PERILAKU ORGANISASI

(1)

PERILAKU ORGANISASI

Konsep dan Implementasi

Dr. H. Lin Yan Syah, S.E., M.Si.

INMEDIA

IN MEDIA IN MEDIA

IN MEDIA

N MEDIA i

N MEDIA

i iN MEDIAiN MEDIAiN MEDIAN MEDIAi iN MEDIAiN MEDIAiN MEDIA

N MEDIA i

2 cm x 2,2cm

2,5 cm x 3 cm

N MEDIA

i iN MEDIAiN MEDIAiN MEDIAiN MEDIA

N MEDIA

i iN MEDIAiN MEDIAiN MEDIAiN MEDIA 3 cm x 3,5 cm

IN MEDIA

N MEDIA N MEDIA

(2)

PERILAKU ORGANISASI Konsep dan Implementasi Dr. H. Lin Yan Syah, S.E., M.Si.

Penyunting : Dr. Ono Supriadi & Pandu Cakranegara, M.Sc.

Diterbitkan oleh : Penerbit IN MEDIA

Telp/Faks. : (021) 82425377/(021) 82425377 Website : http//www.penerbitinmedia.co.id E-mail : penerbitinmedia@gmail.com Office : Vila Nusa Indah 3 Blok KD 4 No 1

Bojongkulur-Gunung Putri-Bogor

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini dalam bentuk apa pun, baik secara elektronik maupun mekanik, termasuk memfotokopi, merekam, atau dengan menggunakan sistem penyimpanan lainnya, tanpa izin tertulis dari Penerbit.

UNDANG-UNDANG NOMOR 19 TAHUN 2002 TENTANG HAK CIPTA

1. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan atau memberi izin untuk itu, dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).

2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimaksud pada ayat (1), dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

Cetakan: Pertama Penerbit IN MEDIA

Anggota IKAPI No. 250/JBA/2014 1 jil.,17 × 24 cm, 368 hal.

ISBN :

Perpustakaan Nasional : Katalog dalam Terbitan (KDT)

1. Manajemen 2. Perilaku Organisasi: Konsep Dan Implementasi

INMEDIA

IN MEDIA IN MEDIA

IN MEDIA

N MEDIA i

N MEDIA

i iN MEDIAiN MEDIAiN MEDIAiN MEDIAiN MEDIAiN MEDIAiN MEDIA

N MEDIA i

2 cm x 2,2cm

2,5 cm x 3 cm

N MEDIA

i iN MEDIAiN MEDIAiN MEDIAiN MEDIA

N MEDIA

i iN MEDIAiN MEDIAiN MEDIAiN MEDIA 3 cm x 3,5 cm

IN MEDIA

N MEDIA N MEDIA

(3)

Kata Pengantar

Ucapan Alhamdulillah serta kata Syukur kepada Allah SWT menjadi awal dari proses merampungkan buku PERILAKU ORGANISASI: Konsep dan Implementasi.

Setiap individu akan terlibat dalam suatu organisasi dalam menumbuhkembangkan institusinya. Keterlibatan individu dalam suatu organisasi memerlukan kajian tersendiri, dimana dalam suatu organisasi akan terbentuk perilaku individu dan perilaku kelompok, yang masing-masing memerlukan perlakuan tersendiri oleh puncuk pimpinan dalam menjalankan roda organisasinya. Dalam pengelolaan organisasi lebih kepada seni mengelola sumber daya manusia, terutama dalam hal penanganan konflik, kepemimpinan, dan perubahan organisasi dalam menghadapi perkembanghan jaman yang terus berubah dan dinamis.

Sebagai penulis, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang ikut mendukung terbitnya buku ini dan khususnya keluargatercinta sehingga buku ini dapat terselesaikan dengan baik.

Tak lupa kami mohon masukan, arahan serta kritik untuk buku edisi ini agar dapat menjadi lebih baik lagi.

Jakarta, Desember 2017 Penulis

(4)

iv Perilaku Organisasi—Konsep dan Implementasi

(5)

Daftar Isi

Kata Pengantar ... iii

Daftar Isi .. ... v

Bab 1 Perilaku Organisasi ... 1

Perilaku Organisasi ... 1

Tujuan Perilaku Organisasi ... 4

Peran Manajer ... 5

Fungsi Manajer ... 7

Tingkatan Manajer ... 12

Keterampilan Manajemen ... 13

Questions for Review ... 16

Case Incident : “Lessons for ‘Undercover’ Bosses” ... 17

Bab 2 Keberagaman Didalam Organisasi ... 19

Keberagaman Didalam Organisasi ... 19

Diversity in Organization ... 22

Tingkat Keanekaragaman ... 22

Diskriminasi ... 23

Karakteristik Biografis ... 25

Kesimpulan ... 37

Questions For Review ... 37

Case Incident: The Flynn Effect ... 37

(6)

vi Perilaku Organisasi—Konsep dan Implementasi

Bab 3 Sikap dan Kepuasan Kerja ... 39

Attitudes (Sikap) ... 39

Komponen Sikap ... 40

Apakah Sikap Selalu Mengikuti Perilaku? ... 43

Sikap Utama dalam Bekerja ... 43

Job Satisfaction (Kepuasan Kerja) ... 44

Teori Kepuasan Kerja ... 47

Komitmen Organisasional ... 49

Mengukur Kepuasan Kerja ... 53

Aspek Kepuasan Kerja... 55

Indikator Kepuasan Kerja ... 57

Ketidakpuasan Karyawan ... 61

Case Incident: Crafting a Better Job ... 64

Bab 4 Emosi dan Mood ... 67

Emosi dan Mood ... 67

Emosi (Emotions) ... 68

Suasana Hati (Mood) ... 70

Rasa (Affect) ... 70

Emosi Dasar ... 71

Fungsi Emosi ... 73

Sumber Emosi dan Mood ... 76

Emotional Labor Vs Emotional Dissonance ... 79

Felt Versus Displayed Emotions ... 80

Kendala Eksternal Emosi ... 80

Pengaruh Organisasi (Organizational Influences) ... 80

Pengaruh Budaya (Cultural Influence) ... 81

Ability and Selection ... 81

Emotional Intelligence (EI) ... 81

Definisi Kecerdasan Emosional Menurut Para Ahli ... 81

Faktor Kecerdasan Emosional ... 83

Decision Making ... 85

Motivation ... 85

Leadership ... 85

Interpersonal Conflict ... 86

Deviant Workplace Behaviors ... 86

Implikasi Motivasi Bagi Manager ... 87

Personality ... 87

(7)

Daftar Isi vii

Emotion ... 87

Kesimpulan ... 88

Case Incident: Is It Okay to Cry at Work? ... 89

Bab 5 Kepribadian dan Nilai ... 91

Kepribadian dan Nilai ... 91

Pengertian Kepribadian Menurut Ahli ... 93

Definisi Kepribadian Menurut Psikologi ... 93

Ciri-Ciri Kepribadian ... 94

Kepribadian yang Sehat ... 95

Kepribadian yang Tidak Sehat ... 96

Faktor-Faktor Penentu Kepribadian ... 96

Sifat-Sifat Kepribadian ... 98

Cara Identifikasi Kepribadian ... 98

Myers-Briggs Type Indicator ... 98

Model Lima Besar ... 99

Menilai Kepribadian ... 101

Sifat Kepribadian Utama yang Memengaruhi Perilaku Organisasi ... 101

Nilai (Values) ... 103

Pentingnya Nilai ... 105

Ciri-Ciri Nilai ... 105

Tipe-Tipe Nilai ... 105

Jenis-Jenis Nilai ... 106

Menghubungkan Kepribadian Individu dan Nilai ke Tempat Kerja ... 107

Internasional Values ... 108

The GLOBAL Framework for Assessing Culture ... 110

Menghubungkan Kepribadian dan Nilai Individu di Tempat Kerja ... 110

Case Incident ... 112

Bab 6 Persepsi dan Pengambilan Keputusan ... 115

Persepsi dan Pengambilan Keputusan ... 115

Pengertian Persepsi Menurut Ahli ... 116

Jenis-Jenis Persepsi ... 117

Dinamika Persepsi ... 118

(8)

viii Perilaku Organisasi—Konsep dan Implementasi

Prinsip Persepsi Berdasarkan Teori Gestalt ... 119

Prinsip Pengorganisasian... 119

Determinasi Persepsi ... 119

Faktor yang Mempengaruhi Persepsi ... 121

Proses persepsi ... 124

Pengambilan Keputusan ... 126

Proses Pengambilan Keputusan ... 128

Pengambilan Keputusan dalam Organisasi ... 132

Bias & Kesalahan Pengambilan Keputusan ... 132

Pengaruh Pengambilan Keputusan: Perbedaan Individu dan Kendala Organisasi ... 134

