KAJIAN PASAR DAN
PENGEMBANGANNYA
TERHADAP PRODUK
RAMAH GAMBUT
LAPORAN AKHIR KAJIAN PASAR DAN
PENGEMBANGANNYA TERHADAP PRODUK RAMAH
GAMBUT
OLEH :
Karuniawan Puji Wicaksono, Ph.D
Diaz Satria, Ph.D
Hery Toiba, Ph.D
Bayu Adikusuma, SP., MBA
Paramyta Nila Permanasari, M.Si
Mira Aisa Indi, MP
Erekso Hadiwijoyo, S, Hut., M.Si
Akbar Hidayatullah Zaini, MP.
Akbar Saitama, MP.
Yogi Misbach Adisurya, S.T
Antonio Heltra Pradana, S.T
Zulkipli, S.Pd.
Widya Sam A., SP.
Harir Aghnia Fikramahda, S. Psi
Niken Widiastutik, A.Md.
Ryan Okta Pratama.
BADAN RESTORASI GAMBUT REPUBLIK INDONESIA
JAKARTA 2018
1.1 LATAR BELAKANG
Lahan gambut dari aspek ekonomi berperan sebagai penunjang usaha berbagai sistem pertanian, baik tanaman pangan, tanaman hortikultura dan tanaman perkebunan. Beberapa komoditas yang sesuai diusahakan seperti lidah buaya, kopi, nanas, sagu, purun tikus, jelutung dan kayu galam. Komoditas tersebut menghasilkan beberapa produk turunan benilai tambah. Namun, permasalahan yang dihadapi petani di lahan gambut adalah keterbatasan akses informasi dalam pengembangan produk, belum adanya upaya penanganan pasca panen dan/atau pemberian nilai tambah produk primer hasil lahan gambut menjadi kendala pengembangan produk dan rendahnya market share disetiap pihak yang terlibat dalam rantai pasar.
Perlu adanya pengukuran untuk pengembangan produk yang sistematis guna aktifitas pengumpulan dan klarifikasi rantai pasar saat ini, menentukan upaya perbaikan produk berdasar pada hasil pengumpulan informasi dan mengidentifikasi elemen penting yang harus dipenuhi dalam mengembangkan suatu produk agar diterima pasar. Pengukuran tersebut nantinya akan menghasilkan perbaikan produk berdasarkan pertimbangan pada benchmarking dengan following product, atribut – atribut produk yang penting, serta segmentasi pasar. Selanjutnya, menjadi dasar penyusunan strategi dalam konteks
market-driven melalui skenario keterlibatan (responsibilities) antara stakeholders,
konsumen dan community untuk mencapai kesuksesan pengembangan produk. Globalisasi dan integrasi kedalam pasar global telah menjadi elemen utama dalam kesejahteraan. Keadaan ekonomi Asia Tenggara dan China mengilustrasikan bagaimana spesifikasi internasional mampu membantu
BAB I
produsen dan pelaku usaha membangun kapasitasnya dalam satu lingkaran ekonomi, serta bagaimana lingkaran tersebut sepenuhnya meninggalkan ketidaksejahteraan.
Kunci utama keberhasilan desain peraturan pemerintah dan implementasinya bukan terletak pada siapa saja yang berpartisipasi dalam globalisasi, melainkan bagaimana upaya yang mampu dibuktikan dengan adanya peningkatan pendapatan berkelanjutan. Hal ini tentunya menjadi fokus utama kajian dimana negara berkembang dan mayoritas pelaku usaha mikro telah memasuki era ekonomi global beserta polanya.
1.2 TUJUAN
Kegiatan ini ditujukan untuk memperbaiki dan meningkatkan efisiensi rantai pasar, menentukan strategi pengembangan produk, serta menganalisis letak dan bentuk intervensi Pemerintah dalam memperbaiki rantai pasar produk gambut.
1.3 CAPAIAN KEGIATAN
Output kegiatan ini diharapkan mampu menyajikan :
1. Besarnya biaya dan pendapatan setiap pihak yang terlibat dalam rantai pasar eksisting produk gambut
2. Pemetaan rantai pasar eksisting produk gambut 3. Analisis efisiensi pemasaran produk gambut
4. Gambaran pasar produk gambut saat ini dan upaya perbaikannya
(upgrading) melalui benchmarking
5. Skenario keterlibatan Pemerintah untuk memperbaiki rantai pasar produk gambut.
2.1 Konsep Value Chain
Rantai nilai (value chain) merupakan suatu proses atau hubungan antar organisasi dalam penciptaan nilai yang berkelanjutan. Nilai adalah jumlah yang bersedia dibayarkan oleh pembeli untuk sesuatu yang diciptakan oleh perusahaan. Nilai diukur dari keseluruhan pendapatan, yang merupakan refleksi dari harga yang ditetapkan perusahaan dan jumlah produk yang berhasil dijual. Suatu perusahaan dikatakan menguntungkan bila nilai produk yang diberikan perusahaan kepada produk atau jasanya melebihi keseluruhan biaya yang dikeluarkan dalam membuat nilai produk tersebut. Selain itu, nilai adalah perkiraan konsumen tentang kemampuan total suatu produk untuk memenuhi kebutuhannya.
Nilai dapat diartikan sebagai kombinasi kualitas, layanan dan harga. Nilai semakin tinggi dengan meningkatnya kualitas produk dan layanan diimbangi dengan harga yang terjangkau. Secara spesifik, nilai dapat didefinisikan sebagai perbandingan antara apa yang diperoleh pelanggan dan biaya yang ia keluarkan. Pelanggan akan memperoleh manfaat-manfaat dan sekaligus membayar biaya-biaya. Manfaat meliputi manfaat fungsional dan manfaat emosional. Sedangkan biaya meliputi biaya uang, biaya waktu, biaya tenaga, dan biaya psikologis. Untuk memperoleh nilai yang maksimal, maka pemasar dapat mengkombinasikan beberapa cara:
1. Meningkatkan manfaat, baik manfaat fungsional maupun manfaat emosional 2. Menurunkan biaya uang, waktu, biaya tenaga, dan psikologis
3. Meningkatkan manfaat fungsional dan emosional serta menurunkan biaya uang, waktu, tenaga dan psikologis
BAB II
4. Meningkatkan manfaat fungsional dan emosional lebih besar daripada kenaikan biaya uang, waktu, tenaga, dan psikologis
5. Menurunkan manfaat fungsional dan emosional lebih kecil daripada penurunan biaya uang, waktu, tenaga, dan psikologis.
Menciptakan nilai untuk pembeli yang mampu melebihi biaya produksi adalah kunci konsep yang digunakan dalam menganalisis posisikompetitif. Rantai nilai adalah rangkaian kegiatan yang diperlukan untuk desain, pengembangan, produksi, pemasaran, distribusi, dan pelayanan produk (produk dapat berupa jasa).
Gambar 2.1. Rantai Nilai
Rantai nilai sebagai salah satu set kegiatan untuk dirancang, dikembangkan, dihasilkan, dan mengirimkan produk dan jasa ke konsumen. Sebagai hasil, pertanyaan pokok yang harus ditanyakan mengenai proses maupun kegiatan apapun, apakah penting atau tidak untuk pelanggan. Sistem manajemen biaya yang maju harus menelusuri informasi yang berkaitan dengan jenis-jenis yang luas dari kegiatan yang penting untuk pelanggan. Misalnya, pelanggan sekarang menghitung pengiriman produk atau jasa sebagai bagian dari produk. Perusahaan harus bersaing tidak hanya dalam kaitannya dengan teknologi dan produksi, tetapi juga dalam kaitannya dengan kecepatan pengiriman dan respons.
Setiap perusahaan merupakan kumpulan dari kegiatan yang dilakukan untuk merancang, menghasilkan, memasarkan, memberikan, dan mendukung
Desain Jasa Distribusi Pasar Pengembangan Produksi
produknya. Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan strategis dan relevan yang menciptakan nilai itu sendiri dari lima kegiatan utama dan empat kegiatan pendukung. Kegiatan utama mencerminkan urutan dari membawa bahan mentah ke perusahaan (inbound logistics), mengkonversian menjadi produk jadi (operations), mengirim produk jadi (outbound logistics), memasarkannya (marketing and sales), dan melayaninya (service).
Kegiatan penunjang perolehan sumber daya (bahan baku), pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan prasarana perusahaan ditangani oleh departemen-departemen khusus tertentu, tetapi tidak hanya di tempat itu. Infrastruktur perusahaan mencakup biaya-biaya manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan masalah pemerintahan yang ditanggung oleh semua kegiatan utama dan pendukung.
Tugas perusahaan adalah memeriksa biaya dan kinerja di masing - masing kegiatan penciptaan nilai dan mencari cara untuk memperbaikinya. Perusahaan harus memperkirakan biaya dan kinerja pesaingnya sebagai acuan pembanding. Selama perusahaan dapat melakukan kegiatan-kegiatan tertentu dengan lebih baik daripada para pesaingnya, perusahaan itu akan dapat memperoleh keunggulan kompetitif. Keberhasilan perusahaan tidak hanya tergantung pada bagaimana setiap bagian melakukan tugasnya, tetapi juga pada koordinasi kegiatan antar bagian. terlalu sering masing-masing bagian mengutamakan kepentingan bagian mereka, bukan kepentingan perusahaan atau pelanggan.
