Institutional Repository | Satya Wacana Christian University: Kepemimpinan dalam Executive Coaching dan Dampaknya terhadap Taktik Pengaruh Proaktif D 922011002 BAB IV

(1)

65

BAB 4

HASIL PENELITIAN

Data hasil penelitian meliputi statistik deskriptif karakteristik subjek penelitian, pengujian homogenitas antarsel, pengujian karakteristik demografi, pendeteksian efek executive coaching, pengukuran executive coaching, hasil pengecekan manipulasi, dan hasil pengujian hipotesis.

4.1. Eksperimen dan Subjek Penelitian

Data eksperimen diperoleh dari workshop Indomobil Learning and Development Center yang diselenggarakan pada tanggal 20 Oktober di Wisma Indomobil, Jakarta. Workshop diselenggarakan di Jakarta dikarenakan terdapat jumlah sales head dan key account head yang besar dibanding area yang lain. Workshop diselenggarakan atas kerjasama Indomobil Learning and Development Center dengan Area Operational Head I Indomobil Nissan Datsun. Topik workshop adalah perkembangan pelatihan, individual performance management, dan integrasi cabang dengan pengiriman unit.

Subjek dalam penelitian ini adalah sales head dan key account head yang memiliki pengalaman sebagai pemimpin dalam penjualan Nissan Datsun. Jumlah sales head dan key account head yaitu 71 sales head dan 39 key account head di kota Jakarta dan sekitarnya (yaitu Bogor, Bekasi, dan Tangerang ), sedangkan total sales head nasional 158 orang dan key account head nasional sejumlah 87 orang. Undangan dikirimkan ke seluruh branch head area I pada tanggal 7-8 Oktober melalui email. Tiap branch head telah mengirimkan seluruh sales head dan key account head untuk mengikuti workshop ini. Pembicara dalam workshop adalah praktisi senior yang berpengalaman di bidangnya.

(2)

66

Tabel 4.1 Rincian Undangan dan Tingkat Kehadiran Peserta

Keterangan Jumlah Presentasi

Jumlah undangan yang dikirim ke branch head area I

32 Jumlah sales head dan key account head

area I

110 Jumlah sales head dan key account head

area I yang hadir

101 91.8%

Sebagai dasar untuk pengukuran strategi penjualan maka dalam workshop, setiap peserta mendapatkan kuesioner. Untuk sales head dan key account head sebagai base line dilakukan pengukuran awal dan pengukuran pengujian berikutnya. Selanjutnya sales head dan key account head sebagai subjek penelitian atau disebut kepala penjualan.

4.2. Randomisasi Eksperimen dan Karakteristik Subjek

Randomisasi dilakukan pada saat pengisian daftar hadir secara acak kepada subjek, sehingga setiap subjek mendapatkan kelompok secara merata. Sebaran subjek dalam sel eksperimen dan sel kontrol dapat dilihat dalam tabel 4.2 berikut.

Tabel 4.2 Sebaran Subjek dalam Sel Eksperimen dan Sel Kontrol

Kel Strategi Jumlah (org) Persentase

A Executive coaching dengan kepemimpinan

transformasional

24 25%

B Executive coaching dengan kepemimpinan transaksional

D Kepemimpinan transaksional tanpa executive coaching

24 25%

(3)

67 Dalam tabel 4.2 dinyatakan bahwa jumlah subjek tiap sel adalah sama. Pada awalnya jumlah keseluruhan adalah 101 orang, sehari kemudian ada 5 orang dipindahkan ke unit usaha lain. Penempatan subjek dalam tiap sel tidak memerhatikan karakteristik demografi, dengan demikian randomisasi dapat berjalan efektif karena setiap subjek mendapat kesempatan yang sama untuk mendapatkan executive coaching dengan kepemimpinan transformasional, executive coaching dengan kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional, dan kepemimpinan transaksional. Secara terperinci, sebaran subjek dalam kelompok eksperimen maupun kelompok kontrol dapat dilihat pada tabel 4.3.

Tabel 4.3 Deskripsi Karakteristik Responden

Keterangan

(4)

68

Tabel 4.3 menunjukkan bahwa subjek pada kelompok yang menerima executive coaching maupun tidak menerima executive coaching memiliki variasi karakteristik yang tidak jauh berbeda. Jumlah subjek executive coaching dengan tipe kepemimpinan transformasional 24 orang, dengan tipe kepemimpinan transaksional 24 orang, sedangkan tanpa executive coaching dengan kepemimpinan transformasional 24 orang dan dengan tipe kepemimpinan transaksional 24 orang.

Pengujian ANOVA dilakukan untuk memberikan keyakinan bahwa keputusan strategi penjualan subjek tidak dipengaruhi oleh perbedaan karakteristik demografi subjek. Hasil pengujian ANOVA dengan variabel dependen keputusan strategi penjualan dan variabel independen tipe kepemimpinan dan executive coaching demografi yang meliputi jenis kelamin, usia, posisi, masa kerja, dapat dilihat pada tabel 4.4 dan tabel 4.5 berikut.

Tabel 4.4 Karakteristik Partisipan

cm,

Jumlah

(orang) %

Usia - 21-30

tahun 27 28.5

- 31-45

tahun 69 71.5

Jenis Kelamin

- Pria 93 96.9

- Wanita 3 3.1

Jabatan

- Sales Head 83 85.7

- KAH 13 14.3

Lama Kerja

- 0-5 tahun 66 76.5

- 6-14 tahun 30 23.5

(5)

69 wanita 3 orang, paling banyak berusia 31-45 tahun yaitu 69 orang dan paling lama kerja 0-5 tahun.

Tabel 4.5 Pengujian Perbedaan Karakteristik

Mean

Squares

F Sig

Usia Antargrup 0.171 0.819 0.558

Intragrup 0.209 Jenis

Kelamin

Antargrup 0.023 0.749 0.661 Intragrup 0.030

Jabatan Antargrup 0.066 0.488 0.816 Intragrup 0.135

Lama Kerja Antargrup 0.174 0.899 0.499

Intragrup 0.193

Hasil uji one way Anova menunjukkan bahwa karakteristik usia, jenis kelamin, jabatan, dan lama kerja tidak ada perbedaan signifikan terhadap keputusan strategi penjualan subjek. Kelompok karakteristik usia menunjukkan signifikan (0.558), jenis kelamin dengan signifikan (0.661), jabatan dengan signifikan (0.816), dan pada karakteristik lama kerja menunjukkan signifikansi (0.499). Hasil perbedaan karakteristik tersebut (usia, jenis kelamin, jabatan, dan lama kerja) tidak ada pengaruh karakteristik dalam teknik pengaruh proaktif pada keputusan strategi penjualan subjek.

