2. LANDASAN TEORI. Universitas Kristen Petra

(1)

6

Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1. Perusahaan Keluarga

2.1.1. Pengertian Perusahaan Keluarga

Suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan. (John L.

Ward dan Craig E. Aronoff, 2002dalam Susanto, 2007). Sedangkan menurut Robert G. Donnelley (2002) dalam Susanto (2007), suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan.

Dari dua definisi perusahaan keluarga di atas, penulis menggunakan definisi menurut Donnelley (2002) dalam Susanto (2007) karena lebih sesuai dengan keadaan perusahaan keluarga pada umumnya begitu juga dengan perusahaan keluarga yang akan menjadi objek penelitian.

2.1.2. Jenis Perusahaan Keluarga

Menurut Susanto (2007) melalui bukunya The jakarta Consulting Group, menyatakan bahwa dalam terminologi bisnis, ada dua jenis perusahaan keluarga yaitu:

1. Family Owned Enterprise (FOE)

Perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga.

2. Family Business Enterprise (FBE)

Perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh anggota keluarga pendirinya.

2.1.3. Karateristik Perusahaan Keluarga

Perusahaan keluarga juga memiliki karakteristik-karakteristik yang membedakannya dengan perusahaan lain pada umumnya. Ciri-ciri perusahaan keluarga pada umumnya adalah bahwa perusahaan keluarga dimiliki oleh kelompok keluarga tunggal yang dominan dengan jumlah kepemilikan saham

(2)

7

lebih dari 50%, dirasakan sebagai perusahaan, dan dikelola oleh orang-orang yang berasal dari keluarga pemilik mayoritas saham. (Westhead, 1997 dalam Wahjono, 2009 )

Sedangkan karakteristik perusahaan keluarga menurut Susanto (2007), yaitu :

1. Keterlibatan Anggota Keluarga

Keterlibatan anggota keluarga dimulai apabila anak-anak atau calon generasi penerus sudah mulai masuk kemanajemen. Sejak kecil anak-anak sudah dimagangkan apabila orangtua menginginkan mereka terlibat dalam perusahaan keluarga. Keterlibatannya sudah tinggi, komitmennya terhadap bisnis juga tinggi karena sejak kecil sudah bergelut dalambisnis itu, dan menyadari bahwa kebutuhan makan dan sekolah dibiayai dari bisnis itu.

Komitmen menjadi lebih tinggi bagi generasi penerus karena kemauan orang tuanya agar meneruskan bisnisnya. Sejak awal anak sudah melihat liku-liku perkembangan perusahaan. Ia tentu merasa harus membantu membesarkan dan ingin membuktikan bahwa dirinya bisa mengerjakan hal yang sama dan bahkan melambungkan bisnis keluarganya.

2. Lingkungan Pembelajaran yang Saling Berbagi

Generasi penerus sering mempunyai kurva pembelajaran (learning curve) yang cepat. Anggota keluarga sudah magang atau belajar sejak kecil, sudah menjaga toko, dan sudah tahu apa yang dibicarakan di meja makan. Ketika bertemu anggota keluarga yang lain atau bahkan dalam pertemuan keluarga pun mereka berdiskusi mengenai bisnis. Disini ada pembelajaran yang dibagikan antar anggota keluarga.

Anggota keluarga yang menjadi generasi penerus mungkin belum pernah bekerja secara penuh, tetapi jiwa bisnis mereka sudah meresap dan mendarah daging sehingga kurva pembelajaran menjadi lebih cepat bagi mereka. Dengan sendirinya pendekatan pribadi dan tingkat kepercayaan menjadi tinggi sehingga keluarga lebih stabil dan konservatif, yang dengan sendirinya punya komitmen jangka panjang.

(3)

8

3. Tingginya Saling Keterandalan

Alangkah enaknya bekerja di perusahaan yang semua pekerjanya dapat diandalkan, sehingga perusahaan dapat berjalan, meskipun pimpinannya tidak ada di tempat. Misalnya, seorang anggota keluarga mau ke dokter dua hari, atau berobat ke luar negeri selama seminggu. Ia tidak merasa was-was karena tahu bahwa adiknya mempunyai komitmen dan ilmu yang sama dengan dirinya, sehingga ia merasa aman-aman saja.

4. Kekuatan Emosi

Perusahaan keluarga dikelola secara emosional sehingga rasa kekeluargaan di dalamnya tinggi. Karyawan perusahaan dianggap sebagai keluarga sendiri. Para manajer perusahaan keluarga menggunakan pendekatan pribadi dan memberikan kepercayaan kepada karyawannya.

Oleh karena itu perusahaan keluarga lebih konservatif karena keluarga memiliki komitmen berjangka panjang terhadap bisnisnya, dan cenderung menjadi loyal terhadap visi, misi, dan nilai-nilai pendiri.

