2. LANDASAN TEORI
2.1. Gaya Kepemimpinan
Menurut Suyuti (dalam Baihaqi, 2010) yang dimaksud dengan kepemimpinan adalah proses mengarahkan, membimbing dan mempengaruhi pikiran, perasaan, tindakan dan tingkah laku orang lain untuk digerakkan ke arah tujuan tertentu. Pendapat lain menyebutkan bahwa kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi dan mengarahkan tingkah laku bawahan atau orang lain untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok (Kartono, 2005, p. 39). Sedangkan menurut Asmara, kepemimpinan adalah tingkah laku untuk mempengaruhi orang lain agar mereka memberikan kerjasamanya dalam mencapai tujuan yang menurut pertimbangan mereka adalah perlu dan bermanfaat (dalam Asrofi, 2006).
Masalah kepemimpinan telah muncul bersamaan dengan dimulainya sejarah manusia, yaitu sejak manusia menyadari pentingnya hidup berkelompok untuk mencapai tujuan bersama. Mereka membutuhkan seseorang atau beberapa orang yang mempunyai kelebihan-kelebihan daripada yang lain, terlepas dalam bentuk apa kelompok manusia itu dibentuk. Hal ini tidak dapat dipungkiri karena manusia selalu mempunyai keterbatasan dan kelebihan-kelebihan tertentu.
Menurut Yukl (2005), kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain, untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama. Menurut Robbins (2006), kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya suatu tujuan. Definisi kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.
Selain itu, kepemimpinan juga mempengaruhi interprestasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari orang-orang di luar kelompok atau
organisasi (Rivai, 2007). Demikian halnya menurut Locander et al., (dalam Huang, et al, 2010) menjelaskan bahwa kepemimpinan mengandung makna pemimpin mempengaruhi yang dipimpin tapi hubungan antara pemimpin dengan yang dipimpin bersifat saling menguntungkan kedua belah pihak. Lok (dalam West dan Bocarnea, 2008) memandang kepemimpinan sebagai sebuah proses mempengaruhi aktivitas suatu organisasi dalam upaya menetapkan dan mencapai tujuan.
Menurut Rivai (2007), kepemimpinan juga dikatakan sebagai proses meng- arahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota kelompok. Tiga implikasi penting yang terkandung dalam hal ini yaitu:
1. Kepemimpinan itu melibatkan orang lain baik itu bawahan maupun peng- ikut.
2. Kepemimpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin dan anggota kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa daya.
3. Adanya kemampuan untuk menggunakan bentuk kekuasaan yang berbeda untuk mempengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui berbagai cara.
Kepemimpinan adalah proses yang digunakan oleh pemimpin untuk mengarahkan organisasi dan pemberian contoh perilaku terhadap para pengikut (anak buah) (dalam Nugraheny, 2009). Sedangkan gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang dipergunakan oleh seseorang pada saat mencoba mempengaruhi perilaku orang lain atau bawahan. Pemimpin tidak dapat menggunakan gaya kepemimpinan yang sama dalam memimpin bawahannya, namun harus disesuaikan dengan karakter-karakter tingkat kemampuan dalam tugas setiap bawahannya.
Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka miliki. Istilah gaya adalah cara yang dipergunakan pimpinan dalam mempengaruhi para pengikutnya (dalam Mariam, 2009).
Dalam dua dasawarsa terakhir, transformasional (transformational leadership) berkembang dan mendapat perhatian banyak kalangan akademisi maupun praktisi (Locander, et al., 2002; Yammarino, et al., 1993; dalam Mariam, 2009). Hal ini menurut Humphreys (dalam Mariam, 2009) maupun Liu, et al.
(dalam Mariam, 2009) disebabkan konsep yang dipopulerkan oleh Bass pada tahun 1985 ini mampu mengakomodir konsep kepemimpinan yang mempunyai spektrum luas, termasuk mencakup pendekatan perilaku, pendekatan situasional, sekaligus pendekatan kontingensi.