2.1.1 Aktivitas Nilai Berdasarkan Value Chain
Analisis rantai nilai dijelaskan oleh Michael Porter sebagai “the building blocks of competitive advantage”. Porter menjelaskan dua kategori yang berbeda dalam analisis rantai nilai:
a. Aktivitas utama, yang meliputi logistik inbound, operasi, logistik outbound, pemasaran dan penjualan, dan jasa, yang memberikan kontribusi pada penciptaan fisik dari produk dan jasa, penjualan dan pengirimannya kepada pembeli, dan pelayanan setelah penjualan.
1) Logistik Inbound
Aktivitas utama logistik inbound berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dan pendistribusian input. Termasuk di dalamnya penanganan bahan baku, pergudangan, pengontrolan inventaris, penjadwalan kendaraan, dan pengembalian barang kepada para pemasok.
2) Operasi
Kegiatan operasi adalah segala aktivitas yang berhubungan dengan proses perubahan input menjadi produk jadi, seperti pembuatan produk dengan mesin, pengepakan, perakitan, perlengkapan, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas operasi. Menciptakan proses manufaktur yang ramah lingkungan adalah salah satu cara yang dapat digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
3) Logistik Outbound
Aktivitas logistik outbound diasosiasikan dengan proses pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian produk atau jasa kepada pembeli. Termasuk juga di dalamnya proses penyelesaian produk, pergudangan, penanganan bahan baku, operasional kendaraan pengantar, pemrosesan pesanan dan penjadwalan. 4) Pemasaran dan Penjualan
Kegiatan pemasaran dan penjualan diasosiasikan dengan pembelian produk dan jasa oleh konsumen akhir dan faktor pendorong yang membuat mereka melakukan pembelian. Termasuk didalamnya proses pemasangan iklan, promosi, usaha penjualan, penentuan harga, penyeleksian saluran distribusi, dan hubungan saluran distribusi.
Tidak cukup bagi perusahaan dengan hanya mempunyai produk yang baik, tetapi yang lebih penting adalah bagaimana cara meyakinkan rekan distribusi bahwa kepentingan mereka bukanlah semata-mata hanya menyalurkan produk perusahaan tetapi juga memasarkannya secara konsisten sesuai dengan strategi yang telah ditentukan oleh perusahaan. Pemasaran diartikan sebagai hasil prestasi kerja kegiatan usaha yang langsung berkaitan dengan mengalirnya barang atau jasa dari produsen ke konsumen.
5) Jasa
Aktivitas utama ini meliputi segala kegiatan yang memberikan pelayanan untuk mempertahankan atau meningkatkan nilai produk, seperti pemasangan, jasa perbaikan, pelatihan, penyediaan bahan baku, dan penyetelan produk.
b. Aktivitas pendukung pada rantai nilai dapat dibagi kedalam empat kategori. Masing-masing kategori dari aktivitas pendukung dapat dibagi dalam aktivitas nilai yang spesifik tergantung pada industrinya
1) Pengadaan
Pengadaan berhubungan dengan fungsi pembelian input yang digunakan pada rantai nilai perusahaan, dan bukan pada pembelian input itu sendiri. Pembelian input termasuk pembelian bahan baku, persediaan, barang konsumtif lain sama seperti asset (mesin, peralatan laboratorium, perlengkapan kantor dan gudang). 2) Pengembangan Teknologi
Setiap aktivitas penambahan nilai pasti memasukkan unsur teknologi. Penggunaan teknologi dalam perusahaan sangat beragam, mulai dari penggunaan teknologi untuk menyiapkan dokumen dan mengantar barang sampai pada membantu jalannya proses dan peralatan atau produk itu sendiri. Pengembangan teknologi yang berhubungan dengan produk dan fitur mendukung keseluruhan proses rantai nilai, sedangkan pengembangan teknologi lain dihubungkan dengan aktivitas utama dan pendukung tertentu.
3) Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia terdiri dari segala aktivitas yang berhubungan dengan proses perekrutan, mempekerjakan, pelatihan, dan kompensasi untuk semua karyawan perusahaan. Proses rekrutmen dimulai pada waktu diambil langkah mencari pelamar dan berakhir ketika para pelamar mengajukan lamarannya. Artinya, secara konseptual dapat dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti proses rekrutmen, yaitu seleksi, bukan lagi merupakan bagian dari rekrutmen. Jika proses rekrutmen ditempuh dengan tepat dan baik, hasilnya ialah adanya sekelompok pelamar yang kemudian diseleksi guna menjamin
bahwa hanya yang paling memenuhi semua persyaratanlah yang diterima sebagai pekerja dalam organisasi yang memerlukannya.
Manajemen sumber daya mendukung aktivitas utama dan pendukung individu (misal: mempekerjakan insinyur dan ilmuwan) dan seluruh rantai nilai (misal: negosiasi dengan serikat pekerja). Kompensasi adalah apa yang seorang karyawan/pegawai/pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya.
4) Infrastruktur Perusahaan
Infrastruktur perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas termasuk manajemen secara umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, urusan yang berhubungan dengan pemerintah, manajemen kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur (tidak
seperti aktivitas pendukung) mendukung semua rantai nilai perusahaan dan tidak hanya aktivitas individu.
2.1.2 Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan, biaya atau strategi diferensiasi (manapun yang ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat bertahan). Pemanfaatan hubungan tergantung pada analisis bagaimana biaya dan faktor non keuangan lainnya dapat bervariasi sesuai berbagai kelompok kegiatan yang berbeda yang dipertimbangkan. Misalnya, organisasi merubah struktur dan prosesnya sesuai kebutuhan untuk memenuhi tantangan dan mengambil keuntungan dari peluang baru, hal ini mencukup pendekatan baru pada diferensiasi.
Pemanfaatan hubungan internal, memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Misalnya desain, produk dan pengembangan kegiatan terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan produksi. Kegiatan desain juga terkait dengan kegiatan jasa dalam rantai nilai perusahaan. Dengan
memproduksi produk dengan suku cadang yang lebih sedikit, terdapat lebih sedikit kemungkinan kesalahan pada produk, dan karenanya lebih sedikit biaya yang berhubungan dengan kesepakatan garansi.
Memanfaatkan hubungan eksternal, meskipun setiap perusahaan memiliki rantai nilainya sendiri, tiap perusahaan juga merupakan bagian dari rantai nilai yang lebih luas. Sistem rantai juga mencakup kegiatan rantai nilai yang dilakukan oleh pemasok dan pembeli. Perusahaan tidak dapat mengabaikan interaksi antara kegiatan rantai nilainya dengan rantai nilai dari pemasok dan pembelinya. Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan dapat pula dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan maupun pihak eksternal menerima peningkatan manfaat.
Rantai nilai untuk perusahaan manapun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Setiap perusahaan harus dipahami dalam konteks ini mengenai tempatnya dalam suatu rantai keseluruhan dari aktivitas yang menciptakan nilai. Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna untuk hubungan dengan pemasok, hubungan dengan pelanggan, dan hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.
Hubungan dengan pemasok, sebagaimana diindikasikan oleh Gambar 2.2 hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.
Gambar. Hubungan dengan Pemasok
Pemasok dari
pemasok Pemasok
Gambar 2.2. Hubungan dengan Pelanggan
Hubungan dengan pelanggan, sebagaimana diindikasikan oleh Gambar2.2 hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan pemasok. Hubungan proses dengan rantai nilai dari perusahaan, analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.
Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi dan ke pelanggan dengan biaya terendah, waktu terpendek dan kualitas yang dapat diterima. Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkatan efisiensi dari setiap aktivitas di dalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dan nilai dari setiap aktivitas. Efisiensi dari bagian dalam yaitu bagian yang mendahului produksi dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah vendor dengan menggunakan komputer untuk menempatkan pesanan secara otomatis dengan membatasi pengantaran menjadi jumlah yang “just-in-time” (yang mengurangi persediaan) dan dengan membuat pemasok bertanggung jawab atas kualitas, yang mengurangi atau menghilangkan biaya inspeksi.
Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi, mungkin dengan menggunakan robot, dengan mengatur kembali mesin ke dalam “sel-sel” yang masing-masing melaksanakan serangkaian langkah-langkah produksi yang saling berkaitan dan dengan sistem pengendalian
Perusahaan Pelanggan Pelanggan dari
produksi yang lebih baik. Efisien dari bagian luar yaitu dari pintu pabrik sampai ke pelanggan
dapat ditingkatkan dengan membuat pelanggan memesan secara elektronik yang sekarang adalah umum dalam perusahaan pemasok dan dalam jenis-jenis peritel terentu dengan mengubah lokasi gudang, mengubah jalur distribusi dan menempatkan lebih banyak atau lebih sedikit penekanan pada distributor penjual grosir dengan meningkatkan efisiensi dari operasi gudang dan dengan mengubah bauran antara truk yang di operasikan perusahaan dan transportasi yang disediakan oleh agen luar.
Inisiatif-inisiatif yang berorientasi terhadap efisiensi ini biasanya melibatkan imbal balik. Misalnya, pesanan langsung dari komputer pelanggan dapat mempercepat pengantaran dan mengurangi pekerjaan dengan kertas, tapi mengarah pada biaya pemenuhan pesanan yang meningkat karena kuantitas pesanan yang lebih kecil. Dengan demikian penting bahwa semua bagian dari rantai nilai dianalisis bersamaan jika tidak, peningkatan di satu mata rantai mungkin ditiadakan oleh tambahan biaya di mata rantai lain.
Analisis value chain merupakan alat analisis stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif, untuk mengidentifikasi di mana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri. Value chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas stratejik di perusahaan. Sifat value chain, tergantung pada sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba. Tujuan dari analisis value chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain dimana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan value dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.
Peningkatan value atau penurunan biaya dapat dicapai dengan cara mencari prestasi yang lebih baik yang berkaitan dengan supplier, dengan
mempermudah distribusi produk, outsourcing yaitu mencari komponen atau jasa yang disediakan oleh perusahaan lain, dan dengan cara mengidentifikasi bidang-bidang di mana perusahaan tidak kompetitif. Analisis value chain berfokus pada total value chain dari suatu produk, mulai dari desain produk, sampai dengan pemanufakturan produk bahkan jasa setelah penjualan.
Konsep-konsep yang mendasari analisa tersebut adalah bahwa setiap perusahaan menempati bagian tertentu atau beberapa bagian dari keseluruhan value chain. Penentuan di bagian mana perusahaan berada dari seluruh value chain merupakan analisis stratejik, berdasarkan pertimbangan terhadap keunggulan kompetitif yang ada pada setiap perusahaan, yaitu di mana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik untuk pelanggan utama dengan biaya serendah mungkin. Setiap perusahaan mengembangkan sendiri satu atau lebih dari bagian-bagian dalam value chain, berdasarkan analisis stratejik terhadap keunggulan kompetitifnya.
Analisis value chain mempunyai tiga tahapan: a. Tahap 1: Mengidentifikasi aktivitas value chain
Perusahaan mengidentifikasi aktivitas value chain yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam proses desain, pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa perusahaan mungkin terlibat dalam aktivitas tunggal atau sebagian dari aktivitas total. Pengembangan value chain berbeda-beda tergantung pada jenis industri.
b. Tahap 2: Mengidentifikasi cost driver pada setiap aktivitas nilai
Cost driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini adalah mengidentifikasikan aktivitas di mana perusahaan mempunyai keunggulan. Informasi cost driver stratejik dapat mengarahkan agen asuransi tersebut pada pencarian cara untuk mengurang biaya atau menghilangkan biaya ini, mungkin dengan cara menggunakan jasa perusahaan lain yang bergerak di bidang pelayanan komputer untuk
menangani tugas-tugas pemrosesan data, sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitif.
c. Tahap 3: Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah nilai
Pada tahap ini, perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai dan cost driver yang diidentifikasikan di atas. Dalam melakukan hal tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut:
1) Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (cost leadership atau diferensiasi)
Analisis aktivitas ini dapat membantu manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang keunggulan-keunggulan kompetitif stratejik yang dimiliki oleh perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan.
2) Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah
Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas di mana perusahaan dapat menambah nilai secara signifikan untuk pelanggan.
3) Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya
Studi terhadap aktivitas nilai dan cost driver yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Singkatnya analisis value chain mendukung keunggulan kompetitif stratejik pada perusahaan dengan membantu menemukan peluang untuk menambah nilai bagi pelanggan dengan cara menurunkan biaya produk atau jasa. Analisis rantai nilai memperlihatkan organisasi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan dalam kegiatan penciptaan nilai. Nilai merupakan jumlah yang bersedia dibayarkan oleh pembeli untuk sesuatu yang diberikan oleh perusahaan. Menciptakan nilai untuk pembeli yang mampu melebihi harga pokok adalah kunci dalam menganalisis posisi kompetitif.
Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan kompetitif ketika perusahaan tersebut memiliki sesuatu yang tidak dimiliki oleh pesaing, melakukan sesuatu yang lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain. Keunggulan kompetitif menjadi suatu kebutuhan penting bagi kesuksesan perusahaan dalam jangka panjang dan kelangsungan hidup perusahaan di masa mendatang. Rantai nilai sebagai alat untuk mengidentifikasi penciptaan nilai pelanggan.
Berdasarkan model yang dikembangkan, setiap perusahaan merupakan suatu sintesa atas kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, menyerahkan hasil, dan kegiatan-kegiatan lain yang mendukung produknya. Rantai nilai berguna untuk mengidentifikasi Sembilan kegiatan yang terkait secara stratejik, yang terdiri dari lima kegiatan primer dan empat kegiatan pendukung, yang menciptakan nilai dan biaya dalam suatu bisnis tertentu.
Kegiatan primer terdiri dari inbound logistics atau penyerahan bahan ke dalam bisnis, pengoperasian atau pengkonversian ataupun pentransformasian ke dalam produk akhir, outbound logistics atau pengiriman keluar produk akhir, serta pemasaran yang mencakup kegiatan penjualan, dan akhirnya adalah pelayanan. Kegiatan pendukung terdiri dari kegiatan pengadaan, pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia dan infrastruktur perusahaan. Kegiatan-kegiatan pendukung ini ditangani oleh bagian-bagian tertentu. Infrastruktur perusahaan meliputi biaya-biaya dari manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntansi, kegiatan legal dan urusan pemerintahan.
Tugas-tugas perusahaan adalah memeriksa biaya dan kinerja dari setiap kegiatan penciptaan nilai dan mengkaji cara-cara dan upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut. Para manajer haruslah mampu mengestimasikan biaya-biaya para pesaingnya dan kinerja masing-masing pesaing tersebut, terutama pesaing pembanding yang paling dekat, atau benchmarks dalam hal biaya-biaya mereka dan kinerjanya.
Suatu rantai nilai adalah suatu kumpulan yang terkait dengan aktivitas penciptaan nilai, yang dimulai dengan bahan baku dasar dari pemasok dan bergerak ke rangkaian aktivitas penambahan nilai atau value added, yang mencakup produksi dan pemasaran produk berupa barang atau jasa, dan diakhiri dengan distribusi untuk dapat diterimanya produk oleh konsumen akhir. Perusahaan-perusahaan dalam industri yang sama, mungkin memiliki perbedaan lingkup dan jenis aktivitas rantai nilainya. Jadi, rantai nilai merupakan suatu pola dari suatu perusahaan untuk mengidentifikasi macam-macam alat yang dapat digunakan dalam memfasilitasi penerapan dari strategi tingkat bisnis yang telah ditetapkan.
Analisis rantai nilai merupakan alat kunci utama untuk memahami lingkungan internal organisasi. Analisis ini mengkaji suatu organisasi sebagai suatu rangkaian proses yang berurutan dari aktivitas penciptaan nilai. Dengan analisis rantai nilai, suatu perusahaan akan lebih dapat memahami bagian dari operasi usahanya yang menciptakan nilai atau value, dan bagian yang tidak. Pemahaman masalah ini adalah penting, karena suatu perusahaan baru akan dapat menghasilkan keuntungan diatas rata-rata, hanya apabila nilai atau value yang diciptakan lebih besar dari biaya yang timbul untuk menghasilkan nilai tersebut.
Pendekatan ini sangat berguna untuk memahami blok yang dibangun bagi keunggulan bersaing. Fokus dari analisis rantai nilai adalah untuk mengkaji perusahaan di dalam konteks seluruh rantai aktivitas penciptaan nilai. Analisis rantai nilai dikembangkan oleh Michael Porter di dalam bahasan bukunya Competitive Advantage. Di dalam pemahaman persaingan, nilai atau value diukur dari banyaknya pembeli yang berkeinginan untuk membayar, apa yang mereka dapatkan dari perusahaan. Sehingga value di ukur dengan penerimaan total atau total revenues yang digambarkan sebagai harga yang ditetapkan, dikalikan dengan jumlah yang dapat dijualnya. Akhirnya dapat diketahui bahwa suatu perusahaan akan mendapatkan keuntungan, bila nilai yang didapatkan melebihi
biaya total yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk, berupa barang atau jasa.
Aktivitas rantai nilai dari kebanyakan industri, dapat dibedakan atas aktivitas utama atau primary activities dan aktivitas penunjang atau support activities. Aktivitas utama meliputi kegiatan-kegiatan untuk menghasilkan fisik produk, dimulai dengan logistik bahan baku yang bersumber dari luar perusahaan atau inbound logistics, pengoperasian, logistik hasil barang jadi yang akan dikirim ke luar perusahaan atau outbound logistics, penjualan dan pemasaran serta jasa pelayanan.
Aktivitas penunjang merupakan aktivitas yang mendukung terselenggaranya aktivitas utama. Aktivitas ini mencakup Manajemen Sumber Daya Manusia, Akuntansi Penunjang, umumnya diminimalisasi hanya untuk hal-hal yang penting dari organisasi, yaitu dengan memberikan dukungan untuk sumber potensial bagi keunggulan bersaing. Aktivitas utama dan aktivitas penunjang dalam rantai nilai dari sebagian besar industri, dapat dibedakan ke dalam dua segmen, yaitu segmen hulu dan segmen hilir. Sebagai contoh dalam segmen hulu industri perminyakan tercakup aktivitas-aktivitas eksplorasi minyak, pengeboran, dan pemindahan atau transportasi minyak mentah ke penyulingan atau kilang minyak. Sedangkan dalam segmen hilir tercakup aktivitas-aktivitas penyulingan minyak dan transportasinya, serta pemasaran minyak gas atau gasoline, dan penyampaian minyak gas ke distributor dan pengecer pengisi bahan bakar minyak gas.
Seluruh kegiatan organisasi perusahaan dapat dilihat berkontribusi untuk menjumlahkan seluruh nilai yang ditawarkan kepada konsumen atau pelanggan. Rantai nilai Porter dapat dipergunakan sebagai suatu sistem, untuk menentukan terdapat tidaknya keunggulan bersaing dan juga sebagai peralatan penyelidikan untuk menentukan apakah keunggulan bersaing dapat dihasilkan oleh komponen bagian-bagian yang berhubungan dengan proses. Sebagai gambaran dalam suatu analisis awal, didapat suatu keunggulan organisasi perusahaan di dalam knowledge management, yang berkaitan dengan permintaan produk dari
pelanggan, yang dihubungkan dengan efisiensi dalam bersaing dengan perhitungan keuangan.
Dengan upaya merger dari dua faktor akan dapat menciptakan keunggulan bersaing, seperti hal yang sederhana dari kebiasaan penciptaan jadwal pembayaran, dengan penekanan pada keadaan arus kas pelanggan. Kegiatan organisasi perusahaan dibedakan atas kegiatan penciptaan nilai primer, yang langsung berkontribusi untuk nilai akhir atas penawaran yang dibuat oleh organisasi perusahaan dan komponen kegiatan sekunder yang mendukung penciptaan nilai primer. Komponen-komponen penciptaan nilai primer meliputi: a. Inbound Logistics, merupakan proses pengelolaan arus input bahan ke
perusahaan, yang mencakup pengendalian fisik produk, input keuangan, dan sumber daya manusia. Dalam penggunaan faktor ini dinilai pula tepat waktunya atau just-in-time pengelolaan manufaktur, yang berhubungan dengan pemasok, guna dapat memaksimalisasi nilai dan meminimalisasi bahan yang ada atau terdapat di gudang.
b. Pengoperasian, merupakan proses perputaran input ke dalam nilai penawaran yang dapat dijual ke pelanggan. Secara tradisional, fase pengoprasian sering dilihat sebagai area terbesar dalam penciptaan dan penambahan nilai, seperti menciptakan produk yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
c. Outbound Logistics, merupakan penyerahan aspek-aspek dari rumusan pemasaran, yang menunjukkan terdapat kegiatan assembling, pengolahan, pergudangan dan pengiriman produk ke konsumen atau saluran distribusi. Dalam aspek ini terdapat peluang organisasi untuk melaksanakan produksi tepat waktu atau just-intime, dan untuk mengembangkan serta membina hubungan dengan para distributor pemegang kepentingan untuk menciptakan nilai.
d. Penjualan, menunjukkan adanya komunikasi dari nilai yang ditawarkan ke pelanggan dan proses pertukaran nilai. Aspek penjualan dari rantai nilai
dapat pula menyatu dengan aspek pemasaran, yang dapat memberikan nilai tambah untuk produk yang ditawarkan, seperti branding, image dan reputasi. e. Jasa Pelayanan, merupakan pelayanan setelah penjualan, yang menambah nilai fisik produk atau penyerahan nilai produk jasa. Area ini mencakup suatu usaha yang dilakukan untuk meningkatkan level dari nilai yang diterima konsumen, atas produk yang ditawarkan melalui pelatihan, dukungan setelah penjualan, reparasi, instalasi atau pengembalian produk.
Bagian kedua dari rantai nilai mencakup kegiatan-kegiatan pendukung, yang meliputi kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk memelihara atau menjaga terselenggaranya pengoperasian organisasi perusahaan walaupun kegiatan ini tidak langsung berkontribusi atas penambahan nilai atau penawaran nilai yang dibuat ke pelanggan. Kegiatan-kegiatan tersebut terdiri dari:
a. Pengadaan, merupakan proses untuk mendapatkan sumber bahan yang dibutuhkan bagi setiap konsumen penambahan nilai dari rantai nilai. Pengadaan berorientasi dengan unsur rantai nilai dari inbound logistics. b. Pengembangan Teknologi, merupakan proses yang menjamin bahwa
teknologi yang digunakan oleh proses penambahan nilai, dalam perusahaan tetap dalam kondisi baik dan teknologi yang digunakan itu tetap tepat tersedia bagi perusahaan.
c. Sumber Daya Manusia, merupakan kemampuan organisasi untuk menjamin sekumpulan orang-orang yang tepat, dengan kemampuan, keterampilan dan motivasi yang diberikan perusahaan, seperti para pekerja, kontraktor atau partisipan lain dalam proses produksi.
d. Sistem, mendukung pengoperasian yang efisien dan efektif dari organisasi perusahaan, melalui proses manajemen dan proses pengendalian organisasi, sistem dan prosedur. Peran unsur sistem dari rantai nilai adalah untuk menjamin komponen penambahan nilai, seperti jasa pelayanan dan penjualan, dapat berinteraksi dan berkomunikasi secara efektif.
e. Pemasaran, merupakan usaha pengkoordinasian organisasi untuk merumuskan value yang menggambarkan bagaimana pelanggan dapat
merasakan memperoleh dan menciptakan penawaran nilai yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Etika dalam kegiatan pemasaran adalah kegiatan menciptakan, mempromosikan dan menyampaikan barang atau jasa kepada para konsumennya. Pemasaran juga berupaya menciptakan nilai yang lebih dari pandangan konsumen atau pelanggan terhadap suatu produk perusahaan dibandingkan dengan harga barang ataujasa dimaksud serta menampilkan nilai lebih tinggi dengan produk pesaingnya.
Perusahaan manufaktur ataupun perusahaan jasa, setiap perusahaan pasti memiliki sejumlah aktivitas agar dapat memenuhi apa yang diinginkan pelanggan mereka. Michael E. Porter menyebut aktivitas ini sebagai rantai nilai (value chain) artinya pada setiap aktivitas itu terjadi penciptaan nilai. Rantai nilai (value chain) adalah serangkaian aktivitas yang menciptakan nilai dalam sebuah perusahaan, mulai dari perolehan bahan baku dari pemasok hingga berakhir pada distribusi hasil produksi pada pelanggan.
2.2 Analisis Usahatani Produk Lahan Gambut
Analisis usahatani diperuntukkan sebagai pengukuran awal besarnya biaya usahatani dan/atau produksi, serta tingkat keuntungan petani lahan gambut dan lembaga yang terlibat didalam rantai pasar produk tersebut. Pengukuran yang dilakukan meliputi :
a. Biaya Tetap (Total Fixed Cost)
Biaya yang besar kecilnya tidak dipengaruhi oleh peningkatan produksi dan besarnya biaya tetap diperoleh dari biaya perawatan alat dan/atau biaya penyusutan peralatan dalam periode waktu tertentu. Besarnya biaya penyusutan peralatan menggunakan metode garis lurus yang dirumuskan sebagai berikut :
TFC = (P-S)/N Keterangan:
TFC = biaya penyusutan per tahun (Rp/tahun) P = harga awal peralatan (Rp)
S = harga akhir peralatan (Rp) dengan asumsi 10% dari harga awal N = perkiraan umur ekomonis
b. Biaya Variabel (Total Variable Cost)
Biaya yang besar kecilnya dipengaruhi oleh jumlah output yang meliputi biaya sarana produksi dan biaya penunjang lainnya
c. Biaya Total
Keseluruhan biaya tetap dan variabel yang dikeluarkan, dirumuskan sebagai berikut:
TC = TFC + TVC
d. Penerimaan dan Pendapatan
Penerimaan merupakan sejumlah nominal yang diterima petani dan/atau pelaku usaha atas penjualan hasil produksinya. Sedangkan pendapatan adalah keuntungan yang diperoleh atau hasil pengurangan penerimaan dan biaya total.
2.3 Rantai Nilai Produk Lahan Gambut a. Entry Point dan Mapping Rantai Pasar
Dalam kegiatan ini, identifikasi entry point adalah petani lahan gambut kemudian dilakukan penelusuran dengan sistem bola salju untuk mendapatkan sampel pada titik berikutnya hingga sampai ke konsumen. Setelah teridentifikasi pelaku utama rantai pasar dan pelaku-pelaku lain yang diperoleh dengan merunut ke belakang (go backward) maupun ke depan (goforward) maka ditentukan pendapatan (gain) setiap pelaku yang diperoleh melalui hubungan input-output.
b. Analisis Efisiensi Rantai Pasar
Analisis efisiensi pemasaran dalam kajian ini diukur dengan menghitung besarnya harga ditingkat produsen dan konsumen akhir, serta besarnya biaya tata niaga dan keuntungan dari pelaku satu ke pelaku yang berikutnya dalam rantai pemasaran tersebut. Dengan demikian akan dapat diketahui diparitas harga antara harga di tingkat produsen dibandingkan harga di tingkat konsumen akhir, serta biaya-biaya yang timbul dan sebaran margin keuntungan (Profit margin) sepanjang jalur distribusi tersebut yang pada akhirnya dapat digunakan untuk menilai apakah pola pemasaran yang terjadi tersebut efisien atau tidak, dan menumbuhkan rasa keadilan di sepanjang jalur pemasaran atau tidak yang dapat menjadi salah satu kunci kelestarian dari klaster.
2.4 Perbandingan Antar Usaha (Benchamarking)
Kemampuan pelaku dalam suatu rantai untuk menghasilkan produk perlu dibandingkan dengan mata rantai lain sehingga suatu rantai dapat diketahui efisiensi produktifitasnya. Oleh karena itu perlu dilakukan benchmark yaitu membandingkan kinerja bisnis rantai nilai obyek dengan obyek yang sejenis yang mempunyai kenerja lebih baik atau dianggap pesaing. Benchmarking adalah acuan yang diperlukan untuk menganalisis effesiensi produksi pihak – pihak yang terlibat dalam rantai pasar.
2.5 Critical Succes Factors (CSP)
Perkembangan sistem produksi saat ini cenderung bergeser dari pola tarikan pemasok (supplier push) ke arah dorongan pasar (market-driven). Hal ini berarti orientasi keberhasilan suatu produk bukan ditentukan oleh kekuatan perusahaan untuk memasok sejumlah produknya namun ditentukan oleh kemampuan perusahaan (jaringan, teknologi, produksi dsb) untuk memenuhi kebutuhan pasar baik dalam kuantitas maupun kualitas yang sesuai. Oleh karena itu, diperlukan
perhatian terhadap karakteristik pasar produk akhir di setiap rantai. Karakteristik pasar produk akhir secara detail dapat dilihat beberapa komponen sebagi berikut:
a. Pasar terbagi dalam beberapa segmen (segmented)
Setiap pasar mempunyai karakteristik yang berbeda-beda. Kemudian sejumlah segmen pasar tersebut akan memunculkan ukuran dan pertumbuhan pasar.
b. Karakteristik pasar mencirikan Critical Success Factor (CSF) Pada umumnya segmen pasar berpenghasilkan rendah sangat sensitif terhadap harga. Sedangkan pada segmen dengan penghasilan tinggi faktor pemilihan atau preferensi yang dominan bukan harga melainkan kualitas produk dan merek. Perusahaan dapat memfokuskan pada satu segmen saja atau banyak segmen. Jika perhatian pada banyak segmen dengan mempertimbangkan jumlah konsumen pada segmen tersebut, tingkat kualitas produk yang diharapkan dan level harga yang sesuai.
2.6 Upgrading Produk, Proses, Pasar dan Rantainya
Perbaikan rantai pasar ditujukan pada perspeksi tentang kompetensi inti dan kemampuan pelaku yang bersifat dinamis meliputi perbaikan produk, proses, pasar maupun perbaikan dalam rantai berikutnya. Conjoint market analisis digunakan untuk mengukur komponen upgrading (market-driven product
development) berdasarkan hasil benchmarking dan desain produk yang akan
dikembangkan dengan memperhatikan faktor berikut ini: a. Pengembangan produk dan interaksi konsumen
- Didesain oleh, didesain dengan dan didesain untuk konsumen
- Keterlibatan konsumen terkait dengan pengetahuannya tentang kebutuhan produk olahan hasil lahan gambut dan kekurangan produk hasil lahan gambut saat ini
b. Identifikasi kebutuhan konsumen
- Memahami kebutuhan konsumen untuk memilih desain produk olahan hasil lahan gambut
- Customer integration dalam pengembangan produk olahan hasil lahan gambut
c. Konsep Pengembangan Mikro Bisnis
Perencanaan Strategi
Proses Penilaian Kebutuhan Konsumen Proses Pengembangan Produk
Gambar 2.4. Skema Pengembangan Produuk
2.7 Analisis Stuktur Pengaturan
Setelah pelaku dan peta rantai pasar diketahui maka perlu diidentifikasi pihak mana saja yang dapat dilibatkan untuk perbaikan rantai pasar. Mereka yang
Ide bisnis produk
Strategi pengembangan produk
Menentukan tujuan awal
Mengumpulkan data kebutuhan konsumen
Analisis data kebutuhan konsumen
Mengumpulkan data kompetitor
Menentukan target pengembangan produk
Menyusun strategi pencapaian target
Goal dari kegiatan pengembangan produk
Merencakan konsep Mengukur dan memilih
Mendesain produk Mengenalkan produk dipasar
terlibat baik LSM, perguruan tinggi dan lembaga pemerintah maupun UMKM perlu berkoordinasi sehingga tindakan intervensi mata rantai dapat tercapai kemanfaatannya.
LOKASI DAN JADWAL PELAKSANAAN KEGIATAN
Kajian pasar dan pengembangan produk ramah gambut dilaksanakan di empat lokasi, yakni Kep. Riau, Kalimantan Selantan, Kalimantan Barat dan Oki dengan pertimbangan sebaran komoditas nanas, sagu, jelutung dan kerbau rawa berada dilokasi tersebut. Kegiatan tersebut dilaksanakan kurang lebih selama 2 bulan dengan detail kegiatan seperti yang disajikan pada Tabel 1 berikut ini:
Tabel 1. Jadwal pelaksanaan kegiatan
No Uraian Kegiatan
Bln ke-1 Bln ke-2 Minggu ke Minggu ke
1 2 3 4 1 2 3 4
1. Persiapan dan Perijinan
2. Pengumpulan Data Sekunder dan perencanaan capaian kegiatan 3. Diskusidenganinstansiterkait 4. Survey pendahuluan
5. Pengumpulan data primer 6. Analisis data
7. Penyusunan Laporan: - Laporan Pendahuluan
- Laporan Antara/ Draft Laporan - Laporan Akhir
2. Pengambilan Sampel
a. Pengambilan Sampel Rantai Nilai
BAB III
Pengumpulan sampel untuk analisis rantai nilai menggunakan metode snawball sampling. Metode ini diharapkan dapat mengumpulkan rantai pola tata niaga komoditas dan produk ramah gambut. Dimulai dari key informan untuk mendapatkan rantai selanjutnya dan metode yang sama akan diulangi ditiap rantai hingga didapatkan informasi produk sampai ke konsumen tingkat akhir.
b. Pengambilan Sampel Pengembangan Produk / Mikro Bisnis
Pengumpulan sampel menggunakan accidental sampling dimana satu konsumen mewakili konsumen lainnya. Penggunaan metode ini disebabkan karena belum diketahui secara pasti jumlah konsumen produk ramah gambut sehingga diasumsikan responden bersifat homogen dan setiap individu konsumen bisa mewakili populasi.
3. Pengumpulan Data
4.1 Kabupaten Kepulauan Meranti 4.1.1 Letak Geografis
Secara geografis, Kabupaten Meranti berada pada koordinat 0⁰42’30” LU - 103⁰10’0” BT, dan terletak pada bagian pesisir timur Pulau Sumatera dan pesisir pantai yang berbatasan dengan sejumlah negara tetangga dan masuk dalam daerah segitiga pertumbuhan ekonomi (Growth Triangle) Indonesia – Malaysia – Singapura (IMS-GT). Luas wilayah Kabupaten Meranti kurang lebih 3707,84 km2.
Secara administratif, Kabupaten Kepulauan Meranti terdiri dari 9 Kecamatan dan 101 Desa/Kelurahan dengan luasan wilayah yang disajikan pada Tabel 4.1. Selain itu, Kabupaten Kepulauan Meranti merupakan Kabupaten termuda diwilayah Provinsi Riau dan merupakan pemekaran terakhir dari Kabupaten Bengkalis pada Tahun 2009.
Tabel. 4.1. Luas Wilayah Masing – Masing Kecamatan di Kabupaten Kepualauan Meranti
No Kecamatan Ibu Kota Luas Kecamatan (km2)
1 Tebing Tinggi Selat Panjang 849.50 2 Tebing Tinggi Barat Alai 586.83 3 Rangsang Tanjung Samak 681.00 4 Rangsang Barat Bantar 241.60 5 Merbau Teluk Belitung 1348.91 6 Pulau Merbau Renak Rungun 765.99 7 Tebing Tinggi Timur Sungai Tohor 804.06 8 Putri Puyu Bandul 847.54 9 Rangsang Pesisir Sonde 761.87 Sumber: Data Sekunder (diolah), 2018
BAB IV
Dari tabel diatas, jumlah kecamatan yang ada di Kabupaten Kepulauan Meranti sebanyak 9 Kecamatan yang terdiri dari 101 desa/kelurahan. Kecamatan yang memiliki jumlah desa/keluarahan terbanyak adalah Kecamatan Rangsang dengan jumlah 17 desa/kelurahan dan Rangsang Barat dengan 16 desa/kelurahan dan kecamatan yang dengan jumlah desa/kelurahan terkecil adalah Pulau Merbau dan Tebing Tinggi Timur dengan 7 desa/kelurahan dan jumlah penduduk yang paling terbanyak adalah di Kecamatan Tebing Tinggi sebanyak 76,763 jiwa dan Kecamatan Rangsang Pesisir hanya memiliki jumlah penduduk yang paling sedikit yaitu 10,778 jiwa.