5. Kekaburan Fungsi

Seringkali dalam perusahaan keluarga, orang-orang yang mempunyai posisi formal seperti dewan komisaris atau pemegang saham masih setiap hari datang ke perusahaan dan terlibat dalam operasi perusahaan sehari-hari. Seharusnya komisaris dan dewan penasihat tidak perlu banyak mengintervensi kegiatan operasional agar tidak mengakibatkan kerancuan dan kebingungan di pihak karyawan. Hal ini disebabkan pemilik atau pendiri punya rasa memiliki yang masih tinggi serta mencintai pekerjaan dan pengembangan bisnisnya. Ada pula yang tidak pernah libur atau cuti. Pagi, siang maupun malam, bahkan ketika sedang jalan-jalan pun, pikirannya masih ke bisnis, karena bisnis sudah menyatu dengan hidupnya.

Tidak mengherankan jika pendiri yang mengembangkan perusahaan dari kecil menjadi besar tidak memiliki hobi karena selalu mengurusi bisnisnya. Itulah sebabnya pada saat suksesi atau menyerahkan bisnisnya kepada anak-anaknya, mereka menjadi bingung karena memang hanya bekerja yang bisa dilakukan dan dinikmati. Karena tidak

(4)

9

mempunyai hobi, dan bekerja bertahun-tahun hanya menngeluti dunia itu, mereka tidak tahu apa yang akan dilakukan tanpa pekerjaannya.

6. Kepemimpinan Ganda

Di setiap fungsi dan divisi tentu ada yang menjadi pimpinan.

Namun demikian, intervansi dari pihak keluarga tetap tinggi. Meskipun sudah ada eksekutif profesional, komisaris masih turun ke bagian operasional sehingga membingungkan anak buah.

2.1.4. Konflik dalam Perusahaan Keluarga

Saat menentukan generasi penerus perusahaan seringkali terjadi konflik yang ada di dalamnya. Konflik dalam perusahaan keluarga biasanya terjadi dimana dua atau lebih orang atau kelompok orang dalam keluarga memiliki ide, pandangan, argumentasi, persepsi, dan pendapat yang berlawanan atau kontradiktif sehingga mereka saling menyalahkan yang berakibat pada perusahaan. (Susanto, 2007)

Dari pengertian ini, konflik dalam perusahaan keluarga dapat dikelompokkan menjadi tiga, antara lain:

1. Konflik Antara Kepentingan Bisnis dan Kepentingan Keluarga

Konflik antara kepentingan bisnis dan kepentingan keluarga disebabkan oleh adanya perbedaan antara nilai keluarga dan nilai bisnis.

Dalam keluarga, hubungan lebih didasarkan pada emosi, sedangkan dalam bisnis hubungan lebih rasional dan logis.

2. Konflik Antar Anggota Keluarga

Konflik ini dapat dirangkum dalam empat hal, yaitu konflik tujuan, gaya hidup dan kerja, konflik menyangkut kendali perusahaan, dan leaving the nest (meninggalkan rumah). Serangkaian tujuan untuk bisnis, keluarga terdekat, dan diri sendiri bisa berbeda dan menyebabkan konflik. Gaya hidup dan kerja berubah sepanjang waktu dan berbeda antara satu orang dengan lainnya, sehingga berpotensi menimbulkan konflik dalam keluarga.

Keengganan untuk mengalihkan kendali perusahaan ke generasi penerus dari pendiri/pemilik mengakibatkan konflik dalam keluarga dan perusahaan. Putra-putri yang menjadi dewasa merasa selalu diawasi (under

(5)

10

the family microscope) karena merekalah nanti yang diharapkan meneruskan perusahaan.

3. Konflik Antara Keluarga dan Karyawan

Konflik antara keluarga dan karyawan biasanya teletak pada profesionalitas dan kepercayaan. Anggota keluarga yang masuk dalam perusahaan seharusnya dituntut agar profesional dengan kompetensi kuat sebanding dengan tuntutan perusahaan pada karyawan atau profesional yang direkrut. Namun seringkali anggota keluarga direkrut bukan dilihat dari segi kompetensi melainkan karena hubungan keluarga. Begitu pula mengenai kompensasi / gaji yang diberikan. Seringkali ada perbedaan antara keduanya walaupun dalam level kerja yang sama.

Terdapat 8cara untuk meminimalkan ketegangan keluarga, menurut Aronoff (2003), yaitu :

1. Mengembangkan empati satu sama lain.

2. Bekerja pada keterampilan komunikasi, terutama mendengarkan.

3. Memberikan prioritas utama untuk kepentingan bisnis.

4. Menghabiskan waktu jauh dari satu sama lain.

5. Tetapi juga menghabiskan waktu dengan satu sama lain hanya untuk bersenang-senang, tanpa berbicara tentang bisnis.

6. Mengembangkan kode etik keluarga menguraikan bagaimana anggota keluarga akan memperlakukans atu sama lain.

7. Mendidik mertua tentang bisnis dan cara kerjanya.

8. Jangan takut untuk mencari bantuan dari luar keluarga.

2.2. Kepemimpinan

2.2.1. Pengertian Kepemimpinan

Dalam buku Leadership in Asia Challenges and Opportunities, mengatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan bersama seluruh organisasi dan individu yang bekerja sebagai bisnis, negara atau fungsi manajer dapat beroperasi sebagai pemimpin. (Ulrich, 2010)

(6)

11

Namun, menurut Vardiman et al. (2006) dan Yukl (2006) dalam Amagoh, Francis (2009) menggambarkan kepemimpinan sebagai proses berpengaruh terhadap pencapaian tujuan. Hal ini diperkuat dengan definisi menurut Northouse, (2003) dalam Thoyib, (2005) yang menyatakan kepemimpinan adalah suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan umum.