2.1.1. Gaya Kepemimpinan Transformasional
Menurut Benjamin (2006, p. 75), kepemimpinan transformasional adalah mampu menginspirasi orang lain untuk melihat masa depan dengan optimis, memperoyeksikan visi yang ideal, dan mampu mengkomunikasikan bawahan bahwa visi dan misi tersebut dapat dicapai. Kepemimpinan transformasional (transformational leadership) berdasarkan prinsip pengembangan bawahan (follower development). Pemimpin transformasional mengevaluasi kemampuan dan potensi masing-masing bawahan untuk menjalankan suatu tugas/pekerjaan, sekaligus melihat kemungkinan untuk memperluas tanggung jawab dan kewenangan bawahan di masa mendatang. Sebaliknya, pemimpin transaksional memusatkan pada pencapaian tujuan atau sasaran, namun tidak berupaya mengembangkan tanggung jawab dan wewenang bawahan demi kemajuan bawahan. Perbedaan tersebut menyebabkan konsep kepemimpinan transaksional dan transformasional diposisikan pada satu kontinum dan keduanya berada pada ujung yang berbeda menurut Dvir, et al (dalam Mariam, 2009).
Humphreys (dalam Mariam, 2009) menegaskan bahwa hubungan antara atasan dengan bawahan dalam konteks kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar pertukaran “komoditas” (pertukaran imbalan secara ekonomis), tapi sudah menyentuh sistem nilai (value system). Pemimpin transformasional mampu menyatukan seluruh bawahannya dan mampu mengubah keyakinan (beliefs), sikap, dan tujuan pribadi masing-masing bawahan demi mencapai tujuan, bahkan melampaui tujuan yang ditetapkan (Humphreys, 2002; Liu, et al., 2003; Rafferty
& Griffin, 2004; Yammarino et al., 1993; dalam Mariam, 2009).
Bass, et al., (dalam Mariam, 2009) serta Humphreys (dalam Mariam, 2009) menjelaskan kemampuan pemimpin transformasional mengubah sistem nilai bawahan demi mencapai tujuan diperoleh dengan mengembangkan salah satu atau seluruh faktor yang merupakan dimensi kepemimpinan transformasional, yaitu : karisma (kemudian diubah menjadi pengaruh ideal atau idealized influence), inspirasi (inspirational motivation), pengembangan intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian pribadi (individualized consideration). Idealized influence menurut Sarros dan Santora (2001; dalam Mariam, 2009) merupakan perilaku (behavior) yang berupaya mendorong bawahan untuk menjadikan pemimpin mereka sebagai panutan (role model). Pada mulanya, dimensi ini dinamakan karisma, namun karena mendapat banyak kritik maka istilah karisma diubah menjadi pengaruh ideal atau visi. Aspek kritikal karisma adalah kekuatan spiritual (transcendent power) yang diyakini oleh bawahan dimiliki oleh pemimpinnya, sehingga bawahan percaya sepenuhnya dan mau melakukan apa saja demi pemimpinnya (true believer). Aspek tersebut tidak dimiliki oleh setiap orang dan selama ini tidak tercakup dalam kajian kepemimpinan transformasional, sehingga dimensi ini tidak tepat disebut karisma. Kajian mengenai dimensi ini lebih terpusat pada pemimpin yang memiliki visi jauh kedepan dan mampu menanamkan visi tersebut dalam diri bawahan menurut Rafferty dan Griffin (dalam Mariam, 2009).
Lebih jauh, pemimpin yang mempunyai idealized influence selain mampu mengubah pandangan bawahan tentang apa yang penting untuk dicapai pada saat ini maupun masa mendatang (visi), juga mau dan mampu berbagi resiko dengan bawahan, teguh dengan nilai, prinsip, dan pendiriannya, sehingga bawahan percaya, loyal, dan menghormatinya (Bass, et al., 2003; Humphreys, 2002; Sarros dan Santora, 2001; Yammarino, et al., 1993; dalam Mariam, 2009).