4.3. Analisis Deskriptif

4.3.1. Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek Kontrol dengan Tipe Kepemimpinan Transformasional

(6)

70

Tabel 4.6 Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek Kontrol pada Periode Waktu Sebelum dengan Tipe Kepemimpinan Transformasional

Kelompok Tipe Kepemimpinan

Periode Waktu

Dimensi Indeks Keterangan

Kontrol Transformasional Sebelum Rational 48,7 Sedang Inspirational 53,5 Sedang Collaboration 73.6 Tinggi Consultation 67,5 Sedang Sesudah Rational 71,1 Tinggi Inspirational 65,2 Sedang Collaboration 81,7 Tinggi Consultation 77,4 Tinggi Sumber: Data Primer Diolah, 2016

Mengacu pada hasil perhitungan indeks pada kelompok kontrol, maka periode waktu sebelum dan sesudah pengamatan untuk tipe kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa taktik pengaruh proaktif dimensi inspirational dan collaboration berada dikategori yang sama baik sebelum maupun sesudah periode pengamatan. Meskipun demikian, nilai indeks yang diperoleh pada periode sesudah pengamatan lebih tinggi dibandingkan periode sebelum pengamatan. Perubahan ini terjadi karena pada prinsipnya seseorang melakukan pembelajaran dengan peniruan (Bandura, 1963) dan melakukan pembelajaran transformatif (Mezirow, 2000).

4.3.2. Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek Kontrol dengan Tipe Kepemimpinan Transaksional

(7)

71 Tabel 4.7 Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek Kontrol pada Periode Waktu Sebelum dengan Tipe Kepemimpinan Transaksional

Kelompok Tipe Kepemimpinan

Periode Waktu

Kontrol Transaksional Sebelum Rational 49.7 Sedang Inspirational 48,7 Sedang Collaboration 48,6 Sedang Consultation 72,1 Tinggi Sesudah Rational 60,8 Sedang

Inspirational 50,4 Sedang Collaboration 59,6 Sedang Consultation 83,7 Tinggi Sumber: Data Primer Diolah, 2016

Mengacu pada hasil perhitungan indeks pada kelompok kontrol maka periode waktu sebelum dan sesudah pengamatan untuk kepemimpinan transaksional menunjukkan bahwa nilai indeks masing-masing dimensi termasuk dalam kategori yang sama. Meskipun demikian, nilai setiap dimensi pada taktik pengaruh proaktif mengalami peningkatan dari periode waktu sebelum dan sesudah pengamatan. Perubahan ini terjadi karena pada prinsipnya seseorang melakukan pembelajaran berdasarkan praktek yang dialami (Taylor, 1998) dan menurut Brown (2006) orang bisa berubah melalui proses melihat, merasakan, melakukan.

(8)

72

Analisis deskriptif yang dilakukan pada jawaban responden diperlukan untuk mengetahui tendensi atau kecenderungan kepemimpinan transformasional pada subyek yang diberikan perlakukan executive coaching. Tabel 4.8 Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek dengan Perlakuan

Executive Coaching pada Tipe Kepemimpinan Transfor-masional

Kelompok Tipe

Kepemimpinan

Periode Waktu

Dengan

Executive

Coaching

Transformasional Sebelum Rational 59,6 Sedang Inspirational 70,4 Tinggi Collaboration 81,3 Tinggi Consultation 78,3 Tinggi Sesudah Rational 78,2 Tinggi Inspirational 70,8 Tinggi Collaboration 86,5 Tinggi Consultation 83,9 Tinggi Sumber: Data Primer Diolah, 2016

Pada dimensi rational, untuk periode waktu sebelum pengamatan menghasilkan indeks sebesar 59,6 (sedang) dan mengalami peningkatan menjadi 78,2 (tinggi) pada periode sesudah pengamatan. Dimensi-dimensi yang lain untuk periode waktu sebelum dan sesudah berada pada kategori yang sama meskipun secara nominal, indeksnya mengalami peningkatan.

4.3.4. Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek dengan Perlakuan Executive Coaching pada Tipe Kepemimpinan Transaksional

(9)

73 Tabel 4.9 Deskripsi Taktik Pengaruh Proaktif Subjek dengan Perlakuan

Executive Coaching pada Tipe Kepemimpinan Transaksional

Kelompok Tipe

Kepemimpinan

Periode Waktu

Dengan

Executive

Coaching

Transaksional Sebelum Rational 74,1 Tinggi Inspirational 73,0 Tinggi Collaboration 72,3 Tinggi Consultation 49,2 Sedang Sesudah Rational 80,8 Tinggi

Inspirational 80,5 Tinggi Collaboration 77,1 Tinggi Consultation 55,3 Sedang Sumber: Data Primer Diolah, 2016

Tipe kepemimpinan transaksional pada masing-masing dimensi taktik pengaruh proaktif, untuk periode waktu sebelum dan sesudah executive coaching, berada pada kategori yang sama meskipun secara nominal, indeksnya mengalami peningkatan.

4.4 Pengujian Komparatif Subyek Perlakuan dengan Kelompok Kontrol

4.4.1 Kepemimpinan Transformasional Sebelum Perlakuan dengan Kontrol

(10)

74

Tabel 4.10 Uji Komparasi pada Kelompok Kepemimpinan Transformasional Sebelum Perlakuan dengan Kontrol

Sumber: Data Primer Diolah, 2016

Taktik Pengaruh Proaktif Signifikansi Keterangan

Rational Persuasion 0,046 Diterima

Inspirational Appeal 0,000 Diterima

Collaboration 0,035 Diterima

Consultation 0,039 Diterima

Transformasional 0,000 Diterima

Hasil pengujian kelompok kontrol dan masing-masing dimensi taktik pengaruh proaktif pada tipe kepemimpinan transformasional untuk periode waktu sebelum menghasilkan nilai signifikansi < 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan pada masing-masing kelompok. 4.4.2 Kepemimpinan Transformasional Sesudah Perlakuan dengan

Kontrol

Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan pada kelompok kepemimpinan transformasional dengan kelompok kontrol pada periode sesudah perlakuan.

Tabel 4.11 Uji Komparasi pada Kelompok Kepemimpinan Transformasional Sesudah Perlakuan dengan Kontrol

Taktik Pengaruh Proaktif Signifikansi Keterangan

Rational Persuasion 0,034 Diterima

Inspirational Appeal 0,039 Diterima

Transformasional 0,003 Diterima

(11)

75 Hasil pengujian kelompok kontrol dan masing-masing dimensi kepemimpinan transformasional untuk periode waktu sesudah menghasilkan nilai signifikansi < 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan pada masing-masing kelompok.

4.4.3 Kepemimpinan Transaksional Sebelum Perlakuan dengan Kontrol Pengujian ini dilakukan untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan pada kelompok kepemimpinan transaksional dengan kelompok kontrol pada periode sebelum perlakuan.

Tabel 4.12 Uji Komparasi pada Kelompok Kepemimpinan Transaksional Sebelum Perlakuan dengan Kontrol

Taktik Proaktif Signifikansi Keterangan

Rational Persuasion 0,000 Diterima Inspirational Appeal 0,000 Diterima

Transaksional 0,014 Diterima

Hasil pengujian kelompok kontrol dan masing-masing dimensi taktik pengaruh proaktif pada tipe kepemimpinan transaksional untuk periode waktu sebelum menghasilkan nilai signifikansi < 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan pada masing-masing kelompok.

4.4.4 Kepemimpinan Transaksional Sesudah Perlakuan dengan Kontrol

(12)

76

Tabel 4.13 Uji Komparasi pada Kelompok Kepemimpinan Transaksional Sesudah Perlakuan dengan Kontrol

Taktik Proaktif Signifikansi Keterangan

Rational Persuasion 0,000 Diterima Inspirational Appeal 0,000 Diterima

Transaksional 0,002 Diterima

Hasil pengujian kelompok kontrol dan masing-masing dimensi taktik pengaruh proaktif untuk periode waktu sesudah menghasilkan nilai

signifikansi < 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan pada masing-masing kelompok.

4.5 Pengujian Hipotesis 4.5.1 Pengujian Hipotesis 1:

Taktik pengaruh proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan transformasional lebih baik dibandingkan dengan taktik pengaruh proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan transaksional

Penelitian ini berupaya untuk mengkaji efektivitas pemberian executive coaching pada dua tipe kepemimpinan, yaitu kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional yang dilakukan pada kepala penjualan. Berangkat dari desain tersebut, maka uji statistik yang sesuai adalah dengan menggunakan Uji Statistik Paired Sample t-Test. Namun, uji Paired Sample t-Test menghendaki agar distribusi data penelitian yang diuji memiliki atau memenuhi asumsi normalitas.

(13)

77 Analisis Komparatif taktik pengaruh proaktif pada Tipe Kepemimpinan Transformasional dan Tipe Kepemimpinan Transaksional

Bagian ini merupakan pengujian statistik yang dilakukan untuk mengetahui apakah secara empiris terdapat perbedaan nyata antara tipe kepemimpinan transformasional dan tipe kepemimpinan transaksional. Uji beda pada tipe kepemimpinan transformasional dan tipe kepemimpinan transaksional dilakukan dengan menggunakan Uji Independent Sample t-Test.

1. Uji Asumsi Normalitas

Uji asumsi normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data penelitian memiliki sebaran normal atau memenuhi asumsi normalitas. Pengujian normalitas data dilakukan dengan menggunakan Uji Kolmogorov-Smirnov dengan kriteria sebagai berikut:

a. Jika signifikansi > 0,05 maka data berdistribusi normal b. Jika signifikansi < 0,05 maka data tidak berdistribusi normal

Hasil uji Kolmogorov-Smirnov pada data kepemimpinan transfor-masional dan transaksional menghasilkan nilai signifikansi sebesar 0,869. Nilai signifikansi sebesar 0,869 tersebut lebih besar dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa data penelitian memenuhi asumsi normalitas.

2. Hasil Uji Beda pada Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan Transaksional

(14)

78

a. Pengujian asumsi homogenitas variance

Pengujian asumsi homogenitas variance dilakukan dengan menganalisis nilai signifikansi Levene’s Test for Equality of Variance dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika nilai signifikansi > 0,05 artinya variance data adalah homogen 2) Jika nilai signifikansi < 0,05 artinya variance data adalah tidak homogen

Hasil signifikansi nilai Levene’s Test for Equality of Variance adalah sebesar 0,303 sehingga dapat disimpulkan bahwa data memiliki variance yang homogen.

b. Pengujian perbedaan

Merujuk pada hasil signifikansi Levene’s Test for Equality of Variance maka untuk menguji ada atau tidaknya perbedaan kepemimpinan transformasional dan transaksional dilakukan dengan menganalisis nilai signifikansi pada output Equal Variance Assumed dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika signifikansi < 0,05 artinya terdapat perbedaan yang signifikan 2) Jika signifikansi > 0,05 artinya terdapat perbedaan yang signifikan

Hasil pengujian komparatif dengan Uji Independent Sample t-Test menghasilkan nilai signifikansi sebesar 0,000 dimana nilai signifikansi tersebut lebih kecil dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan yang nyata antara kepemimpinan transformasional dan transaksional.

Tabel 4.14 Uji Komparasi pada Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional

Tipe Kepemimpinan Nilai Rerata 1. Transformasional

2. Transaksional

76,18 63,98

(15)

79 dan lebih efektif di tempat penelitian dibandingkan dengan kepemimpinan transaksional.

4.5.2 Pengujian Hipotesis 2:

Taktik pengaruh proaktif subjek dibawah tipe kepemimpinan transformasional dengan menggunakan executive coaching lebih baik dibandingkan dengan taktik pengaruh proaktif subjek tanpa menggunakan executive coaching.

Analisis Komparatif Efektifitas Executive Coaching pada Tipe Kepemimpinan Transformasional

Bagian ini merupakan pengujian statistik yang dilakukan untuk mengetahui apakah secara empiris terdapat perbedaan nyata antara kepemimpinan transformasional sebelum diberikan perlakuan melalui executive coaching dengan kepemimpinan transformasional yang sudah diberikan perlakuan. Berikut ini uraian pengujian statistik yang dilakukan:

(16)

80

Tabel 4.15 Hasil Uji Normalitas Data pada Tipe Kepemimpinan Transformasional sebelum Executive Coaching dan sesudah Executive Coaching

Taktik Proaktif Signifikansi Distribusi Data

Keterangan

Rational Persuasion 0,005 Tidak Normal Uji Wilcoxon

Inspirational Appeal 0,097 Normal Uji Paired t-Test

Collaboration 0,065 Normal Uji Paired t-Test

Consultation 0,118 Normal Uji Paired t-Test

Kepemimpinan 0,762 Normal Uji Paired t-Test

Sumber: Data Primer yang Diolah, 2016

Berdasarkan hasil uji normalitas yang disajikan pada tabel 4.15 di atas maka dapat dilanjutkan pada pengujian berikutnya.

Tabel 4.16 Hasil Uji Efektivitas Executive Coaching pada Tipe

Kepemimpinan Transformasional dalam Taktik Pengaruh Proaktif Taktik Proaktif Uji Statistik Signifikansi Keterangan

Rational Persuasion Uji Wilcoxon 0,000 Diterima

Inspirational Appeal Uji Paired t-Test 0,815 Ditolak

Collaboration Uji Paired t-Test 0,026 Diterima

Consultation Uji Paired t-Test 0,024 Diterima

Transformasional Uji Paired t-Test 0,000 Diterima Sumber: Data Primer yang Diolah, 2016

(17)

81 Tabel 4.17 Perubahan Tipe Kepemimpinan Transformasional sebelum dan

sesudah Perlakuan Executive Coaching Tipe

Kepemimpinan

Sebelum Executive Coaching

Sesudah Executive Coaching

Rational 59,58 78,08

Collaboration 81,25 86,63

Consultation 78,33 84,13

Transformasional 72,39 79,96

Taktik pengaruh proaktif subjek yang memiliki tipe kepemimpinan transaksional dengan menggunakan executive coaching lebih baik dibandingkan dengan taktik pengaruh proaktif subjek tanpa menggunakan executive coaching.

Analisis Komparatif Efektivitas Executive Coaching pada Tipe Kepemimpinan Transaksional

Bagian ini merupakan pengujian statistik yang dilakukan untuk mengetahui apakah secara empiris terdapat perbedaan nyata antara tipe kepemimpinan transaksional sebelum diberikan perlakukan dengan executive coaching dengan kepemimpinan transaksional yang sudah diberikan perlakuan. Berikut ini uraian pengujian statistik yang dilakukan:

(18)

82

asumsi normalitas (berdistribusi normal) maka uji beda dilakukan dengan menggunakan Uji Paired t-Test. Namun, jika hasil uji normalitas data mengindikasikan bahwa data tidak berdistribusi normal maka pengujian komparatif dilakukan dengan menggunakan Uji Wilcoxon.

Tabel 4.18 Hasil Uji Normalitas Data pada Tipe Kepemimpinan Transaksional sebelum Executive Coaching dan sesudah Executive Coaching

Taktik Proaktif Signifikansi Distribusi Data

Keterangan

Rational 0,116 Normal Uji Paired t-Test

Inspirational 0,097 Normal Uji Paired t-Test

Collaboration 0,171 Normal Uji Paired t-Test

Consultation 0,196 Normal Uji Paired t-Test

Kepemimpinan 0,497 Normal Uji Paired t-Test

Berdasarkan hasil uji normalitas yang disajikan pada tabel 4.18 di atas maka dapat dilanjutkan pada pengujian berikutnya.

Tabel 4.19 Hasil Uji Efektivitas Executive Coaching Berbagai Taktik Pengaruh Proaktif pada Tipe Kepemimpinan Transaksional Taktik Proaktif Uji Statistik Signifikansi Keterangan

Rational Persuasion Uji Wilcoxon 0,018 Diterima

Inspirational Appeal Uji Paired t-Test 0,023 Diterima

Collaboration Uji Paired t-Test 0,129 Ditolak

Consultation Uji Paired t-Test 0,058 Ditolak

Transaksional Uji Paired t-Test 0,000 Diterima

(19)

83 maupun tidak diberikan coaching tidak ada perbedaan dalam taktik pengaruh proaktif collaboration dan consultation. Namun, tidak demikian hasilnya pada dimensi taktik pengaruh proaktif yang lain. Executive coaching terbukti efektif meningkatkan dimensi rational persuasion, inspirational appeal, serta kepemimpinan transaksional itu sendiri

Tabel 4.20 Perubahan Taktik Pengaruh Proaktif Subjek pada Tipe

Kepemimpinan Transaksional sebelum dan sesudah Perlakuan Executive Coaching

Taktik Pengaruh Proaktif

Sebelum Executive Coaching

Sesudah Executive Coaching

Rational 73,96 80,83

Inspirational 72,92 80,42

Transaksional 61,30 69,89

Taktik pengaruh proaktif subjek dengan executive coaching pada tipe kepemimpinan transformasional lebih baik dibandingkan dengan taktik pengaruh proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan transaksional

Analisis Komparatif Efektivitas Executive Coaching pada Tipe Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional.

Bagian ini merupakan pengujian statistik yang dilakukan untuk mengetahui efektivitas pemberian Executive Coaching pada tipe kepemimpinan transformasional dan tipe kepemimpinan transaksional. Untuk kepentingan ini, pengujian dilakukan dengan menggunakan Uji Independent Sample t-Test dengan tahapan pengujian yang diuraikan sebagai berikut:

(20)

84

Pengujian normalitas data dilakukan dengan menggunakan Uji Kolmogorov-Smirnov dengan kriteria sebagai berikut:

Hasil uji Kolmogorov-Smirnov pada data tipe kepemimpinan transformasional dan transaksional yang memperoleh Executive Coaching menghasilkan nilai signifikansi sebesar 0,479. Nilai signifikansi sebesar 0,479 tersebut lebih besar dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa data penelitian memenuhi asumsi normalitas.

2. Hasil Uji Beda pada Tipe Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Executive Coaching.

Berpijak pada hasil pengujian normalitas data dapat diketahui bahwa data penelitian memiliki distribusi normal sehingga untuk menguji ada atau tidaknya perbedaan antara tipe kepemimpinan transformasional dan transaksional yang memperoleh Executive Coaching dilakukan dengan menggunakan Uji Independent Sample t Test. Pengujian dilakukan dengan tahapan berikut ini:

a. Pengujian asumsi homogenitas variance

Pengujian asumsi homogenitas variance dilakukan dengan menganalisis nilai signifikansi Levene’s Test for Equality of Variance dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika nilai signifikansi > 0,05 artinya variance data adalah homogen 2) Jika nilai signifikansi < 0,05 artinya variance data adalah tidak homogen

Hasil signifikansi nilai Levene’s Test for Equality of Variance adalah sebesar 0,357 sehingga dapat disimpulkan bahwa data memiliki variance yang homogen.

b. Pengujian perbedaan

(21)

85 executive coaching dilakukan dengan menganalisis nilai signifikansi pada output Equal Variance Assumed dengan kriteria sebagai berikut:

1) Jika signifikansi < 0,05 artinya terdapat perbedaan yang signifikan 2) Jika signifikansi > 0,05 artinya tidak terdapat perbedaan yang signifikan

Hasil pengujian komparatif dengan Uji Independent Sample t-Test menghasilkan nilai signifikansi sebesar 0,000 dimana nilai signifikansi tersebut lebih kecil dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa tipe kepemimpinan trasnformasional dengan executive coaching secara statistik terbukti memiliki perbedaan dengan tipe kepemimpinan transaksional dengan Executive Coaching.

Tabel 4.21Uji Komparasi pada Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional sesudah executive caoaching

Tipe Kepemimpinan Nilai Rerata

1. Transformasional 2. Transaksional

79,96 69,88

Pada analisis deskriptif diperoleh nilai rerata untuk tipe kepemimpinan transformasional dengan executive coaching sebesar 79,96 dan kepemimpinan transaksional dengan executive coaching sebesar 69,88. Artinya, executive coaching lebih efektif bila diberikan pada tipe kepemimpinan transformasional dibandingkan dengan tipe kepemimpinan transaksional.

4.6 Hasil Penelitian

4.6.1 Hasil Hipotesis 1

(22)

86

Hasil pengujian hipotesis 1 menunjukkan bahwa nilai rerata tipe kepemimpinan transformasional sebesar 76,18 dan kepemimpinan transaksional sebesar 63,98. Dengan demikian, hal ini berarti bahwa tipe kepemimpinan transformasional lebih berpengaruh terhadap strategi penjualan taktik pengaruh proaktif kepala penjualan dibanding tipe kepemimpinan transaksional dan dijalankan di tempat penelitian.

Pelaksanaan field experiment yang berkaitan dengan hipotesis 1 yaitu dilakukan berdasarkan kelompok 3 dan 4 yaitu kepemimpinan transformasional tanpa executive coaching dan kepemimpinan transaksional tanpa executive coaching. Pelaksanannya 4 kali selama 4 minggu sesuai dengan tabel 4.22 berikut.

Tabel 4.22 Group 1, 2 dan Tanggal Eksperimen

Group Tipe Tanggal Eksperimen

1 Transformational Leadership

tanpa executive coaching

10/11, 17/11, 24/11 dan 1/12

2 Transactional Leadership tanpa

executive coaching

10/11, 17/11, 24/11 dan 1/12

(23)

87 sama, yang kemudian proses selanjutnya menyesuaikan dalam proses tanya jawab antara subjek dengan tim ILDC.

Salah satu penggalan isi percakapan dengan tipe kepemimpinan transformasional tanpa executive coaching terlihat sebagai berikut:

1) Percakapan kepemimpinan transformasional tanpa Executive Coaching Pertanyaan:

Selamat pagi, target tahun ini cukup besar, kita akan bersama-sama menghadapi. Jawaban:

Selamat pagi juga Team CoachingIldc….

Keadaan saya baik dan bersemangat pagi

ini…Betul, target kita besar

Tahun ini tapi

saya tidak putus asa dengan informasi gosip bahwa tahun ini lebih sulit dari tahun sebelumnya, itu berarti saya harus mempunyai strategi penjualan, bagai-mana agar Customer tertarik membeli produk Datsun, saya dengan gencar akan melakukan promo-promo berupa Lucydip dan memberikan reward kepada Team Sales agar mereka lebih bersemangat untuk jualan.

Tengkiyu….

Percakapan kedua ini dilakukan pada minggu kedua, dengan sapaan tipe kepemimpinan transformasional maka percakapannya menunjukkan antusias dan menjelaskan kegiatannya meski kalimatnya pendek.

Tipe kepemimpinan transaksional dilakukan dengan tujuan para kepala cabang mampu memberikan motivasi kepada para kepala penjualan meningkatkan penjualan dengan mengubah perilakunya. Metode dalam

2) Percakapan Kepemimpinan Transformasional tanpa Executive Coaching

Pertanyaan:

Menghadapi tantangan diakhir bulan, diperlukan upaya yang lebih baik lagi.

Jawaban:

Mengejar SPK lebih banyak dan mengejar DO lebih banyak lagi

(24)

88

penggunaan tipe kepemimpinan transaksional dengan cara memberikan kata-kata motivasi, nasihat, dan solusi yang menekan, petunjuk yang terasa memaksa serta penulisan dengan menggunakan huruf kapital. Penekanan pertanyaan terletak pada hasil (result). Pertama-tama disusun kalimat yang menggambarkan pendekatan kepemimpinan transaksional. Pertanyaan awal untuk semua subjek adalah sama, yang kemudian proses selanjutnya menyesuaikan dalam proses tanya jawab antara subjek dengan tim ILDC. Adapun salah satu isi percakapan dengan pendekatan kepemimpinan transaksional pada minggu pertama yakni sebagai berikut:

Percakapan pada minggu kedua antara pemimpin tipe transaksional dengan kepala penjualan dengan menekankan pada target dan dijawab sangat simpel.

1) Percakapan Kepemimpinan Transaksional tanpa Executive Coaching

Pertanyaan.

PAGI,

FOKUS TAHUN INI TARGET KITA BESAR.

TARGET BESAR ITU MENJADI AGENDA UTAMA KITA, ANDA INGAT ITU.

BERAPA TARGET ANDA BULAN INI??

APA YANG AKAN ANDA LAKUKAN??

Jawaban.

PAGI.

TARGET BULAN INI MINIMAL 15 UNIT. YANG SAYA LAKUKAN

MEMONITORING KEGIATAN SALES DAN MEMBERI SEMANGAT, MOTIVASI, DAN ARAHAN KEPADA SALESMAN SEHINGGA DAPAT MENINGKATKAN SPK DAN DO DIBULAN INI.

2) Percakapan Kepemimpinan Transaksional tanpa executive coaching

Pertanyaan.

SAMPAI SEKARANG TARGETMU YANG SUDAH TERCAPAI

BERAPA?

Jawaban.

(25)

89 Pertanyaan pada minggu ketiga, dan tipe pemimpin yang transaksional pertanyaannya selalu menekankan target dan menekan. Pertanyaan inilah yang sering membuat kepala penjualan dan timnya semakin tertekan.

3) Percakapan Kepemimpinan Transaksional tanpa Executive Coaching UNIT DAN BISA DIPENUHI TIDAK? TERUS KEJAR TARGETMU!

Jawaban

TARGET SAYA MASIH KURANG 35 UNIT

SAYA AKAN KEJAR SUPAYA BISA SAMPAI BAHKAN MELEBIHI TARGET.

Pada minggu keempat tetap pada pola yang sama dan jawaban kepala penjualan tampak semakin tertekan karena ditanyakan mengenai target bulan lalu yang dikaitkan dengan bulan kini. Pendekatan hasil atau target justru menimbulkan beban bagi semua bagian sehingga bisa mengakibatkan gagal fokus.

4) Percakapan Kepemimpinan Transaksional tanpa Executive Coaching

HASIL CLOSING SAYA BLN KEMARIN AGAK SEDIKIT

MENGECEWAKAN, KARENA ADA 4 BAHAN SAYA YANG TIDAK

SEMPAT NAIK DO, SAYA PASTI AKAN LEBIH FOKUS LAGI UNTUK KEJAR DO BULAN INI UNTUK MENUTUPI KEKURANGAN DO SAYA BULAN KEMARIN

(26)

90

dibandingkan dengan taktik pengaruh proaktif subjek tanpa menggunakan executive coaching.

Hasil pengujian hipotesis 2 menunjukkan bahwa executive coaching dengan tipe kepemimpinan transformasional memiliki rata-rata 76,18. Dengan demikian, hal ini berarti bahwa kecenderungan responden untuk melakukan keterampilan dengan menggunakan tipe kepemimpinan transformasional tinggi.