Dari beberapa definisi kepemimpinan diatas, penulis menggunakan definisi menurut Northouse, (2003) dalam Thoyib, (2005) yang dipadukan dengan pengertian menurut Vardiman et al. (2006) dan Yukl (2006) dalam Amagoh, Francis (2009) karena lebih sesuai pada definisi kepemimpinan secara umum.

Penulis tidak menggunakan definisi menurut Ulrich (2010) karena kepemimpinan bukan hanya kemampuan untuk dapat beroperasi namun juga memberikan pengaruh untuk mencapai tujuan bersama.

2.2.2. Peran dan Fungsi–fungsi Kepemimpinan

Peran pengambil keputusan yang harus diemban seorang manajer mempunyai beberapa aspek (http://www.jakartaconsulting.com/art-09-05.htm) :

1. Entrepreneur, yang mencari peluang dan inisiator untuk memulai program-program yang memberikan dampak perubahan positif bagi perusahaan.

2. Disturbance handler, yang bertanggung jawab untuk melakukan tindakan koreksi pada saat perusahaan mengalami kesulitan, terutama dalam kondisi kritis dan tak terduga.

3. Resources allocator, yang bertanggungjawab mengalokasikan sumber daya untuk berbagi kepentingan.

4. Negosiator, yang bertanggungjawab untuk mewakili perusahaan dalam berbagai proses negosiasi, baik dalam kaitannya dengan karyawan internal maupun dalam suatu negosiasi antar organisasi.

Ada 3 fungsi dalam tugas sebagai seorang pemimpin, yaitu :

1. Dalam monitoring manajer diharapkan untuk mereview informasi dari kalangan internal maupun eksternal.

(7)

12

2. Sebagai disseminator, manajer wajib untuk mendistribusikan informasi dari pihak eksternal maupun dari level manajemen yang lebih tinggi.

3. Di samping itu manajer juga harus bertindak sebagai spokes person yang menyampaikan informasi kepada pihak di luar perusahaan.

2.2.3. Kriteria Pemimpin dalam Perusahaan Keluarga

Menurut Susanto (2007) dalam bukunya The Jakarta Consulting Group, terdapat beberapa kriteria pemimpin dalam perusahaan keluargayang dikelompokkan menjadi ACE MAN (Acceptable, Charismatic, Energetic- Managing, Achievement, Networking). Berikut penjelasannya :

1. Acceptable

Seorang pemimpin dalam tipe ini harus bisa mengakomodasi atau menerima pendapat orang lain dan dapat mengambil sebuah keputusan dari hasil tersebut.

2. Charismatic

Pemimpin dalam tipe ini harus bissa dalam segala hal (mempunyai visi ke depan, menarik, dan menyangkan) sehingga dapat menghadapi tipe- tipe pemimpin lainnya.

3. Energetic

Pemimpin dalam tipe ini harus pandai memanfaatkan peluang, memiliki gagasan, dan dapat membuat keputusan.

4. Managing

Pemimpin dalam tipe ini mampu mengelola dan menerima tanggung jawab atas pekerjaan yang diserahkan.

5. Achieving

Pemimpin dalamtipe ini harus memiliki kredibilitas tinggi agar dapat dihargai oleh anggota-anggota keluarga yang lain.

6. Network

Pemimpin dalam tipe ini mementingkan jaringan, ia harus memiliki kemampuan melobi. Tipe ini beranggapan bahwa jaringan dapat dibangun dengan melakukan serangkaian pertemuan, pendekatan, dan kerjasama.

(8)

13

2.3. Suksesi

Keputusan yang dibuat oleh pemilik perusahaan keluarga terkait dengan retirement (pensiun) dan suksesi sangatlah penting dan dapat mempengaruhi sebagian besar dari tenaga kerja yang ada dalam perusahaan. Partial retirement menjadi salah satu teknik yang berguna untuk proses transisi dari jam kerja yang penuh menjadi jam kerja yang santai terutama didalam perusahaan keluarga.

Selama partial retirement, pemilik perusahaan keluarga tetap terlibat dalam operasional dan manajemen perusahaan sementara generasi penerus mencari pengalaman dalam perusahaan. (Kim, Haejeong & DeVaney, Sharon A, 2003).

