2. LANDASAN TEORI
2.1. Strategi Bersaing
Strategi adalah rencana pelaksanaan dari suatu perusahaan. Rencana tersebut memberikan kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Menurut (David, 2011) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetahuan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Lebih lanjut (David, 2011) menjelaskan bahwa strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
Pengertian strategi bersaing menurut (Kotler, 2009) adalah strategi yang secara kuat menempatkan perusahaan terhadap pesaing dan yang memberi perusahaan keunggulan bersaing yang sekuat mungkin. Menurut (Porter, 2007), strategi bersaing merupakan upaya mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam suatu industri, arena fundamental dimana persaingan berlangsung. (Porter, 2007) juga menjelaskan strategi bersaing sebagai sejumlah komitmen dan aktivitas yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk memberikan nilai bagi pelanggan guna mendapatkan keunggulan bersaing melalui eksploitasi kompetensi secara khusus pada pasar. Inti dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya walaupun lingkungan sangat luas yang seperti kekuatan-kekutatan sosial dan ekonomi. Aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah bagaimana cara perusahaan itu bersaing dengan para kompetitornya. Kekuatan-kekuatan diluar industri cukup signifikan karena pada umumnya mempengaruhi semua aspek yang ada dalam suatu perusahaan.
Strategi bersaing bertujuan membina posisi yang menguntungkan dan kuat dalam melawan kekuatan yang menentukan persaingan dalam industri (Porter dalam Purba, 2010). Inti dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya walaupun lingkungan sangat luas yang seperti kekuatan-kekuatan sosial dan ekonomi. Aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah bagaimana cara perusahaan itu bersaing dengan para kompetitornya.
2.2. Analisis Value chain
Menurut Hendri dalam Porter (2017), analisis Value Chain terdiri dari dua aktivitas dengan sembilan dimensi. Pertama, lima dimensi primary activity (aktivitas utama) yakni mereka yang terlibat dalam pembuatan produk secara fisik yang terdiri dari aktivitas: inbound logistic, operations (produksi), outbound logistics, marketing dan sales, service. Kedua, empat dimensi support activity (aktivitas pendukung), yang terdiri dari aktivitas: firm infrastructure atau general admistration, technological development, procurement (pembelian), dan human resources management.
1. Inbound Logistics, aktivitas termasuk penerimaan (receiving), penyimpanan (storing), dan penyaluran (distributing) pada proses produksi.Termasuk penanganan material (material handling), pergudangan (warehousing), inventory control, penjadwalan (scheduling) kendaraan, dan kembali ke pemasok (returns to suppliers). Adapun faktor-faktor inbound logistics adalah:
lokasi fasilitas distribusi untuk meminimalkan waktu pengiriman; material yang baik dan sistem control inventori; sistem yang dapat mengurangi waktu pengebalian kepada pemasok; dan tata letak dan desain pergudangan untuk meningkatkan efisiensi operasi. Sebagai indikatornya adalah penerapan sistemjust-in-time (JIT), gudang otomatis (automated warehouse), dan Informasi Teknologi (IT).
2. Operations, serangkai kegiatan yang merupakan proses transformasi dari input menjadi output sebagai produk akhir, seperti machining, pengemasan (packaging), perakitan (assembly), pengujian (testing), percetakan (printing), dan fasilitas operasi. Adapun faktor-faktor operations adalah: pabrik operasi yang efisien untuk meminimalkan biaya; otomatisisasi manufaktur pada tingkat level yang tepat; sistem control kualitas produksi untuk mengurangi biaya dan meningkatkan; serta tata letak pabrik yang efisien dan desain yang baik menyesuaikan dengan aliran kerja. Sebagai indikatornya adalah manufaktur atau pabrik yang mesin-mesin dikendalikan komputer, hingga kerja mesin lebih cepat, lebih akurat, dan lebih fleksibel sehingga operasi dapat dilakukan dengan baik untuk mencapai keunggulan kompetitif serta ramah lingkungan.
3. Outbound Logistics, yang berhubungan dengan pengumpulan (collecting), penyimpanan (storing), dan distribusi (distributing) produk atau jasa kepada pembeli. Kegiatan ini meliputi barang jadi (finished goods), pergudangan (warehousing), penanganan material (material handling), operasi kendaraan pengiriman, proses (processing) order, dan penjadwalan (scheduling). Adapun faktor-faktor outbound logistics adalah: proses pengiriman yang efektif agar bisa memberikan pelayanan antara dan meminimalkan kerusakan; proses pergudangan untuk produk jadi yang efisien; proses pengiriman produk pada jumlah besar untuk minimalkan biaya transportasi; dan perlengkapan penanganan material yang berkualitas untuk meningkatkan penyelesaian order.
Sebagai indikatornya adalah proses order yang otomatis (automated order processing) menggunakan jaringan IT.
4. Marketing and Sales adalah pemasaran dan penjualan yang berkaitan dengan proses mempengaruhi pembeli agar bersedia membeli, dari proses awal hingga kontrak penjualan, termasuk: iklan (advertising), promosi (promotion), usaha penjualan (sales force), penyeleksian saluran-saluran (channel selection), hubungan saluran distribusi (channel relations), dan harga. Adapun faktor- faktor marketing dan sales adalah: tim penjualan yang mempunyai motivasi dan kompetisi yang tinggi; pendekatan yang inovatif untuk periklanan dan promosi produk, penyelesaian saluran distribusi yang paling tepat; identifikasi yang tepat terhadap kebutuhan; dan segmen konsumen dan strategi harga yang efektif. Sebagai indikatornya adalah telemarketing dan memiliki mitra saluran yang tidak hanya membeli produk tetapi juga memasarkan produk secara konsisten sesuai dengan strategi yang diingini.
5. Service, adalah layanan setelah penjualan yang mencakup semua tindakan yang berkaitan dengan memberikan pelayanan untuk meningkatkan atau mempertahankan nilai produk, seperti instalasi (installation), perbaikan (repair), pelatihan (training), penyediaan sparepart (pars supply), dan penyetelan produk (product adjustment). Adapun faktor-faktor serviceadalah:
penggunaan prosedur yang efektif untuk mendapatkan umpan balik konsumen dan menanganinya; merespon secara cepat kebutuhan dan keperluan mendesak konsumen; kemampuan menyediakan bahan pengganti yang dibutukan,
manajemen yang efektif untuk bahan dan inventaris peralatan; kualitas karyawan dalam memberikan pelayanan; dan pelatihan yang berkelanjutan dan adanya kebijakan jaminan dan garansi yang sesuai. Sebagai indikatornya adalah memiliki pusat-pusat servis dan peralatan yang mudah dijangkau atau diakses.
6. firm infrastructure atau general admistrati merupakan kegiatan administrasi yang terdiri dari sejumlah kegiatan, yang terdiri dari: manajemen secara umum (general management), perencanaan (planning), keuangan (finance), akuntansi (accounting), hukum (legal) dan urusan pemerintahan (governmant affairs), kualitas manageman (quality management), dan sistem informasi, dan administrasi. Adapun faktor-faktor general administration adalah: sistem perencanaan efektif mempertahakan tujuan dan sasaran keseluruhan;
kemampuan manjemen untuk mengatisifasi trend dan menghadapi kejadian- kejadian kunci yang mempengaruhi lingkungan bisnis; kemampuan memperoleh dana murah untuk modal dan membiayai modal kerja; membina hubungan baik dengan berbagai kelompok stakeholder; kemampuan untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan aktivitas; kemungkinan untuk menanamkan budaya organisasi, reputasi dan nilai; dan teknologi informasi yang efektif untuk mengintegrasikan kegiatan penciptaan nilai.
7. Technology Development, adalah setiap kegiatan mengandung nilai teknologi.
Pengembangan teknologi sangat luas, mulai dari teknologi yang digunakan untuk menyiapkan dokumen, pengangkutan barang dalam proses-proses dan mengorganisir alat atau produk itu sendiri. Aktivitas yang berkaitan dengan peningkatan proses, antara lain: basic research (penelitian dasar), product design (rancangan produk), dandesign review (tinjauan rancangan).
Pengembangan teknologi yang berkaitan dengan produk dan fitur-fiturnya mendukung seluruh value chain. Adapun faktor-faktor teknologi development adalah: penelitian dan pengembangan kegiatan yang efektif untuk proses dan inisiatif produk; kolaborasi positif antara departemen R&D dengan departemen lain; fasilitas dan penguasaan peralatan; budaya yang dapat meningkatkan kreativitas dan inovasi; karyawan yang mempunya kualifikasi profesi yang baik; kemampuan untuk memenuhi target waktu yang baik. Sebagai
indikatornya adalah adanya aktivitas desain komponen dengan CAD/CAM, uji lapangan, rekayasa proses, seleksi teknologi dan riset.
8. Procurement, aktivitas pembelian agar proses produksi dapat berlangsung yang meliputi: bahan baku (raw materials), persediaan(supplies) dan barang konsumsi lainnya serta aset seperti mesin (machinery), peralatan laboratorium (laboratory equipment), peralatan kantor (office equipment), dan bangunan (building). Adapun faktor-faktor procurement adalah: pengadaan bahan baku untuk mengoptimalkan kualitas, kecepatan, dan minimalkan biaya yang terkait;
mengembangkan hubungan “win-win” yang berkolaborasi dengan pemasok;
prosedur yang efektif dalam mengunakan iklan dan jasa media; analisis dan seleksi sumber daya alternatif input untuk meminimalkan ketergantungan dengan pemasok; dan kemampuan membuat keputusan peminjaman atau pembelian. Sebagai indikatornya adalah adanya kegiatan-kegiatan kualifikasi pemasok baru, pembelian kelompok yang berbeda input, dan pemantauan kinerja pemasok.
9. Human Resources Management(HRM) terdiri dari pengelolaan kegiatan yang terlibat dalam merekrut (recruiting), mempekerjakan (hiring), pelatihan, (training), pengembangan (development), dan kompensasi dari semua jenis personil. Adapun faktor-faktor HRM adalah: mekanisme perekrutan pengembangan dan mempertahankan karyawan yang efektif; kualitas hubungan dengan serikat pekerja; kualitas lingkungan kerja untuk memaksimalkan kinerja karyawan dan meminimalkan absen; dan sistem penghargaan dan insentif yang mampu memotivasi karyawan.
Gambar 2.1 Analisis Value chain Sumber: Hendri (2017)
2.3. Analisis Potrer’s Five Forces
Analisis lima kekuatan menurt Porter adalah suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang meliputi lima kekuatan yang menentukan intensitas persaingan dalam suatu industri, yaitu (1) ancaman pendatang baru, (2) ancaman pesaing (3) ancaman produk pengganti, (4) daya tawar konsumen, (5) daya tawar pemasok (Porter, 2008). Sedangkan menurut David (2011) Analisis kompetitif dengan menggunakan model lima kekuatan Porter adalah pendekatan yang dipakai untuk mengembangkan strategi dibanyak perusahaan. Sifat daya saing dalam industri tertentu dapat dipandang sebagai gabungan dari lima kekuatan, adapun lima kekuatan tersebut meliputi (David, 2011):
1. Persaingan antar Perusahaan Sejenis 2. Ancaman Pendatang Baru
3. Ancaman Produk Substitusi
4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli 5. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Gambar 2.2 Diagram Potrer’s Five Forces Sumber: Porter (2008)
2.4. Key Success Factor (KSF)
Key success factor (KSF) adalah faktor persaingan yang paling mempengaruhi kemampuan anggota industri untuk mencapai kesejahteraan di pasar - elemen strategi, atribut produk, sumber daya, kompetensi, kemampuan bersaing dan pencapaian pasar yang mengeja perbedaan antara menjadi kuat. pesaing dan pesaing lemah dan kadang-kadang antara keuntungan dan kerugian, (Thompson et al, 2007).
Menurut Hariadi (2005) key success factor adalah variabel-variabel penting dalam lingkungan intern maupun ekstern perusahaan yang sangat mempengaruhi kesuksesan perusahaan dalam melaksanakan strategi dalam mencapai tujuan, sedangkan Tripomo dan udan (2005) mendefinisikan key success factor sebagai faktor-faktor internal organisasi (sumber daya dari kompetensi) yang paling kritis atau yang paling penting, yang mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangani peluang dan ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan (meningkatkan posisi persaingan).
Key success factor adalah faktor penentu utama keberhasilan finansial dan persaingan dalam industri tertentu. Faktor keberhasilan utama menyoroti hasil spesifik yang penting bagi kesuksesan di pasar dan kompetensi serta kemampuan yang paling berpengaruh terhadap profitabilitas (Mwanzia, 2013). Key success factor adalah beberapa area di mana hasil memuaskan akan memastikan kinerja
kompetitif yang berhasil untuk departemen atau organisasi individual. Bisnis harus menyelaraskan strategi, keterampilan, dan sumber daya mereka dengan key success factor untuk meraih kesuksesan (Mwanzia, 2013).