Idealized influence merupakan dimensi terpenting kepemimpinan transformasional karena memberikan inspirasi dan membangkitkan motivasi bawahan (secara emosional) untuk menyingkirkan kepentingan pribadi demi pencapaian tujuan bersama menurut Humphreys, Rafferty dan Griffin (dalam Mariam, 2009).
Inspirational motivation menurut Humphreys (dalam Mariam, 2009) serta Rafferty dan Griffin (dalam Mariam, 2009) memiliki korelasi yang erat dengan idealized influence. Seperti dijelaskan sebelumnya, inspirasi pemimpin transformasional kepada bawahan untuk memusatkan perhatian pada tujuan bersama dan melupakan kepentingan pribadi. Inspirasi dapat diartikan sebagai munculnya pandangan untuk menyatukan kedua dimensi ini dalam satu konstruk.
Namun dalam penelitian ini, idealized influence dan inspirational motivation diposisikan sebagai dua konstruk yang berbeda idealized influence mempunyai makna lebih dalam daripada inspirational motivation, atau dengan kata lain, inspirational motivation merupakan sisi luar atau perwujudan idealized influence menurut Humphreys, Rafferty dan Griffin (dalam Mariam, 2009).
Inspirational motivation menurut Humphreys (dalam Mariam, 2009) berbentuk komunikasi verbal atau penggunaan simbol-simbol yang ditujukan untuk memacu semangat bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan akan arti penting visi dan misi organisasi sehingga seluruh bawahannya terdorong untuk memiliki visi yang sama. Kesamaan visi memacu bawahan untuk bekerja sama mencapai tujuan jangka panjang dengan optimis. Sehingga pemimpin tidak saja membangkitkan semangat individu tapi juga semangat tim menurut Bass, et al.
(dalam Mariam, 2009).
Intellectual stimulation, merupakan faktor penting kepemimpinan transformasional yang jarang memperoleh perhatian menurut Rafferty dan Griffin, 2004 (dalam Mariam, 2009). Intellectual stimulation merupakan perilaku yang berupaya mendorong perhatian dan kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi. Pemimpin kemudian berusaha mengembangkan kemampuan bawahan untuk menyelesaikan permasalahan dengan pendekatan pendekatan atau perspektif baru. Dampak intellectual stimulation dapat dilihat dari peningkatan kemampuan bawahan dalam memahami dan menganalisis permasalahan serta kualitas pemecahan masalah (problem solving quality) yang ditawarkan (Rafferty dan Griffin, 2004; Yammarino, et al., 1993; dalam Mariam, 2009).
Bass, et al. (dalam Mariam, 2009) serta Sarros dan Santora (dalam Mariam, 2009) berpandangan bahwa intellectual stimulation pada prinsipnya memacu bawahan untuk lebih kreatif dan inovatif dalam memahami dan memecahkan
masalah. Bawahan didorong untuk meninggalkan cara-cara atau metode-metode lama dan dipacu untuk memberikan ide dan solusi baru. Bawahan bebas menawarkan metode baru dan setiap ide baru tidak akan mendapat kritikan atau celaan. Sebaliknya, pemimpin berusaha meningkatkan moral bawahan untuk berani berinovasi. Pemimpin bersikap dan berfungsi membina dan mengarahkan inovasi dan kreativitas bawahan.
Individualized consideration atau perhatian pribadi. Individualized consideration mengarah pada pemahaman dan perhatian pemimpin pada potensi dan kemampuan yang dimiliki oleh setiap bawahannya. Pemimpin menyadari perbedaan kemampuan, potensi, dan juga kebutuhan bawahan. Pemimpin memandang setiap bawahannya sebagai aset organisasi. Oleh sebab itu, pemahaman pemimpin akan potensi dan kemampuan setiap bawahan memudahkannya membina dan mengarahkan potensi dan kemampuan terbaik setiap bawahan (Bass, et al., 2003; Sarros dan Santora, 2001; Yammarino, et al., 1993; dalam Mariam, 2009).