Perusahaan keluarga seringkali mempunyai masalah dalam pengelolaan suksesi ketika pendiri bisnis atau generasi pengelola saat ini telah begitu lama mengelola perusahaan keluarganya dan mendekati masa pensiun. (Wahjono, 2009). Pada penelitian ini, penulis akan lebih fokus membahas tentang suksesi.

2.3.1. Pengertian Suksesi

Proses seumur hidup dalam perencanaan dan manajemen yang meliputi langkah-langkah dari keseluruhan proses bisnis dengan tujuan untuk memastikan kelanjutan bisnis dari generasi ke generasi. Sebagian besar pekerjaan untuk mempersiapkan pengalihan kekuasaan dan kontrol dapat dilakukan dalam jangka waktu 5 sampai 15 tahun.(Aronoff, 2003)

Tidak jauh berbeda, Rothwell (2001) dalam Ismail, Noraini dan Mahfodz, Ahmad Najmi (2009) mendefinisikan perencanaan suksesi sebagai upaya yang disengaja dan sistematis oleh organisasi untuk menjamin kelangsungan kepemimpinan dalam posisi kunci, mempertahankan dan mengembangkan modal intelektual dan pengetahuan untuk masa depan, dan mendorong kemajuan individu.

Pengertian suksesi yang digunakan oleh penulis yaitu pengertian menurut (Aronoff, 2003) yang dipadukan dengan pengertian menurut Rothwell (2001) dalam Ismail, Noraini dan Mahfodz, Ahmad Najmi (2009).

.

(9)

14

2.3.2. Perencanaan Kontingensi.

Merupakan rencana darurat. Mengakui bahwa kemungkinan kematian tak terduga atau cacat dari CEO adalah ancaman besar bagi bisnis keluarga.

Rencana kontingensi dalam suksesi merupakan perlindungan penting terhadap penjualan perusahaan secara terpaksa pada waktunya atau likuidasi bisnis.

(Aronoff, 2003)

2.3.3. Rencana Suksesi yang Efektif

Rencana suksesi yang efektif dalam perusahaan keluarga antara lain merencanakannya sedini mungkin dengan melibatkan anggota keluarga. Dalam proses suksesi, pengalaman eksternal generasi penerus sangat diperlukan agar dapat memberikan masukan buat perusahaan. Oleh karena itu, sebelum benar- benar masuk dalam perusahaan, generasi penerus harus memaksimalkan kesempatan belajar dan diharapkan mendapatkan kesempatan kerja di luar perusahaan. Sebelum bergabung dengan perusahaan, pemimpin (generasi pertama) harus dapat mengidentifikasi motivasi generasi penerus. Jika calon generasi penerus dari sumber internal (anggota keluarga) tidak ada, generasi penerus bisa di dapat dari sumber eksternal (karyawan, dll) yang memang memiliki kriteria.(Susanto, 2007)

2.3.4. Pengembangan Suksesor yang Efektif

Mengacu kepada suksesi manajemen. suksesi yang mulus tidak akan terjadi kecuali ada pengganti bersedia, kompeten dan dipersiapkan dengan baik atau tim penggantinya. dan tidak masuk akal untuk menunggu sampai anak-anak Anda dewasa muda untuk berpikir tentang perkembangan mereka sebagai penerus. sementara proses akan mengintensifkan ketika mereka mencapai usia dewasa, itu benar-benar harus dimulai ketika mereka sangat muda.

Komponen yang masuk ke dalam mengembangkan penerus efektif menurut Aronoff (2003) adalah:

1. Membesarkan anak untuk kepemimpinan bisnis keluarga.

Banyak para pemimpin bisnis keluarga, mengungkapkan bahwa mengembangkan anak-anak menjadi penerus yang efektif lebih sulit

(10)

15

daripada membangun atau mengembangkan bisnis. Dalam hal ini, pemimpin harus memastikan anak-anak mereka memahami bahwa peran dalam bisnis keluarga adalah pilihan, bukan kewajiban.

2. Sikap persiapan untuk calon penerus.

Beberapa ahli waris masuk ke bisnis keluarga untuk semua alasan yang salah: untuk prestise, kekayaan, kekuasaan, atau keinginan untuk memenangkan persetujuan orang tua atau menggunakan bisnis untuk bekerja di luar konflik yang belum diselesaikan dalam keluarga. Untuk mengatasi masalah yang mungkin terjadi ini, keluarga tersebut dapat menetapkan kebijakan kerja tertulis yang menjelaskan kepada anak-anak kondisi seperti apa yang harus dimiliki dalam rangka untuk bergabung dengan bisnis dan bercita-cita untuk kepemimpinan. Penerus potensial harus didorong sejak awal untuk memikirkan masa depan dalam hal membuat kontribusi terbesar.