Tipe kepemimpinan transformasional merupakan alat yang memberi motivasi subjek untuk memiliki semangat dalam mencapai tujuan. Metode dalam penggunaan tipe kepemimpinan transformasional dengan cara memberikan kata-kata motivasi, memberi nasihat namun bukan solusi. Penekanan bertanya pada proses dan perilaku, bukan result. Pertama-tama disusun kalimat yang menggambarkan pendekatan kepemimpinan transformasional. Pertanyaan awal untuk semua subjek adalah sama, yang kemudian proses selanjutnya menyesuaikan dalam proses tanya jawab antara subjek dengan tim ILDC. Eksperimen berdasarkan group 1 dan 2 yaitu kepemimpinan transfomasional dengan executive coaching dan kepemimpinan transaksional dengan executive coaching. Adapun pelaksanaannya dapat dilihat pada tabel 4.23 berikut.

Tabel 4.23 Pelaksanaan Eksperimen

Group Tipe Tanggal Eksperimen

1 Transformasional Leadership

dengan executive coaching

11/11, 18/11, 25/11 dan 2/12

2 Transaksional Leadership

dengan executive coaching

12/11, 19/11, 26/11 dan 3/12

(27)

91 Contoh percakapan antara coach dan coachee dengan tipe kepemimpinan transformasional. Sapaan dan pertanyaan coach yang sederhana mampu mengeksplorasi pikiran dan keterbukaan coachee.

1) Percakapan ExecutiveCoaching dengan Tipe Kepemimpinan Transformasional Coach:

Selamat pagi, bagaimana

keadaanmu hari ini? Target kita tahun ini cukup besar, dan ini tantangan kita bersama.

Menurutmu apa ide yang mesti kita lakukan?

Coachee:

Dear Coach, Selamat pagi, salam luar biasa..Menghadapi tantangan dan target kita tahun ini cukup besar, menurut saya yang harus dilakukan adalah kerjasama dan bersinergi antara bagian. Seperti contoh permasalahan yang hangat sekarang ini mengenai delivery kendaraan (ISL) yang belum terselesaikan, sehingga kami pihak dealer yang langsung berhubungan dengan konsumen bisa

berhubungan dengan baik dan terjadi repeat order.

Menghadapi tantangan bisnis akhir tahun yang sangat berat kondisi jualan yang tidak mudah jika konsumen kecewa. Tidak akan terjadi repeat order dan penilaian SSI juga akan menurun. Demikian pendapat saya.

Coach:

Terima kasih coachee, saya memahami persoalan yang kamu hadapi tentang pelayanan ISL. Hal ini sangat berdampak terhadap pelayanan customer. Apa tindakanmu selanjutnya?

Coachee:

Betul sekali coach, sangat amat berdampak..Pimpinan cabang saya sangat aktif dalam hal ini. Dia sangat membantu untuk menghubungi pihak terkait dengan email namun tetap unit tidak sampai-sampai juga.

Coach:

Usahamu sangat baik, ada lagi yang akan kamu lakukan?

Coachee:

Saya akan follow up terus dengan kacab ke korwil dan bagian terkait. Saya harap minggu ini sudah selesai.

Coach:

(28)

92

2). Percakapan ExecutiveCoaching dengan Tipe Kepemimpinan Transformasional

Coach:

Bagaimana perkembangan seminggu ini?

Coachee:

Kabarnya luar biasa coach, penuh berkat dari Tuhan. Salam semangat..

Coach:

Apa yang menjadi kegiatan tim kamu dalamm emanfaatkan waktu dengan optimal, sehingga menunjang aktivitasmu?

Coachee:

Kegiatan tim saya dari tanggal 12 sampai 20 bulan ini adalah 1. Pameran food centrum

2. Pameran citragarden

3. Moving malam pademangan

4. Datsun on the street di pasar malam Mediros hari minggu dan malam kamis

10. Training product knowledge

Datsun dan semua produk Nissan setiap briefing pagi 11. Cerita movitasi setiap akhir

briefing pagi.

Coach:

Apa yang kamu dapatkan?

Coachee:

Untuk hasil yang didapatkan sampai tanggal 21 sekarang adalah :

1. Perolehan SPK sampai tanggal 12 hanya 2 spk

2. SPK per tanggal 12 sampai tanggal 20 nambah 3 SPK Datsun 2 unit Xtrail 1 unit 3. Laporan CH sampai tanggal

sekarang ada 17 CH Apakah perlu saya lampirkan fotonya?

Coach:

Terima kasih atas kerja smart mu.

(29)

93 komunikasi yang terbuka. Trust yang sudah ada membawa coachee pada pemahaman bahwa coach bukanlah atasan mereka, coach adalah seorang yang memberi stimulus dalam memprovokasi pikiran untuk proses pemberdayaan dan mencapai tujuan. Cara berpikir seperti itu menghilangkan gap sehingga proses optimalisasi coachee dapat tercapai. Melalui percakapan tersebut, tampak bahwa coachee sangat membutuhkan proses secara berkesinambungan karena mereka rasakan sebagai bagian bahwa dirinya diakui, diperhatikan dan didukung untuk pekerjaannya.

Evaluasi yang dipaparkan semua mengatakan bahwa model coaching yang dilakukan sangat berguna dalam rangka untuk mengeksplorasi pikiran, memberdayakan kemampuan mereka untuk menemukan ide-ide baru, sekaligus eksekusinya. Proses menemukan ide sampai pada perencanaan menjadi terbuka, sehingga menentukan time frame tidak hanya sekedar berdasarkan waktu, lebih mempertimbangkan momentum sehingga tujuan lebih cepat tercapai. Gundersen, Hellesoy, dan Raeder (2012) dalam risetnya menemukan bahwa tipe kepemimpinan transformasional di lingkungan kerja yang dinamis memberikan dampak kinerja yang efektif bagi karyawan dan efektifitas bagi organisasi.

(30)

94

Tabel 4.24 Taktik Pengaruh Proaktif Kepemimpinan Transformasional sebelum dan sesudah Perlakuan Executive Coaching

Taktik Proaktif

Sebelum Executive Coaching

Sesudah Executive Coaching

Rational 59,58 78,08

Collaboration 81,25 86,63

Consultation 78,33 84,13

Perlakuan executive coaching terhadap tipe kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang tepat terhadap taktik pengaruh proaktif. Hal ini dikarenakan pada rational persuasion digunakan argumen logis dan bukti faktual yang menunjukkan bahwa permintaan layak dan relevan untuk kepentingan dalam mencapai tujuan. Consultation, yaitu meminta orang untuk memberi saran perbaikan atau membantu merencanakan kegiatan atau perubahan yang diajukan untuk mendukung tujuan yang diinginkan. Collaboration, menawarkan sumber daya yang relevan atau bantuan jika orang tersebut akan melakukan perubahan. Dengan demikian, kinerja kepala penjualan dinyatakan meningkat dikarenakan adanya pendekatan pembelajaran melalui executive coaching dan dipengaruhi oleh tipe kepemimpinan transformasional sebagai coach dalam proses pembelajaran. Hal tersebut terlihat pada tabel 4.25 berikut.

Tabel 4.25 Hasil Uji Efektivitas Executive Coaching Berbagai Taktik Pengaruh Proaktif pada Tipe Kepemimpinan Transformasional Taktik Proaktif Uji Statistik Signifikansi Keterangan

Rational Uji Wilcoxon 0,000 Diterima

Inspirational Uji Paired t-Test 0,815 Ditolak

Collaboration Uji Paired t-Test 0,026 Diterima

(31)

95 4.6.3 Hasil Hipotesis 3

H3 Taktik pengaruh proaktif subjek yang memiliki tipe kepemimpinan transaksional dengan menggunakan executive coaching lebih baik dibandingkan dengan taktik pengaruh proaktif subjek tanpa menggunakan executive coaching.

Hasil pengujian hipotesis 3 menunjukkan bahwa executive coaching dengan tipe kepemimpinan transaksional memiliki rata-rata 63,98. Dengan demikian, hal ini berarti bahwa kecenderungan responden untuk melakukan keterampilan dengan menggunakan tipe kepemimpinan transaksional sedang.

Executive coaching dengan tipe kepemimpinan transaksional dilakukan dengan tujuan agar para kepala penjualan mampu meningkatkan penjualan bagi para tenaga penjualannya dengan mengubah perilakunya. Membangun executive coaching dengan tipe kepemimpinan transaksional menggunakan cara menggali coachee untuk menemukan solusinya dengan penekanan target bukan proses. Metode dalam executive coaching transaksional dengan cara bertanya yang sifatnya target (result), sering memberi nasihat atau solusi bahkan perintah. Proses penulisan dalam kalimat di coaching dengan menggunakan huruf kapital, kalimatnya pendek dan tegas.

(32)

96

Executive coaching dengan tipe kepemimpinan transaksional memiliki kecenderungan fokus pada hasil dan hanya sekedar memberi keyakinan terhadap hasil. Jawaban singkat dan lugas. Orientasi pada angka atau hasil yang sifatnya jangka pendek. Proses coaching hanya dianggap sebagai pengingat untuk mencapai target, bukan sebagai penggerak untuk perubahan perilaku. Jawaban-jawaban juga terprovokasi dalam proses email dengan tulisan huruf besar (kapital). Sebagian menyatakan tidak nyaman dengan tulisan huruf kapital, dianggap tidak etis dan merusak emosi. Huruf kapital seperti ungkapan kemarahan, ungkapan perintah yang harus dilakukan tanpa bisa dinegosiasikan, sehingga terjadi perasaan seperti pihak superior dan pihak inferior sedang dalam suasana bekerja. Menurut salah satu coachee mengatakan “kurang nyaman karena tidak sesuai dengan kaidah penulisan bahasa Indonesia yang baik dan benar dan penggunaan huruf kapital terkesan sedang marah pada seseorang”. Sarah, Elizabeth, and Lauren (2005) dalam penelitian menunjukkan bahwa teks yang semua ditulis dengan format kapital berpengaruh terhadap waktu membaca yang lebih lambat, lebih banyak

Percakapan ExecutiveCoaching dengan Tipe Kepemimpinan Transaksional

Coach:

PAGI COACHEE, FOKUS TAHUN INI TARGET KITA BESAR. TARGET BESAR ITU MENJADI AGENDA UTAMA KITA, ANDA INGAT ITU. BERAPA TARGET ANDA BULAN INI??

Coachee

PAGI. TARGET BULAN INI MINIMAL 15 UNIT.

Coach:

APA YANG AKAN ANDA LAKUKAN??

MENINGKATKAN SPK DAN DO DIBULAN INI.

TERIMA KASIH.

Coach:

(33)

97 kesalahan dalam menjawab pertanyaan, dan bentuk yang paling tidak disukai karena sulit untuk dibaca, hal ini ditekankan oleh Hakki (2013) bahwa tulisan dengan huruf kapital mempersulit pembaca dan memengaruhi dalam menjawab. Karen (1980) menjelaskan bahwa penulisan dengan huruf kapital menunjukkan kesombongan diri, kebanggaan diri yang berlebihan, dan kesadaran diri yang berlebihan. Sedangkan Annete (2013) menegaskan bahwa penulisan huruf kapital ingin menunjukkan apa yang ditulis adalah penting, penulisnya emosional dan di sisi lain memiliki memiliki percaya diri yang kurang.

Kecenderungan coachee menganggap coach nya adalah atasan yang dihadapi dalam keseharian, sehingga sudah tahu alur percakapan yang akan terjadi, coachee sudah tahu karakter dan perilaku keseharian atasannya. Dampak persepsi tersebut mengakibatkan proses percakapan seolah ada penghalang, trust menipis dan akhirnya tidak ada keterbukaan. Proses coaching sesungguhnya tidak terjadi, yang terjadi adalah perintah, nasihat yang harus dikerjakan. Jawaban-jawaban coachee menunjukkan keengganan untuk bercakap-cakap lebih dalam lagi, dan hasilnya hubungan antara coachee dan coach tidak bisa harmonis. Proses rapport building harus kembali dibangun untuk mendapatkan trust dari coachee supaya coaching berjalan sesuai dengan kaidahnya.

(34)

98

Tabel 4.26 Hasil Uji Efektivitas Executive Coaching Berbagai Taktik Pengaruh Proaktif pada Tipe Kepemimpinan Transaksional

Taktik Proaktif Uji Statistik Signifikansi Keterangan

Rational Uji Paired t-Test 0,018 Diterima

Inspirational Uji Paired t-Test 0,023 Diterima

Collaboration Uji Paired t-Test 0,129 Ditolak

Consultation Uji Paired t-Test 0,058 Ditolak Sumber: Data Primer yang Diolah, 2016

Hasil uji komparatif yang dilakukan pada berbagai tipe kepemimpinan transaksional sebelum diberi perlakuan executive coaching dengan yang sesudah diberi perlakukan menunjukkan bahwa executive coaching tidak terbukti meningkatkan variabel collaboration dan consultation artinya, baik yang diberikan executive coaching maupun tidak diberikan executive coaching tidak ada perbedaan dalam hal collaboration dan consultation. Namun, tidak demikian hasilnya pada variabel tipe kepemimpinan transaksional. Executive coaching terbukti efektif meningkatkan tipe kepemimpinan transaksonal dalam hal rational persuasion dan inspirational appeal, dan hasil analisis perubahan tipe kepemimpinan transaksional sebelum dan sesudah perlakuan executive coaching disajikan dalam tabel berikut ini.

Tabel 4.27 Perubahan Taktik Pengaruh Proaktif Tipe Kepemimpinan Transaksional sebelum dan sesudah Perlakuan Executive Coaching

Taktik Proaktif

Sesudah Executive Coaching

Rational 73,96 80,83

Inspirational 72,92 80,42

(35)

99 karena rational persuasion, menggunakan argumen logis dan bukti faktual yang menunjukkan bahwa permintaan layak dan relevan untuk kepentingan dalam mencapai tujuan. Inspirational appeals, membandingkan nilai-nilai orang tersebut dan cita-cita untuk membangkitkan emosi agar mendapatkan komitmen. Dengan demikian, kinerja kepala penjualan benar meningkat ketika ditengarai dapat meningkat dengan pendekatan pembelajaran melalui executive coaching dan dipengaruhi oleh tipe kepemimpinan transaksional sebagai coach dalam proses pembelajaran.

H4. Taktik pengaruh proaktif subjek dengan executive coaching pada tipe kepemimpinan transformasional lebih baik dibandingkan dengan taktik pengaruh proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan transaksional

Hasil pengujian hipotesis 4 melalui pengujian komparatif dengan Uji Independent Sample t-Test menghasilkan nilai signifikansi sebesar 0,000 dimana nilai signifikansi tersebut lebih kecil dari 0,05 sehingga dapat disimpulkan bahwa tipe kepemimpinan transformasional dengan executive coaching secara statistik terbukti memiliki perbedaan dengan tipe kepemimpinan transaksional dengan executive coaching.

Tabel 4.28 Komparatif Efektivitas Executive Coaching padaTipe Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional

Tipe Kepemimpinan

Sesudah Exceutive Coaching

Transformasional 72,39 79,95

Transaksional 61,30 69,88

(36)

100

Dengan demikian, hal ini berarti bahwa executive coaching lebih efektif bila diberikan pada tipe kepemimpinan transformasional dibandingkan dengan tipe kepemimpinan transaksional.

Hasil pengujian menunjukkan bahwa hipotesis 4 didukung oleh bukti empiris dalam penelitian ini. Coachee yang mendapat coaching dengan tipe kepemimpinan transformasional, memiliki pengaruh lebih baik terhadap strategi taktik pengaruh proaktif dibanding dengan mendapatkan coaching dengan tipe kepemimpinan transaksional. Temuan penelitian menunjukkan coachee yang diberikan coaching dengan pemimpin transformasional mengalami perubahan perilaku yaitu mampu melakukan komunikasi dengan baik, nampak melakukan bentuk konsultasi secara intensif dengan pimpinan untuk mendapatkan solusi.

Coaching bagaikan jembatan yang menghubungkan antara bawahan dan atasan sehingga keduanya saling percaya, saling memiliki keterikatan, mengantar pada satu tujuan. Coachee benar-benar menunjukkan proses yang dilakukan dalam mencapai tujuan dan bahkan komitmen yang diungkapkan benar-benar dilakukan. Subjek diberikan virtual coaching dengan metode coaching pemimpin transformasional dengan menggunakan kata-kata proaktif dan empati yang meyakinkan sehingga memiliki kesan positif terhadap subjek tersebut, kondisi ini menyebabkan proses coaching berjalan dengan baik yaitu mendapatkan komitmen dari para coachee. Dalam proses ini, terdapat sebuah perubahan dari see (paradigm) yaitu para coachee melihat dan merasakan atas komunikasi yang diberikan oleh pimpinan, membuat coachee mengubah peta pikiran terhadap pimpinan maupun pekerjaannya. Perubahan peta pikir itulah membuat coachee do (behavior) melakukan suatu tindakan atau perilaku berdasarkan peta pikir yang baru. Perilaku yang baru yaitu menggunakan model konsultatif untuk mencapai tujuan, sehingga memasuki tahap get (result), yaitu hasil yang diperoleh menunjukkan perbedaan yang signifikan.

(37)

101 segera merespon dengan kalimat yang menunjukkan antusias terhadap proses coaching tersebut, misalnya “menghadapi tantangan dan target kita tahun ini cukup besar, menurut pendapat saya yang harus dilakukan adalah kerjasama yang baik dan bersinergi antar divisi.” Coachee merespon dengan cepat dan bahkan memberikan bukti-bukti hasil pelaksanaan dari rencana atau komitmen sebelumnya. Para coachee, merasakan bahwa melalui virtual executive coaching terjadi efisiensi waktu, tempat, dan biaya. Selain itu, coachee merasakan adanya perubahan perilaku yaitu ketika melakukan keputusan yang berkaitan dengan strategi taktik pengaruh proaktif dari menggunakan argumen logis dan bukti faktual yang menunjukkan bahwa permintaan layak dan relevan untuk kepentingan dalam mencapai tujuan (rational persuasion) bergeser ke consultation, yaitu meminta orang untuk memberi saran perbaikan atau membantu merencanakan kegiatan atau perubahan yang diajukan untuk mendukung tujuan yang diinginkan.

(38)

102

berdasarkan alasan mendasar dan agenda yang jelas dalam rangka mencari keuntungan bersama, serta bertindak untuk kepentingan orang lain.

Tipe kepemimpinan transformasional dalam proses executive coaching membangun trust secara terus menerus dalam hubungan coach dan coachee. Menjadi layak dipercaya bermula dari seorang pemimpin. Kepercayaan bergerak dari dalam keluar, bukan dari luar ke dalam. Pemimpin mungkin merasa organisasinya layak dipercaya atau tidak, berada di luar kendali pemimpin. Tetapi, sesungguhnya, hal itu bukanlah di luar pengaruh seperti tetesan air yang jatuh ke dalam kolam, layak atau tidaknya pemimpin dipercaya memberi dampak kepada seluruh hubungan, tim, organisasi, kepada pasar, dan bahkan pada masyarakat. Sebagai pemimpin yang layak dipercaya, mampu menghasilkan lima gelombang kepercayaan, yaitu 1) Self Trust. Pemimpin yang layak dipercaya memiliki kredibilitas pribadi. 2) Relationship Trust. Pemimpin yang layak dipercaya tahu bagaimana membangun, memberikan dan memulihkan kepercayaan kepada pihak lain. 3) Organizational trust. Pemimpin yang layak dipercaya membangun tim dan organisasi yang dapat dipercaya. 4) Market Trust. Pemimpin yang layak dipercaya membangun merek yang memiliki reputasi baik di pasar. 5) Societal Trust. Pemimpin yang layak dipercaya menciptakan kontribusi yang bermakna bagi lingkungan. Ungkapan Bhagavad Gita, untuk memercayai hidup, Anda harus memercayai orang lain; agar dapat memercayai orang lain, Anda harus memercayai diri sendiri terlebih dahulu.

(39)

(40)