2.1.2. Dimensi Gaya Kepemimpinan Transformasional
Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p. 387) dan Bass dalam Hariyanti (2011), mengemukakan ada empat karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu:
a) Idealized Influence: Pengaruh yang ideal berkaitan dengan reaksi bawahan terhadap pemimpin. Pemimpin diidentifikasikan dengan dijadikan sebagai panutan, dipercaya, dihormati dan mempunyai visi dan misi yang jelas menurut persepsi bawahan dapat diwujudkan, Pengukurannya:
a. Bangga dikaitkan dengan pemimpin
b. Pemimpin bersedia mengorbankan kepentingan diri demi kebaikan kelompok
c. Tindakan pemimpin membangun rasa hormat dari karyawan d. Pemimpin menunjukkan kekuatan dan kepercayaan diri yang baik b) Inspirational Motivation: Pemimpin yang inspirasional adalah seorang
pemimpin yang bertindak dengan cara memotivasi dan menginspirasi
bawahan yang berarti mampu mengomunikasi ekspektasi yang tinggi dari bawahannya, menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya bawahannya dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara sederhana.
Pengukurannya:
a. Pemimpin berbicara optimis tentang masa depan
b. Pemimpin berbicara dengan antusias apa yang akan diselesaikan c. Pemimpin menjabarkan visi dan misi yang ingin dicapai
d. Pemimpin percaya bahwa sasaran akan tercapai
c) Intellectual Stimulation: Pemimpin mendorong bawahan untuk lebih kreatif, serta mendorong bawahannya untuk menggunakan pendekatan- pendekatan baru yang lebih rasional dalam pengambilan keputusan dan cermat dalam menyelesaikan permasalahan yang ada. Pengukurannya:
a. Pemimpin bersikap kritis terhadap pertanyaan yang ditujukan kepada bawahan
b. Pemimpin mencari perspektif penyelesaian masalah yang berbeda c. Pemimpin membuat karyawan melihat masalah dari berbagai sudut d. Pemimpin menunjukkan cara baru untuk menyelesaikan tugas-tugas d) Individualized Consideration: Pemimpin memberikan perihatian pribadi
kepada bawahannya, seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh, mempertimbangkan kebutuhan dari bawahannya, serta melatih dan memberikan saran kepada bawahannya. Pengukurannya:
a. Pemimpin menghabiskan waktu untuk memberikan pelatihan dan pengajaran pada bawahan
b. Pemimpin memperlakukan tiap bawahan sebagai individu masing- masing
c. Pemimpin mengganggap tiap bawahan memiliki kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang berbedai satu sama lain.
d. Pemimpin membantu bawahan mengembangkan kemampuan dirinya
2.2. Organizational citizenship behavior
2.2.1. Pengertian Organizational citizenship behavior
Elemen penting yang diperhatikan dalam organisasi adalah perilaku extrarole. Organ dan Batemen (1983) dan Smith, et al. (1983; dalam Saragih dan Joni, 2007) menamakan kinerja extra-role dengan Organizational citizenship behavior (OCB). OCB adalah kontribusi pekerja “di atas dan lebih dari” deskripsi kerja formal menurut Smith, et al. (dalam Saragih dan Joni, 2007). OCB melibatkan beberapa perilaku, meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur- prosedur di tempat kerja. Perilaku-perilaku ini menggambarkan “nilai tambah karyawan” dan merupakan salah satu bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu (Aldag dan Resckhe, 1997:1). Organ, et al., (2006) mendefinisikan OCB sebagai perilaku yang merupakan pilihan dan inisiatif individual, tidak berkaitan dengan sistem reward formal porganisasi tetapi secara agregat meningkatkan efektivitas organisasi. Hal ini berarti perilaku tersebut tidak termasuk ke dalam persyaratan kerja atau deskripsi kerja karyawan sehingga jika tidak ditampilkan pun tidak diberikan hukuman. (Elanain, 2007)
Beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa Organizational citizenship behavior (OCB) merupakan:
a. Perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan organisasi.
b. Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan performance, tidak diperintahkan secara formal.
c. Tidak berkaitan secara langsung dan terang-terangan dengan sistem reward yang formal.
2.2.2. Aspek-Aspek Organizational citizenship behavior
Organ, et al., (2006) mengatakan bahwa orang yang melakukan organizational citizenship behavior dikenal sebagai “tentara yang baik”. Terdapat lima dimensi OCB menurut Organ, et al., (2006) adalah sebagai berikut:
a. Altruism
Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya yang mengalami kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas dalam
organisasi maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini mengarah kepada memberi pertolongan yang bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.
b. Conscientiousness
Perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan. Perilaku sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas karyawan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan dari panggilan tugas
c. Sportmanship
Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan-keberatan. Seseorang yang mempunyai tingkatan yang tinggi dalam spotmanship akan meningkatkan iklim yang positif di antara karyawan, karyawan akan lebih sopan dan bekerja sama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
d. Courtessy
Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari masalah- masalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain.
e. Civic Virtue
Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada kehidupan organisasi (mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif untuk merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur-prosedur organisasi dapat diperbaiki, dan melindungi sumber-sumber yang dimiliki oleh organisasi). Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan organisasi kepada seorang untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan yang ditekuni.
2.2.3. Keuntungan OCB
Keuntungan OCB dapat dirasakan oleh organisasi itu sendiri dan para karyawan yang berada di organisasi tersebut. Chen, et al. (dalam Koopman, 2003) mengatakan bahwa OCB (terutama altruism, conscientiousness, dan
spotrmanship) dapat menurunkan tingkat turnover karyawan. OCB dapat membuat karyawan lebih lama berada di dalam organisasi, memiliki kualitas perusahaan yang tinggi, dan membantu kesuksesan peusahaan. Jadi OCB dapat membentuk lingkungan kerja organisasi yang baik sehingga memunculkan dedikasi karyawan, tingkat turnover yang rendah, dan kualitas yang baik (Chien, et al., dalam Koopman, 2003). Allen dan Rush (1998; dalam Koopman, 2003) menyatakan bahwa OCB dapat memunculkan suatu hubungan yang baik antara karyawan.
2.3. Penelitian Terdahulu
Penelitian ini merupakan replikasi dari penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Krishnan dan Arora (2008) yang berjudul “Determinants of Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behavior” dalam penelitian tersebut Krishnan dan Arora (2008) meneliti mengenai hubungan dimensi kepemimpinan transformasional terhadap OCB. Hasil penelitian Krishnan dan Arora (2008) menemukan bahwa keempat dimensi transformasional leadership yaitu: Idealized influence, Idealized influence, Intellectual stimulation, dan Individualized consideration ditemukan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap OCB para karyawan di India.
Penelitian ini juga menggunakan hasil penelitian dari penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Zabihi, et al., (2012) yang berjudul; “Impacts of Transactional and Transformational Leaderships upon Organizational citizenship behavior” dalam penelitian ini Zahibi, et al, (2012) menemukan bahwa terdapat pengaruh antara kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap Organizational citizenship behavior.
Tabel 2.1.
