2. LANDASAN TEORI
2.1 Perusahaan Keluarga
2.1.1 Pengertian Perusahaan Keluarga
Menurut Poza (2010) suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila memiliki kontrol kepemilikan sebesar 15 persen atau lebih tinggi oleh dua atau lebih anggota keluarga. Selain itu, terdapat anggota keluarga dalam manaje- men perusahaan, baik secara aktif, berperan membantu dan membentuk budaya perusahaan, sebagai pemimpin aktif atau aktif sebagai pemegang saham, selain itu juga memiliki kepedulian terhadap hubungan antar keluarga, serta memiliki mim- pi atau kemungkinan untuk keberlanjutan lintas generasi.
Menurut McCrea (1997), Shams & Bjornberg (2006), sebuah perusahaan didefinisikan sebagai perusahaan keluarga apabila perusahaan tersebut dimiliki, dikelola, dan diatur oleh satu atau lebih generasi keluarga dan atau anggota ke- luarga, nilai-nilai, visi dan misi yang ditetapkan oleh pendiri akan secara ketat dipertahankan (dalam Erdem & Baser, 2010). Rosenblatt et al., (1985) men- definisikan perusahaan keluarga adalah setiap bisnis di mana kepemilikan atau kontrol mayoritas terletak dalam satu keluarga dan di mana dua atau lebih anggota keluarga atau pada suatu waktu terlibat langsung dalam bisnis (dalam Brockhaus, 2004).
Menurut Machfoedz (2002), perusahaan keluarga adalah sebuah peru- sahaan yang diatur berdasarkan tatanan bisnis formal dalam nuansa kekeluargaan.
Uniknya, kedua lembaga tersebut (perusahaan dan keluarga) memiliki tujuan yang berbeda, dimana perusahaan mencari laba berdasarkan nilai-nilai etika bisnis, dan keluarga bertujuan mencari kesejahteraan. Dengan demikian, maka perusahaan keluarga merupakan sebuah perusahaan yang tetap menjalankan tatanan bisnis, tetapi tatanan bisnis yang dijalankan tersebut dikuasai dan dikekola keluarga.
Ward dan Aronoff (2002) menjelaskan bahwa suatu perusahaan dinamakan peru- sahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang meng- awasi keuangan perusahaan
Berdasarkan beberapa definisi perusahaan keluarga di atas, maka peneliti memilih definisi dari McCrea (1997), Shams & Bjornberg (2006). Hal Ini dika-
renakan, definisi tersebut menggambarkan secara keseluruhan proses dari per- usahaan keluarga, dimana tidak hanya dimiliki, dikelola, maupun diatur oleh ke- luarga, tetapi juga dijaga nilai, visi, dan misi nya secara ketat yang telah ditetap- kan oleh pendiri.
2.1.2 Jenis Perusahaan Keluarga
Menurut Susanto, Wijanarko, Susanto, dan Mertosono (2008) terdapat dua jenis perusahaan keluarga yaitu :
1. Family Owned Enterprise (FOE)
Perusahaan yang dimiliki oleh keluarga tetapi dikelola oleh eksekutif profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Dalam hal ini keluarga berperan sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan agar pengelolaan perusahaan berjalan secara pro- fesional. Dengan pembagian peran ini, anggota keluarga sebagai pe- milik perusahaan dapat mengoptimalkan diri dalam fungsi pengawa- san.
2. Family Business Enterprise (FBE)
Perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh anggota keluarga pen- dirinya. Kepemilikan maupun pengelolaan dipegang oleh pihak yang sama, yaitu keluarga. Perusahaan keluarga tipe ini dicirikan oleh di- pegangnya posisi-posisi kunci dalam perusahaan oleh anggota ke- luarga.