Etika dalam Pengambilan Keputusan dalam Suatu Organisasi ... 135

Peningkatan Pengambilan Keputusan Bagi Manajer ... 136

Bab 7 Konsep Motivasi ... 139

Konsep Motivasi ... 139

Definisi Motivasi... 139

Teori Awal Mengenai Motivasi... 143

Teori Hierarki Kebutuhan ... 143

Teori X dan Teori Y ... 144

Teori Dua-Faktor ... 145

Teori Kebutuhan McClelland ... 146

Teori Kontemporer Motivasi ... 147

Teori Penentuan Nasib Sendiri ... 147

Teori Penetapan Tujuan ... 148

Teori Efikasi Diri ... 149

Teori Penguatan ... 150

Teori Keadilan/Keadilan Organisasi... 150

Teori Ekspektansi ... 151

Integrasikan Teori Motivasi Kontemporer ... 152

Bab 8 Motivasi: Dari Konsep Ke Implementasi ... 155

Motivasi: Dari Konsep Ke Implementasi ... 155

Model Karakteristik Pekerjaan ... 156

Desain Ulang Pekerjaan ... 159

Sistem Desain Kerja (Job Design) ... 159

(9)

Daftar Isi ix

Desain Pekerjaan ... 160

Mendesain Kembali Pekerjaan (Job Redesign) ... 162

Pendekatan dan Teknik Desain Kerja (Job Design) ... 163

Teknik Desain Kerja ... 164

Rotasi Kerja (Job Rotation) ... 164

Perluasan Kerja (Job Enlargement) ... 165

Pengayaan Kerja (Job Enrichment)... 166

Kelompok Kerja ... 167

Alternatif Pengaturan Kerja ... 167

Jam Kerja yang Fleksibel (Flextime) ... 168

Pembagian Pekerjaan ... 170

Bekerja Jarak Jauh (Telecommuting) ... 171

Praktik Terbaik untuk Dapat Melakukan Kerja Jarak Jauh ... 172

Keterlibatan Pekerja ... 174

Pengertian Job Involvement ... 174

Karakteristik Job Involvement ... 175

Dimensi Job Involvement ... 176

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Job Involvement ... 176

Contoh Program Keterlibatan Karyawan ... 178

Program Keterlibatan Pekerja dengan Teori Motivasi ... 179

Imbalan untuk Memotivasi Pekerja ... 179

Imbalan Intrinsik dan Ekstrinsik ... 180

Program Pembayaran Gaji ... 181

Manfaat yang Fleksibel: Mengembangkan Suatu Paket Manfaat ... 183

Implikasi untuk Para Manajer ... 183

Peran Uang dalam Motivasi ... 184

Terminologi Bayaran Insentif ... 184

Motivasi dan Insentif ... 184

Program Insentif dan Pengakuan Karyawan Individual ... 185

Insentif untuk Manajer dan Eksekutif ... 188

Rencana Insentif Tim dan Seluruh Organisasi ... 191

Case Incident:

Spitting Mad ... 193

Bab 9 Fondasi Perilaku Kelompok ... 195

Fondasi Perilaku Kelompok ... 195

Definisi dan Klasifikasikan Kelompok ... 196

Alasan Membentuk Kelompok? ... 198

Komponen Pembentuk Identitas Sosial ... 199

Identification ... 200

(10)

x Perilaku Organisasi—Konsep dan Implementasi

Categorization ... 200

Social Comparison ... 201

Karakter Identitas Sosial ... 202

Tahapan Pengembangan Kelompok ... 204

Model Lima Tahap (The Five-Stage Model) ... 204

Model Alternatif bagi Kelompok Bersifat Sementara dengan Tenggat Waktu (Deadline) ... 205

Properti Kelompok: Peranan, Norma, Status, Besaran, Kekompakan, dan Keragaman ... 207

Pengambilan Keputusan Kelompok ... 215

Kelompok versus Individual ... 216

Kekuatan Pengambilan Keputusan Kelompok ... 218

Teknik Pengambilan Keputusan Kelompok ... 222

Sumbang Pendapat ... 223

Kelompok Berinteraksi (Interacting Groups) ... 224

Interaksi didaktik ... 224

Delphi Teknik ... 224

Tukar Pikiran (Brainstroming) ... 225

Teknik Kelompok Nominal (Nominal Group Technique) ... 225

Pertemuan Elektronik (Electronic Meeting) ... 226

Case Incident:

Is Social Loafing Shirking ... 227

Bab 10 Pemahaman Team Work ... 229

Pemahaman Team Work ... 229

Mengapa Teamwork Menjadi Populer? ... 231

Jenis Teamwork ... 232

Perbedaan Tim Kerja & Kelompok Kerja ... 237

Peranan Tim Kerja ... 239

Tahap Perkembangan Teamwork ... 240

Dimensi dalam Tim Kerja ... 242

Implikasi Bagi Manager ... 243

Case Incident:

Why Don’t Teams Work Like They’re Supposed to? ... 244

Bab 11 Komunikasi ... 247

Komunikasi ... 247

Fungsi Komunikasi ... 250

Proses Komunikasi ... 252

Pendekatan Komunikasi Organisasi ... 253

(11)

Daftar Isi xi

Persepsi dan Konsep Komunikasi Organisasi ... 256

Pendekatan Komunikasi Organisasi ... 258

Perspektif Komunikasi Organisasi ... 259

Arah Komunikasi Organisasi ... 260

Bentuk Komunikasi Organisasi ... 260

Dimensi Komunikasi Organisasi ... 261

Komunikasi Persuasive ... 261

Pengertian Komunikasi Persuasif ... 262

Landasan Konsep Komunikasi Persuasif ... 263

Prinsip-Prinsip Komunikasi Persuasif... 265

Teori Efek Komunikasi Persuasif ... 265

Komunikasi Efektif ... 267

Hambatan Proses Komunikasi Efektif dan Cara Mengatasinya ... 270

Case Incident:

Using Social Media to Your Advantage ... 273

Bab 12 Kepemimpinan ... 275

Kepemimpinan ... 275

Teori Kepemimpinan ... 277

Teori Sifat (Trait Theories) ... 277

Teori Perilaku (Behavioral Theories) ... 283

Teori Kontingensi (Contigency Theories)... 286

Teori Pertukaran Anggota Pemimpin (Leader Member Exchange (LMX) Theory) ... 291

Kepemimpinan Karismatik ... 293

Konsep Kepemimpinan Karismatik ... 294

Perilaku Kepemimpinan Kharismarik ... 294

Menumbuhkan Kepemimpinan Karismatik dalam Organisasi ... 295

Kepemimpinan Transformasional ... 295

Komponen Kepemimpinan Transformasional ... 297

Kepemimpinan Transaksional ... 298

Tipe/Gaya Kepemimpinan Transaksional ... 300

Experiential Exercise ... 301

Case Incident:

Leadership Mettle Forged in Battle ... 302

Bab 13 Politik dan Kekuasaan ... 303

Politik dan Kekuasaan ... 303

Kepemimpinan dan Kekuasaan ... 304

Dari Mana Kekuatan Berasal (Bases Of Power)? ... 308

(12)

xii Perilaku Organisasi—Konsep dan Implementasi

Politik Internal ... 313

Definisi Politik dan Politik Organisasi ... 314

Elemen Politik Internal ... 317

Ketergantungan: Kunci Menuju Kekuasaan ... 321

Taktik Kekuasaan ... 322

Kekuasaan dalam Kelompok: Koalisi ... 323

Politik: Kekuasaan yang Bermain ... 323

Implikasi untuk Manajer ... 324

Case Incident:

Corporate Spying ... 325

Bab 14 Pendahuluan ... 327

Konflik dan Negosiasi ... 327

Jenis-Jenis Konflik ... 329

Konflik Intrapersonal ... 329

Konflik Interpersonal ... 329

Konflik antar Individu-Individu dan Kelompok-Kelompok ... 330

Konflik antara Kelompok dalam Organisasi yang Sama ... 330

Konflik antara Organisasi ... 330

Sumber-Sumber Konflik ... 331

Penyebab Konflik ... 332

Proses Konflik ... 333

Strategi Penyelesaian Konflik ... 336

Metode Penyelesaian Konflik ... 338

Dominasi (Penekanan) ... 338

Penyelesaian Secara Integratif ... 339

Kompetisi ... 340

Kompromi ... 341

Negosiasi ... 342

Proses Negosiasi ... 346

Macam-Macam Negosiator ... 349

Negosiasi Pihak Ketiga ... 350

Case Incident:

Choosing Your Battles ... 351

Daftar Pustaka ... 353

Tentang Penulis ... 355

(13)

BAB 1 Perilaku Organisasi

P erilaku Organisasi

Organisasi menjadi sangat menentukan bagi manusia untuk berkarya, menciptakan suatu pengharapan, dan memenuhi kebutuhan hidup seseorang yang mendedikasikan dirinya pada suatu organisasi. Melalui organisasi seseorang dapat memperoleh imbalan baik berupa materi maupun non materi atau kepuasan tertentu yang dapat memenuhi kebutuhan hidupnya maupun keluarganya sampai batas tertentu sesuai

aturan organisasi. Organisasi dapat dikondisikan menjadi lingkungan tempat kehidupan manusia yang berhubungan pada setiap aspek.

Organisasi dapat mempengaruhi perilaku manusia dan perilaku manusia dapat mengubah organisasi dengan membentuk suatu kebiasaan yang lama kelamaan bisa menjadi suatu budaya. Pada dasarnya perilaku organisasi adalah ilmu yang mempelajari determinan perilaku dan interaksi manusia dalam organisasi terkait dengan sikap dan perilaku individu, perilaku kelompok dan struktur dalam organisasi. Perilaku organisasi dapat juga dipahami sebagai suatu cara berpikir untuk memahami persoalan persoalan

(14)

2 Perilaku Organisasi—Konsep dan Implementasi

organisasi dan menjelaskan secara nyata apa yang ditemukan dalam tingkah laku individu atau kelompok dalam organisasi berikut tindakan pemecahan yang diperlukan.

Perilaku manusia banyak menekankan aspek aspek psikologi dari tingkah laku manusia dalam organisasi.

Perilaku manusia dalam organisasi menjadi perilaku organisasi memberikan arah dan petunjuk bagi pencapaian tujuan organisasi sesuai visi dan misi organisasi di mana manusia itu mendedikasikan dirinya. Misalnya organisasi bisnis, organisasi pemerintah, organisasi kemasyarakatan, organisasi pendidikan, organisasi sosial dan sejumlah organisasi lainnya sesuai ciri dan karakteristik organisasinya. Perilaku organisasi dipengaruhi oleh ciri dan karakter setiap organisasi dan akan ditentukan dari perilaku manusia yang ada dalam organisasi. Mengacu pada pemikiran tersebut, pada bagian ini akan dikaji mengenai tantangan dan peluang perilaku organisasi yang efektif .

Perilaku organisasi (Organizational Behavior) adalah studi bagaimana manusia berinteraksi dalam kelompok. Teori perilaku organisasi digunakan untuk memaksimalkan output sumber daya manusia dari anggota kelompok. Perilaku organisasi dapat juga didefinisikan sebagai bagian bidang studi yang menyelidiki bagaimana struktur organisasi mempengaruhi perilaku di dalam organisasi. Perilaku organisasi mempelajari dampak individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku manusia di dalam organisasi. Ini adalah bidang interdisipliner yang mencakup sosiologi, psikologi, komunikasi, dan manajemen. Perilaku organisasi melengkapi teori organisasi, yang berfokus pada topik organisasi dan intra-organisasi, dan melengkapi studi sumber daya manusia, yang lebih berfokus pada praktik bisnis sehari-hari. Perilaku organisasi adalah studi tentang bagaimana orang bertindak dalam organisasi atau tempat kerja, dan apa yang memotivasi mereka untuk melakukan hal tersebut. Mengingat pentingnya mempekerjakan, melatih dan mengembangkan karyawan, manajer baru perlu memahami aspek-aspek kunci dari perilaku organisasi. Memotivasi pekerja membantu Anda mengoptimalkan kesuksesan bisnis. Robbins (2005) mengemukakan bahwa perilaku organisasi adalah cara berfikir yang meneliti dampak perilaku dari individu, kelompok, dan struktur organisasi yang bertujuan untuk meraih pengetahuan dalam mengembangkan efektifitas organisasi.

Lebih lanjut Gibson (1996) mendefinisikan perilaku organisasi sebagai bidang studi yang mencakup teori, metode, dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin guna mempelajari persepsi indivdu, nilai-nilai, kapasitas pembelajar individu, dan tindakan- tindakan saat bekerja dalam kelompok dan dalam organisasi secara keseluruhan, menganalisis akibat lingkungan eksternal terhadap organisasi dan sumberdayanya, misi sasaran dan straegi.

Definisi tersebut menegaskan kepada kita bahwa perilaku organisasi menggabarkan sejumlah hal sebagai berikut:

(15)

Bab 1—Perilaku Organisasi 3

1) Perilaku organisasi adalah cara berpikir. Perilaku ada pada diri individu, kelompok, dan tingkat organisasi. Pendekatan ini menyarankan pada kita bahwa pada saat mempelajari perilaku organisasi, maka harus diidentifikasi dengan jelas tingkat analisisnya, apakah individu, kelompok dan/atau organisasi yang digunakan.

2) Perilaku organisasi adalah multi disiplin. Yaitu menggunakan prinsip , model, teori, dan metode-metode dari disiplin ilmu lain.

3) Perilaku organisasi berorientasi pada orientasi kemanusiaan. Manusia dan perilaku mereka, persepsi, kapasitas pembelajar, perasaan, dan sasaran.

4) Perilaku organisasi berorientasi pada kinerja. Sebuah organisasi akan berjalan sesuai harapan apabila organisasi tersebut dapat memacu dan memaksimalkan potensi individu didalamnya dengan baik dalam kinerja yang baik.

5) Lingkungan eksternal memberikan dampak signifikan terhadap perilaku organisasi.

6) Metode ilmiah sangat penting dalam mempelajari perilaku organisasi, yaitu dalam mempelajari variable dan keterkaitanya.

Perilaku organisasi sangat relevan di bidang manajemen karena fakta ini mencakup banyak masalah yang dihadapi manajer setiap hari. Konsep seperti kepemimpinan, pengambilan keputusan, pembentukan tim, motivasi, dan kepuasan kerja adalah semua aspek perilaku dan tanggung jawab organisasi manajemen. Memahami tidak hanya bagaimana mendelegasikan tugas dan mengatur sumber daya tetapi juga bagaimana menganalisis perilaku dan memotivasi produktivitas sangat penting untuk kesuksesan manajemen. Perilaku organisasi juga sangat bergantung pada budaya. Budaya perusahaan atau perusahaan sulit didefinisikan namun sangat relevan dengan bagaimana organisasi berperilaku. Perusahaan perdagangan saham Wall Street, misalnya, akan memiliki budaya kerja yang berbeda secara dramatis daripada departemen akademik di universitas. Memahami dan mendefinisikan budaya kerja ini dan implikasi perilaku yang mereka sisipkan secara organisasi juga merupakan topik utama dalam perilaku organisasi.

Perilaku organisasi juga dikenal sebagai studi tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang telaah akademik khusus yang mempelajari organisasi, dengan memanfaatkan metode-metode dari ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan psikologi. Disiplin-disiplin lain yang terkait dengan studi ini adalah studi tentang Sumber daya manusia dan psikologi industri serta perilaku organisasi.

Unsur pokok dalam perilaku organisasi adalah orang, struktur, teknologi, dan lingkungan tempat organisasi beroperasi. Apabila orang-orang berkgabung dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan, diperlukan jenis struktur tertentu. Orang-orang juga menggunakan teknologi untuk membantu penyelesaian pekerjaan, jadi ada interaksi antara orang, struktur, dan teknologi. Disamping itu, unsur-unsur tersebut dipengaruhi

(16)

oleh lingkungan luar. Masing-masing unsur perilaku organisasi itu dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Orang

Orang-orang membentuk system sosial intern organisasi. Mereka terdiri dari orang-orang dan kelompok, baik kelompok besar maupun kecil. Selain itu ada juga kelompok tidak resmi dan informal. Orang-orang adalah makhluk hidup yang berjiwa, berpikiran, dan berperasaan yang menciptakan organisasi untuk mencapai tujuan mereka.Organisasi dibentuk untuk melayani manusia, dan bukan sebaliknya orang hidup untuk melayani organisasi.

2. Struktur

Struktur menentukan hubungan resmi orang-orang dalam organisasi. Berbagai pekerjaan yang berbeda diperlukan untuk melakukan semua aktivitas organisasi.

Orang-orang ini harus dihubungkan dengan cara tertentu yang terstruktur agar pekerjaan mereka efektif. Semua hubungan ini menimbulkan berbagai masalah kerjasama, perundingan, dan pengambilan keputusan yang rumit.

3. Teknologi

Teknologi menyediakan sumber daya yang digunakan orang-orang untuk bekerja dan sumber daya itu mempengaruhi tugas yang mereka lakukan. Teknologi yang dihasilkan menimbulkan pengaruh signifikan atas hubungan kerja. Teknologi yang besar berguna sebagai sarana memungkinkan manusia melakukan lebih banyak pekerjaan dengan kualitas yang lebih baik. Tetapi teknologi juga menghambat orang-orang dalam berbagai cara. Teknologi mengandung kerugian dan juga maslahat bagi manusia.

4. Lingkungan.

Organisasi merupakan bagian dari system yang lebih besar yang memuat banyak unsur lain, seperti pemerintah, keluarga, dan organisai lainnya. Semua unsur ini saling mempengaruhi dalam suatu system yang rumit yang menjadi corak hidup sekelompok orang. Suatu organisasi tidak dapat menghindar dari pengaruh lingkunga luar. Lingkungan luar mempengaruhi sikap orang-orang, mempengaruhi kondisi kerja, dan menimbulkan persaingan untuk memperoleh sumber daya dan kekuasaan. Oleh sebab itu, lingkungan luar harus dipertimbangkan untuk menelaah perilaku manusia dalam organisasi.

T ujuan Perilaku Organisasi

Perilaku Organisasi bertujuan untuk menjelaskan, memprediksi, dan mempengaruhi perilaku. Manajer harus mampu menjelaskan mengapa karyawan melakukan perilaku tertentu, memprediksi bagaimana karyawan akan menanggapi berbagai tindakan dan keputusan, dan mempengaruhi perilaku karyawan.

(17)

Menurut Robbins (2002) tujuan perilaku organisasi pada dasarnya ada tiga, yaitu menjelaskan, meramalkan dan mengendalikan perilaku manusia.

1) Menjelaskan berarti kajian perilaku organisasi berupaya mengetahui factor- faktor penyebab perilaku seseorang atau kelompok. Penjelasan fenomena dalam manajemen merupakan hal yang penting karena membantu para manajer atau pemimpin tim dalam melakukan sasaran kelompok tim.

2) Meramalkan berarti perilaku organisasi membantu memprediksi kejadian organisasi pada masa mendatang. Pengetahuan terhadap factor-faktor penyebab munculnya perilaku individu atau kelompok membantu manajer meramalkan akibat-akibat dari suatu program atau kebijakan organisasi.

3) Mengendalikan berarti bahwa perilaku organisasi menawarkan berbagai strategi dalam mengarahkan perilaku individu atau kelompok. Berbagai strategi kepemimpinan, motivasi dan pengembangan tim kerja yang efektif merupakan contoh-contoh dalam mengarahkan perilaku individu atau kelompok.

P eran Manajer

Peranan seorang manajer dalam suatu organisasi sangat penting, karena akan menjadi sumber motivasi dan motivator bagi karyawan. Manajer adalah seoarang yang berkerja melalui orang lain dengan melakukan koordinasi setiap kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Pengertian lain dapat dikatakan manajer adalah seseorang yang memiliki pengalaman, pengetahuan dan keterampilan yang baik dan diakui oleh organisasi tertentu untuk dapat memimpin, mengelola, mengendalikan, dan mengatur serta mengembangkan organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya. Terdapat pula definisi lainnya dari manajer, yaitu seseorang yang dapat mengarahkan/memerintahkan orang lain dan dapat bertanggung jawab atas kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan orang lain tersebut. Untuk mendukung kegiatannya seorang manajer harus memiliki kemampuan multi disiplin, seperti dalam bidang teknologi, bisnis, manajemen serta kepemimpinan (leadership). Manajer adalah seorang yang memiliki tanggung jawab yang besar untuk seluruh bagian pada suatu perusahaan atau organisasi yang dipimpinnya dan harus mempunyai wawasan yang luas. Manajer memimpin beberapa unit bidang fungsi pekerjaan yang mengepalai beberapa sektor yang dipegangnya. Pada perusahaan yang berskala kecil mungkin cukup diperlukan satu orang manajer umum, sedangkan pada perusahaan atau organisasi yang berkaliber besar biasanya memiliki beberapa orang manajer umum yang bertanggung-jawab pada area tugas yang berbeda-beda.

Berikut ini adalah penjelasan singkat mengenai 10 Peran Manajer menurut Mintzberg yang dipublikasikan dalam “Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations” pada tahun 1990.

(18)

a. Interpersonal Roles (Peran Antarpribadi)

Kategori Peran Antarpribadi ini adalah kategori peran seorang Manajer untuk memberikan informasi dan Ide. Terdapat 3 peran Manajer yang digolongkan ke dalam Kategori Interpersonal Roles (Peran Antarpribadi), ketiga peran tersebut adalah:

1. Sosok atau Figur (Figurehead)

Seorang Manajer memiliki tanggung jawab terhadap legal, sosial, seremonial dan juga bertindak sebagai simbol perusahaan. Seorang Manajer diharapkan menjadi sumber inspirasi. Sebagai contoh, seorang Manajer biasanya akan melakukan hal-hal seremonial seperti menghadiri acara pemootongan pita peresmian, menandatangani dokumen legal (hukum), menyapa tamu perusahaan dan menjadi tuan rumah resepsi.

2. Pemimpin (Leader)

Seorang Manajer bertugas sebagai pemimpin dalam Tim, departemen ataupun organisasinya. Menyeleksi dan Melatih karyawanya serta mengelola kinerja dan memotivasi karyawannya.

3. Penghubung (Liaison)

Seorang Manajer harus membangun dan menjaga komunikasi dengan kontak Internal perusahaan maupun kontak eksternal perusahaan. Contohnya berpartisipasi dalam pertemuan dengan perwakilan dari divisi/departemen lain atau organisasi lainnya.

b. Informational Roles (Peran Informasional)

Pada Peran Informasional ini, Seorang Manager berperan sebagai pengelola Informasi. Tiga Peran yang tergolong dalam Informational Roles sebagai berikut:

1. Pemantau (Monitor)

Dalam Peran Pemantau ini, seorang manajer berperan sebagai pencari informasi yang berkaitan dengan industri dan organisasinya. Seorang Manajer juga memantau tim yang dipimpinnya baik dari segi produktivitas, kinerja maupun kenyamanan kerja anggota timnya.

2. Penyebar Informasi (Disseminator)

Setelah mendapatkan informasi, seorang manajer harus menyebarkan dan mengkomunikasikan informasi tersebut ke orang lain yang ada di dalam organisasinya atau mengkomunikasikan informasi tersebut ke anggota timnya ataupun karyawan yang berkaitan lainnya di dalam perusahaan. Contoh peran penyebar informasi seorang manajer seperti menyampaikan memo, email atau laporan kepada bawahannya mengenai informasi dan keputusan yang telah diambil.

(19)

3. Juru Bicara (Spokesperson)

Seorang Manajer juga berperan sebagai Juru Bicara yang meneruskan informasi tentang organisasinya dan tujuan organisasinya ke pihak luar.

c. Decisional Roles (Peran Pengambilan Keputusan)

Seorang Manajer juga berperan sebagai Wirausahawan, Pemecah masalah, pembagi sumber daya dan perunding. Keempat peran tersebut termasuk ke dalam kategori Decisional Roles atau Peran Pengambilan Keputusan. Berikut ini penjelasan singkatnya.

1. Wirausahawan (Entrepreneur)

Seorang Manajer harus mampu membuat suatu perubahaan dan mengendalikannya untuk kemajuan organisasinya. Peran Manajer disini adalah memecahkan masalah dan menghasilkan ide-ide baru serta menerapkannya dalam organisasi. Manajer harus merencanakan masa depan organisasinya, membuat proyek-proyek perbaikan dan peningkatan kualitas dan produktivitas.

2. Pemecah masalah (Disturbance Handler)

Setiap organisasi pasti menemukan masalah dan hambatan dalam operasionalnya. Ketika suatu permasalahan atau hambatan terjadi, manajer harus bertanggung jawab untuk menyelesaikannya. Dan jika terjadi konflik diantara anggota timnya, manajer harus menjadi penengah dan mencarikan alternatif strategis untuk menyelesaikan konflik tersebut.

3. Pembagi Sumber Daya (Resource Allocator)

Seorang Manajer juga berperan sebagai pembagi sumber daya yaitu menentukan dimana sumber daya tersebut harus dialokasikan untuk mendapatkan hasil yang terbaik. Sumber daya yang dimaksud disini dapat berupa dana, tenaga kerja, material, mesin dan sumber daya lainnya.

4. Negosiator (Negotiator)

Seorang Manajer adalah juga seorang Negosiator, berpartisipasi atau mengambil bagian dalam melakukan negosiasi dengan pihak luar untuk memperjuangkan kepentingan bisnis perusahaannya

F ungsi Manajer

Manajemen melibatkan fungsi-fungsi dalam mencapai tujuannya. Seperti diketahui bahwa fungsi manajemen dapat berbeda antara ahli satu dengan ahli lainnya. Fungsi manajemen bukan berarti fungsi kegunaan dari manajemen, melainkan sebagai acuan atau tugas yang diemban oleh setiap anggota organisasi. Tugas yang diemban

(20)

nantinya akan dberikan sesuai degan keahlian dan porsi masing-masing. Setiap anggota memegang peranan penting dalam manajemen. Bukan hal mudah namun, ketika mereka ada yang berhalangan hadir maka, anggota yang telah memiliki porsi dan kedudukan yang telah diberikan dapat menggantikan fungsi dari mereka yang berhalangan hadir.

Fungsi manajemen menurut para ahli sebenarnya memiliki kesamaan namun, terdapat perbedaan istilah di dalamnya diantaranya yang dapat dijelaskan adalah sebagi berikut:

1. Menurut seorang ahli manajemen Henry Fayol,

Dalam bukunya yang berjudul General and Industrial Manajement dijelaskan 5 fungsi manajemen yaitu: planning ( perencanaan), Organizing (pengorganisasian), Commanding (pemberian perintah), dan Controlling (pengendalian). Commanding diartikan sebagai pemberian perintah dimana biasanya pemberian perintah diberikan oleh ketua selaku pimpinan tertinggi. Commanding ini sama halnya dengan actuating.

2. Menurut seorang ahli manajeman G.R Terry,

Dalam bukunya yang berjudul Principle of manajemnet dijelaskan 5 fungsi manajemen yaitu Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling, (perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian). Fungsi yang dijelaskan oleh G. R terry memiliki kesamaan dengan fungsi manajemen secara umum.

3. Menurut seorang ahli manajemen Winasdi dan kemuadian James Stoner Memiliki kesamaan dalam menjelaskan tentang fungsi manajemen yaitu, fungsi

manajemen menyangkut perencanaan, pengorganisasaian, kepemimpinan, dan pengendalian (Planning, Organizing, Leading dan Controlling) Fungsi ini berbeda pada Actuating. Actuating digantikan sebagai Leading (memimpin). Hal ini serupa dengan Actuating yaitu pelaksanaan. Leading adalah memimpin, karena pemimpin bertugas untuk menggerakkan dan mengarahkan tenaga kerjanya agar dapat mencapi tujuan yang diinginkan.

4. Menurut seorang ahli manajemen Ernest Dale,

Fungsi manajemen menyangkut Planning (perencanaan), Organising (pengorganisasian), staffing (penyusunan kerja), directing (pengarahan), inovasion (inovasi), reporting (penyajian laporan), dan controlling (pengarahan). Sebenarnya seperti yang dijelaskan diatas namun, disini staffing (penyususunan kerja) yaitu para tenaga kerja dibagi menjadi beberapa bagian sesuai dengan porsinya dalam ketenaga kerjaan sama pengertiannya dengan organizing (pengorganisasain) , directing (pengarahan) yaitu dimana pengarahan dilakukan dalam sebuah pelaksanaan yang mengarahkan adalah pimpinan, innovating (inovasi) dalam pelaksanaan lahirlah inovasi baru untuk memberikan tambahan agar tujuan cepat terselesaikan dan tercapai , dan juga reporting (penyajian laporan), penyajian laporan disini berguna untuk melaporkan segala apa saja yang telah

(21)

dilaksananakan, guna pengambilan keputusan serta kebijakan dan kendala apa saja yang dihadapi yang berguna dalam pengendalian nantinya.

5. Menurut seorang ahli manajemen Koonts dan O’Donnel

Dalam bukunya yang berjudul Principle Of Managemnet dijelaskan 5 fungsi manajemen yaitu sama halnya dengan Ernest dale tanpa innovation dan reporting. Fungsi manajemen menyangkut Planning (perencanaan), Organising (pengorganisasian), staffing (penyusunan kerja), directing (pengarahan), dan controlling (pengarahan).

6. Menurut seorang ahli manajemen oey Liang lee ,

Fungsi manajemen menyangkut POAC (Planning, Organizing, Directing, dan Controlling). Actuating digantikan sebagai directing (pengarahan).

7. Menurut seorang ahli manajemen Wiliam Newman ,

Fungsi manajemen menyangkut Planning (perencanaan), organizing (pengorganisasian), assembling Resource (pengumpulan sumber), Survesing (pengendalian) , dan controlling (pengendalian)

8. Menurut seorang ahli manajemen Louis A Allen ,

Fungsi manajemen menyangkut (yaitu planning, staffing, leading, controlling).

9. Menurut seorang ahli manajemen S. P Siagian

Dalam bukunya yang berjudul filsafat adminitrasi dijelaskan 5 fungsi manajemen yaitu perencanaan (planning), pengorganisasain (organizing), pemberian motivasi (motivating), pengendalian (controlling) dan yang terkahir yaitu pemberian evaluasi (evaluating).

10. Menurut Richard L Daft

Manajemen adalah sebuah proses pencapaian tujuan-tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sumber daya organisasi. Pada dasarnya fungsi menajemen adalah perencanan, pengorganisasian, leading dan controliing.

11. Menurut Odway Tead

Manajemen merupakan sebuah proses dan kegiatan pelaksanaan usaha memimpin dan menunjukkan arah penyelenggaraan tugas suatu organisasi dalam upaya mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan bersama. Menurutnya fungsi manajemen terletak pada leading dan pengarahan.

12. Menurut The Liang Gie

Manajemen merupakan sebuah unsur yang menjadi serangkaian kegiatan untuk menggerakkan karyawan-karyawan dan mengarahkan segenap fasilitas kerja agar tujuan organisasi yang bersangkutan bisa benar-benar tercapai. Tokoh ini menitikberatkan fungsi menajemen pada balancing yakni keseimbangan antara pergerakan bawahan dan penggunaan serta pengolahan fasilitas yang ada.

(22)

13. Menurut T Hani Handoko

Manajemen merupakan proses bekerja bersama demi menentukan, mengintepretasikan, dan mencapai sebuah tujuan organisasi dengan sebuah pelaksanaan dari fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, penyusunan personalia, pengarahan, kepemimpinan dan pengawasan. Tokoh ini memiliki perbedaan dengan tokoh lain dalam menjelaskan fungsi menajemen, yakni dalam manajemenpun harus ada fungsi penyusunan personalia dan kepemimpinan.

14. Menurut Marry Parker Follet

Manajemen merupakan sebuah seni guna melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain. Jadi menurut Parker menajemen memiliki sebuah fungsi utama untuk mempengaruhi dan memimpin orang lain agar bisa bekerja bersama-sama 15. Menurut Eiji Ogawa

Manajemen merupakan sebuah proses yang terdiri dari perencanaan, pengimplementasian dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang termasuk sistem pembuatan barang yang dilakukan oleh sebuah organisasi dan serta sebelumnya sudah menetapkan tujuan atau sasaran yang mereka inginkan dan bisa disempurnakan setiap saat sesuai dengan perubahan kondisi yang ada.

Pendapat-pendapat di atas dapat diringkas dalam suatu tabel 1.1 sebagai berikut:

Tabel 1.1. Ringkasan Para Ahli tentang Fungsi Manajer

Fungsi Planning Organizing Leading Staffing Coordinating Directing Actuating Controlling

Grifin    

Henry Fayol    

Luther Gulick      

James Stoner    

Koontz

O'donnel     

G Terry     

Dari kesemuanya sebenarnya sama mengacu pada (Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling), perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian.

Fungsi manajemen yang utama adalah POAC tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut:

a. Planning (perencanaan)

Disini diartikan sebaga perencanaan dalam mengambil keputusan untuk melakukan sebuah proses atau kegiatan untuk mencapai tujuan yang akan dilakukan.

Perencanaan yang baik adalah perencanaan yang memiliki tujuan yang jelas, kontinyu, stabil, flesibel, jelas,dan sederhana.

(23)

Perencanaan berawal dari misi, misi dilakukan karena ingin mencapai sebuah tujuan, sebuah tujuan biasanya ingin mencapai hasil yang yang diinginkan, maka diperlukan langkah-langkah atau strategi yang diambil, setelah itu kita dapat melanjutkan dengan mengukur target, sehingga nantinya kita akna menemukan cara yang efektif untuk mencapai kesuksesan dan kembali kepada tinjauan yang akan di capai. Aktivitas perencanaan meliputi mulai dari menganalisis situasi, analisis situasi ini menyangkut bagaimana kita mengantisispasi masa depan, antisipasi yang dilakukan akan dibuat pada hal perencanaan, selain antisipasi, dari sini akan muncul strategi – strategi dalam rangka antisipasi tersebut.

Dalam penyusunan perencanaan memerlukan jawaban dari apa (apa yang dikerjakan, sumber dana, sumber daya, serta saran dan prasarana apa yang dibutuhkan), dimana (dimana kegiatan akan dilaksanakan, agar dalam proses manajemen tercakup, keefisienan, kenyamanan, kemudahan transportasi, dan karyawan), kapan (kapan kegiatan akan dilangsungkan), bagaimana (bagaimana cara kerja kegiatan yang akan dilangsungkan), siapa (siapa saja yang bertanggung jawab, siapa saja yang melaksanakan, dan siapa pimpinan, dan yang terakhir yaitu mengapa (mengapa semua keputusan yang tertera dalam beberapa pertanyaan diatas diambil, harus memiliki alasan yang jelas, yang tidak lain tidak bukan adalah untuk mencapai tujuan).

b. Organizing (pengorganisasian)

Dalam pengorganisasian nantinya akan dibentuk sebuah struktur organisasi. Sesuai dengan yang diceritakan di awal bahwa nantinya seseorang akan ditempatkan pada posisi sesuai degan keahlian dan porsi masing-masing. Dalam pengorganisasian ini nantinya akan menyangkut pada tanggung ajwab mereka.Tahapan kedua setelah perencanaan ini, tujuannya adalah untuk menyelesaikan perencanaan yang begitu banyak, sehingga membutuhkan banyak tenaga kerja. Dari tenaga kerja inilah nantinya akan timbul sebuah kerja sama. Kerja sama ini nantinya akan membentuk sebuah kekuatan untuk meningkatkan mutu sehingga dapat mencapai tujuan secara efektif.

c. Actuating (pelaksanaan).

Merupakan realisasi dar tahap satu dan tahap kedua yaitu perencanaan dan pengorganisasian. Dalam pelaksanaan ini nantinya akan terbentuk upaya untuk menggerakkan dan mengarahkan tenaga kerja sehingga tenaga kerja nantinya akan terdorong untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dalam actuating ini menyangkut tentang fungsi kepemimpinan, fungsi komunikasi, dan fungsi motivasi. Fungsi kepemimpinan berguna dalam ketika melakukan upaya untuk mempengaruhi seseorang untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai, yang

(24)

fungsinya nanti sebagai penggerak dan pemberi arahan dalam suatu kegiatan, fungsi motivasi sendiri adalah sebagai dorongan untuk melakukan sesuatu. Fungsi dari actuating sendiri adalah bagaimana karyawan dapat memupuk rasa tanggung jawab, selain itu juga karyawan dapat mengikuti perintah dari pimpinan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai, timbullah kesetiaan dalam bekerja

d. Controlling (pengwasan)

Berguna untuk mengukur produktifitas dari tahap satu sampai tahap ketiga. Semua tahapan dan fungsi manajemen yang dilakukan tidak akan efektif apabila tidak dilakukan pengendalian ataupun pengawasan. Selain itu juga untuk mengukur efektivitas kerja, dan pengendalian yang mengandung aspek mengukur jalannya suatu penegakkan, memperbaiki agar tujuan yang akan dicapai mendapat respon yang baik Sehingga perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan , dan pengendalian merupakan kunci utama dalam proses manajemen. Hal ini harus selalu dilakukan dalam proses manajeman.

T ingkatan Manajer

Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak). Berikut ini adalah tingkatan manajer mulai dari bawah ke atas yang disajikan pada gambar 1.1:

1. Manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman).

2. Manajemen tingkat menengah (middle management), mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi.

3. Manajemen puncak (top management), dikenal pula dengan istilah executive officer. Bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (Chief Executive Officer), CIO (Chief Information Officer), dan CFO (Chief Financial Officer).

(25)

manajemenTop

Middle manajemen

Firs t Line manajemen

Gambar 1.1. Tingkatan manajer

K eterampilan Manajemen

Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut (gambar 1.2) sebagai berikut.

Konseptual

Top

Mid

Line

Keterampilan Manajer

Teknikal Konseptual

Komunikasi

Gambar 1.2. Level Keterampilan Manajer 1) Keterampilan Konseptual (conceptional skill)

Manajer tingakat atas harus memiliki konsep untuk memajukan sebuah organisasi.

Konsep tersebut harus dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya.

(26)

2) Keterampilan Berhubungan Dengan Orang Lain (humanity skill)

Manajer juga harus dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain yang disebut dengan keterampilan kemanusiaan.

3) Keterampilan Teknis (technical skill)

Keterampilan teknis merupakan kemampuan menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program computer, memperbaiki mesin,dan lain- lain. Selain keterampilan di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu:

a. Keterampilan Manajemen Waktu

Keterampilan yang merujuk pada kemampuan seoarang manajer untuk menggunakan waktu yang di miliki secara bijaksana. Griffing mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Frankfort digaji $2.000.000 per tahun.

Jika di asumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam- sekitar

$13 permenit. Dapat kita lihat bahwa setiap mengit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Waktu tetap merupakan asset berharga, dan menyia- nyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.

b. Keterampilan Membuat Keputusan

merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya.

Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.

c. Ketrampilan Interpesonal Skill

Interpersonal Skill (keterampilan interpersonal) sebagai kemampuan seseorang secara efektif untuk berinteraksi dengan orang lain maupun dengan rekan kerja, seperti pendengar yang baik, menyampaikan pendapat secara jelas dan bekerja dalam satu tim. Pakar lain mengatakan bahwa interpersonal skill adalah kecakapan atau keterampilan yang dimiliki oleh seseorang dalam hubungannya dengan orang lain, kecakapan atau keterampilan untuk berkomunikasi baik verbal maupun non verbal.

(27)

Manajer mengembangkan keterampilan interpersonal untuk membantu organisasi dan menjaga karyawan berkinerja tinggi. Ketrampilan interpersonal diperlukan untuk membangun hubungan antara manajer dengan sesama rekan kerja, yang mengarah pada pertukaran ide, informasi dan keterampilan bersama. Selanjutnya, manajer saling menghargai pendapat dan masukan sesama pegawai. Komunikasi yang dilakukan memungkinkan kinerja, pengelolaan dan penyelesaian tugas dapat berjalan dengan baik Keterampilan interpersonal adalah keterampilan yang digunakan setiap hari saat berkomunikasi dan berinteraksi dengan orang lain, baik secara individu maupun kelompok. Orang dengan keterampilan interpersonal yang kuat seringkali lebih berhasil dalam kehidupan profesional dan pribadi mereka.

Keterampilan interpersonal mencakup beragam keterampilan, meskipun banyak berpusat di seputar komunikasi, seperti mendengarkan, mempertanyakan dan memahami bahasa tubuh. Mereka juga mencakup keterampilan dan atribut yang terkait dengan kecerdasan emosional, atau mampu memahami dan mengelola emosi Anda sendiri dan orang lain.

Orang dengan kemampuan interpersonal yang baik cenderung dapat bekerja dengan baik dalam tim atau kelompok, dan dengan orang lain secara lebih umum. Mereka dapat berkomunikasi secara efektif dengan orang lain, baik keluarga, teman, kolega, pelanggan atau klien. Keterampilan interpersonal sangat penting di semua area kehidupan di tempat kerja, di bidang pendidikan dan sosial.

Adapun beberapa interpersonal skill (keterampilan interpersonal), antara lain:

1. Keterampilan listening (mendengarkan): Salah satu komponen dari proses komunikasi adalah bagian menerima pesan, salah satunya ialah mendengarkan. Mendengarkan bukan secara harfiah menggunakan alat pendengaran (telinga) , tetapi memiliki arti yang lebih luas dengan penggunaan alat penerimaan pesan lainnya. Berikut ini ada empat alasan utama mengapa orang perlu mendengarkan:

 Untuk memahami dan memperoleh informasi: Orang yang menguasai informasi memiliki kesempatan yang lebih besar untuk sukses, baik secara pribadi maupun konteks professional, sebab, di era sekarang, menguasai informasi berarti menguasai sumber daya. Memahami perintah, memahami pesan, memahami kebutuhan orang lain, menggali lebih banyak informasi dibutuhkan sebagai modal agar dapat berkomunikasi serta menjadi kemampuan utama untuk dapat berhasil dalam setiap pekerjaan.

(28)

16 Langkah Menyusun Siklus Akuntansi (Accounting Cycle)—Untuk Perusahaan Dagang

 Analisis terhadap kualitas Informasi: Kemampuan seseorang untuk dapat menganalisis informasi dibutuhkan agar dapat bertindak tepat. Mendengarkan dan mendapatkan informasi lebih banyak akan meningkatkan kualitas pesan yang diterima, kelengkapan data, dan kemampuan mengolah informasi, sehingga simpulan atau analisis terhadap suatu kondisi atau keadaan dapat diambil.

 Membangun dan memelihara hubungan: Alasan untuk mendengarkan adalah untuk melakukan komunikasi interpersonal. Banyak survey telah membuktikan bahwa orang yang memiliki kemampuan untuk mendengar dengan efektif memiliki hubungan yang lebih baik dengan sesamanya, sebaliknya mereka yang kurang mampu untuk mendengarkan akan memperburuk hubungan atau setidaknya tidak dapat membangun hubungan yang lebih baik

 Menolong orang lain: Kemampuan mendengarkan wajib dimiliki agar dapat memahami orang lain dan pada akhinya, dapat menolong orang lain. Pada saat seseoramg mau mendengarkan dan memberikan perjhatian yang tulus serta serius kepada permasalahan yang kita sampaikan, hamper sebagian besar masalah kita telah dapat ditolong, atau minimal dapat memberikan pola atau prespektif yang baru tentang kita dapat menghadapi masalah yang kita hadapi.

2. Keterampilan providing feedback (memberikan umpan balik): Umpan Balik adalah setiap bentuk komunikasi yang disampaikan kepada seseorang dengan tujuan agar orang tersebut mengetahui dampak perilakunya terhadap anda atau orang lain.

3. Keterampilan persuading (membujuk): Persuading (membujuk) adalah komunikasi tatap muka yang dilakukan dengan sengaja oleh seseorang dengan tujuan agar pihak lain mau mengikuti dengan sukarela kehendak seseorang.

4. Keterampilan resolving conflicts adalah kemampuan untuk mengatasi konflik dengan orang lain.

Q uestions for Review

1) What is the importance of interpersonal skills?

2) What do managers do in terms of functions, roles, and skills?

3) What is organizational behavior (OB)?

4) Why is it important to complement intuition with systematic study?

5) What are the major behavioral science disciplines that contribute to OB?

(29)

6) Why are there few absolutes in OB?

7) What are the challenges and opportunities for managers in using OB concepts?

8) What are the three levels of analysis in this book’s OB model?

C ase Incident

“Lessons for ‘Undercover’ Bosses”

Executive offices in major corporations are often far re-moved from the day-to-day work that most employees perform. While top executives might enjoy the perquisites found in the executive suite, and separation from workday concerns can foster a broader perspective on the business, the distance between management and workers can come at a real cost: top managers often fail to understand the ways most employees do their jobs every day. The dangers of this distant approach are clear. Executives sometimes make decisions without recognizing how difficult or im-practical they are to implement.

Executives can also lose sight of the primary challenges their employees face. The practice of “management by walking around” (MBWA) works against the insularity of the executive suite. To practice MBWA, managers reserve time to walk through departments regularly, form networks of acquain-tances in the organization, and get away from their desks to talk to individual employees. The practice was exem-plified by Bill Hewlett and Dave Packard, who used this management style at HP to learn more about the chal-lenges and opportunities their employees were encountering. Many other organizations followed suit and found that this style of management had advantages over a typical desk-bound approach to management. A recent study of successful Swedish organizations revealed that MBWA was an approach common to several firms that received national awards for being great places to work. The popular television program Undercover Bosstook MBWA to the next level by having top executives from companies like Chiquita Brands, DirectTV, Great Wolf Resorts, and NASCAR work incognito among line em-ployees. Executives reported that this process taught them how difficult many of the jobs in their organizations were, and just how much skill was required to perform even the lowest-level tasks. They also said the experience taught them a lot about the core business in their organizations and sparked ideas for improvements. Although MBWA has long had its advocates, it does present certain problems.

First, the time managers spend directly observing the workforce is time they are not doing their core job tasks like analysis, coordination, and strategic planning.

Second, management based on subjective impressions gathered by walking around runs counter o a research and data-based approach to making managerial decisions.

Third, it is also possible that executives who wander about will be seen as intruders

(30)

18 Langkah Menyusun Siklus Akuntansi (Accounting Cycle)—Untuk Perusahaan Dagang

and overseers. Implementing the MBWA style requires a great deal of foresight to avoid these potential pitfalls. local producers and businesses. Fair-trade organizations are actively engaged in supporting producers and sustainable environmental farming practices, and fair-trade practices prohibit child or forced labor. Yesterday, Gabriel Utterson a human resources manager at Jekyll Corporation called you to discuss initial terms of the offer, which seemed reasonable and standard for the industry. However, one aspect was not mentioned, your starting salary. Gabriel said Jekyll is an internally transparent organization—there are no secrets. While the firm very much wants to hire you, there are limits to what it can afford to offer, and before it makes a formal offer, it was reasonable to ask what you would expect. Gabriel wanted you to think about this and call back tomorrow. Before calling Gabriel, you thought long and hard about what it would take to accept Jekyll Corporation’s offer. You have a number in mind, which may or may not be the same number you give Gabriel. What starting salary would it take for you to accept Jekyll Corporation’s offer?

Questions

1. What starting salary will you give Gabriel? What salary represents the minimum offer you would accept? If these two numbers are different, why? Does giving Gabriel a different number than your “internal” num-ber violate Jekyll Corporation’s transparent culture? Why or why not?

2. Assume you’ve received another offer, this one from Hyde Associates. Like the Jekyll job, this position is on your chosen career path and in the consumer products industry. Assume, however, that you’ve read in the news that “Hyde Associates has been criticized for unsustainable manufacturing practices that may be harmful to the environment. It has further been criticized for un-fair trade practices and for employing underage children.”Would that change whether you’d be willing to take the job? Why or why not?

