bekerja akan muncul rasa takut untuk dikeluarkan, takut tidak diberi gaji dan takut dijahui olehrekan kerja.

3. Motivasi dari dalam timbul pada diri pekerja waktu dia menjalankan tugas-tugas atau pekerjaan dan bersumber dari dalam diri pekerja itu sendiri. Motivasi dari dalam diri individu, karena memang individu itu mempunyai kesadaran untuk berbuat.

4. Motivasi dari luar adalah motivasi yang muncul sebagai akibat adanya

pengaruh yang ada diluar pekerjaan dan dari luar diri pekerja itu sendiri. Motivasi dari luar biasanya dikaitkan dengan imbalan.

Menurut Siagian (1992), suatu motivasi mempunyai tiga komponen utama yaitu:

a. Kebutuhan

(72)

24

b. Dorongan

Dorongan merupakan usaha pemenuhan kebutuhan secara terarah, berorientasi pada tindakan tertentu yang secara sadar dilakukan oleh seseorang. Dorongan dapat bersumber dari dalam diri seseorang dan dapat pula bersumber dari luar diri orang tersebut. Dorongan yang berorientasi pada tindakan itulah yang sesungguhnya menjadi inti motivasi sebab apabila tidak ada tindakan, situasi ketidakseimbangan yang dihadapi oleh seseorang tidak akan pernah teratasi.

c. Tujuan

Tujuan adalah segala sesuatu yang menghilangkan kebutuhan dan mengurangi dorongan. Dengan perkataan lain, mencapai tujuan berarti mengembalikan keseimbangan dalam diri seseorang, baik bersifat fisiologis maupun yang bersifat psikologis. Berarti tercapainya tujuan akan mengurangi atau menghilangkan dorongan tertentu untuk berbuat sesuatu.

2.2.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Motivasi Kerja

Menurut Siagian (1992), ditinjau dari segi perilaku orang berorganisasi maka ada beberapa faktor yang mempengaruhi motivasi kerja, yaitu;

1. Kondisi kerja yang baik.