4.1.1.1 Letak dan Luas Wilayah Kecamatan Tebing Tinggi, Kabupaten Kepulauan Meranti
Kecamatan Tebing Tinggi terletak di Kabupaten Kepulauan Meranti, dengan ibukota Selatpanjang. Kabupaten Kepulauan Meranti merupakan pemekaran dari Kabupaten Bengkalis dibentuk pada tanggal 19 Desember 2008. Dasar hukum berdirinya Kabupaten Kepulauan Meranti adalah Undang – Undang Nomor 12 Tahun 2009 tanggal 16 Januari 2009. Posisi Kabupaten Kepulauan Meranti secara geografis yang berada diperbatasan dengan negara tetangga Malaysia dan Singapura, memiliki keuntungan dan peluang dalam memanfaatkan posisi tersebut. Kabupaten Kepualauan Meranti sangat potensial sebagai gerbang lintas batas negara/pintu gerbang internasional yang menghubungkan riau daratan dengan negara tetangga melalui jalur laut, hal ini untuk melengkapi kota dumai yang terlebih dahulu ditetapkan dan berfungsi sebagai kota pusat kegiatan strategis negara yaitu yang berfungsi sebagai beranda depan negara, pintu gerbang internasional, niaga dan industri. Luas Kabupaten Kepulauan Meranti berkisar 3707,84km2, sedangkan luas kota Selatpanjang selaku ibukota Kepulauan
Meranti mencapai 45,44km2.
4.1.2 Geologi
Karakteristik tanah di Kabupaten Meranti tergolong tanah dengan kedalaman solum cukup dalam dan bergambut (>100m), tekstur lapisan bawah
halus (liat) sedangkan lapisan atas merupakan kemik (tingkat pelapukan sampai tingkat menengah), konsistensi tanah lekat, prioritas tanah sedang, reaksi tanah tergolong sangat masam dengan pH berkisar antara 3,1 – 4,0 dan kepekaan terhadap erosi termasuk rendah. formasi geologinya terbentuk dari jenis batuan endapan aluvium muda berumur holosen dengan litologi lempung, lanau, kerikil kecil dan sisa tumbuhan dirawa gambut, tidak ditemukan daerah rawan longsor karena arealnya datar, yaitu rawa gambut. Pada umumnya struktur tanah di Kabupaten Kepulauan Meranti terdiri atas tanah organosol (Histosol), yaitu tanah gambut yang banyak mengandung bahan organik. Tanah ini dominan diwilayah Kabupaten Kepulauan Meranti terutama daratan rendah diantara aliran sungai. Sedangkan disepanjang aliran sungai umumnya terdapat formasi tanggul alam natural levels yang terdiri dari tanah – tanah Alluvial (Entisol).
4.1.3 Topografi
Berdasarkan hasil penafsiran peta topografi dengan skala 1: 250.000 diperoleh gambaran secara umum bahwa kawasan Kabupaten Kepulauan Meranti sebagian besar bertopografi datar dengan kelerengan 0 – 8%, dengan ketinggian rata – rata sekitar 1 – 6,4m diatas permukaan laut. Gugusan daerah kepulauan ini terdapat beberapa pulau besar seperti Pulau Tebing Tinggi (1438,83 km2), pulau
Rangsang (922,10km2), pulau Padang dan Merbau (1348,91).
4.1.4 Iklim
Daerah ini beriklim tropis dengan suhu udara antara 25⁰ - 32⁰C, dengan kelembaban dan curah hujan cukup tinggi. Musim hujan terjadi sekitar bulan September – Januari, dan musim kemarau terjadi sekitar bulan Februari hingga Agustus.
4.1.5 Kependudukan
Laju pertumbuhan penduduk Kabupaten Meranti selama kurun sepuluh tahun terakhir (2010 – 2011) sekitar 0,60%. Berdasarkan hasil sensus penduduk (SP) Bapan Pusat Statistik (BPS) Bengkalis, yang tinggal pada tahun 2000 berjumlah sekitar 166,1 ribu jiwa dan SP pada tahun 2010 jumlah penduduk
meningkat sekitar 176,4 ribu jiwa, yang terdiri dari 90.577 laki – laki dan 85.794 perempuan. Laju pertumbuhan penduduk yang paling tinggi di kabupaten termuda di Provinsi Riau ini adalah di Kecamatan Tebing Tinggi Barat dengan angka sekitar 1,58% yakni dari 13 ribu jiwa pada SP tahun 2000 menjadi 15,2 ribu jiwa pada SP tahun 2010.
Laju pertumbuhan penduduk terendah terdapat di Kecamatan Rangsang Barat, sekitar 0,12% atau hasil SP pada tahun 2000 berjumlah 24,6 ribu jiwa menjadi 24,9 ribu jiwa pada SP 2010. Laju pertumbuhan penduduk di Kecamatan Tebing Tinggi 0,56% atau dari jumlah penduduk SP tahun 2000 berjumlah sekitar 62,2 ribu jiwa menjadi 65,8 ribu jiwa pada SP tahun 2010, di Kecamatan Rangsang laju pertumbuhan penduduk sekitar 0,87% dari jumlah penduduk SP tahun 2000 berjumlah 24,2 ribu jiwa menjadi 26,4 ribu jiwa pada SP 2010 dan di Kecamatan Merbau (Kecamatan Pulau Merbau) laju pertumbuhan penduduknya sekitar 0,47% atau dari jumlah penduduk 42,1 ribu jiwa pada SP 2000 lalu menjadi 44,1 ribu jiwa pada SP tahun 2010 dengan 23,48% penduduk tidak menetap.
Berdasarkan hasil sensus penduduk BPS Kabupaten Bengkalis tahun 2010, jumlah penduduk yang tinggal di Kepulauan Meranti dengan luas wilayah sekitar 3.760,13 km2, rata – rata kepadatan penduduk adalah sebanyak 47 jiwa/km2.
Kecamatan yang paling tinggi tingkat kepadatan penduduknya yaitu Kecamatan Rangsang Barat, sebanyak 97 jiwa/km2, diikuti Kecamatan Tebing Tinggi sekitar
66jiwa/km2. Sedangkan kepadatan penduduk paling rendah adalah di Kecamatan
Tebing Tinggi Barat yakni 31 jiwa/km2. Sementara itu, dibandingkan dengan hasil
pendataan yang terdaftar melalui catatan sipil setempat berjumlah sekitar 230ribu jiwa dan pendataan melalui SP BPS tahun 2010 penduduk Kepulauan Meranti hanya berjumlah +175 ribu. Dapat dikatakan bahwa, setidaknya sekitar 23% lebih penduduk yang terdaftar di Kepulauan Meranti tidak menetap.
Tabel. 4.2. Jumlah Penduduk Menurut Kecamatan dan Jenis Kelamin Hasil Sensus Penduduk (dalam ribuan)
No. Kecamatan Penduduk Jumlah
Laki - Laki Perempuan
1 Tebing Tinggi 8 7,2 15,2 2 Tebing Tinggi Barat 27,9 26,6 54,5 3 Rangsang 13,7 12,7 26,4 4 Rangsang Barat 12,5 12,4 24,9 5 Merbau 15,2 14,3 29,5 6 Pulau Merbau 5,9 5,4 11,3 7 Tebing Tinggi Timur 7,3 7,3 14,6
Total 90,5 85,9 176,4
Sumber: Pemerintah Kabupaten Kepulauan Meranti, tahun 2012
Dari data diatas terdapat selisih yang cukup besar, yakni dari 230 ribu jiwa menjadi 175 ribu jiwa. Penyusutan itu dikarenakan penduduk yang sudah tidak terdaftar dicapil setempat tidak menetap disana, atau mungkin saja karena belajar dan bekerja diluar daerahnya tetapi warga tersebut masih tercacat di capilduk.
Pendudul disetiap Kecamatan yang ada di Kabupaten Kepulauan Meranti memiliki masing – masing tingkat kepadatan yang berbeda – beda dari total keseluruhan 9 Kecamatan yang ada di Kabupaten Kepualuan Meranti pada tahun 2016. Berdasarkan data dari Badan Pusat Statistik Kabupaten Kepulauan Meranti tahun 2016 bahwa Kecamatan Tebing Tinggi merupakan salah satu Kecamatan di Kabupaten Kepulauan Meranti yang memiliki persentase dan kepadatan penduduk tinggi. Dengan jumlah penduduk pada tahun 2016 adalah 56.192 jiwa dengan jumlah 9 desa/kelurahan. Sementara penduduk dengan kepadatan terendah di Kabupaten Meranti adalah Kecamatan Tebing Tinggi Timur yakni sebesar 11.733 jiwa. Kepadatan penduduk di Kabupaten Kepulauan Meranti dapat disajikan pada Tabel 4.3 berikut ini.
Tabel 4.3. Penduduk Menurut Kecamatan di Kabupaten Kepulauan Meranti 2016
No Kecamatan Jumlah Penduduk (Jiwa)
Tebing tinggi barat 15809 Tebing tinggi 56192 Tebing tinggi timur 11733 Rangsang 18253 Rangsang pesisir 26971 Rangsang barat 17448 Merbau 14174 Pulau merbau 14975 Tasik putri puyu 16327 Sumber: BPS Kabupaten Kepulauan Meranti, 2016
4.1.6 Mata Pencaharian Penduduk Kabupaten Kepulauan Meranti
Penduduk Kabupaten Kepulauan Meranti berjumlah 265,706 jiwa dimana terdapat berbagai macam suku, agama dan mata pencaharian yang berbeda. Sebagai Kabupaten Kepulauan, Kabupaten Kepulauan Meranti memiliki banyak potensi sumberdaya alam yang menjadi penopang bagi hidup masyarakat, dimana sebagian besar bekerja sebagai petani, berkebun, beternak, perikanan dan berdagang, itu semua tidak terlepas dari potensi yang ada di Kabupaten Kepulauan Meranti.
Serta untuk dibidang peternakan, perikanan dan berdagang penduduk di Kabupaten Kepulaun Meranti memiliki hasil yang cukup produktif dimana untuk dipeternakan sendiri memiliki hasil 6.083 ekor kambing, 4208 ekor sapi, 44035 ekor ayam beras dan 8731 ekor itik. Hal serupa terjadi dibidang perikanan dimana tercatat 27,85 kolam yang dimiliki penduduk di Kabupaten Kepulauan Meranti dan untuk di sektor perdagangan. Jumlah pasar tradisional dan tempat usaha dengan 1,018 kios yang dimiliki untuk berdagang/usaha bagi masyarakat di Kabupaten Kepulauan Meranti.
4.1.7 Ketenagakerjaan
Sektor industri dalam penyerapan tenaga kerja di Kabupaten Meranti ternyata juga memberikan pengaruh yang cukup besar. Jumlah masyarakat yang bekerja di sektor industri berjumlah 5178 jiwa yang disajikan pada Tabel 4.4 Tabel. 4.4 Jumlah Pekerja Industri di Kabupaten Kepulauan Meranti 2016
No. Kecamatan Jumlah Pekerja (Jiwa)
1 Tebing Tinggi Barat 927 2 Tebing Tinggi 519 3 Tebing Tinggi Timur 906 4 Rangsang 865 5 Rangsang Pesisir 156 6 Rangsang Barat 232 7 Merbau 498 8 Pulau Merbau 277 9 Tasik Putri Puyu 798
Jumlah 5178
4.1.8 Komoditas Sagu
Kepulauan meranti termasuk salah satu kawasan pengembangan ketahanan pangan nasional karena salah satu sentra penghasil sagu di Indonesia. Jenis tanaman lainnya adalah karet, kopi dan pinang. Luas areal tanaman sagu di Kepulauan Meranti telah menjadi sumber penghasilan utama hampir 20% masyarakat Meranti. Tanaman sagu atau rumbia termasuk dalam jenis tanaman palmae tropik yang menghasilkan kanji (starch) dalam batang (steam). Sebatang pohon sagu siap panen dapat menghasilkan 180 – 400kg tepung sagu kering. Tanaman sagu dewasa atau masak tebang (siap panen) berumur 8 sampai 12 tahun dengan tinggi 3 – 5 meter. Produksi sagu (tepung sagu) tahun 2006 di Kepulauan Meranti per tahun mencapai 440.339 ton. Produktivitas lahan tanaman sagu per tahun dalam bentuk tepung sagu di Kepulauan Meranti mencapai 9,89 ton/ha.
Pada tahun 2006 lebih dari 440.000 ton tepung sagu dihasilkan dari pabrik pengolahan sagu (kilang sagu) di Kepulauan Meranti. Data mengenai jumlah kilang dan kapasitas kilang pengolahan belum diketahui secara pasti, namun diperkirakan terdapat 50 kilang sagu yang menggunakan teknologi semi mekanis dan masih memanfaatkan sinar matahari untuk pengeringan (penjemuran). Terdapat dua kilang sagu yang telah beroperasi dan memproses sagu secara modern dengan kapasitas 6.000 dan 10.000 ton tepung sagu kering per tahun.
4.2 Kabupaten Ogan Komering Ilir
Kabupaten Ogan Kemiring Ilir atau sering disingkat OKI yang beribukotakan Kayu Agung adalah salah satu Kabupaten di Sumatera Selatan yang memiliki luas 19.023,47km2 dan berpendudukan sekitar 700.000 jiwa. Pada tahun 2005
Kabupaten ini memiliki 18 Kecamatan yang terdiri dari 299 Desa/Kelurahan. Iklim di Kayu Agung, ibu kota Kabupaten Ogan Kemiring Ilir tergolong Tropik Basah dengan curah hujan rerata tahunan > 2.500mm/tahun dan jumlah hari hujan rata – rata 116 hari/tahun. Musim kemarau umumnya berkisar antara bulan Mei sampai Oktober setiap tahunnya, sedangkan musim penghujan berkisar antara bulan November sampai dengan April. Penyimpangan musim biasanya terjadi dalam lima tahun, berupa musim penghujan dengan rata – rata hari hujan 60 hari/tahun. Di wilayah OKI juga terdapat beberapa pelabuhan yaitu pelabuhan sungai lumpur yang dimana jumlah dermaganya adalah 2 buah.
4.3.1 Demografi
Tabel 4.5 Demografi Ogan Kemiring Ilir
No. Kecamatan Luas Wilayah (km2) Jumlah Penduduk (jiwa) Kepadatan Penduduk (jiwa/km2) 1 Lempung 525,61 70642 134 2 Lempung Jaya 503,80 59786 119 3 Sungai Menang 2876,17 46567 16
No. Kecamatan Luas Wilayah (km2) Jumlah Penduduk (jiwa) Kepadatan Penduduk (jiwa/km2) 4 Mesuji 55,86 38870 696 5 Mesuji Raya 128,85 34334 266 6 Mesuji Makmur 1513,14 51456 34 7 Tulung Selapan 4853,40 40683 8 8 Cengal 2226,41 42778 19 9 Tanjung Lubuk 222,97 32296 145 10 Teluk Gelam 168,29 21268 126 11 Pedamaran 1059,68 40114 38 12 Pedamaran Timur 464,79 20110 43 13 Kayu Agung 145,45 62694 431 14 Pampangan 177,42 27758 156 15 Pangkalan Lapam 1139,75 26033 23 16 SP. Padang 149,08 41709 280 17 Jejawi 218,98 38098 174 18 Air Sugihan 2593,82 32180 12 4.3.2 Geografis Daerah
Wilayah geografis Ogan Komering Ilir terletak di bagian Timur Provinsi Sumatera Selatan yaitu tepatnya antara 104⁰20’ dan 106⁰00’ BT dan 2⁰30’ sampai 4⁰15’ LS, luasnya mencapai 19.023,47km2. Secara administrasi berbatasan dengan:
Utara : Kabupaten Banyuasin, Kabupaten Ogan Ilir dan Kota Palembang Selatan : Kabupaten Ogan Komering Ulu Timur dan Provinsi Lampung Barat : Kabupaten Ogan Ilir dan Kabupaten OKU
Timur : Selat Bangka dan Laut Jawa
Sekitar 75% dari luas wilayah Kabupaten OKI merupakan bentangan rawa dan 25% merupakan daratan. Daerah ini dialiri oleh banyak sungai dan memiliki
wilayah pantai dan laut. Wilayah pesisir Pantai Timur OKI meliputi Kecamatan Air Sugihan, Tulung Selapan, Cengal dan Kecamatan Sungai Menang
4.3.3 Fisiografi
Kabupaten OKI secara fisiografis terletak pada bentang alam dataran rendah yang menempati sepanjang Sumatera bagian timur. Wilayah ini sebagian besar memperlihatkan tipikologi ekologi rawa, meskipun secara lokal dapat ditemukan dataran kering. Dengan demikian wilayah OKI dapat dibedakan menjadi dataran lahan basah dengan topografi rendah (lowland) dan dataran lahan kering yang memperlihatkan topografi lebih tinggi (upland). Daerah lahan basah hampir meliputi 75% wilayah OKI dan dapat dijumpai di kawasan sebelah timur seperti Kecamatan Air Sugihan, Tulung Selapan, Cengal dan Kecamatan Sungai Menang. Sedangkan lahan kering terdapat diwilayah dengan topografi bergelombang, yaitu di Kecamatan Mesuji Makmur, Lempung dan Lempung Jaya.
4.3.4 Sosial Budaya Kabupaten OKI
Kabupaten OKI terbagi atas beberapa suku bangsa baik suku asli OKI maupun pendatang dari Jawa, Bali dan Sunda. Adapun suku asli penduduk Kabupaten OKI terdiri atas ;
1. Suku Ogan: meliputi penduduk asli tersebar di Desa Sugih Waras, Buluh Cawang, Teleko, sebagian Sirah Pulau Padang, Pampangan, Keman, Pangkalan Lampan, dan Tulung Selapan, berbahasa Ogan
2. Suku Komering: meliputi penduduk asli disepanjang sungai Komering mulai dari Kecamatan Tanjung Lubuk sampai Kota Kayuagung, sehari – hari berbahasa
3. Suku Kayuagung: meliputi penduduk asli di Kecamatan Kota Kayuagung kecuali Celikah dan Tanjung Rancing, sebagian penduduk di Kecamatan
Lempung dan desa – desa perairan sungai Mesuji di Kecamatan Mesuji dan Kecamatan Sungai Menang, sehari – hari berbahasa asli Kayuagung
4. Suku Penesak/Danau: meliputi penduduk asli Kecamatan Pedamaran tersebar didesa – desa dalam Kecamatan Pedamaran tidak termasuk penduduk Sukaraja, berbahasa Melaya Palembang
5. Suku Pegagan: meliputi penduduk asli di Kecamatan Jejawi, Sirah Pulau Padang, Tanjung Rancing dan Celikah Kecamatan Kota Kayuagung, berbahasa Pegagan
6. Suku Jawa, Sunda dan Bali: meliputi penduduk di Kecamatan Lempung, Lempung Jaya, Mesuji, Mesuji Raya, Mesuji Makmur, Sungai Menang, Air Sugihan, Pedamaran Timur dan sebagian penduduk di Kecamatan Teluk Gelam, Bahasa yang mereka gunakan adalah bahasa sunda atau jawa dan untuk pergaulan dengan penduduk setempat menggunakan Bahasa Indonesia.