Penelitian Sekarang dan Terdahulu
No. Peneliti Keterangan Penjelasan
1 Krishnan dan
Arora (2008) Judul
Determinants of Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behavior
Variabel Transformational leadership, OCB Jumlah Sampel 93 Pegawai di India
Lokasi Penelitian
India
Analisis data Regresi Linier Hasil
Transformational leadership memiliki pengaruh positif terhadap organizational citizenship behavior
2
Zabihi, Hashemzehi, dan Trabrizi (2012)
Judul
Impacts of Transactional and Transformational Leaderships upon Organizational citizenship behavior
Variabel
Transactional Leaderships, Transformational Leaderships,dan Organizational citizenship behavior Jumlah Sampel 98 orang pegawai di Mashad
Lokasi Penelitian
Iran
Analisis data Regresi Linier Berganda Hasil
Kepemimpinan transformasional dan transaksional berpengaruh terhadap OCB
3 Helmiatin,
(2014) Judul
The Implementation of
Transformational Leadership and Quality of Worklife toward Organizational Citizenship Behavior
Variabel Transformational leadership, Quality of worklife, OCB
Jumlah Sampel 233 Pegawai universitas terbuka di Banten
Lokasi Penelitian
Banten, Indonesia Analisis data Regresi Linier Berganda Hasil
Transformational leadership dan Quality of worklife memiliki pengaruh positif terhadap organizational citizenship behavior
Sumber: Zabihi, Hashemzehi, dan Trabrizi (2012); Helmiatin, (2014); Krishnan dan Arora (2008)
2.4. Model Penelitian
Adapun model penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Gambar 2.1.
Model Penelitian
Sumber: Krishnan dan Arora (2008)
Organizational citizenship behavior : a. Altruism
1. Membantu rekan kerja yang memiliki beban kerja yang lebih berat 2. Membantu memberikan arahan kepada karyawan baru
3. Menggantikan pekerjaan rekan kerjanya yang berhalangan untuk hadir b. Conscientiousness
1. Mempertimbangkan dampak dari tindakanyang akan dilakukannya terhadap rekan kerjanya 2. Memberi konsultasi dan informasi yang diperlukan kepada rekan kerja.
3. Menjaga hubungan baik dengan rekan kerja, dengan menghargai hak dan privasi mereka c. Sportmanship
1. Karyawan tidak menghabiskan waktu untuk mengeluhkan 2. Tidak membesar-besarkan masalah yang terjadi di organisasi 3. Mengambil sisi positif dari kondisi yang terjadi
d. Courtessy
1. Mematuhi peraturan-peraturan di organisasi meskipun tidak ada yang mengawasi 2. Selalu tepat waktu dalam hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan
3. Membersihkan dan merapikan tempat atau peralatan bekerja setelah digunakan e. Civic Virtue
1. Terlibat dan ikut bertanggung jawab dalam kegiatan-kegiatan organisasi
2. Aktif menghadiri pertemuan-pertemuan dan mengikuti perkembangan isu-isu yang terjadi 3. Mengambil inisiatif rekomendasi atau saran inovatif untuk meningkatkan kualitas organisasi
Kepemimpinan Transformasional di PT. First Marchinery Tradeco Surabaya
Idealized Influence :
a. Bangga dengan pemimpin
b. Pemimpin bersedia mengorbakan diri c. Rasa hormat kepada pemimpin
d. Pemimpin memiliki kekuatan dan kepercayaan Inspirational Motivation :
a. Pemimpin berbicara optimis b. Pemimpin berbicara dengan antusias c. Pemimpin menjabarkan visi dan misi d. Pemimpin percaya tujuan tercapai Intellectual Stimulation:
a. Pemimpin bersikap kritis
b. Pemimpin mencari perspektif yang berbeda c. Pemimpin melihat masalah dari berbagai sudut d. Pemimpin menunjukkan cara baru
Individualized Consideration :
a. Pemimpin memberikan pelatihan dan pengajaran b. Pemimpin memperlakukan tiap bawahan secara berbeda c. Pemimpin mengganggap tiap bawahan berbeda
d. Pemimpin membantu bawahan
2.2. Hipotesis
1. Diduga ada pengaruh signitifkan antara kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior
