ANALISIS FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL BIDANG USAHA INDUSTRI KAPAL

69

ANALISIS FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL

BIDANG USAHA INDUSTRI KAPAL

Buana Ma’ruf, Sjarief Widjaja

Program Pasca Sarjana, Fakultas Teknologi Kelautan ITS, Surabaya-Indonesia, Email: bmaruf@webmail.bppt.go.id

Abstract: The formulation of corporate strategy is primary important for the success of any business entity in the highly competitive business environment, including shipbuilding industries. In the strategy formulation, evaluation of internal and external strategic factors must be considered properly in order to select the best strategy. This research topic is aimed at identifying the relative importance of internal and external strategic factors, which affect the competitiveness of the Indonesian shipbuilding companies in the global market. This paper presents the strategic view of numbers of top-management of the Asia Pacific shipyards that was gathered by intensive discussion during the Asia Pacific Shipbuilding Expert Meeting (APSEM) 2003. There are 16 tangible and intangible assets as internal factors and 8 external factors are evaluated. The results show that, the relative importance of those factors is different between new building business and ship repair business, and these would affect the strategy formulation approach of the shipbuilding industries. However, the most important external factor for them remains the same that is domestic market.

Keywords: shipbuilding, competitiveness, corporate strategy, internal and external strategic factors

PENDAHULUAN

Pada era pasar global, perusahaan galangan kapal nasional harus mampu bersaing baik di pasar domestik maupun di pasar internasional. Lemahnya daya saing industri kapal nasional terlihat dari kemampuannya yang hanya mampu me-raih pangsa pasar sekitar 0.35% atau se-kitar 325.000 DWT dari total produksi du-nia tahun 1998. Pergeseran dominasi pangsa pasar dari Jepang dan Eropa ke Korea dan terakhir ke Cina, merupakan fenomena yang menarik dicermati. Cina sendiri pada tahun 1992 mampu meraih

pangsa pasar dunia sebesar 3,38%, terus meningkat menjadi 7,28% pada tahun 1998 (Drewry, 1999). Pertanyaannya, apakah Indonesia mampu terus me-ningkatkan pangsa pasarnya atau domi-nasi itu beralih ke Indonesia di tengah-tengah pesatnya perkembangan pesaing-pesaingnya di beberapa negara Asia Pasi-fik? Atau malah akan semakin terpuruk?

Hal terakhir tersebut di atas tentu sangat tidak diharapkan, bukan hanya akan mematikan industri kapal nasional dan hilangnya lapangan kerja bagi sekitar 30.000 tenaga kerja tetapnya (APSEM,1998), melainkan juga akan

ber-Buana Ma’ruf, Sjarief Wijaya: Analisis Faktor Internal dan Eksternal 70

dampak pada industri penunjangnya. Se-cara umum biaya material berkisar antara 70% samapai dengan 80% dari total harga kapal, dan porsi material lokal saat ini mencapai sekitar 25% sampai dengan 45% dari total biaya material (tergantung jenis kapalnya). Selain itu, kondisi industri kapal nasional memberi andil pada besarnya belanja devisa negara di sector angkutan laut. Pada tahun 1999 Indonesia kehilangan devisa sekitar US$329 juta pertahun untuk charter kapal-kapal asing di Indonesia, ditambah US$6 - 7 miliar pertahun akibat penguasaan muatan ekspor oleh pelayaran asing sebesar 96,5% (Mingguan Ekonomi Maritim, 29 Mei samapai dengan 4 Juni 2001). Beban devisa tersebut telah membengkak menjadi US$15 miliar pertahun, dan bahkan menjadi US$40 miliar pertahun akibat kenaikan jasa tarif angkutan (Indomaritim.com, edisi No.14/IV/2004/ Th.II).

Sulitnya industri kapal nasional berkembang disebabkan karena keter-gantungan pada order pemerintah, keter-batasan modal dan akses pasar global (Booz Allen & Hamilton Consultant, 1999), serta lemahnya perencanaan strateginya (Majalah Strategi, volume 2 No.1, Januari sampai dengan Pebruari 2000). Kondisi ini menunjukkan bahwa, formulasi strategi jangka panjang industri galangan kapal nasional perlu dilakukan secara cermat untuk menjaga kelang-sungan hidup dan menciptakan daya saing perusahaan secara berkesinam-bungan (sustainable competitive advan-tage).