5.1 Analisis Kelayakan Finansial Produk Ramah Gambut 5.1.1 Analisis Kelayakan Finansial Komoditas Sagu
5.1.1.1 Analisis Kelayakan Finansial Petani Sagu
Dalam menjalankan usahatani komoditas sagu, sejumlah biaya dikeluarkan oleh petani sagu baik berupa biaya pembelian alat, biaya pendukung kegiatan yang dimulai dari penanaman hingga pemanenan, serta biaya tenaga kerja. Beberapa biaya tersebut dikelompokkan kedalam rincian biaya tetap dan biaya variabel yang selanjutnya ditotal untuk mengetahui keseluruhan biaya dalam menjalankan usahatani sagu.
Biaya tetap merupakan biaya investasi atau biaya yang besar kecilnya tidak dipengaruhi perubahan jumlah output yang dihasilkan. Biaya ini merupakan biaya pembelian alat dan dihitung penyusutannya sebagai pengganti biaya perawatan alat yang diketahui berdasarkan masa pakai alat. Sedangkan biaya variabel merupakan biaya yang besar kecilnya dipengaruhi oleh jumlah output. Hubungan antara biaya dengan output searah dimana peningkatan output berhubungan dengan peningkatan biaya variabel dan begitu juga sebaliknya. Perincian biaya tetap dan variabel petani sagu dalam menjalankan usahataninya disajikan pada Tabel 5.1 berikut ini.
Tabel 5.1. Biaya Tetap Usahatani Sagu
No. Input Tetap Jumlah Harga Beli (Rp)
Masa Pakai (Tahun) Nilai Sisa (Rp) Penyusutan (Rp) 1 Pompa air 1 4.000.000 5 200.000 760.000
2 Mesin pemarut sagu 1 550.000 1 27.500 522.500
3 Sabit 4 120.000 1 6.000 114.000
BAB V
No. Input Tetap Jumlah Harga Beli (Rp) Masa Pakai (Tahun) Nilai Sisa (Rp) Penyusutan (Rp) tanaman 5 Selang 1 150.000 1 7.500 142.500 6 Parang 4 150.000 0.5 7.500 285.000 7 Cangkul 4 150.000 1 7.500 142.500 8 Gerobak dorong 1 400.000 1 20.000 380.000 9 Geraji 1 120.000 1 6.000 114.000 10 Timba 2 75.000 1 3.750 71.250
11 Wadah utk bibit 1 150.000 1 7.500 142.500
12 Penggolek tual sagu 1 50.000 0.5 2.500 95.000
Jumlah 2.840.500
Besarnya investasi yang dikeluarkan petani sagu dalam satu tahunnya terhitung sebesar Rp 2.840.000 yang diperoleh dari nilai penyusutan alat yang dimiliki. banyak sedikitnya alat yang dimiliki, harga beli dan masa pakai menjadi faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya biaya yang dikeluarkan petani dengan asumsi biaya penyusutan atau perawatan alat per tahunnya. Rata – rata alat yang dimiliki petani responden dilokasi kegiatan seperti yang ditunjukkan pada Tabel mampu digunakan dalam kurun waktu satu hingga lima tahun.
Selain biaya tetap, terdapat sejumlah biaya yang dikeluarkan petani sagu berdasarkan tingkat kebutuhannya. Beberapa material yang jumlahnya fluktuatif meliputi pancong kayu yang digunakan sebagai batas kepemilikan lahan sagu dan sebagai penopang bibit sagu yang ditanam, bibit sagu, racun dan upah tenaga kerja. Besarnya biaya variabel yang dikeluarkan petani sagu dalam satu tahunnya kurang lebih sebesar Rp13.500.000 seperti yang ditunjukkan pada Tabel.5.2.
Tabel 5.2. Biaya Variabel Usahatani Sagu
No. Input Variabel Satuan Jumlah satuan (Rp) Harga Total (Rp)
1 Pancong kayu (3m) Unit 150 0 0
2 Bibit Unit 150 0 0
3 Racun Unit/jalur 750 2.000 1.500.000
4 Tenaga kerja Tual/org 4.000 3.000 12.000.000
Dalam satu tahun, biaya variabel tertinggi dikeluarkan petani untuk membayar upah tenaga kerja yang dihitung dari banyaknya tual yang diproses per orang. Total biaya tenaga kerja dalam satu tahun mencapai Rp12.000.000. Petani sagu juga mengeluarkan biaya pembelian racun hingga sebesar Rp 1.500.000 dalam satu tahunnya. Harga racun per bungkusanya adalah Rp.2000 dan setiap bulannya petani membutuhkan sekitar 60 bungkus. Racun ini digunakan untuk menanggulangi hama seperti ulat sagu, babi hutan dan monyet. Sedangkan petani tidak mengeluarkan biaya pembelian bibit sagu dan kayu yang digunakan sebagai pancong kayu karena bibit diperoleh dari tanaman sagu yang dimiliki. Kayu yang digunakan sebagai pancong kayu diperoleh dengan mengambil kayu dihutan. Oleh karena itu, biaya variabel dalam satu tahun sebesar Rp13.500.000 merupakan upah tenaga kerja dan pembelian racun sebagai solusi penanggulangan hama ulat sagu, monyet dan babi hutan.
5.1.1.2 Analisis Kelayakan Finansial Kilang Sagu
Sejumlah biaya dikeluarkan oleh pelaku kilang sagu baik berupa biaya pembelian alat, biaya pendukung kegiatan yang dimulai dari pembelian tual sagu hingga proses pengolahan tual sagu, serta biaya tenaga kerja. Beberapa biaya tersebut dikelompokkan kedalam rincian biaya tetap dan biaya variabel yang selanjutnya ditotal untuk mengetahui keseluruhan biaya dalam menjalankan usaha kilang sagu.
Biaya tetap merupakan biaya investasi atau biaya yang besar kecilnya tidak dipengaruhi perubahan jumlah output yang dihasilkan. Biaya ini merupakan biaya pembelian alat dan dihitung penyusutannya sebagai pengganti biaya perawatan alat yang diketahui berdasarkan masa pakai alat. Sedangkan biaya variabel merupakan biaya yang besar kecilnya dipengaruhi oleh jumlah output. Hubungan antara biaya dengan output searah dimana peningkatan output berhubungan dengan peningkatan biaya variabel dan begitu juga sebaliknya. Perincian biaya
tetap dan variabel pelaku kilang sagu dalam menjalankan operasionalnya disajikan pada Tabel 5.3 berikut ini.
Tabel. 5.3 Biaya Tetap Kilang Sagu
No. Input Tetap Jumlah Harga Beli (Rp)
Masa Pakai (Tahun) Nilai Sisa (Rp) Penyusutan (Rp) 1 Parang 8 120.000 1 6.000 114.000 2 Kapak 4 120.000 1 6.000 114.000 3 Sencong 1 1.400.000 0.5 70.000 2.660.000 4 Bangunan 1 30.000.000 30 1.500.000 950.000 5 Sekup 4 500.000 5 25.000 95.000 6 Gerobak besi 1 1.200.000 1 60.000 1.140.000 7 Pipa air 1 800.000 10 40.000 76.000 Jumlah 5.149.000
Besarnya investasi yang dikeluarkan kilang sagu dalam satu tahunnya terhitung sebesar Rp 5.149.000 yang diperoleh dari nilai penyusutan alat yang dimiliki. Banyak sedikitnya alat yang dimiliki, harga beli dan masa pakai menjadi faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya biaya yang dikeluarkan pelaku kilang sagu dengan asumsi biaya penyusutan atau perawatan alat per tahunnya.Biaya tersebut merupakan biaya penyusutan alat berupa parang, kapak, sencong, bangunan, sekup, gerobak besi dan pipa air. Rata – rata alat yang dimiliki respondenpelaku kilang sagu dilokasi kegiatan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.4 mampu digunakan dalam kurun waktu satu hingga 30 tahun. Tabel 5.4 Biaya Variabel Kilang Sagu
No. Input Variabel Satuan Jumlah satuan (Rp) Harga Total (Rp)
1 Batang sagu Tual 1.000 40.000 40.000.000
2 Solar Liter 66 2.000 132.000
3 Tenaga Kerja Orang/Kg 30.000 120 3.600.000
Jumlah 43.732.000
Selain biaya tetap, terdapat sejumlah biaya yang dikeluarkan kilang sagu berdasarkan tingkat kebutuhannya. Beberapa material yang jumlahnya fluktuatif meliputi tual sagu yang digunakan sebagai input atau bahan baku, solar sebagai bahan bakar mesin pemarut sagu, dan upah tenaga kerja. Besarnya biaya variabel yang dikeluarkan pelaku kilang sagu dalam satu tahunnya kurang lebih sebesar Rp43.732.000 seperti yang ditunjukkan pada Tabel 5.4. Biaya variabel tertinggi
