2. LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan perusahaan dapat bertemu. Dalam hal ini bagi pekerja bukan hanya tujuan individunya yang tercapai tetapi juga ikut berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, yang membuat dirinya termotivasi serta mendapat kepuasan yang lebih besar (Udesukmana, 2007).
Penilaian kinerja merupakan alat/bagian dari manajemen kinerja.
Manajemen kinerja bukanlah merupakan jawaban untuk semua persoalan dalam suatu perusahaan, tetapi hanya satu sistem yang harus dilaksanakan secara efektif jika ingin mencapai keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang.
Manajemen kinerja yang efektif akan memberikan beberapa hasil, diantaranya adalah:
· Tujuan yang jelas bagi organisasi dan proses yang benar untuk mengidentifikasi, mengembangkan, mengukur, dan membahas tujuan.
· Integrasi antara tujuan secara luas yang dibuat oleh manajemen senior dengan tujuan masing-masing pekerja.
· Kejelasan yang lebih baik mengenai aspirasi dan tujuan organisasi.
· Pelaksanaan dialog berkelanjutan antara manajemen dengan pekerja.
· Pengembangan lingkungan yang lebih terbuka.
· Perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan dan
· Mendorong pengembangan pribadi.
2.2. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting bagi setiap perusahaan atau organisasi. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk membuat perencanaan organisasi dalam upaya mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan di masa yang akan datang dan sebagai alat untuk menilai keberhasilan
perusahaan atau organisasi. Sistem pengukuran kinerja adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Penilaian kinerja tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi keluaran atau penilaian dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan tujuan. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi. (Budiono, 2006)
2.2.1. Kerangka Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja dilakukan dengan menggunakan indikator kinerja kegiatan yang dilakukan dengan memanfaatkan data kinerja yang diperoleh melalui data internal yang ditetapkan oleh instansi maupun data eksternal yang berasal dari luar instansi. Pengumpulan data kinerja dilakukan untuk memperoleh data yang akurat, lengkap, tepat waktu, dan konsisten, yang berguna dalam pengambilan keputusan. Pengumpulan data kinerja untuk indikator kinerja kegiatan yang terdiri dari indikator-indikator masukan, keluaran, dan hasil, dilakukan secara terencana dan sistematis setiap tahun untuk mengukur kehematan, efektivitas, efisiensi, dan kualitas pencapaian sasaran. Sedangkan pengumpulan data kinerja untuk indikator manfaat dan dampak dapat diukur pada akhir periode selesainya suatu program atau dalam rangka mengukur pencapaian tujuan-tujuan (Budiono, 2006).
2.2.2. Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja merupakan penilaian kinerja yang diperbandingkan dengan rencana atau standar-standar yang telah disepakati sebelumnya. Evaluasi bertujuan agar diketahui pencapaian realisasi, kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam rangka pencapaian misi, agar dapat dinilai dan dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/kegiatan dimasa yang akan datang (Wibisono, 2006).
Evaluasi kinerja dilakukan terhadap analisis efisiensi dengan cara membandingkan antara output dengan input baik untuk rencana maupun realisasinya. Evaluasi dilakukan pula pada pengukuran/penentuan tingkat efektivitas yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara tujuan dengan hasil, manfaat, atau dampak. Evaluasi juga dilakukan terhadap setiap perbedaan kinerja yang terjadi, baik terhadap penyebab terjadinya kendala maupun strategi pemecahan masalah yang telah dan akan dilaksanakan. Dalam melakukan evaluasi kinerja, perlu juga digunakan pembandingan-pembandingan antara lain: (Budiono, 2006)
a. Kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan.
b. Kinerja nyata dengan kinerja tahun-tahun sebelumnya.
c. Kinerja suatu instansi dengan kinerja instansi lain yang unggul di bidangnya ataupun dengan kinerja sektor swasta.
d. Kinerja nyata dengan kinerja di negara-negara lain atau dengan standar internasional.
2.3. Balanced Scorecard
2.3.1. Pengertian Balanced Scorecard
Secara abstrak, Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang digunakan organisasi atau perusahaan untuk membantu organisasi mengetahui apakah kinerja yang ada sudah optimal atau belum. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu Balanced yang berarti seimbang dan Scorecard yang berarti kartu skor. Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mengetahui hasil/skor dari kinerja seseorang. Melalui kartu skor juga dapat direncanakan hasil yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Sedangkan kata seimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal. Oleh karena itu, Balanced Scorecard merupakan kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal (Budiono, 2006).
2.3.2. Keunggulan Balanced Scorecard
Dalam perkembangannya Balanced Scorecard telah banyak membantu perusahaan untuk suskses mencapai tujuannya. Balanced Scorecard memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional.
Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. Balanced Scorecard menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Komprehensif
Komprehensif yang dimiliki Balanced Scorecard yaitu tidak hanya mempertimbangkan hal keuangan saja seperti yang dilakukan manajemen strategi tradisional, namun Balanced Scorecard mempertimbangkan empat perspektif yang mencakup hal yang tangible dan intangible sehingga memastikan perusahaan/organisasi mampu menghadapi tantangan bisnis yang lebih kompleks.
Tabel 2.1. Perbedaan Sistem Manajemen Tradisional dan Kontemporer Sistem Manajemen Strategis dalam
Manajemen Tradisional
Sistem Manajemen Strategis dalam Manajemen Kontemporer Hanya berfokus ke perspektif
keuangan
Mencakup perspektif yang
komprehensif: keuangan, pelanggan, proses bisnis/intern serta pembelajaran dan pertumbuhan
Tidak Koheren Koheren
Terukur Seimbang Sumber: Mulyadi, 2001
2. Koheren
Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai strategi yang dihasilkan.
Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif non-keuangan harus mempunyai
hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategis.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. Empat perspektif ini telah mampu mengukur keseimbangan antara hal-hal yang bersifat internal dan eksternal organisasi, antara hasil yang diinginkan dan pemicu kerja (performance drivers) dari hasil (outcomes) dan antara tolok ukur tujuan yang keras (hard objective measures) dan tolok ukur yang lebih ringan dan subjektif . 4. Terukur
Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua sasaran strategis ditentukan ukurannya, baik untuk sasaran strategis dalam perspektif keuangan maupun non-keuangan. Sasaran non- keuangan tidak mudah untuk diukur, dengan menggunakan Balanced Scorecard ditentukan ukuran/targetnya sehingga dapat dilakukan pendekatan pengukuran kinerjanya. Jika sesuatu dapat diukur maka dapat dilakukan evaluasi guna perbaikan organisasi di masa depan.
2.3.3. Empat Perspektif Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Robert S.Kaplan dan David P.Norton. Konsep ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era competitiveness dan efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat perspektif yang berbeda. Pengukuran terhadap keempat perspektif tersebut terlihat pada Tabel 2.2. berikut ini (Ciptani, 2000):
Tabel 2.2. Kriteria/Ukuran Untuk Masing-Masing Perspektif
Perspektif Ukuran Generic
Finansial Tingkat pengembalian modal dan nilai tambah ekonomis, tingkat efisiensi usaha.
Pelanggan Kepuasan pelanggan, retensi (kemampuan mempertahankan pelanggan lama), pangsa pasar, dan kemampuan menarik pelanggan-pelanggan baru.
Bisnis internal Inovasi, mutu, pelayanan purna jual, efisiensi biaya produksi dan pengenalan produk baru.
Pembelajaran dan pertumbuhan
Kemampuan pekerja, kepuasan pekerja, dan ketersediaan sistem informasi serta kinerja kelompok (team performance).
Sumber: Infokop Nomor 25 Tahun XX, 2004 1. Perspektif Finansial
Pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri, yaitu:
· Growth (berkembang)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah.
· Sustain Stage (bertahan).
Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dengan berusaha untuk mewujudkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin
· Harvest (panen).
Tahap ini merupakan tahap kematangan, suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan
baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimalkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda.
Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan, yaitu:
· pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis.
· penurunan biaya dan peningkatan produktivitas.
· penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.
2. Perspektif Customer
Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu:
· Pengukuran pangsa pasar
Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.
· Customer retention
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
· Customer acquisition
Pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
· Customer satisfaction
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah: survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
· Customer profitability
Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
· Proses Inovasi
Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi customer, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. Secara garis besar proses inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu:
- Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan,
- Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.
· Proses Operasi
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan kminginan pelanggan. Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing- masing organisasi bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer. Pada proses operasi, pengukuran terhadap kinerja dilakukan terhadap tiga dimensi yaitu; time measurement, quality process measurement dan process cost measurement.
· Pelayanan Purna Jual
Tahap terakhir dalam pengukuran proses bisnis internal adalah dilakukannya pengukuran terhadap pelayanan purna jual kepada customer.
Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis
internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan. Yang termasuk dalam aktivitas purna jual diantaranya adalah garansi dan aktivitas reparasi, perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran yang dilakukan oleh customer pada transaksi penjualan yang dilakukan secara kredit.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan. Dalam perspektif ini, terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, adanya motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang kepada karyawan.
· Kemampuan karyawan
Dalam melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan, pengukuran dilakukan atas tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan. Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan meliputi antara lain tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan memperoleh informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya sebaik mungkin, keaktifan dan kreativitas karyawan dalam melakukan pekerjaannya, tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan, tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan.
Produktivitas karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui berbagai cara, antara lain melalui gaji yang diperoleh tiap-tiap karyawan, atau bisa juga diukur dengan menggunakan rasio perbandingan antara kompensasi yang diperoleh oleh karyawan dibandingkan dengan jumlah karyawan yang ada dalam perusahaan.
· Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan. Semakin mudah informasi diperoleh maka karyawan akan memiliki kinerja yang semakin baik. Pengukuran terhadap akses sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan mengukur prosentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh karyawan mengenai pelanggannya, prosentase ketersediaan informasi mengenai biaya produksi dan lain-lain.
· Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya maka semua itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja.
2.3.4. Penerjemahan Strategi ke Dalam Balanced Scorecard
Penerjemahan strategi merupakan langkah selanjutnya yang diambil setelah dirumuskannya misi, visi, dan strategi organisasi. Penerjemahan strategi harus menghasilkan sasaran-sasaran yang strategik yang luas dan koheren agar mampu menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. Untuk memudahkan pengukuran kinerja organisasi, misi, visi, dan strategi organisasi harus diterjemahkan kedalam rangka Balanced Scorecard. Langkah-langkah penerjemahan strategi itu adalah sebagai berikut (Sinaga, 2004):
a. Mempertimbangkan dan memilih sasaran strategi yang komprehensif. Sasaran strategi yang dipilih berasal dari penerjemahan misi, visi, dan strategi organisasi.
b. Membangun kekoherenan sasaran strategi. Sasaran strategi yang ada, dihubungkan menjadi suatu kesatuan sasaran strategi yang bersifat koheren, sehingga dapat diketahui secara jelas bagaimana hubungan sasaran yang satu dengan yang lain.
c. Membangun keseimbangan sasaran strategi.
Gambar Hubungan Balanced Scorecard dan visi/strategi dapat dilihat pada gambar 2.1. berikut ini:
Gambar 2.1. Hubungan Balanced Scorecard dan Visi/Strategi Sumber: Infokop Nomor 25 Tahun XX, 2004
2.4. Baldridge scoring 2.4.1. Sistem Penilaian
Penilaian dari respon terhadap item kriteria dan umpan balik yang dilakukan berdasarkan kepada 2 dimensi evaluasi yaitu:
1. Process
Dimensi ini mengarah kepada bagaimana metode dan improvisasi yang digunakan oleh organisasi dalam memenuhi kebutuhan dalam kategori 1-6, yaitu:
· Leadership
· Strategic Planning
· Student, Stakeholder and Market Focus
· Measurement, Analysis and Knowledge Management
· Faculty and Staff Focus
· Process Management
Ada 4 faktor dalam hal ini yang digunakan mengevaluasi dimensi ini, yaitu:
a. Pendekatan (Approach)
· Metode-metode yang digunakan untuk menyelesaikan proses.
· Ketepatan dari metode yang digunakan sesuai dengan persyaratan- persyaratan dari setiap item.
· Keefektifan dari metode yang digunakan.
· Tingkat sistematis penggunaan setiap metode yang didasarkan pada keakuratan data dan informasi.
b. Penyebarluasan (Deployment)
· Tingkat pelaksanaan approach untuk memenuhi persyaratan item yang relevan dan penting bagi organisasi.
· Tingkat konsistensi pelaksanaan approach.
· Tingkat penggunaan approach pada seluruh unit kerja yang sesuai/memungkinkan.
c. Pembelajaran (Learning)
· Mengkaji ulang approach melalui siklus evaluasi dan perbaikan/pengembangan.
· Menciptakan perubahan pada approach dengan inovasi yang membangun.
· Membagi pengkajian ulang dan inovasi diatas kepada unit kerja dan proses kerja yang relevan didalam organisasi.
d. Integrasi (Integration)
· Menyelaraskan approach dengankebutuhan organisasi sebagaimana diidentifikasi didalam persyaratan kriteria yang ada.
· Pengukuran, informasi, dan sistem perbaikan saling melengkapi seluruh proses dan unit kerja.
· Perencanaan, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan pelaksanaan diharmonisasikan antar proses dan antar unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi.
2. Results
Dimensi ini mengarah kepada output dan hasil dari organisasi dalam memenuhi kebutuhan dalam item di kategori ketujuh yaitu result. Faktor-faktor yang digunakan dalam mengevaluasi hasil antara lain:
· Level kinerja saat ini
· Tingkat (trend dan pergeseran data) serta lingkup (pembagian dan pemerataan) dari peningkatan kinerja.
· Kinerja perbandingan atau benchmarks
· Hubungan antara pengukuran kinerja terhadap mahasiswa, stakeholder, program, layanan, pasar, proses dan kinerja rencana tindakan yang telah dijelaskan dalam profil organisasi dan item proses.
Tabel 2.3. Panduan Penilaian Proses
Skor Proses
0% - 5% - Tidak sistematis pendekatannya dan informasi bersifat cerita (A).
- Tidak disebarluaskan dari suatu pendekatan yang jelas (D).
- Tidak ada orientasi perbaikan yang jelas, peningkatan dicapai sampai bereaksi terhadap permasalahan (L).
- Tidak sejalan dengan organisasi, individual, area individu atau unit pekerjaan beroperasi dengan bebas (I).
10%, 15%, 20%, 25%
- Permulaan dari suatu pendekatan sistematis kepada kebutuhan dasar dari Item sudah jelas. Mulai sistematis dan informasi mulai tertulis (A).
- Pendekatan pada tahap awal sudah disebarluaskan di area unit kerja, menghambat dalam mencapai kebutuhan dasar dari item (D).
- Tahap awal dari suatu transisi dari permasalahan mulai bereaksi terhadap peningkatan umum dengan jelas (L).
- Pendekatan mulai diintegrasi dengan unit kerja lain (I).
30%, 35%, 40%, 45%
- Pendekatan efektif, sistematis, mau mendengarkan akan kebutuhan dasar dari item dengan jelas (A).
- Pendekatan sudah menyebar, walaupun beberapa area atau unit pekerjaan masih berada di dalam tahap awal penyebaran (D).
- Permulaan dari suatu pendekatan sistematis ke peningkatan dan evaluasi proses kunci jelas ( L).
- Pendekatan berada di dalam tahap awal segaris dengan kebutuhan dasar organisasi untuk merespon kepada kriteria kategori yang lain (I).
Tabel 2.3. Panduan Penilaian Proses (sambungan)
Skor Proses
50%, 55%, 60%, 65%
- Pendekatan efektif, sistematis, mau mendengarkan akan keseluruhan kebutuhan dari item dengan jelas (A).
- Pendekatan sungguh menyebar, walaupun penyebaran boleh bertukar-tukar dalam beberapa area atau unit pekerjaan (D).
- Suatu fakta yang didasarkan, evaluasi sistematis dan peningkatan proses, dan beberapa pembelajaran organisasi pada tempatnya untuk meningkatkan efisiensi dan keefektifan dari proses kunci (L).
- Pendekatan yang diluruskan dengan kebutuhan organisasi untuk bereaksi terhadap kriteria dan kategori yang lain (I).
70%, 75%, 80%, 85%
- Pendekatan efektif, sistematis, mau mendengarkan akan berbagai kebutuhan dari item dengan jelas (A).
- Pendekatan sungguh menyebar, dengan tidak ada gap penting (D).
- Dasar nyata, evaluasi sistematis dan peningkatan, dan pelajaran organisasi merupakan kunci perkakas manajemen, harus jelas bukti inovasi dan perbaikan sebagai hasil analisa dan pendapat (L).
- Pendekatan terintegrasi dengan kebutuhan organisasi yang bereaksi terhadap kriteria yang lain (I).
90%, 95%, 100%
- Pendekatan efektif, sistematis, secara penuh mau mendengarkan akan berbagai kebutuhan dari item dengan jelas (A).
- Pendekatan secara penuh menyebar tanpa gap atau kelemahan penting di dalam area manapun atau unit pekerjaan (D).
- Dasar nyata, evaluasi sistematis dan peningkatan, dan pelajaran organisasi merupakan kunci perkakas manajemen yang luas. Inovasi dan perbaikan, yang didukung oleh analisa dan pendapat jelas bagi organisasi (L).
- Pendekatan terintegrasi dengan kebutuhan organisasi yang bereaksi (I).
2.4.2. Key Performance Indicator (KPI)
Key Performance Indicator (KPI) atau sering juga disebut Key Success Indicator (KSI) merupakan indikator atau parameter penting dalam pengukuran kinerja. KPI membantu perusahaan untuk mengukur perkembangan dalam rangka pencapaian tujuannya.
Indikator kinerja harus merefleksikan tujuan perusahaan, sehingga indikator kinerja sangat tergantung tujuan perusahaan yang ingin dicapai.
Perusahaan yang ingin menetapkan KPI perlu melakukan beberapa hal terlebih dahulu, antara lain (Zaenale, 2005):
- Perusahaan perlu memiliki bisnis proses yang telah terdefinisikan.
- Memiliki tujuan yang jelas atau kinerja yang diperlukan untuk bisnis proses tersebut.
- Memiliki ukuran-ukuran kuantitatif atau kualitas yang disesuaikan dengan tujuan perusahaan.
- Mengawasi setiap perubahan yang terjadi dan melakukan penyesuaian proses atau sumber daya dalam pencapaian tujuan jangka panjang.
