2. LANDASAN TEORI
2.1 Perusahaan Keluarga
2.1.1 Pengertian Perusahaan Keluarga
Menurut Ward dan Aronoff (2002) suatu perusahaan dinamakan peru- sahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang meng- awasi keuangan perusahaan. Leach (2007) mendefinisikan bisnis keluarga sebagai sebuah bisnis yang dipengaruhi oleh keluarga atau hubungan keluarga yang terdapat di dalamnya dan juga yang menganggap diri mereka menjadi sebuah bisnis keluarga
Menurut Poza (2010) suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila memiliki kontrol kepemilikan sebesar 15 prosen atau lebih tinggi oleh dua atau lebih anggota keluarga. Selain itu, terdapat anggota keluarga dalam manaje- men perusahaan, baik secara aktif, berperan membantu dan membentuk budaya perusahaan, sebagai pemimpin aktif atau aktif sebagai pemegang saham, selain itu juga memiliki kepedulian terhadap hubungan antar keluarga, serta memiliki mim- pi atau kemungkinan untuk keberlanjutan lintas generasi.
Menurut Donnelley (2002) suatu organisasi dinamakan perusahaan keluar- ga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan. Pengertian perusahaan keluarga menurut Soedibyo (2012) yaitu suatu perusahaan dapat dikatakan sebagai per- usahaan keluarga jika terdapat satu atau lebih anggota keluarga yang berperan aktif dalam pimpinan puncak dan jika keluarga mempunyai kontrol yang kuat dalam aktivitas perusahaan. Rosenblatt et al., (1985) mendefinisikan perusahaan keluarga adalah setiap bisnis di mana kepemilikan atau kontrol mayoritas terletak dalam satu keluarga dan di mana dua atau lebih anggota keluarga atau pada suatu waktu terlibat langsung dalam bisnis (dalam Brockhaus, 2004).
Berdasarkan beberapa definisi perusahaan keluarga di atas, maka peneliti memilih definisi dari Poza (2010). Hal ini dikarenakan definisi tersebut yang paling lengkap serta mencerminkan mengenai peran dari anggota keluarga ter- hadap perusahaan keluarga dan keberlanjutan perusahaan hingga ke generasi yang selanjutnya.
2.1.2 Jenis Perusahaan Keluarga
Menurut Susanto, Wijanarko, Susanto, dan Mertosono (2008) terdapat 2 jenis perusahaan keluarga yaitu :
1. Family Owned Enterprise (FOE)
Perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif professional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Dalam hal ini keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar pengelolaan perusahaan berjalan secara pro- fesional. Dengan pembagian peran ini, anggota keluarga sebagai pe- milik perusahaan dapat mengoptimalkan diri dalam fungsi pengawa- san.
2. Family Business Enterprise (FBE)
Perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh anggota keluarga pen- dirinya. Kepemilikan maupun pengelolaan dipegang oleh pihak yang sama, yaitu keluarga. Perusahaan keluarga tipe ini dicirikan oleh di- pegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota ke- luarga.
2.1.3 Karakteristik Perusahaan Keluarga
Menurut Poza (2010) karakteristik berikut mendefinisikan esensi dan kekhasan dari sebuah perusahaan keluarga :
1. Adanya kehadiran keluarga dalam perusahaan keluarga.
2. Terdapat tumpang tindih keluarga, manajemen, dan kepemilikan, dengan kecenderungan win-lose, dan membuat perusahaan keluarga rentan selama suksesi.
3. Merupakan suatu sumber unik dari keunggulan kompetitif (seperti sebuah investasi jangka panjang) yang berasal dari interaksi keluarga, manajemen, dan kepemilikan, terutama ketika hubungan dan keutuhan keluarga erat.
4. Merupakan suatu mimpi dari pemilik untuk menjaga bisnis di dalam keluarga (kelangsungan bisnis dari generasi ke generasi).
Menurut Soedibyo (2012) perusahaan keluarga di Indonesia mempunyai dua karakteristik utama antara lain :
1. Terdapat satu atau lebih anggota keluarga yang berperan aktif dalam pimpinan puncak.
2. Anggota keluarga mempunyai kontrol yang kuat dalam aktivitas perusa- haan.
Selain itu, menurut Tugiman (1995) dalam Wahyono (2009) terdapat beberapa karakteristik dalam perusahaan keluarga yaitu :
1. Posisi kunci dipegang keluarga.
2. Keuangan perusahaan cenderung tercampur dengan keuangan keluarga.
3. Tidak adanya mekanisme pertanggung jawaban yang ketat.
4. Motivasi kerja yang tinggi.
5. Tidak adanya kekhususan dalam manajemen.
2.1.4 Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Keluarga
Menurut Davis dan Dyer (2003) perusahaan keluarga memiliki kekuatan dan kelemahan sebagai berikut :
1. Bersaudara
Memiliki kekuatan pada informasi yang bila dikelola dengan baik dapat menumbuh kembangkan kreativitas. Kelemahannya terletak pada adanya ketidak jelasan peran dan kemungkinan adanya duplikasi pekerjaan.
2. Peran
Umumnya memiliki kekuatan demi pencitraan dan nama baik keluarga, anggota keluarga pemilik akan melakukan apa saja yang diperlukan bagi kesuksesan perusahaan. Kelemahannya dapat terjadi konflik peran apabila peran keluarga dicampur adukkan dengan peran keluarga.
3. Kepemimpinan
Kekuatannya, generasi pertama perusahaan keluarga biasanya menjalan- kan perusahaan secara informal, generasi pertama cenderung tidak mau bergantung pada generasi berikutnya. Kelemahannya terdapat perbedaan cara kepemimpinan antar generasi karena perbedaan cara berpikir, zaman dan pengambilan keputusan.
4. Keterlibatan keluarga
Kekuatannya, anggota keluarga cenderung memiliki nilai- nilai yang sama dalam menjelaskan siapa diri mereka, cita- cita dan warisan yang akan mereka tinggalkan. Kelemahannya yaitu dapat terjadinya konflik akibat terlalu banyak kebersamaan sehingga menjadi sensitif jika adanya perbe- daan pendapat.
5. Waktu
Kekuatannya, perusahaan keluarga lebih mudah beradaptasi dengan cepat terhadap kondisi pasar karena keputusan tidak melibatkan banyak pemilik saham. Kelemahannya, seiring berjalannya waktu, tradisi keluarga belum sesuai dengan bisnis yang di jalankan
6. Suksesi
Kekuatannya, perencanaan suksesi dapat di mulai lebih awal itu karena pemilik memegang kekuasaan di perusahaan dalam jangka waktu lama.
Kelemahannya adanya ketidakinginan pemilik melepas jabatannya dan ketidakmampuan dalam memilih generasi penerus.
7. Kepemilikan / pengelolaan
Kekuatannya, pemilik memiliki kendali penuh terhadap perusahaan. Cara pengelolaan didasarkan pada kepuasan sang pemilik sesuai dengan ke- mampuan dan gaya pemimpin yang di terapkan.
Kelemahannya, penolakan terhadap kepemilikan pihak luar sehingga se- ring tidak terdapat anggota dewan direksi dari luar.
8. Budaya
Kekuatannya, perusahaan keluarga bersifat kreatif serta informal, komuni- kasi yang bersifat saling memahami dan karyawan bekerja lebih leluasa tanpa memerlukan pedoman operasional. Kelemahannya, dapat men- ciptakan ketidak teraturan dalam perusahaan untuk berkembang sehingga memiliki resiko untuk jangka panjang.
9. Kompleksitas
Kekuatannya adalah kompleksitas akan memperkaya tujuan dan peran baik bagi bisnis maupun keluarga. Kelemahannya dapat menimbulkan benturan antara nilai- nilai bisnis dengan keluarga.
2.2 Suksesi
Keberhasilan perusahaan keluarga dalam mencapai tujuan panjang sangat dipengaruhi oleh adanya proses peralihan kepemimpinan atau proses suksesi.
Adanya transfer kepemimpinan yang terencana akan menjamin keberlangsungan filosofi bisnis, nilai, dan identitas perusahaan keluarga bagi generasi di masa yang akan datang. Pentingnya persiapan suksesi tidak hanya dilakukan oleh pendahulu tetapi juga penerus, karena penerus merupakan orang yang akan melanjutkan perusahaan keluarga di masa depan dan bertanggung jawab terhadap keberlang- sungan perusahaan (Soedibyo, 2007).
2.2.1 Pengertian Suksesi
Rothwell (2001) mendefinisikan perencanaan suksesi sebagai upaya yang disengaja dan sistematis oleh suatu organisasi untuk menjamin kelangsungan kepemimpinan di posisi kunci, mempertahankan dan mengembangkan modal intelektual dan pengetahuan untuk masa depan organisasi, dan mendorong kemajuan individu. Menurut Ward (1987) suksesi adalah perusahaan keluarga yang akan di teruskan oleh generasi berikutnya untuk di kontrol dan diatur.
Martin et al., (2002) mendefinisikan suksesi sebagai proses transfer bisnis yang dihasilkan dari pemilik yang menginginkan pensiun atau meninggalkan bisnis untuk beberapa alasan lainnya. Suksesi dapat melibatkan transfer kepada anggota keluarga pemilik, karyawan, atau pembeli eksternal. Hasil dari suksesi yang berhasil akan menyebabkan keberlanjutan bisnis, setidaknya dalam jangka pendek (dalam Ismail dan Mahfodz, 2009).
Hess (2006) mendefinisikan suksesi sebagai perubahan kepemimpinan ganda. Perubahan kepemimpinan di dalam bisnis dan di dalam kasus tertentu, per- ubahan kepemimpinan di dalam keluarga. Perubahan kepemimpinan di level bis- nis dapat berdampak pada strategi bisnis dan budaya saat pemimpin baru berusaha untuk membuat ciri khasnya sendiri. Suksesi juga dapat menjadi perubahan bagi
keluarga karena pada dasarnya individu yang berbeda memiliki gaya kepe- mimpinan dan kemampuan bernegosiasi yang berbeda pula kepada anggota ke- luarga dan masalah yang berkaitan dengan bisnis.
Menurut Aronoff (2003) suksesi adalah proses seumur hidup dalam perencanaan dan manajemen yang meliputi langkah-langkah dari keseluruhan proses bisnis dengan tujuan untuk memastikan kelanjutan bisnis dari generasi ke generasi. Sebagian besar pekerjaan untuk mempersiapkan pengalihan kekuasaan dan kontrol dapat dilakukan dalam jangka waktu 5 sampai 15 tahun.
Berdasarkan beberapa definisi suksesi di atas, pembahasan definisi suksesi yang digunakan yaitu berdasarkan definisi dari Aronoff (2003). Hal ini dika- renakan definisi tersebut menjelaskan mengenai tujuan dari suksesi itu sendiri yaitu untuk kelanjutan dari perusahaan yaitu dengan pengalihan kepemimpinan dari generasi pertama kepada generasi yang selanjutnya serta jangka waktu pelaksanaan dari proses perencanaan suksesi.
2.2.2 Perencanaan Suksesi yang Efektif
Kebutuhan sebenarnya untuk suksesi dan mencari penerus tepat yang muncul dari kebutuhan bisnis dan keluarga dalam mengelola perusahaan.
Menurut Leach (2007) perusahaan keluarga memiliki tujuan jangka panjang untuk menjaga bisnis dalam keluarga, untuk itu pedoman untuk mengelola proses suksesi antara lain :
1. Memulai perencanaan awal
Proses suksesi harus direncanakan secara hati-hati dan mengambil tempat dari waktu ke waktu. Mengembangkan pemahaman penuh terhadap proses transisi dan dampaknya kepada anggota keluarga adalah sangat penting, dan ini juga membutuhkan waktu lama. Ber- bagai pilihan perlu untuk dikaji, keluarga harus diberikan kesempatan yang memadai untuk merefleksikan implikasi dari keputusan, dan jad- wal suksesi perlu secara bertahap dan terstruktur.
2. Mendorong kerja sama tim antar generasi
Hal ini penting untuk membangun dan membina kerja sama tim antar generasi jika dilakukannya transisi.
3. Mengembangkan rencana suksesi tertulis
Mengembangkan rencana suksesi tertulis yang menggabungkan lang- kah demi langkah pendekatan untuk berurusan dengan aspek-aspek praktis dan psikologis dari proses transisi terbukti akan sangat ber- harga. Pikiran untuk menyusun dan menuliskan tahapan proses suksesi akan berguna dalam dirinya sendiri, dan dengan adanya dokumen formal secara signifikan akan mengurangi potensi keraguan dan ke- salahpahaman.
4. Melibatkan keluarga dan rekan
Melibatkan anggota keluarga dan rekan dalam proses suksesi meru- pakan hal yang baik karena akan membantu jalannya suksesi serta mendukung keberhasilan dari proses suksesi itu sendiri.
5. Memanfaatkan bantuan dari pihak luar
Ini adalah ide yang baik untuk menunjuk pihak suksesi kerja, yang terdiri dari pemilik, anggota keluarga, direktur non eksekutif dan karyawan terpercaya. Kelompok ini akan bertanggung jawab untuk mengembangkan perencanaan suksesi dan pemantauan terhadap hasil pelaksanaannya.
6. Membentuk proses pelatihan
Hasil terbaik dalam proses suksesi umumnya dicapai dengan men- dirikan proses pelatihan yaitu program untuk mengembangkan gene- rasi berikutnya. Mulailah dengan melihat individu dan menentukan kemampuan, kekuatan, dan kebutuhan pengembangan mereka.
7. Merencanakan pensiun
Adalah penting bahwa pemilik mempersiapkan diri secara emosional dan finansial untuk fase baru kehidupan mereka yang tidak berputar secara eksklusif pada bisnis keluarga.
8. Membuat pensiun agar tepat waktu dan tegas
Masalahnya adalah sangat mengganggu dalam hal pendiri yang enggan untuk turun dari pengendalian operasional bisnis karena mereka percaya bahwa mereka sangat diperlukan untuk perusahaan.
Menurut Carsrud dalam Brannback, Carsrud, Hudd, Nordberg, & Renko, (2006) beberapa hal untuk rencana suksesi yang berhasil (golden rules for succession- planning) antara lain:
1. Susun harapan tentang tugas dan peran secara jernih.
2. Gaji berbasis kinerja aktual, bukan berdasar kebutuhan personal.
3. Atur untuk supervisi, pemantauan, dan saran bagi mentor yang bukan keluarga.
4. Sediakan tanggung jawab yang sesungguhnya atas kinerja yang sesungguhnya.
5. Putar penugasan untuk periode yang bermakna.
6. Sediakan prosedur tertulis bagi anggota keluarga yang ingin mening- galkan perusahaan keluarga.
2.2.3 Kriteria Calon Suksesor
Poza (2010) menyebutkan beberapa kriteria suksesor yang baik adalah sebagai berikut:
1. Memahami bisnis dengan baik, idealnya, mereka suka atau bahkan mencintai sifat bisnis itu sendiri.
2. Memahami diri mereka sendiri baik kelemahan dan kelebihannya, dikarenakan memiliki pendidikan dan pengalaman dari luar yang memadai.
3. Memiliki keinginan untuk memimpin dan melayani.
4. Telah diarahkan dengan penuh tanggung jawab oleh generasi sebelum- nya, oleh penasehat, dan oleh dewan direktur dari luar.
5. Memiliki hubungan yang baik dan kemampuan untuk mengakomodasi orang lain, khususnya dengan tim pewaris (saudara, sepupu).
6. Bisa memberdayakan manajer bukan keluarga yang kompeten dalam tim manajemen puncak untuk melengkapi kemampuan yang mereka miliki.
7. Memiliki kendali kepemilikan atau bisa memimpin melalui rekan.
8. Dihormati pegawai bukan keluarga, supplier, customer dan anggota keluarga lainnya.
9. Memiliki kemampuan dan keahlian sesuai dengan kebutuhan strategis dari bisnis.
10. Menghargai masa lalu dan memfokuskan energi mereka ke masa depan bisnis dan keluarga.
2.2.4 Elemen-Elemen dalam Perencanaan Suksesi
Morris et al., (1996) menunjukkan bahwa terdapat tiga elemen atau bidang utama untuk proses perencanaan suksesi yang efektif yang meliputi, persiapan penerus, hubungan antara anggota keluarga dan bisnis, dan kegiatan perencanaan dan pengendalian. Selain itu, menurut Ismail dan Mahfodz (2009) bahwa "mem- bangun kepercayaan, mendorong komunikasi terbuka, dan mendorong nilai-nilai bersama di antara anggota keluarga" adalah hal yang penting, dan mendorong untuk lebih fokus pada unsur hubungan manusia yang kompleks diantara anggota keluarga saat merancang intervensi dan perencanaan masa depan.
1. Tingkat persiapan penerus
Persiapan / kesiapan penerus sebagai kepala perusahaan adalah hal yang penting bagi kinerja perusahaan keluarga. Elemen tingkat per- siapan penerus ini hal – hal yang dilihat meliputi sejauh mana penerus / ahli waris memiliki keterampilan bisnis yang diperlukan, kemampuan manajerial, pengetahuan tentang aktivitas operasi perusahaan dan se- jenisnya. Bahkan, kurangnya hal tersebut bisa berarti akhir dari sebuah perusahaan keluarga. Dalam hal ini menunjukkan bahwa semakin baik penerus disiapkan, maka semakin besar pula probabilitas kinerja bisnis yang baik.
Pendidikan formal
Dalam mempersiapkan calon suksesor pendiri akan mem- berikan fasilitas berupa pendidikan. Pendidikan formal, informal dan studi ekskursi ini diberikan pendiri agar calon suksesor menjadi siap dalam segi akademis (Sales, 1990). Menurut Morris et al., (1996), penerus harus memiliki keterampilan yang dibutuh- kan perusahaan dalam bidang pendidikan sebelum menduduki ja- batannya sekarang. Goldberg (1996) mengemukakan bahwa pen- didikan formal merupakan faktor yang berkorelasi positif dengan suksesi yang mulus bagi generasi mendatang yang akan diper- timbangkan (dalam Buang, Ganefri, dan Sidek, 2013).
Pengalaman bekerja di luar perusahaan
Menurut Morris et al., (1996), penerus harus memiliki ke- terampilan yang dibutuhkan perusahaan seperti bekerja di luar perusahaan sebelum menduduki jabatannya sekarang. Barnes (19- 88) dan Correll (1989) menyatakan bahwa pengalaman di luar perusahaan membantu penerus untuk dapat mengembangkan iden- titas dan mempersiapkan masalah lebih luas yang mungkin diha- dapi oleh organisasi (dalam Brockhaus, 2004).
Di dalam proses suksesi, generasi penerus wajib untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian yang dimiliki untuk menjadi modal yang dapat di manfaatkan bagi kesuksesannya menjalankan tugas-tugas strategis. Adanya pengalaman bekerja di luar perusahaan sebelum bergabung dalam perusahaan keluarga juga akan memberi nilai tambah. Oleh karena itu, sebelum benar- benar masuk dalam perusahaan, generasi penerus harus memak- simalkan kesempatan belajar dan di harapkan mendapatkan kesem- patan kerja diluar perusahaan (Susanto, Wijanarko, Susanto, dan Mertosono, 2008).
Motivasi untuk bergabung dengan perusahaan
Sales (1990) menyatakan adanya motivasi, dukungan dan dorongan akan menjadikan calon suksesor pribadi yang positif, percaya diri, berprestasi dan bersemangat untuk proses suksesi dan siap untuk menjadi seorang pemimpin.
2. Hubungan antara anggota keluarga dan bisnis
Kedua, semakin kuat hubungan dalam keluarga, semakin besar juga probabilitas kinerja perusahaan. Kehadiran kepercayaan dan ko- munikasi akan memberikan energi positif dan memacu bisnis ke arah yang benar. Brockhaus (2004) menyatakan bahwa hubungan antara penerus dan incumbent merupakan hal yang sangat penting dalam menentukan proses, waktu, dan efektivitas proses suksesi.
Komunikasi
Komunikasi merupakan hal utama yang berpengaruh terhadap keberhasilan suksesi (Moris et al., 1996 ; Atwood, 2007).
Komunikasi yang efektif dan terbuka antara anggota keluarga calon pemimpin dapat mempengaruhi keberhasilan suksesi bisnis keluarga (Atwood, 2007).
Hubungan calon suksesor antar anggota keluarga juga menjadi pendukung suksesi kepemimpinan karena calon suksesor dapat menghadapi perbedaan pendapat antar anggota keluarga dengan cara saling sharing (Rossenblatt et al., 1985).
Kepercayaan
Faktor utama sebagai pendukung keberhasilan adalah sikap keluarga, di mana keluarga harus memiliki sikap percaya dan men- dukung penuh calon penerus. Oleh karena itu, penerus yang potensial harus mendapat dukungan, kepercayaan dari keluarga (Brockhaus, 2004).
Komitmen
Chrisman, Chua, dan Sharma (1998) mengatakan bahwa komitmen setiap individu harus diperjelas sejak awal sebelum me-
masuki perusahaan. Perlunya bagi seorang pemimpin untuk ber- komitmen sejak awal bahwa tujuan yang diraih harus sesuai dengan tujuan perusahaan, yaitu untuk kemajuan dan keberlanjutan perusahaan itu sendiri. Fishman (2009) yang menyatakan bahwa suksesor perlu memiliki visi yang mampu melihat ”gambaran besar” pada bisnis keluarga.
Nilai dalam keluarga
Schwartz (1987) menyatakan nilai atau value merupakan beberapa pusat keinginan atau kepercayaan perihal keputusan akhir yang menunjukkan sesuatu yang benar atau salah, baik atau buruk, penting atau tidak penting dalam mengambil keputusan, bersikap dan bertindak dalam kehidupan sehari-hari (dalam Argandona, 2002). Nilai-nilai keluarga dalam banyak hal merupakan upaya keluarga untuk membimbing dalam menjalankan bisnis (Carlock dan Ward, 2010).
3. Kegiatan perencanaan dan pengendalian
Ketiga, dengan perencanaan dan kontrol yang tepat, dapat me- mastikan kelangsungan dari sebuah perusahaan keluarga. Semakin baik perencanaan dan pengendalian, semakin besar pula probabilitas kinerja bisnis yang baik.
Perencanaan yang dilakukan untuk jangka panjang
Dalam perencanaan jangka panjang maka suatu perusahaan membutuhkan adanya pemikiran strategis dari keluarga mengenai strategi bisnis yang akan dilakukan dan fokus pada adanya peluang yang baru (Carlock dan Ward, 2010).
2.2.5 Pengembangan Calon Suksesor
Perencanaan suksesi yang sukses membutuhkan pendampingan atau mentoring kepada generasi berikutnya. Pengertian mentoring adalah proses pembangunan, yang dapat terjadi baik secara alami dan secara resmi untuk
ngembangan pribadi dan / atau profesional yang terakhir. Mentoring adalah salah satu metode terbaik untuk meningkatkan pembelajaran dan perkembangan individu dalam semua lapisan masyarakat (Klassen dan Clutterbuck, 2002).
Carlock dan Ward (2001) menjelaskan bahwa dari mentoring yang optimal yang diberikan pada suksesor, dapat tercipta proses suksesi yang baik.
Menurut Cranwell-Ward et al., (2004), Poe (2002), Tyler (1998)program mentoring memiliki manfaat antara lain (dalam Hattingh, Coetzee, dan Schreuder, 2005) :
1. Bagi mentee
Meningkatkan kepercayaan diri dan harga diri
Lingkungan belajar yang aman untuk menguji ide-ide
Dukungan lanjutan dalam lingkungan yang berubah
Akses ke perspektif dan pengalaman yang berbeda
Pengembangan keterampilan termasuk dalam hal manajemen, ke- pemimpinan, perilaku, profesionalitas
Perasaan tentang nilai dalam organisasi
Kesempatan untuk memperluas jaringan
Bantuan dalam mengembangkan karir jangka panjang, dan pe- ngembangan tujuan dan rencana
2. Bagi mentor
Peningkatan kepuasan kerja
Kesempatan untuk mempengaruhi generasi berikutnya dan menun- jukkan komitmen mereka sendiri untuk masa depan perusahaan
Sebuah kesempatan untuk mempengaruhi cara melakukan sesuatu serta menyampaikan pengalaman sendiri, pengetahuan dan kete- rampilan
Peningkatan pengakuan dari rekan dan dipandang sebagai panutan
Perspektif baru menantang asumsi sendiri
Sebuah kesempatan untuk mempertanyakan pandangan dan nilai- nilai
Pengembangan diri dan meningkatkan keterampilan
3. Bagi organisasi
Peningkatan motivasi / retensi karyawan dengan berinvestasi pada pengembangan mereka
Peningkatan perencanaan suksesi karena tersedianya informasi le- bih lanjut
Membantu menstabilkan dan memperkuat nilai-nilai dan budaya organisasi
Peningkatan komunikasi
Perlindungan terhadap modal pengetahuan dan mempertahankan pengetahuan berharga
Meningkatkan praktek dan budaya (jika belajar terus menerus)
Penguatan hubungan bisnis
Menurut Klassen dan Clutterbuck (2002) mengatakan bahwa persiapan suksesi dapat dilakukan dengan cara mentoring, ini dilakukan agar calon suksesor mendapatkan bahan pembelajaran dan menerima hasil evaluasi dari pekerjaannya, tahapan mentoring ini antara lain :
1. Menetapkan kebutuhan belajar dan menyiapkan rencana pengem- bangan pribadi.
Pelatihan dan pengembangan yang diberikan memiliki peran pen- ting terutama bagi mentee itu sendiri dalam mengembangkan potensi yang dimiliki oleh mentee (Rothwell, 2001). Pengembangan dalam diri mentee bertujuan untuk mengembangkan kemampuan yang dimiliki oleh mentee. Hal itu sangat penting dilakukan karena pada akhirnya mentee yang akan menjadi penerus perusahaan dan menggantikan incumbent (Ogunyomi, 2013).
2. Mulai proses pembelajaran dengan memberikan kesempatan bagi suksesor untuk belajar secara mandiri.
Memberi suksesor kesempatan belajar atau magang di perusahaan bertujuan agar suksesor bisa mengerti mengenai hal – hal yang ada di
3. Evaluasi mentoring
Megginson dan Clutterbuck (1995) menyatakan bahwa elemen dasar untuk mengukur mentoring adalah dengan melakukan evaluasi pada tingkat program seperti hasil kinerja (dalam Hattingh, Coetzee, dan Schreuder, 2005).
4. Mentor memfasilitasi pencapaian tujuan pembelajaran.
Suksesi adalah proses yang membutuhkan waktu untuk mengembangkan calon suksesor dan perlu dikelola agar menjadi sukses. Untuk bisnis keluarga agar dapat bertahan hidup, adalah penting bahwa pendiri terlibat dalam proses mentransfer pengetahuan dan modal intelektual untuk generasi berikutnya (Lipman, 2010). Penting bagi incumbent untuk menyediakan penggantinya atau suksesor dengan modal intelektual. Pendiri yang sangat tertutup tentang pe- ngetahuan yang dimiliki olehnya akan mengurangi kemungkinan bahwa bisnis keluarga akan bertahan.
Menurut Lipman (2010) proses mentransfer pengetahuan dibagi menjadi tiga kategori yaitu :
1. Kompetensi terkait dengan industri
Misalnya pengetahuan unik atau spesifik mengenai industri.
2. Kompetensi bisnis
Misalnya metode operasi bisnis, produk dan jasa, proses mengambil resiko yang telah diperhitungkan, menyelesaikan masalah dan konflik bisnis, dll.
3. Kompetensi kepemilikan
Misalnya menjaga keseimbangan yang adil antara berbagai pemangku kepentingan, dan menambahkan nilai ekonomi untuk bisnis
Menurut Aronoff (2003), ada beberapa aspek yang dapat dilakukan untuk mengembangkan suksesor yang efektif, yaitu:
1. Memiliki pengalaman kerja di luar bisnis keluarga
2. Pembinaan oleh mentor terpercaya dari luar keluarga dan mungkin di luar bisnis
3. Melakukan kunjungan ke perusahaan lain atau keanggotaan dalam ke- lompok sebaya seperti Young President’s Organization.
4. Tambahan pendidikan, seperti program eksekutif universitas atau seminar yang ditawarkan oleh kelompok industri.
5. Latihan pengembangan tim, seperti Outward Bound, maupun per- jalanan bersama dengan manajer lain.
6. Rotasi assigments dan lintas-pelatihan dalam perusahaan.
7. Keterlibatan dalam proses bisnis (papan pertemuan, perencanaan stra- tegis, acara sosial perusahaan dan upacara, dll)
8. Paparan aliran informasi perusahaan
9. Tugas pekerjaan yang menawarkan pengembangan keterampilan tertentu, seperti penjualan, pemasaran keuangan, manufaktur, dll.
2.2.6 Proses Suksesi
Soedibyo (2007) menjelaskan bahwa terdapat lima fakta penting dalam proses suksesi di perusahaan keluarga. Fakta-fakta tersebut meliputi :
1. Persiapan suksesi adalah sangat penting, itulah sebabnya persiapan suksesi harus dikerjakan secara bersama-sama antara generasi tua dan generasi penerus. Keberlanjutan perusahaan keluarga tergantung pada kualitas persiapannya.
2. Generasi muda yang kompeten adalah prasyarat untuk memelihara dan meningkatkan kinerja perusahaan keluarga.
3. Mutu suksesi ditentukan oleh variabel yang dapat mengkomunikasikan konsep dan filosofi kepada generasi muda.
4. Penanaman nilai-nilai keluarga merupakan hal yang sangat penting untuk dilakukan bersama. Untuk menghindari terjadinya konflik, di- perlukan pernyataan yang jelas atas hak dan kewajiban masing-masing anggota keluarga sejak dini. Konsep unit entity (pembedaan antara milik sendiri dan milik perusahaan) harus betul-betul dipahami dengan jelas diantara anggota keluarga.
5. Faktor lain yang menentukan keberhasilan suksesi adalah semangat, pamrih (intention), kejujuran (honesty), and ketulusan (sincerity) da-
berasal dari adanya perlakuan yang berbeda dalam cara memandang bagaimana melanjutkan perusahaan keluarga.
Menurut Lansberg (2007) proses suksesi meliputi suatu proses uji pendahuluan. Uji pendahuluan tersebut meliputi :
1. Uji kualifikasi (qualifying test)
Uji kualifikasi merupakan ujian yang menilai berdasarkan kriteria kemampuan seorang. Biasanya kriteria meliputi pendidikan akhir seorang, pengalaman kerja, keahlian, dan prestasi kerja yang baik.
Ujian ini untuk melihat bagaimana keahlian orang tersebut, apakah sesuai dengan kriteria atau tidak.
2. Uji ketabahan (self-imposed test)
Ujian ini dapat dilakukan oleh pemimpin perusahaan, dimana dia dapat memberi tes atau tekanan langsung kepada calon pemimpin guna menguatkan mentalnya. Dapat juga dengan menilai bagaimana kon- tribusi yang diberikan oleh calon pemimpin kepada perusahaan, bagimana cara individu menyusun nilai-nilai yang benar, dan pemim- pin dapat menilainya dari hal-hal tersebut.
3. Uji loyalitas (circumference test)
Uji loyalitas adalah ujian yang dapat diberikan secara mendadak.
Disini pemimpin dapat melihat bagaimana cara individu mengatasi masalah. Ujian yang dapat diberikan berupa praktek langsung dalam menangani permasalahan bisnis, dan mengenai cara pengambilan ke- putusan yang benar.
4. Uji politis (political test)
Uji politis ini digunakan untuk melihat bagaiman individu atau calon pemimpin menggunakan kuasanya dalam menghadapi persaingan bis- nis. Calon pemimpin dinilai dari sudut pandangnya dalam mengatasi masalah, baik masalah dalam perusahaan, maupun masalah dari kepentingan keluarga. Lalu pemimpin dapat menilai dan melihat apa- kah keputusannya yang diambil adalah demi kebaikan perusahaan ataukah hanya untuk kepentingannya sendiri.
2.3 Kerangka Kerja Penelitian
Gambar 2.1 Kerangka Kerja Penelitian
Sumber : Morris et al., (1996), Lipman (2010), Klassen dan Clutterbuck (2002)
Dalam penelitian ini akan menganalisis perencanaan suksesi dan proses mentoring pada perusahaan keluarga PT Karyawiyosa Abadi. Perencanaan suksesi
Transfer Pengetahuan Proses Mentoring Perencanaan Suksesi
Elemen- Elemen dalam Perencanaan Suksesi
Tingkat persiapan penerus : 1. Pendidikan formal 2. Pengalaman bekerja di
luar perusahaan 3. Motivasi
Hubungan antara anggota keluarga dan bisnis : 1. Komunikasi
2. Kepercayaan 3. Komitmen
4. Nilai dalam keluarga
Kegiatan perencanaan dan pengendalian :
Perencanaan jangka panjang
Pengembangan dan pembelajaran
Evaluasi Mentoring
adalah tingkat persiapan penerus yang terdiri dari pendidikan formal, pengalaman bekerja di luar perusahaan serta motivasi dari penerus. Elemen kedua yaitu hubungan antara anggota keluarga dan bisnis yang mencakup komunikasi, ke- percayaan, komitmen, dan nilai dalam keluarga. Terakhir elemen yang ketiga adalah kegiatan perencanaan dan pengendalian yaitu perencanaan dalam jangka panjang. Selanjutnya adalah proses mentoring kepada calon suksesor. Proses mentoring yang dilakukan adalah dengan melakukan proses transfer pengetahuan, pengembangan dan pembelajaran kepada calon suksesor, dan yang terakhir adalah evaluasi dari proses mentoring.