3. Rencana pribadi pengembangan untuk pengganti.

Berikut ini adalah rencana pribadi pengembangan untuk pengganti:

a. Tiga puluh lima tahun pengalaman kerja di luar bisnis keluarga.

b. Pembinaan oleh mentor terpercaya dari luar keluarga dan mungkin di luar bisnis.

c. Di luar eksposur, seperti kunjungan ke perusahaan lain atau keanggotaan dalam kelompok sebaya seperti Young President’s Organisation.

d. Tambahan pendidikan, seperti program eksekutif universitas atau seminar yang ditawarkan oleh kelompok industri.

e. Latihan pengembangan tim, seperti Outward Bound, tugas gugus tugas, atau perjalanan bersama dengan manajer lain.

f. Rotasi assigments dan lintas-pelatihan dalam perusahaan.

g. Keterlibatan dalam proses bisnis (papan pertemuan, sesi perencanaan strategis, acara sosial perusahaan dan upacara, dll) h. Paparan aliran informasi perusahaan

i. Otonom P & L tanggung jawab

(11)

16

j. Pekerjaan tugas yang menawarkan pengembangan keterampilan tertentu, seperti penjualan, pemasaran, keuangan, manufaktur, dll.

4. Pengembangan kepemimpinan untuk penggantinya.

Idealnya,ini terjadimen dekati usia 30 atau 35 tahun dan orang yang berkuasa mendekati pertengahan 50-an. Perencana suksesi harus memetakan jalur karir melalui daerah dimana penerus membutuhkan pelatihan-operasi, pemasaran, strategi sebuah sebagainya. Atau, jika jalur karir yang melibatkan kemajuan melalui salah satu fungsi bisnis seperti operasi dikejar, perencana harus merancang kesempatan khusus untuk mendapatkan pengalaman pelatihan difungsi lain (misalnya keterlibatan awal dalam perencanaan yang strategis dan khusus lintas partisipasi satuan tugas fungsional). Standar kinerja untuk penerus harus ditulis dan evaluasi reguler harus direncanakan. Penerus harus memiliki kesempatan untuk menjalankan bisnis,seperti mengawasi departemen atau menangani iklan.

Mereka harus terus dievaluasi secara teratur dan menerima bimbingan dari mentor di bagain yang dibutuhkan.

5. Apa yang harus dilakukan ketika penggantinya adalah tim.

Beberapa bisnis-pemilikan orang tua memiliki dua atau tiga atau empat atau lebih anak-anak berbakat, semua bergairah tentang bisnis dan semua yang memiliki keterampilan manajemen senior. Yang dapat menjadi kutukan jika Anda berkomitmen untuk memiliki pemimpin tunggal. Lebih banyak orang tua menghadapi prospek ini hari ini daripada sebelumnya. Menurut survei terakhir, hampir 50% dari semua bisnis keluarga sekarang mempekerjakan anak secara tim, dibandingkan dengan 20% hanya satu atau dua dekade lalu.

Tetapi mereka juga harus dididik dalam kerja tim dan harus dapat meyakinkan keluarga, non-keluarga kunci eksekutif, dan dewan bahwa mereka dapat menjadi unit yang efektif. Itu sangat penting bahwa anggota tim pengganti mendapatkan keterampilan yang disebutkan sebelumnya- komunikasi, negosiasi dan memecahkan masalah. Sementara partner- pemimpin dapat berbagi dalam keputusan kunci bisnis, mereka memiliki

(12)

17

peran tersendiri yang harus didefinisikan secara jelas untuk muat mereka sendiri dan keterampilan satu sama lain.

6. Alasan pribadi untuk pengganti.

Penerus dalam bisnis keluarga memiliki peran yang sulit. Mereka sering tidak bisa memenuhi harapan orang tua mereka karena mereka tidak seperti orang tua mereka. CEO menjabat atau perencana suksesi lain harus mencoba untuk membantu penerus mengembangkan alasan pribadi untuk tetap dalam bisnis. Kriteria untuk pengembangan penerus:

a. Apakah penerus telah memperoleh pengalaman berharga di luar bisnis keluarga?

b. Apakah rencana pembangunan yang jelas pribadi telah ditata untuk penggantinya?

c. Adakah orang lain selain orang tua yang mengajar dan siapa mentoring penggantinya?

d. Apakah penggantinya memiliki kesempatan untuk memberikan kontribusi independen dan terlihat bisnis?

e. Apakah penerus terus belajar keterampilan yang berguna dan nilai- nilai di luar bisnis, maupun di dalam?

f. Adalah pemilik atau mentor terus mengajar penerus sejarah bisnis, filsafat, dan strategi?

g. Apakah penggantinya memiliki kesempatan untuk melatih kepemimpinan dan mendapatkan rasa hormat?

h. Apakah penerus telah mengembangkan alasan pribadi untuk bekerja di bisnis, yang akan memberikan rasa tujuan ketika mengalami kesulitan?

i. Apakah penggantinya menghabiskan waktu dengan penerus bisnis keluarga lain, berbagi minat dan kekhawatiran?

7. Proses memilih penggantinya.

a. Awal seleksi.

Beberapa pemilik usaha memilih di antara calon penerusnya dengan sangat awal, sementara anak-anak tertua masih berusia 20- an. Metode ini cenderung bekerja lebih baik dibanding ketika

(13)

18

memilihnya saat calon penerus sudah sangat mampu28 tahun dan17-tahun yang masih belum berpengalaman dan belum teruji.

Pilihan seawal mungkin akan mengurangi resiko kematian yang tak terduga atau cacat pendiri sehingga akan meninggalkan bisnis.

b. Persaingan dari waktu ke waktu.

Beberapa pendiri memungkinkan kandidat untuk bersaing dari waktu ke waktu. ini mengurangi resiko membuat pilihanyang salah. Sayangnya,metode ini kadang-kadang menjadi alasan untuk tidak mengambil keputusan. Itu meningkatkan resiko bahwa penggantinya tidak akan dipilihs ebelum kematian CEO.

c. Dewan pengurus luar sebagai katalisator.

Banyak orang tuamen cari bantuan dari luar untuk menjalankans uksesi. Pendiri dapat meminta dewan direktur perusahaan untuk membantu desain proses seleksi, membuat rencana suksesi, dan mengawasi pelaksanaan. Direksi juga dapat membantu menyiapkan dan anggota keluarga yang terlibat dalam proses.

Direksi dapat menjadi sumber berharga stabilitas dan kekompakan dimasa-masa sulit dalam proses suksesi. Namun, pemilik bisnis harus waspada terhadap menyalahgunakannya.

d. Tim keluarga eksekutif e. CEO bukan keluarga f. Penasehat profesional

g. Pemilihan Berdasarkan Standar

h. Perjanjian diantara keluarga, dewan pengurus, dan eksekutif

Idealnya, pemilik bisnis, anggota keluarga, direktur, dan tim eksekutif dapat menyepakati kriteria, proses seleksi dan jadwal untuk suksesi. Setelah ini tercapai, menjadi kandidat utama cenderung muncul dari waktu ke waktu dengan minimal konflik.

Entah dewan atau tim eksekutif keluarga maka dapat bertindak sebagai katalis untuk keputusan akhir

i. Kumpulan tugas dalam suksesi j. No logical candidate

(14)

19

2.3.5. Pola Suksesi

Menurut Susanto (2007), pada umumnya terdapat 3 pola suksesi untuk manajemen level puncak yang biasanya diterapkan perusahaan-perusahaan di Indonesia:

1. Planned succession

Perencanaan suksesi yang berfokus pada calon yang akan menduduki posisi ‘kunci’ yang telah dipersiapkan dengan memberikan accelerated development program untuk meningkatkan pengalaman dan kebijakan berpikir serta memberi exposure terhadap berbagai hal penting.

2. Informal planned succession

Perencanaan suksesi yang lebih mengarah pada pemberian pengalaman dengan cara memberikan posisi dibawah ‘orang no 1’ dan secara langsung menerima perintah dan petunjuk dari orang tersebut.

3. Unplanned succession

Peralihan pimpinan puncak kepada penerusnya berdasarkan keputusan pemilik dengan mengutamakan pertimbangan-pertimbangan pribadi.

Disamping perencanaan dan persiapan itu, pemimpin harus mengidentifikasikan attitude calon penerusnya, yaitu apakah ia memenuhi kualifikasi seorang pemimpin. Pemimpin pun harus menerapkan empowerment management terhadap calon penerusnya, dan berkesinambungan melakukan transfer or charisma dari dirinya sendiri kepada calon penggantinya itu.

2.3.6. Proses Suksesi

Langkah-langkah suksesi secara umum terdiri dari tiga tahap. Pertama adalah melakukan transfer pengetahuan dan jejaring, serta pengembangan sikap yang benar. Kedua, adalah melakukan transfer kharisma, dan mulai memanfatkan jejaring yang dimiliki. Ketiga, pengembangan keahlian, kharisma dan reputasi.

(http://www.jakartaconsulting.com/art-05-11.htm)

Menurut Susanto (2007), terdapat beberapa hal dalam proses suksesi yang harus dipersiapkan oleh generasi penerus, yaitu :

(15)

20

1. Generasi penerus harus memiliki komitmen terhadap kemajuan perusahaan di masa depan. Komitmen ini lahir dari adanya rasa kebanggaan terhadap perusahaan keluarga, kepemilikan, akuntabilitas, dan keinginan agar keberlanutan dan kemajuan perusahaan terjamin.

2. Generasi harus dapat memutuskan apakah ia ingin bergabung dengan perusahaan keluarga atau tidak dan juga kesiapannya untuk bergabung.

3. Mengevaluasi baik terhadap diri sendiri maupun terhadap perusahaan.

Generasi penerus wajib untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian yang dimiliki untuk menjadi modal yang dapat dimanfaatkan bagi kesuksesan generasi penerus menjalankan tugas-tugas strategis dan memperoleh kepercayaan uuntuk menggantikan generasi senior.

Pengalaman bekerja di luar perusahaan sebelum bergabung dalam perusahaan keluarga juga akan memberi nilai tambah. Dalam hal perusahaan, generasi penerus mampu melihat dan menilai perubahan apa yang harus dilakukan dan masih realistiskah visi dan misi yang selama ini dimiliki perusahaan.

4. Generasi penerus harus bersedia mendengarkan dan menghargai sudut pandang orang lain, seperti karyawan dan anggota keluarga.

5. Generasi penerus perlu memiliki sikap asertif, yaitu bersikap obyektif terhadap masalah, mengemukakan argumentasi yang logis, mampu mengungkapkan gagasan, usulan, ide secara strategis dan tanpa emosional. Dalam membangun asertivitas terdapat beberapa pendekatan, salah satunya adalah Formula 3A:

a. Appreciation

Menunjukkan penghrgaan terhadap kehadiran orang lain, tetap memebrikan perhatian sampai batas tertentu atas apa yang terjadi pada diri mereka.

b. Acceptance

Perasaaan mau menerima, memberikan arti sangat positif terhadap perkembangan kepribadian sesorang.

c. Accommodating

(16)

21

Menunjukkan sikap ramah dan menyenagkan kepada semua orang, yang berarti dapat memperlihatkan toleransi dengan rasa hormat, namun bukan jadi ikut lebur dalampandangan orang lain apalagi yang bertentangan dengan diri sendiri.

Selain penjelasan diatas, ketika proses suksesi sedang berjalan, hal terpenting untuk diingat adalah seharusnya terdapat uji pendahuluan untuk mengukur ketepatan suksesor dalam hal kriteria sesuai peraturan dalam perusahaan keluarga tersebut. Terdapat beberapa uji (Lansberg, 2007 dalam Sentot Imam Wahjono 2009), seperti:

1. uji kualifikasi (qualifying test), 2. uji ketabahan (self-imposed test), 3. uji loyalitas (circumference test), dan 4. uji politis (political test).

2.3.7. Faktor Penghambat Perencanaan Suksesi

Adanya isu-isu multigenerasi yang muncul, salah satunya yaitu tidak adanya keingina generasi lama untuk berbagi kekuasaan dengan generasi penerus dan tidak mau mengakui kedewasaan serta keahlian generasi penerus menjadi penghambat dalam perencanaan suksesiyang telah dipersiapkan. Dalam buku The Jakarta Consulting Group yang telah melakukan penelitian menuliskan bahwa terdapat sepuluh hambatan yang biasa ditemui dalam rencana suksesi sebuah perusahaan keluarga (Susanto, 2007) yaitu :

1. Cara yang buruk dalam mengekspresikan perasaan dan keinginan.

Dalam banyak perusahaan keluarga, anggota keluraga tidak memiliki kapabilitas, pengalaman, dan kepercayaan diri guna mengekspresikan perasaan mereka. Hal ini menyebabkan mereka menjadi frustasi dan tidak produktif sehingga tidak berani mengambil resiko.

2. Perbedaan yang dilihat sebagai beban, bukan sebagai aset.

Perbedaan adalah sebuah kunci bagi kehidupan yang aktif dan menarik. Namun dengan alasan untuk menjaga keutuhan dan harmoni

(17)

22

keluarga, para anggota keluarga cenderung menghindari diskusi-diskusi mengenai perbedaan yang dimiliki dalam hal bisnis perusahaan.

3. Komunikasi tidak langsung.

Dalam perencanaan suksesi sering terjadi perbedaan, yang akan menjadi masalah yang membahayakan perusahaan keluarga manakala para anggota tidak saling bicara secara langsung.

4. Pemberian nama (Entitlement).

Ini seringkali terjadi manakala anggota generasi yang lebih muda menggunakan nama mereka sendiri untuk mengambil keuntungan pribadi.

Namun ternyata, anggota perusahaan keluarga dari generasi yang lebih senior juga sering menghadapi masalah ini. Mereka, kadang-kadang juga termasuk pendiri perusahaan, mungkin merasa bahwa mereka berhak untuk melanjutkan tanggung jawab kepemimpinan sehingga mengorbankan generasi yang lebih muda, yang terus menunggu kesempatan untuk dapat memimpin perusahaan.

5. Kelangkaan (Scarcity).

Dalam konteks perencanaan suksesi perusahaan keluarga, ini adalah masalah atau isu yang paling sulit. Masalah kelangkaan ini berkaitan dengan sumber daya financial, peranan, dan kekuasaan.

6. Sejarah.

Sejarah adalah faktor penting dalam keluarga, termasuk juga dalam konteks perusahaan keluarga. Hal ini mencangkup keberhasilan dan kegagalan yang dialami dimasa lalu.

7. Orientasi terhadap yang lain (other-oriented) menyangkut perubahan.

Dalam konteks perusahaan keluarga, adalah hal biasa bagi setiap orang untuk mengharapkan orang lain berubah sehingga dapat memberikan hasil yang baik. Namun kuncinya terdapat pada adanya tanggungjawab pribadi terhadap segala hal yang kita lakukan. Ini merupakan salah satu tantangan terbesar dalam masalah perencanaan suksesi perusahaan keluarga.

(18)

23

8. Pengendalian.

Bukan hanya pemilik perusahaan yang harus berurusan dengan masalah pengendalian, namun juga seluruh anggota kelurga. Pengusaha menjalankan uashanya dengan didorong oleh impian yang dimilikinya.

Adalah tidak mungkin untuk mengubah atau mengendalikan pengusaha.

Namun di sisi lain, adlah memungkinkan dan realistis untukmembantu pengusaha dan keluarganya membangun impian dalam kaitannya dengan keluarga, bisnis, komunitas, waktu luang, dan filatropi mereka sebagai suatu cara untuk menangani isu pengendalian ini secara efektif.

9. Kurangnya rasa saling memaafkan.

Keluarga yang tidak memliki kemapuan untuk saling memaafkan kesalahan-kesalahan yang dilakukan akan mengalami kesulitan dlam menjalankan bisnis perusahaan secara bersama-sama.

10. Kurangnya Penghargaan, pengakuan, dan kasih sayang.

Perasaan kurang diakui dan dihargai menjadi dasar dari banyak masalah yang dihadapi dalam perushaan keluarga. Generasi yang lebih senior menginginkan penghargaan dari yang lebih muda, demikian pula sebaliknya. Generasi muda menginginkan pengakuan dari orang tua mereka atas prestasi yang mereka capai.

2.3.8. Talent Management dalam Suksesi

Talent management untuk penerus merupakan sebuah proses pengelolaan dalam mengidentifikasi kebutuhan perusahaan di masa sekarang atau masa mendatang terhadap potensi, minat, bakat (aptitude), kemampuan (ability) dan kompetensi penerus. Dalam hal ini ada pendekatan yang melingkupi 2 aspek (Susanto, 2007), yaitu :

1. Aspek perusahaan.

Perusahaan perlu memastikan mulai dari identifikasi yang meliputi 2 sisi yaitu sisi berdasarkan kebutuhan perusahaan dan sisi orang (penerus) yang tepat, seleksi berdasarkan kompetensi, pengembangan sampai dengan mempertahankan, dapat berjalan dan berpengaruh positif terhadap perusahaan serta sesuai dengan tujuan perusahaan.

(19)

24

2. Aspek individu (penerus).

Talent management menunjukkan bahwa pengembangan talenta tidak hanya berdasarkan kepada kompetensi saja, tetapi juga faktor lain yaitu personality, minat, potensi, dan kemampuan. Untuk melakukan penilaian ini dilakukan dengan kualitatiif yang bersifat obyektif dan pengukuran yang bersifat kuantitatif.

2.4. Kaitan Antara Suksesi Kepemimpinan dan Perusahaan Keluarga Suksesi merupakan hal yang sangat erat kaitannya dengan perusahaan keluarga. Banyak hal yang dapat menyebabkan perusahaan keluarga tidak dapat berlanjut ditangan generasi penerusnya, salah satunya yang paling sering terjadi adalah kareena kegagalan dalam proses suksesi.

Melakukan suksesi bukan suatu kepastian bahwa perusahaan keluarga tersebut tidak akan hancur, tergantung bagaimana hasil proses suksesi yang dijalankannya dan kesiapan serta kepercayaan generasi pertama (pendiri) untuk memberikan posisinya kepada generasi penerus.

Seringkali, pendiri masih enggan memberikan posisinya kepada generasi penerus sebelum ia meninggal. Padahal, pengalaman dan kompetensi generasi penerus sudah mampu. Dalam penelitian ini, penulis menggunakan 5 hal dalam proses suksesi yang harus dipersiapkan oleh generasi penerus sebagai dasar atau landasan penelitian.

(20)

25

2.5. Kerangka Pemikiran

Gambar 1

Suksesi Kepemimpinan dalam PT. Integra Line indonesia

Sumber: The Jakarta Consulting Group on Family Business (2007) dan Family Business Succession : The Final Test of Greatness (2003), diolah oleh penulis.

Penulis menganalisa suksesi kepemimpinan berdasarkan tiga tahap, yaitu:

pertama pra suksesi berisi tentang kriteria-kriteria perusahaan dalam memilih generasi penerus, tahap kedua proses suksesi, dan ketiga paska suskesi yang berisi tentang evaluasi dari kegiatan suksesi yang telah dilakukan dengan harapan yang ada diawal. Setelah itu, penulis melihat apakah suksesi kepemimpinan pada PT.

Integra Line indonesia telah berjalan dengan baik (sesuai harapan) atau masih ada kesenjangan antara harapan dengan kenyataan, tujuannya untuk dijadikan perencanaan suksesi kepemimpinan pada PT. Integra Line Indonesia di masa mendatang.

Suksesi Kepemimpinan pada PT. Integra Line Indonesia

Pra Suksesi Proses Suksesi Paska Suskesi

Perencanaan Suksesi Kepemimpinan pada PT. Integra Line Indonesia

Kriteria (orang)

Pelatihan dan Pengembangan Sistem

Pengukuran (Assesment)

Evaluasi