3. These scenarios are based on studies of Corporate Social Responsibility (CSR) practices that show consumers generally charge a kind of rent to companies that do not practice CSR. In other words, they generally expect a substantial discount in order to buy a product from Hyde rather than from Jekyll. For example, if Jekyll and Hyde sold coffee, people would pay a premium of $1.40 to buy coffee from Jekyll and demand a discount of $2.40 to buy Hyde coffee. Do you think this preference translates into job choice decisions? Why or why not?

(31)

BAB 2 Keberagaman

Didalam Organisasi

K eberagaman Didalam Organisasi

Globalisasi yang meningkat di dunia membutuhkan lebih banyak interaksi di antara orang-orang dari berbagai latar belakang. Orang tidak lagi tinggal dan bekerja di lingkungan yang sempit; Mereka sekarang bagian dari ekonomi dunia yang bersaing dalam kerangka global. Untuk alasan ini, organisasi nirlaba dan keuntungan perlu terdiversifikasi agar tetap kompetitif. Memaksimalkan dan

memanfaatkan keragaman di tempat kerja merupakan isu penting bagi manajemen.

Pengawas dan manajer perlu mengenali cara-cara di mana tempat kerja berubah dan berkembang. Mengelola keragaman merupakan tantangan organisasi yang signifikan, sehingga keterampilan manajerial harus disesuaikan untuk mengakomodasi lingkungan kerja multikultural. Dokumen ini dirancang untuk membantu para manajer

(32)

mengelola secara efektif berbagai tenaga kerja. Ini memberikan definisi umum untuk keragaman tempat kerja, membahas manfaat dan tantangan dalam mengelola beragam tempat kerja, dan menyajikan strategi efektif untuk mengelola beragam tenaga kerja.

Keragaman dapat didefinisikan sebagai mengakui, memahami, menerima, dan menghargai perbedaan di antara orang-orang sehubungan dengan usia, kelas, ras, etnisitas, jenis kelamin, cacat, dll. (Esty et al 1995). Perusahaan perlu merangkul keragaman dan mencari cara untuk menjadi organisasi inklusif karena keragaman memiliki potensi untuk menghasilkan produktivitas kerja dan keunggulan kompetitif yang lebih besar (SHRM 1995). Stephen Butler, co-ketua Forum Bisnis-Perguruan Tinggi, meyakini keragaman adalah aset kompetitif yang tak ternilai harganya (Robinson 2002).

Mengelola keragaman adalah komponen kunci dari manajemen orang yang efektif di tempat kerja (Black Enterprise 2001).

Perubahan demografis (perempuan di tempat kerja, restrukturisasi organisasi, dan legislasi kesempatan yang sama) akan meminta organisasi untuk meninjau kembali praktik pengelolaan mereka dan mengembangkan pendekatan baru dan kreatif untuk mengelola orang. Perubahan positif akan meningkatkan kinerja kerja dan layanan pelanggan. Jumlah keluarga berpenghasilan ganda dan ibu pekerja tunggal telah mengubah dinamika tempat kerja. Perubahan dalam struktur keluarga berarti bahwa hanya ada sedikit peran keluarga tradisional (Zweigenhaft dan Domhoff 1998).

Perubahan signifikan di tempat kerja telah terjadi karena perampingan dan outsourcing, yang telah sangat mempengaruhi pengelolaan sumber daya manusia.

Globalisasi dan teknologi baru telah mengubah praktik di tempat kerja, dan telah terjadi kecenderungan untuk menggunakan jam kerja yang lebih lama (Losyk 1996). Secara umum, restrukturisasi organisasi biasanya menghasilkan lebih sedikit orang yang melakukan lebih banyak pekerjaan.

Di Ameriaka Serikat, perubahan dalam undang-undang kesempatan untuk bekerja di federal dan negara bagian telah membuat diskriminasi di tempat kerja yang ilegal.

Undang-undang ini menentukan hak dan tanggung jawab kedua rekan kerja (karyawan) dan majikan di tempat kerja dan meminta pertanggungjawaban kedua kelompok.

Keragaman bermanfaat bagi rekan kerja dan atasan. Meskipun rekan kerja saling bergantung di tempat kerja, menghargai perbedaan individu dapat meningkatkan produktivitas. Keragaman di tempat kerja dapat mengurangi tuntutan hukum dan meningkatkan peluang pemasaran, rekrutmen, kreativitas, dan citra bisnis (Esty et al 1995). Di era ketika fleksibilitas dan kreativitas adalah kunci bagi daya saing, keragaman sangat penting bagi keberhasilan sebuah organisasi. Selain itu, konsekuensi (kehilangan waktu dan uang) tidak boleh diabaikan.

Ada tantangan untuk mengelola populasi kerja yang beragam. Mengelola keragaman lebih dari sekedar mengenali perbedaan pada orang. Ini melibatkan pengenalan nilai

(33)

Bab 2—Keberagaman Didalam Organisasi 21

perbedaan, pemberantasan diskriminasi, dan promosi inklusivitas. Manajer juga dapat ditantang dengan kerugian dalam produktivitas personil dan pekerjaan karena prasangka dan diskriminasi, serta keluhan dan tindakan hukum terhadap organisasi (Devoe 1999). Sikap dan perilaku negatif dapat menjadi hambatan bagi keragaman organisasi karena dapat membahayakan hubungan kerja dan merusak semangat kerja dan produktivitas kerja (Esty et al.1995). Sikap dan perilaku negatif di tempat kerja mencakup prasangka, stereotip, dan diskriminasi, yang tidak boleh digunakan oleh manajemen untuk praktik perekrutan, retensi, dan penghentian (dapat menyebabkan proses pengadilan yang mahal).

Manajer yang efektif menyadari bahwa keterampilan tertentu diperlukan untuk menciptakan angkatan kerja yang beragam dan sukses. Pertama, manajer harus memahami diskriminasi dan konsekuensinya. Kedua, manajer harus mengenali bias budaya dan prasangka mereka sendiri (Koonce 2001). Keanekaragaman bukan tentang perbedaan antar kelompok, melainkan perbedaan antar individu. Setiap individu itu unik dan tidak mewakili atau berbicara untuk kelompok tertentu. Akhirnya, manajer harus bersedia mengubah organisasi jika perlu (Koonce 2001). Organisasi perlu belajar bagaimana mengelola keragaman di tempat kerja agar sukses di masa depan (Flagg 2002). Sayangnya, tidak ada resep tunggal untuk sukses. Hal ini terutama bergantung pada kemampuan manajer untuk memahami apa yang terbaik bagi organisasi berdasarkan kerja tim dan dinamika tempat kerja. Menurut Roosevelt (2001), mengelola keragaman adalah proses komprehensif untuk menciptakan lingkungan kerja yang mencakup semua orang. Saat menciptakan beragam tenaga kerja yang sukses, manajer yang efektif harus fokus pada kesadaran pribadi. Baik manajer maupun rekan kerja perlu menyadari bias pribadi mereka. Oleh karena itu, organisasi perlu mengembangkan, menerapkan, dan memelihara pelatihan berkelanjutan karena sesi pelatihan satu hari tidak akan mengubah perilaku orang (Koonce 2001).

Manajer juga harus mengerti bahwa keadilan tidak harus kesetaraan. Selalu ada pengecualian aturan. Mengelola keragaman adalah lebih dari sekedar kesempatan kerja dan tindakan afirmatif (Losyk 1996). Manajer harus mengharapkan perubahan menjadi lambat, sekaligus mendorong perubahan (Koonce 2001). Persyaratan penting lainnya saat menghadapi keragaman adalah mempromosikan tempat yang aman bagi rekan kerja untuk berkomunikasi (Koonce 2001). Pertemuan sosial dan pertemuan bisnis, di mana setiap anggota harus mendengarkan dan memiliki kesempatan untuk berbicara, adalah cara yang baik untuk membuat dialog. Manajer harus menerapkan kebijakan seperti mentoring program untuk memberi akses kepada asosiasi terhadap informasi dan peluang. Juga, Rekan kerja tidak boleh ditolak umpan balik penting dan konstruktif untuk belajar tentang kesalahan dan kesuksesan (Flagg 2002).