2.1.3 Karakteristik Perusahaan Keluarga
Menurut Tugiman (1995) dalam Wahyono (2009) ada beberapa karakteristik perusahaan keluarga yaitu:
1. Posisi kunci dipegang keluarga
2. Keuangan perusahaan cenderung berbaur dengan keuangan keluarga 3. Tidak adanya mekanisme pertanggung jawaban yang ketat
4. Motivasi kerja tinggi
5. Tidak adanya kekhususan dalam manajemen.
Menurut Poza (2010) karakteristik berikut mendefinisikan esensi dan kekhasan dari sebuah perusahaan keluarga :
1. Adanya kehadiran keluarga dalam perusahaan keluarga.
2. Terdapat tumpang tindih keluarga, manajemen, dan kepemilikan, dengan kecenderungan win-lose, dan membuat perusahaan keluarga rentan selama suksesi.
3. Merupakan suatu sumber unik dari keunggulan kompetitif (seperti sebuah investasi jangka panjang) yang berasal dari interaksi keluarga, manajemen, dan kepemilikan, terutama ketika hubungan dan keutuhan keluarga erat.
4. Merupakan suatu mimpi dari pemilik untuk menjaga bisnis di dalam keluarga (kelangsungan bisnis dari generasi ke generasi).
2.1.4 Perusahaan Keluarga yang Efektif
Menurut Leach (2007), untuk menciptakan perusahaan keluarga yang efektif, terdapat beberapa sub dimensi yang dapat dipenuhi dan dikelompokkan ke dalam lima kategori, antara lain :
1. Komitmen
Hal ini menunjukkan bahwa pentingnya kebersamaan dalam keluarga, ber- bagi tujuan yang sama dan perhatian yang diberikan untuk kesejahteraan masing-masing. Anggota keluarga didorong untuk mengejar tujuan masing -masing, namun tetap memegang komitmen terhadap keluarga untuk menghindarkan kegiatan yang mengancam kepentingan keluarga.
2. Apresiasi dan komunikasi
Hal ini menunjukkan bahwa anggota keluarga yang kuat, memiliki kem- ampuan untuk mengenali sifat-sifat positif satu sama lain dan saling terbu- ka melalui komunikasi. Dalam hal ini juga ditunjukkan dengan penerima- an perbedaan dan rasa saling menghormati pilihan setiap individu untuk mencapai tujuan bersama.
3. Waktu bersama
Hal ini menunjukkan bahwa anggota keluarga yang efektif akan menikma- ti waktu bersama, baik dari segi kualitas dan kuantitas, tidak membiarkan tekanan dari luar yang membiarkan mereka berpisah. Biasanya akan ter-
cipta kegembiraan dalam hubungan dan dibutuhkan waktu bersama keluar- ga seperti family gathering, makan keluarga atau kehadiran keluarga da- lam ibadah.
4. Kesehatan rohani
Keluarga yang kuat sering memberikan kekuatan untuk menyatukan ang- gota keluarga yang meliputi integritas, kejujuran, kesetiaan, dan nilai-nilai etika yang tinggi (sikap yang dapat dikategorikan sebagai kesehatan roh- ani).
5. Mengatasi krisis dan stres
Keluarga yang kuat adalah yang pandai menyimpan masalah dan menang- aninya dengan berfokus pada hal-hal positif dan mencari bantuan dari luar bila diperlukan. Kemampuan untuk mengkomunikasikan segala hal secara bebas, rasa hormat terhadap setiap individu, dan dasar yang kuat dari kese- hatan rohani merupakan aset penting dalam menangani krisis dan me- mungkinkan mereka untuk menyelesaikan konflik di antara mereka sen- diri.
2.2 Suksesi Perusahaan Keluarga 2.2.1 Definisi suksesi
Menurut Aronoff (2003), suksesi didefinisikan sebagai proses seumur hi- dup dalam perencanaan dan manajemen yang meliputi langkah-langkah dari kese- luruhan proses bisnis dengan tujuan untuk memastikan keberlanjutan bisnis dari generasi ke generasi. Sebagian besar dalam sebuah bisnis mempersiapkan pengali- han kekuasaan dan kontrol dilakukan dalam jangka waktu lima sampai 15 tahun.
Lansberg (2005) mengemukakan bahwa suksesi merupakan suatu proses yang harus dilalui oleh setiap perusahaan keluarga dengan tetap memberikan kesempatan kepada anggota keluarga dan orang lain untuk dapat menduduki posisi jabatan strategis dan non strategis. Berdasarkan pandangan-pandangan yang dikemukakan, maka dapat dipahami bahwa suksesi merupakan proses seumur hidup, yang harus dilalui oleh setiap perusahaan keluarga, untuk mempersiapkan pengalihan kekuasaan dan kontrol dari generasi ke generasi.
Martin et al., (2002) mendefinisikan suksesi sebagai proses transfer bisnis yang dihasilkan dari pemilik yang menginginkan pensiun atau meninggalkan bisnis untuk beberapa alasan lainnya. Suksesi dapat melibatkan transfer kepada anggota keluarga pemilik, karyawan, atau pembeli eksternal. Hasil dari suksesi yang berhasil akan menyebabkan keberlanjutan bisnis, setidaknya dalam jangka pendek (dalam Ismail dan Mahfodz, 2009).
Menurut White, Krinke & Geller (2004), suksesi didefinisikan sebagai proses pembentukan penerus pada perusahaan keluarga yang dibuat sesuai dengan kebutuhan dari pemilik, keluarga dan perusahaan. Menurut Ward (1987) suksesi adalah perusahaan keluarga yang akan di teruskan oleh generasi berikutnya untuk dikontrol dan diatur.
Berdasarkan beberapa definisi suksesi di atas, pembahasan definisi suksesi yang digunakan yaitu berdasarkan definisi dari Aronoff (2003). Hal ini dika- renakan definisi tersebut menjelaskan bahwa suksesi adalah proses seumur hidup dalam perencanaan dan manajemen dengan tujuan untuk memastikan keber- lanjutan bisnis dari generasi ke generasi.
2.2.2 Perencanaan Suksesi yang Efektif
Kebutuhan sebenarnya untuk suksesi dan mencari penerus tepat yang muncul dari kebutuhan bisnis dan keluarga dalam mengelola perusahaan. Menurut Carsrud dalam Brannback, Carsrud, Hudd, Nordberg, & Renko, (2006) beberapa hal untuk rencana suksesi yang berhasil (golden rules for succession-planning) antara lain:
1. Susun harapan tentang tugas dan peran secara jernih.
2. Gaji berbasis kinerja aktual, bukan berdasar kebutuhan personal.
3. Atur untuk supervisi, pemantauan, dan saran bagi mentor yang bukan keluarga.
4. Sediakan tanggung jawab yang sesungguhnya atas kinerja yang se- sungguhnya.
5. Putar penugasan untuk periode yang bermakna.
6. Sediakan prosedur tertulis bagi anggota keluarga yang ingin mening- galkan perusahaan keluarga.
2.2.3 Unsur dalam perencanaan suksesi
Menurut Leach (2007), terdapat tiga unsur dalam perencanaan suksesi, yaitu:
1. Membangun komunikasi yang terbuka
Kemampuan berbagi melalui komunikasi terbuka yang sering dilakukan dianggap sebagai salah satu keunggulan. Anggota keluarga dapat belajar untuk saling berbagi satu sama lain mengenai pemikiran masing-masing mengenai isu penting keluarga yang harus dihadapi, dan apabila generasi selanjutnya memiliki forum dimana mereka dapat mengekspresikan pen- dapat mereka secara terbuka dan membuat kebijakan yang penting, ini memungkinkan keluarga untuk mengembangkan pendekatan yang menya- tu dengan bisnis. Dalam upaya mencapai tujuan ini maka pembuatan ke- rangka kerja formal dan menetapkan suatu prosedur yang terorganisir me- rupakan langkah penting dimana komunikasi dapat terus berlangsung.
2. Kreatif vs konfik yang merusak
Mengembangkan rencana strategi keluarga akan menyentuh pada banyak isu sensitif bagi anggota keluarga. Bekerja untuk mencapai suatu mufakat, terkadang juga menyebabkan perdebatan yang seru. Perbedaan antara kon- flik yang membangun dan konflik yang merusak akan membantu untuk menghasilkan suatu pemikiran. Konflik yang membangun adalah dimana perbedaan perspektif diterima dan dihargai dan dimana perdebatan me- nyebabkan hasil kreatif yang positif. Konflik yang merusak adalah dimana pada umumnya akan berpusat pada identitas diri, hubungan dan sejarah dan dimana perdebatan itu menuju hasil yang buntu.
3. Membangun kerjasama tim dalam keluarga
Menyangkut kebutuhan bagi keluarga untuk bekerja keras demi mening- katkan efektivitas kerjasama tim mereka. Komunikasi yang efektif akan menyebabkan lebih suksesnya kerjasama dalam keluarga, dapat mencipta- kan hubungan yang lebih baik dan perencanaan serta pemecahan masalah yang lebih baik.
2.2.4 Kriteria Pemilihan Suksesor 2.2.4.1 Kemampuan Calon Suksesor
Robbin (2003) mendefinisikan kemampuan sebagai kapasitas seseorang individu untuk melakukan beragam tugas dalam suatu pekerjaan. Lebih lanjut Robbin menyatakan kemampuan (ability) adalah sebuah penilaian terkini atas apa yang dapat dilakukan seseorang.
2.2.4.1.1Komunikasi
Komunikasi merupakan hal utama yang berpengaruh terhadap keberhasilan suatu perusahaan (Moris et al., 1996 ; Atwood, 2007). Komunikasi yang efektif dan terbuka antara anggota keluarga calon pemimpin dapat mempengaruhi keberlangsungan perusahaan(Atwood, 2007). Komunikasi yang efektif dapat dilihat dari bagaimana cara seorang pemimpin dalam memberikan tugas kepada bawahannya, apakah dapat dimengerti atau tidak. Dapat dikatakan komunikasi yang efektif apabila para karyawan dapat dengan mudah memahami serta mengerti maksud dari penjelasan pimpinan. Komunikasi yang terbuka dapat dilihat ketika calon suksesor dihadapkan pada sebuah permasalahan ataupun diberikan sebuah proyek pekerjaan, apakah dalam penyelesaiannya suksesor meminta masukan maupun saran dari incumbent ataupun pendapat dari karyawan.
Komunikasi menjadi salah satu saluran atau jalan dalam perusahaan ke- luarga untuk menyatakan tujuan dan sasaran dari generasi sebelumnya kepada generasi penerus, serta komunikasi antara suksesor dengan eksekutif. Apabila suksesor tidak melakukan komunikasi yang baik dengan eksekutif, maka suksesor ada kecenderungan mempertanyakan kelayakan mereka menjadi seorang pemim- pin dan berpikir tentang bagaimana eksekutif menilai mereka.
2.2.4.1.2 Kompetensi Manajerial
Menurut Carlock dan Ward (2010) kompetensi manajerial adalah ke- mampuan teknis dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk menjalankan peru- sahaan. Palan (2007) mendefinisikan kompetensi sebagai karakteristik yang men- dasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas),
konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja.
Pengertian kompetensi manajerial juga dikemukakan oleh Robert (2001) kompetensi manajerial dapat digambarkan sebagai kemampuan untuk melak- sanakan satu tugas, peran atau tugas, kemampuan mengintegrasikan pengetahuan, ketrampilan-ketrampilan, sikap-sikap dan nilai-nilai pribadi, dan kemampuan untuk membangun pengetahuan dan keterampilan yang didasarkan pada penga- laman dan pembelajaran yang dilakukan.
Berdasarkan beberapa definisi diatas, maka kompetensi manajerial dapat dilihat dari pengetahuan pekerjaan, keterampilan teknis, dan nilai-nilai pribadi.
2.2.4.1.3 Kemampuan Beradaptasi
Seorang calon suksesor harus mampu berdaptasi ketika masuk dalam perusahaan agar suasana di perusahaan kondusif. Kemampuan beradaptasi yang baik dapat dilihat dari hubungan dengan anggota keluarga dan karyawan di perusahaan. Hubungan antara keluarga dan bisnis (karyawan) merupakan hal penting yang haru dijaga, ketika di dalam perusahaan terjalin hubungan yang baik antara calon suksesor dengan karyawan, menandakan bahwa calon suksesor me- miliki kemampuan dalam penyesuaikan diri di perusahaan dan mampu menjadi pemimpin yang baik. Kemampuan beradaptasi dapat di lihat dari kinerja calon suksesor dalam pekerjaan dan kemampuan calon suksesor dalam memahami tugas-tugas yang ada di perusahaan. Pandergast, Ward & Pontet (2011) menga- takan bahwa seseorang yang mampu menjalankan pekerjaannya berarti merasakan nyaman dalam bekerja.
2.2.4.2 Kepemimpinan
Menurut Robbins dan Judge (2008), kepemimpinan merupakan ke- mampuan untuk mempengaruhi sebuah kelompok untuk mencapai suatu visi atau serangkaian tujuan tertentu. Menurut Lussier dan Achua (2004), leadership is the influencing process of leaders and follower to achieve organizational objectives through change. Di samping itu, Chang dan Lee (2007) mengasumsikan bahwa kepemimpinan adalah suatu cara untuk menciptakan visi, mengisi para bawahan
dengan rasa percaya diri, dan menciptakan suatu koordinasi dan komunikasi terhadap suatu detail. Berdasarkan pandangan-pandangan yang telah dipaparkan, dapat dipahami bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan seorang pemimpin untuk menciptakan suatu visi, pengaruh, rasa percaya diri, koordinasi, dan komunikasi diantara para bawahannya guna mencapai suatu visi ataupun tujuan- tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
2.2.4.2.1 Tipe kepemimpinan
Menurut Robbins dan Judge (2008) terdapat dua jenis tipe kepemimpinan seorang pemimpin, antara lain:
1. Kepemimpinan transaksional
Menurut Robbins dan Judge (2008), pemimpin dengan tipe kepemimpinan transaksional akan membimbing atau memotivasi para bawahan mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Berikut akan disampaikan bebe- rapa karakteristik dari kepemimpinan transaksional (Robbins dan Judge, 2008):
a. Penghargaan bersyarat
Pemimpin akan menjalankan pertukaran kontraktual antara peng- hargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui pencapaian yang diperoleh oleh para bawah- annya.
b. Para pemimpin akan melaksanakan tindakan korektif hanya ketika para bawahannya gagal mencapai tujuan.
c. Para pemimpin akan banyak melepaskan tanggung jawab kepada para bawahannya.
2. Kepemimpinan transformasional
Menurut Robbins dan Judge (2008), pemimpin dengan tipe ke- pemimpinan tranformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para bawahannya untuk mengesampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi yang luar biasa. Pemimpin dengan tipe kepemimpinan tranformasional akan menaruh perhatian terhadap
kebutuhan pegembangan diri para bawahannya; mengubah kesadaran para bawahannya atas isu-isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru; serta mampu menye- nangkan hati dan menginspirasi para bawahannya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan-tujuan bersama. Secara lebih detail, berikut adalah karakteristik dari pemimpin dengan tipe kepemimpinan transformasio- nal:
a. Pengaruh yang ideal.
Pemimpin transformasional akan mampu memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggan, serta mendapatkan respek dan kepercayaan dari para bawahan.
b. Mampu memberikan motivasi yang inspirasional.
c. Stimulasi intelektual.
Pemimpin transformasional memiliki kepedulian terhadap pengem- bangan intelektual para bawahannya; mampu berpikir rasional, dan dapat melakukan pemecahan masalah secara cermat.
d. Pertimbangan yang bersifat individual.
Pemimpin transformasional memberikan perhatian pribadi kepada para bawahannya, memperlakukan karyawan secara individual, serta mau untuk menerima kritik dan saran.
2.2.4.3 Motivasi
Sales (1990) menyatakan adanya motivasi, dukungan dan dorongan akan menjadikan calon suksesor pribadi yang positif, percaya diri, berprestasi dan bersemangat untuk proses suksesi dan siap untuk menjadi seorang pemimpin.
Menurut Carlock dan Ward (2010) motivasi suksesor dalam menjalankan per- usahaan juga akan memberikan efek positif bagi perusahaan.
2.2.4.3.1 Minat
Madden, Scholder, dan Ajzen (1992) menyatakan bahwa minat atau ke- tertarikan seseorang dalam bisnis adalah kesukaan dan keniatan seseorang untuk melibatkan diri di dalam bisnis untuk mencapai tujuan dari bisnis itu sendiri.
Menurut Susanto (2007), generasi yang baik adalah generasi yang memiliki minat untuk bekerja di perusahaan dan dia sendiri yang harus memutuskan apakah dia ingin bergabung di perusahaan. Minat dan keinginan yang muncul dari dalam diri seorang calon suksesor dalam memasuki perusahaan sangat penting karena tanpa adanya paksaan, proses di dalam perusahaan akan berjalan lebih lancar.
2.2.4.3.2 Komitmen
Komitmen adalah kemampuan dan kemauan untuk menyelaraskan pe- rilaku pribadi dengan kebutuhan prioritas dan tujuan organisasi. Hal ini mencakup cara-cara mengembangkan tujuan atau memenuhi kebutuhan organisasi yang intinya mendahulukan misi organisasi dari pada kepentingan pribadi (Soekidjan, 2009).
Chrisman, Chua, dan Sharma (1998) mengatakan bahwa komitmen setiap individu harus diperjelas sejak awal sebelum memasuki perusahaan. Perlunya bagi seorang pemimpin untuk berkomitmen sejak awal bahwa tujuan yang diraih harus sesuai dengan tujuan perusahaan, yaitu untuk kemajuan dan keberlanjutan peru- sahaan itu sendiri. Komitmen dapat dilihat dari visi yang dimiliki oleh calon suksesor. Apabila visi tersebut mendukung tujuan perusahaan maka, dapat dika- takan bahwa calon suksesor memiliki komitmen yang selaras dengan tujuan perusahaan yaitu kemajuan dan keberlanjutan perusahaan. Fishman (2009) juga menyatakan bahwa suksesor perlu memiliki visi yang mampu melihat ”gambaran besar” pada bisnis keluarga.
2.2.4.3.3 Kesediaan memikul tanggung jawab
Menurut Wart (2005), kesediaan untuk memikul tanggung jawab adalah individu bersedia untuk dihadapkan pada tugas yang lebih luas dan kewenangan yang lebih besar. Semakin tinggi posisi atau jabatan, maka tanggung jawab akan tugas yang harus dikerjakan juga semakin besar. Wart (2005) mengatakan bahwa kesediaan memikul tanggung jawab dapat terlihat dari jika ada kekosongan pemimpin. Saat pemimpin sedang tidak ada di tempat dan menyerahkan tanggung jawabnya kepada bawahannya, apakah bawahan tersebut mampu melaksana- kannya dan tidak lari dari tanggung jawab. Sama halnya dengan sukesor,
kesediaan untuk memikul tanggung jawab sangat terkait dengan komitmen yang dibuat sejak awal. Seorang suksesor yang telah sanggup untuk melanjutkan bisnis keluarga harus mau memikul tanggung jawab yang diberikan. Seorang suksesor membutuhkan rasa tanggung jawab yang tinggi untuk membawa perusahaan ke sebuah pencapaian. Kekuatan untuk memimpin individu dalam perusahaan untuk menuju visi, datang dari tanggung jawab seorang pemimpin seperti memastikan karyawan bergerak ke arah yang benar, menyadari pekerjaan dan kesalahan yang dilakukan, menempatkan mereka kembali pada jalur yang benar ketika mereka tersesat.
2.2.5 Mentoring
Perencanaan suksesi yang sukses membutuhkan pendampingan atau mentoring kepada generasi berikutnya. Mentoring adalah salah satu metode terbaik untuk meningkatkan pembelajaran dan perkembangan individu dalam semua lapisan masyarakat (Klassen dan Clutterbuck, 2002). Carlock dan Ward (2001) menjelaskan bahwa dari proses mentoring optimal yang diberikan kepada suksesor dapat menciptakan proses suksesi yang baik. Tahapan mentoring yang efektif :
1. Mengembangkan knowledge dan skills yang akan dibutuhkan untuk memimpin perusahaan.
2. Mengijinkan suksesor untuk mengembangkan kepemimpinan sesuai dengan gayanya namun didasari dengan tanggung jawab tidak semena- mena mengikuti keinganannya.
3. Mengembangkan strategi dari visi perusahaan daripada menduplikat pandangan masa lalu.
4. Pengevaluasian kinerja yang bukan berasal dari anggota keluarga.
Menurut Cranwell-Ward et al., (2004), Poe (2002), Tyler (1998) program mentoring memiliki manfaat antara lain (dalam Hattingh, Coetzee, dan Schreuder, 2005) :
1. Bagi mentee
a. Meningkatkan kepercayaan diri dan harga diri
b. Lingkungan belajar yang aman untuk menguji ide-ide
c. Akses ke perspektif dan pengalaman yang berbeda
d. Pengembangan keterampilan termasuk dalam hal manajemen, ke- pemimpinan, perilaku, profesionalitas
e. Perasaan tentang nilai dalam organisasi f. Kesempatan untuk memperluas jaringan
g. Bantuan dalam mengembangkan karir jangka panjang, dan pe- ngembangan tujuan dan rencana.
2. Bagi mentor
a. Kesempatan untuk mempengaruhi generasi berikutnya dan menun- jukkan komitmen mereka sendiri untuk masa depan perusahaan b. Sebuah kesempatan untuk mempengaruhi cara melakukan sesuatu
serta menyampaikan pengalaman sendiri, pengetahuan dan kete- rampilan
c. Peningkatan pengakuan dari rekan dan dipandang sebagai panutan d. Sebuah kesempatan untuk mempertanyakan pandangan dan nilai-
nilai.
3. Bagi organisasi
a. Peningkatan perencanaan suksesi karena tersedianya informasi le- bih lanjut
b. Membantu menstabilkan dan memperkuat nilai-nilai dan budaya organisasi
c. Peningkatan komunikasi
d. Perlindungan terhadap modal pengetahuan dan mempertahankan pengetahuan berharga.
Suksesi adalah proses yang membutuhkan waktu untuk mengembangkan calon suksesor dan perlu dikelola agar menjadi sukses. Bisnis keluarga agar dapat bertahan hidup, adalah penting bahwa pendiri terlibat dalam proses mentransfer pengetahuan dan modal intelektual untuk generasi berikutnya (Lipman, 2010).
Penting bagi incumbent untuk menyediakan penggantinya atau suksesor dengan modal intelektual. Pendiri yang sangat tertutup tentang pengetahuan yang dimiliki olehnya akan mengurangi kemungkinan bahwa bisnis keluarga akan bertahan.
Menurut Lipman (2010) proses mentransfer pengetahuan dibagi menjadi tiga kategori yaitu :
1. Kompetensi terkait dengan industri
Misalnya pengetahuan unik atau spesifik mengenai industri.
2. Kompetensi bisnis
Misalnya metode operasi bisnis, produk dan jasa, proses mengambil resiko yang telah diperhitungkan, menyelesaikan masalah dan konflik bisnis, dll.
3. Kompetensi kepemilikan
Misalnya menjaga keseimbangan yang adil antara berbagai pemangku kepentingan, dan menambahkan nilai ekonomi untuk bisnis.
Transfer pengetahuan merupakan pengetahuan yang berikan oleh pendiri kepada calon suksesor seperti pengajaran atau ilmu dalam menjalankan perusaha- an, nilai-nilai keluarga yang diterapkan dalam perusahaan dan bagaimana cara bersikap yang benar di dalam perusahaan (Miller et al., 2004).
Menurut Klassen dan Clutterbuck (2002) persiapan suksesi dapat di- lakukan dengan cara mentoring, ini dilakukan agar calon suksesor mendapatkan bahan pembelajaran dan menerima hasil evaluasi dari pekerjaannya, tahapan mentoring ini antara lain :
1. Menetapkan kebutuhan belajar dan menyiapkan rencana pengem- bangan pribadi.
Pengembangan dalam diri mentee bertujuan untuk mengem- bangkan kemampuan yang dimiliki oleh mentee. Hal itu sangat penting dilakukan karena pada akhirnya mentee yang akan menjadi penerus perusahaan dan menggantikan incumbent (Ogunyomi, 2013). Pelatihan dan pengembangan yang diberikan memiliki peran penting terutama bagi mentee itu sendiri dalam mengembangkan potensi yang dimiliki oleh mentee (Rothwell, 2001).
2. Mulai proses pembelajaran dengan memberikan kesempatan bagi suksesor untuk belajar secara mandiri.
Morris et al., 1996 menyatakan bahwa memberi suksesor kesem- patan belajar atau magang di perusahaan bertujuan agar suksesor bisa
mengerti mengenai hal-hal yang ada di perusahaan, baik itu proses maupun permasalahan yang dihadapi dan dilibatkan untuk mencari jalan keluar.
3. Evaluasi mentoring
Megginson dan Clutterbuck (1995) menyatakan bahwa elemen dasar untuk mengukur mentoring adalah dengan melakukan evaluasi pada tingkat program seperti hasil kinerja (dalam Hattingh, Coetzee, dan Schreuder, 2005).
2.3 Kerangka Kerja Penelitian
Gambar 2.1 Kerangka Kerja Penelitian
Sumber : Robbins dan Judge (2008), Carlock dan Ward (2010), Lipman (2010), Miller et al., (2004), Klassen dan Clutterbuck (2002)
Perencanaan Suksesi pada PT Aneka Tirta Sukoindo
Kriteria Pemilihan Suksesor Proses Mentoring
Kemampuan Kepemimpinan Motivasi
1. Komunikasi 2. Kompetensi
manajerial 3. Kemampuan
beradaptasi
1. Tipe
kepemimpinan
1. Minat 2. Komitmen 3. Kesediaan
memikul tanggung jawab
Transfer Pengetahuan
Pembelajaran dan pengembangan
Evaluasi
Dalam penelitian ini akan menganalisis perencanaan suksesi yang terjadi pada perusahaan keluarga PT Aneka Tirta Sukoindo yaitu mengenai kriteria pemilihan suksesor serta proses mentoring yang dilakukan. Kriteria pemilihan suksesor yang pertama adalah kemampuan dari calon suksesor yang terdiri dari kemampuan berkomunikasi, kompetensi manajerial, serta kemampuan beradap- tasi. Kriteria pemilihan suksesor yang kedua adalah kepemimpinan yaitu tipe kepemimpinan dari calon suksesor. Terakhir kriteria pemilihan suksesor yang ketiga adalah motivasi yang dimiliki oleh calon suksesor dinilai dari minat, komitmen, dan kesediaan memikul tanggung jawab yang dimiliki oleh calon suk- sesor itu sendiri. Selanjutnya adalah proses mentoring kepada calon suksesor.
Proses mentoring yang dilakukan terdiri dari proses transfer pengetahuan, proses pembelajaran dan pengembangan, serta terakhir akan dilakukan evaluasi terhadap proses mentoring.