Sebagai industri job-order dengan karakteristik khusus (slow yielding, capital intensive dan labor intensive) dan lingku-ngan bisnis yang kompleks, formulasi strategi pada industri galangan kapal harus dilakukan secara cermat. Dalam

proses formulasinya, analisis faktor-faktor strategis internal (sumberdaya perusa-haan) dan faktor-faktor strategis eks-ternal (lingkungan bisnis) merupakan input penting pada setiap model for-mulasi strategi yang ada. Sesuai hasil penelitian yang telah dilakukan terdahulu (Ma’ruf, 2002), penentuan faktor-faktor tersebut serta pembobotannya selama ini sepenuhnya ditentukan berdasarkan sub-jective intuitive judgment tanpa adanya acuan yang jelas. Akibatnya, pilihan-pilihan strategi yang dihasilkan sangat mungkin jauh berbeda antara analis satu dengan analis lainnya.

Pada penelitian ini, faktor-faktor internal dan eksternal yang merupakan

strategic issues bagi dan kontribusinya akan diidentifikasi dan dianalisis, baik di bidang usaha bangunan baru maupun bidang reparasi kapal. Kedua bidang usaha ini umumnya merupakan bidang usaha pokok perusahaan galangan kapal kelas menengah ke atas, sehingga iden-tifikasi dan analisis lingkungan bisnis kedua bidang usaha tersebut perlu dilaku-kan, sebagai input di dalam proses pemi-lihan strategi jangka panjang perusahaan.

KONDISI INDUSTRI KAPAL NASIONAL

Saat ini terdapat sekitar 250 peru-sahaan galangan kapal nasional, pada umumnya berkapasitas 500 BRT ke bawah dan bergerak di bidang usaha reparasi kapal (MICC, 2000). Kapasitas seluruhnya adalah 270.000 DWT untuk bangunan baru dengan kapasitas terbesar mencapai 50.000 DWT, dan 5,4 juta DWT untuk reparasi kapal dengan kapasitas terbesar mencapai 65.000 DWT. Peru-sahaan galangan kapal nasional yang berkapasitas 500 DWT ke atas, masing-masing 25 buah bergerak di bidang

ba-71 Neptunus Jurnal Kelautan, Vol. 16, No. 2, Juli 2010

ngunan baru dan reparasi, dan 38 buah hanya bergerak di bidang reparasi. Dari jumlah tersebut, hanya 9 (sembilan) peru-sahaan galangan yang mampu mem-bangun dan mereparasi kapal di atas 5.000 dwt, dengan rincian jumlah loka-si/galangan dan kapasitas terbesar pada Tabel 1.

Dari Tabel 1 dapat dilihat bahwa empat perusahaan pertama berstatus BUMN, sedang lainnya berstatus swasta nasional. PAL merupakan galangan terbesar dengan fasilitas terlengkap dan tercanggih. Galangan-galangan kapal ter-sebut sudah memiliki pengalaman yang cukup lama di dalam membangun dan mereparasi berbagai tipe dan ukuran kapal. Selain itu terdapat sejumlah perusahaan galangan kapal berkapasitas besar di Batam antara lain: Batamec Shipyard, Nanindah Mutiara Shipyard, PAN United Shipyard, Karimun Semba-wang Shipyard, Jaya Asiatic Shipyard dan Palma Shipyard. Galangan-galangan ter-sebut berstatus PMA (Singapore) dan pangsa pasarnya 90% adalah pasar ekspor.

Di bidang bangunan baru, pangsa pasar didominasi negara-negara tertentu, dan galangan kapal nasional masih sangat tergantung pada pasar domestik. Data yang diolah dari Drewry Shipping Consultant Limited (Drewry, 2000) menunjukkan, pasar pasar bangunan baru dunia pada tahun 1984 yang masih dikuasai Jepang sebesar 53% turun menjadi 39% di tahun 1997, dan Eropa Barat turun dari 26% pada tahun 1983 menjadi 16% di tahun 1997. Di sisi lain, pangsa Korea naik dari 8% pada tahun 1984 menjadi 32% di tahun 1997. Pergeseran ini terjadi setelah Jepang dan negara-negara di Eropa mengurangi kapasitasnya karena lebih konsentrasi pada clean industry dan tingginya tingkat upah tenaga kerjanya. Cina sendiri pada tahun 1992 mampu meraih pangsa pasar dunia sebesar 3,38%, terus meningkat menjadi 5,53% pada tahun 1997 dan 7,28% pada tahun 1998. Sedang Indonesia sendiri pada tahun yang sama (tahun 1998) hanya mampu meraih pangsa pasar sebesar 0,35% (22 unit kapal dengan total 325.000 dwt).

Tabel 1: Daftar perusahaan galangan kapal Nasional berkapasitas besar

Nama Perusahaan Lokasi Utama Jml Galangan

Kapasitas Max. (DWT) Bang Baru Reparasi

PAL Indonesia Surabaya 1 50.000 50.000 Dok Kodja Bahari Jakarta (4) 10 30.000 50.000 Dok Perk. Surabaya Surabaya (1) 2 8.000 10.000 IKI Makassar (*) Makassar (1) 2 6.500 5.000 Jasa Marina Indah Semarang (2) 2 6.500 8.000 Intan Sengkunyit Palembang 1 5.000 5.000

Dumas Surabaya (2) 2 5.000 8.000

Inggom Shipyard Jakarta 1 5.000 5.000

Noahtu Lampung 1 5.000 5.000

(*): memiliki Graving Dock baru berkapasitas 10.000 DWT,

Buana Ma’ruf, Sjarief Wijaya: Analisis Faktor Internal dan Eksternal 72 METODOLOGI

Dalam formulasi strategi perlu dengan cermat mengidentifikasi seluruh faktor eksternal dan internal yang dominan dan seberapa besar pengaruh-nya dalam pencapaian sasaran perusa-haan sebagai tujuan dari formulasi stra-tegi. Seluruh faktor internal merupakan obyek-obyek yang berada dalam kendali perusahaan, sedangkan faktor-faktor

eks-ternal yang mempengaruhinya relatif sulit dikendalikan (Schoderbek, 1985).

Penelitian ini dilakukan terhadap 16 faktor internal dan 8 faktor eksternal yang relevan dan umum digunakan pada industri kapal. Sepuluh faktor internal yang digunakan sama dengan faktor-faktor yang dipakai pada industri umum (Hall, 1992:135-144). Illustrasi interaksi dan batas kendali perusahaan terhadap faktor-faktor ditunjukkan pada Gambar 1.

Gambar 1. Interaksi sistem dan lingkungan

REVIEW KAJIAN MANAJEMEN STRATE-GIK

Strategi, adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Porter, 1985). Joel Ross & Michael Kami juga menambahkan, “without a strategy the organization is like a ship without a rudder” (Thomson & Strickland, 2000). Kedua pernyataan ini

merupakan landasan utama tentang pen-tingnya strategi bagi perusahaan. Dalam bidang ilmu manajemen strategik, ter-dapat berbagai model formulasi strategi yang banyak dikenal, meliputi: Model David, Model Thompson & Strickland, Model Pearce & Robinson, Model Weelen & Hunger, dan Model Porter. Semua mo-del tersebut menggunakan faktor strate-gis eksternal dan internal sebagai internal

Yard Capacity

Strategic Location

Bank Support Area/Space

Prod. Facilities

INPUT PROCESS OUTPUT

Tan ah Tan ah Tan ah Tan ah Tan ah Tan ah Tan ah Tan ah Material Resources Sub-contracting Workers Supporting Industries Government Labor Costs Umpan Balik Perusahaan International Market Domestic Market Employee Know-how Company Culture Business Network Special Resources Level of Technology Company Reputation Market Access Contract Property Right Product Reputation Engineering & Database

73 Neptunus Jurnal Kelautan, Vol. 16, No. 2, Juli 2010

Untuk mengidentifikasi dan menen-tukan faktor-faktor eksternal dan internal yang merupakan isu-isu strategis dan memberi pengaruh dominan terhadap terciptanya sustainable competitive ad-vantages bagi perusahaan, digunakan model yang dikembangkan oleh Grant, yaitu Resource Based Approach to Stra-tegy Analysis. Model ini dinilai lebih sesuai untuk dikembangkan pada industri kapal nasional, dimana dasar formulasi strateginya bersumber pada keunggulan-keunggulan sumberdaya yang dimiliki dan prospek pengembangannya, baik yang asset berwujud (tangible) maupun asset yang tak berwujud (intangible), dalam upaya meningkatkan daya saingnya.

Daya saing yang sustainable bagi sebuah perusahaan sangat ditentukan oleh sumberdaya internal perusahaan yang memiliki keunggulan daya saing di dalam memanfaatkan peluang pasar dan menghadapi tantangan. Penelitian Richard Hall (Hall, 1992:135-144), menge-tengahkan suatu analisis mengenai ting-kat kontribusi/kepentingan 13 aset tak berwujud di dalam menciptakan daya saing yang sustainable bagi industri umum pada tahun 1987 dan 1990.

Hasilnya, tingkat kontribusi masing-masing faktor tersebut relatif sama paling tidak selama empat tahun, dengan urutan pada tahun 1990 (angka dalam kurung adalah hasil tahun 1987) sebagai berikut: (a) Company Reputation; (b) Product re-putation; (c) Employee know-how; (d) Cul-ture; (e) Networks; (f) Specialist physical resources; (g) Databases; (h) Supplier know-how; (i) Distributor know-how; (j)

Public knowledge; (k) Contracts; (l)

Intellectual property right; (m) Trade secrets; (n) Perubahan urutan yang ter-jadi terutama disebabkan karena faktor “databases” yang bergeser dari urutan ke-10 pada tahun menjadi urutan ke-7

pada tahun 1990. Beberapa asset yang mengalami pertukaran posisi, yaitu an-tara culture dengan network, dan antara

intellectual property right dengan trade secrets.

Pada penelitian ini juga terungkap bahwa company reputation, product reputation, dan employee know-how me-rupakan aset-aset yang memiliki waktu penggantian terlama dibanding dengan lainnya, yaitu berkisar antara 4.4 sampai dengan 14 tahun (Hall, 1992:142). Ketiga aset tersebut memiliki pengaruh terbesar atau kontribusi tertinggi di antara aset lainnya, sebagaimana juga disebutkan oleh Itami and Roehl (Hall, 1992:142).

HASIL DAN PEMBAHASAN

Hasil kuesioner yang diperoleh dari para responden (pimpinan puncak peru-sahaan galangan kapal) ditunjukkan pada table-tabel berikut. Tabel 2 menunjukkan urutan tingkat kepentingan terhadap 16 faktor internal (tangible and intangible resources) yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Sedangkan Tabel 3 menunjukkan urutan tingkat kepentingan terhadap 8 faktor eksternal (business environments) yang berpenga-ruh pada bidang usaha galangan kapal. Sedangkan pertanyaan mengenai pent-ingnya corporate plan bagi peru-sahaan galangan kapal, para responden pada umumnya menjawab sangat penting.

Hasil pada Tabel 1 dan 2 menun-jukkan bahwa, terdapat perbedaan ting-kat kepentingan faktor-faktor internal dan eksternal antara bidang bangunan kapal baru dengan bidang reparasi kapal. Di antara 16 faktor internal yang diteliti, urutan tingkat kepentingan seluruh faktor tidak ada yang sama dan bahkan terdapat sejumlah faktor yang sama untuk

ke-Buana Ma’ruf, Sjarief Wijaya: Analisis Faktor Internal dan Eksternal 74

duanya berada pada urutan yang jauh berbeda. Sedangkan terhadap 8 faktor eksternal yang diteliti, hanya terdapat tiga faktor yang berada pada urutan yang sama, yaitu: pasar domestik, sumber bahan baku dan peraturan pemerintah (masing-masing berada pada urutan 1, 2

dan 6), urutan lainnya cukup jauh berbeda. Dengan demikian dapat disim-pulkan bahwa, analisis faktor-faktor strategis internal dan eksternal kedua bidang usaha tersebut perlu dipisahkan di dalam proses formulasi strategi korporat perusahaan galangan kapal.

Tabel 2. Hasil kuesioner tingkat kepentingan faktor-faktor internal

Faktor-Faktor Internal Kapal Baru Reparasi Rata2 Urutan Rata2 Urutan

Reputasi perusahaan 4. 71 2 4.86 2 Reputasi produk 3.00 1 6.43 5 Kualitas SDM 6.14 5 6.88 7 Budaya perusahaan 8.55 8 7.43 8 Jaringan bisnis 5.28 3 8.86 9 Fasilitas/peralatan khusus 11.42 14 10.28 12 Enjinering & database 8.57 9 10.00 10 Fasilitas produksi 6.86 6 5.00 3 Hubungan khusus 14.71 16 13.14 15 Kontrak (book order) 10.86 13 11.00 14

Akses pasar 6.00 4 10.02 11 Tingkat teknologi 7.00 7 10.57 13 Kapasitas galangan 8.59 10 5.86 4 Lokasi strategis 9.43 11 3.86 1 Luas lahan/areal 10.71 12 6.86 6 Hak cipta 14.14 15 15.00 16

Tabel 3. Hasil kuesioner tingkat kepentingan faktor-faktor eksternal

Faktor-Faktor Eksternal Kapal Baru Reparasi Rata2 Urutan Rata2 Urutan

Sumber bahan baku/supplier 3.57 2 3.43 2 Industri/jasa pendukung 3.86 3 4.28 5 Dukungan bank/pendanaan 4.57 5 6.00 7 Peraturan Pemerintah 5.28 6 5.71 6 Pasar domestik 3.00 1 2.28 1 Pasar internasional 4.57 4 6.28 8 Tenaga subkontraktor 5.71 8 3.86 3

75 Neptunus Jurnal Kelautan, Vol. 16, No. 2, Juli 2010

Penilaian faktor pasar domestik pa-da urutan pertama dipa-dasarkan papa-da ang-gapan bahwa tersedianya peluang pasar domestik merupakan faktor utama yang sangat menentukan daya saing peru-sahaan galangan kapal secara jangka pan-jang. Hal ini juga menunjukkan bahwa para eksekutif industri kapal masih sangat tergantung pada pasar domestiknya. Faktor biaya tenaga kerja yang rendah dan faktor ketersediaan tenaga kerja yang cukup memadai dalam jangka panjang dinilai tidak terlalu penting, karena kedua faktor tersebut dinilai tidak menjadi permasalahan pokok mereka saat ini.

Penilaian tingkat kepentingan faktor bagi para eksekutif industri kapal lebih didasarkan pada strategic issues industri kapal di kawasan Asia Pasifik. Sedangkan

bagi para eksekutif industri umum melihat faktor-faktor tersebut dari segi tingkat kontribusi faktor terhadap ter-ciptanya sustainable competitive advan-tage bagi perusahaan. Walaupun pende-katannya agak berbeda, namun substansi keduanya relatif sama. Penilaian tersebut dapat berubah sesuai perubahan lingku-ngan bisnis dari waktu ke waktu, namun sumberdaya perusahaan yang tergolong

intangible assets lebih bersifat semi-permanen bagi perusahaan (Caves, 1980 dalam Wernerfelt, 1984).

Hasil penelitian mengenai tingkat kepentingan intangible assets untuk bidang usaha industri kapal dibandingkan dengan hasil penelitian Richard Hall (Hall, 1992) pada industri umum ditunjukkan pada Tabel 4.

Tabel 4. Perbandingan urutan kepentingan terhadap 10 faktor “intangible assets” antara industri umum dan industri kapal (bangunan baru & reparasi kapal)

Intangible Assets

Tingkat Kepentingan dalam Persaingan Industri Kapal Industri Umum Kapal Baru Reparasi Mass-product

Reputasi perusahaan Reputasi produk Kualitas SDM Budaya perusahaan Jaringan usaha Fasilitas/peralatan khusus Database

Kontrak (book order) Hak cipta Hubungan khusus 2 1 4 6 3 8 5 7 9 10 1 2 3 4 5 7 6 8 10 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Keterangan: 1 Paling Penting; 10 Kurang Penting

Dari kedua hasil penelitian tersebut diperoleh kesimpulan bahwa, secara umum tingkat kepentingan faktor-faktor

intangible assets bagi perusahaan industri umum relatif sama dengan usaha reparasi

pada industri kapal, dan sedikit berbeda dengan usaha bangunan kapal baru. Namun jika ditambahkan beberapa faktor

strategic internal yang bersifat spesifik bagi kedua jenis industri tersebut, maka

Buana Ma’ruf, Sjarief Wijaya: Analisis Faktor Internal dan Eksternal 76

perbedaan urutan untuk ketiganya akan semakin jauh. Sebagaimana hasil pene-litian yang telah dilakukan (lihat Tabel 2), terdapat 16 faktor yang diteliti dan tidak ada faktor tambahan yang diperoleh dari para responden, sementara hasil penelitian pada industri umum (Hall, 1992) terdapat tiga faktor tambahan, yaitu: supplier know-how, distributor know-how, dan public knowledge yang ketiga berada pada urutan ke-8, 9 dan 10 di antara total 13 faktor yang diteliti.

KESIMPULAN

Faktor-faktor internal (16 faktor) dan eksternal (8 faktor) terpenting pada bidang usaha bangunan baru relatif berbeda dengan bidang usaha reparasi kapal, sehingga penyusunan Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Matriks EFE (External Factor Evaluation) antar kedua bidang usaha tersebut perlu dipisahkan.

Faktor internal dan eksternal terpenting untuk bidang usaha bangunan baru adalah reputasi produk dan pasar domestik; sedangkan untuk bidang usaha reparasi kapal adalah lokasi strategis perusahaan dan pasar domestik.

Faktor hak cipta (intellectual property rights) dan faktor hubungan khusus (trade secrets) adalah kurang penting dibandingkan dengan faktor-faktor lainnya, baik bagi industri kapal maupun industri umum.

Pada industri kapal, faktor-faktor strategis internal yang mempengaruhi pada dasarnya sama dengan industri

mass products, namun terdapat bebe-rapa faktor yang bersifat spesifik yang relatif penting bagi perusahaan galangan kapal, seperti lokasi strategis industri untuk bidang usaha reparasi, dan akses

pasar dan jaringan usaha pada bangunan kapal baru.

Tingkat kepentingan/strategic issues

terhadap 10 faktor intangible assets pada industri umum memiliki kesamaan yang lebih dekat terhadap bidang usaha reparasi daripada bidang usaha bangunan kapal baru.

REFERENSI

Asia Pacific Shipbuilding Expert Meeting (APSEM), 1998, Cebu-Philippines: APSEM Commitee.

Booz Allen & Hamilton Consultant, 1999, “Transformation and Value Crea-tion-Logistics and Shipyards”, Con-fidential Reports, Jakarta: Govern-ment of The Republic of Indonesia. David, Fred R., 2001, Strategic

Mana-gement, 8th Edition, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.

Drewry Shipping Consultants Limited, January 1999, World Shipbuilding, Report, England: Drewry Shipping Consultants Limited.

Hall, Richard, 1992, “The Strategic Analysis of Intangible Resources”,

Strategic Management Journal, Vol.13, 135-144.

Indomaritim.com, “Asas Cabotage dan Hipotek Kapal”, Situs Informasi Maritim, Edisi Cetak 014/IV/2004/ Th.II, hlm. 10.

Majalah Strategi, “Runtuhnya BUMN Bernama Besar”, Volume 2 No.1, Januari-Pebruari 2000, hlm. 31-33. Ma’ruf, B., 2002, Formulasi Strategi

dengan Menggunakan Rerangka Manajemen Strategik David pada PT Dok dan Perkapalan Surabaya (Persero), Tesis Magister Manaje-men, Universitas Surabaya.

77 Neptunus Jurnal Kelautan, Vol. 16, No. 2, Juli 2010

Mei - 4 Juni 2001, dan Edisi 4-10 Mei 2004.

Pearce, J., Robinson, R., 2000, Strategic Management: Formulation, Imple-mentation, and Control, 7th _Edition,

McGraw-Hill, Malaysia.

Porter, M.E., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press.

Schoderbek, P.P., at al, 1985, Mana-gement Systems: Conceptual consi-derations, 3rd _{Edition, Texas:}

Busi-ness Publications, Inc.

The Maritime International Cooperation Center of Japan (MICC), 2000, “The

Study on The Development of Indonesian Domestic Marine Transportation,” Report, Hiroshima: Ministry of Transport-Japan.

Thompson, A.,A., and Strickland, A.,J., 2001, Strategic Management, Concepts and Cases, 12th _Edition,

McGraw-Hill, Singapore.

Wheelen, Thomas L., Hunger, J.D., 1994, Strategic Management and Business Policy, 4th Edition, USA: Addison-Wesley Publishing Company.

Wernerfelt, B., 1984, “A Resource-based View of the Firm”, Strategic Management Journal, Vol.5, 171-180 (The Best Paper Prize 1994).