Mwanzia (2013) menjelaskan bahwa mengidentifikasi key success factor sangat penting bagi perusahaan, karena memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan usaha mereka untuk membangun kemampuan mereka untuk mencapai faktor keberhasilan utama, atau bahkan memungkinkan perusahaan memutuskan apakah mereka memiliki kemampuan untuk membangun persyaratan yang diperlukan untuk memenuhi faktor kesuksesan kritis. Dalam setiap organisasi faktor-faktor tertentu akan sangat penting bagi keberhasilan organisasi tersebut, dalam artian, jika tujuan yang terkait dengan faktor-faktor tersebut tidak tercapai, organisasi akan gagal. Dengan tepat mendiagnosa KSF industri meningkatkan peluang perusahaan untuk menyusun strategi yang baik dan dengan demikian meningkatkan daya saingnya.
2.5. SWOT
Analisis SWOT bermanfaat bagi pihak perusahaan untuk membantu perumusan strategi perusahaan. Dalam analisis SWOT diasumsikan bahwa strategi yang sukses adalah yang mampu memaksimalkan kekuatan dan peluang serta dalam waktu yang lama mampu meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Perusahaan harus menganalisis pasarnya dan lingkungan pemasarannya agar menemukan peluang yang menarik dan mengidentifikasi ancaman dari lingkungannya. Perusahaan harus menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan serta tindakan pemasaran saat ini dan yang mungkin dilakukan untuk menentukan peluang mana yang paling baik untuk dikejar. Tujuannya adalah untuk mencocokkan kekuatan perusahaan dengan peluang menarik yang ada pada lingkungan, sekaligus menghilangkan atau mengatasi kelemahan dan meminimalisasi ancaman.
Menurut (Marimin, 2008) analisis SWOT mempertimbangkan faktor ling- kungan internal serta lingkungan eksternal. Analisis SWOT diawali dengan melakukan identifikasi terhadap masing elemen SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, dan Threats). (Kotler,2009) mengemukakan bahwa analisis SWOT
adalah evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
Penjelasan dari elemen-elemen tersebut adalah sebagai berikut:
1. Strength, merupakan kemampuan lebih yang dimiliki oleh internal perusahaan dibandingkan dengan pesaing lain. Strength juga dijadikan sebagai suatu kompetensi perusahaan yang merupakan pembanding dengan pesaing.
2. Weakness, merupakan kelemahan yang berasal dari internal perusahaan tersebut. Biasanya pada sisi inilah pesaing mencari peluang untuk menjatuhkan musuh.
3. Opportunity, merupakan kesempatan atau peluang yang dimiliki oleh perusahaan dan apabila perusahaan memperhatikannya dengan jeli maka merupakan peluang untuk menjadikan diferensiasi dengan pesaing lainnya.
4. Threats, merupakan ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan yang bisa merugikan perusahaan sehingga perusahaan harus segera mengatasinya.
Menurut (David, 2011), matrikss SWOT adalah alat untuk mencocokan yang penting yang membantu manajer, digunakan untuk mengembangkan empat tipe strategi: strategi SO (Strength-Opportunity), strategi WO (Weakness-Opportunity), strategi ST (Strength-Threats), dan strategi WT (Weakness-Threats).
1. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer akan lebih suka bila organisasi mereka berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan keadilan eksternal. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikan kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
2. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut.
3. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung.
4. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
Dalam membuat matrikss SWOT terdapat delapan tahapan kerja sebagai berikut :
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal kemudian dicatat dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal kemudian dicatat dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal kemudian dicatat dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal kemudian dicatat dalam sel strategi WT”.
Gambar 2.3 Matrikss SWOT Sumber: David (2011)
2.6. Analisis Lima Kekuatan Porter
Menurut (David,2011), Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Tujuan dari analisis lima kekuatan Porter adalah untuk menentukan keunggulan bersaing dan keunggulan kompetitif perusahaan (Kodrat, 2009).
Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen (David, 2011).
Gambar 2.4 Porter’s Five Forces Model Sumber: (David, 2011, p.141)
2.6.1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan dapat berhasil jika ia memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan (David, 2011). Hal ini dapat menimbulkan terjadinya perilaku konsumen yang sering beralih dari produk yang satu ke produk lainnya.
Intensitas persaingan diantara perusahaan sejenis yang bersing cenderung meningkat karena jumlah pesiang semakin bertambah, karena pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, katena permintaan untuk produk industri menurun, dan karena pemotongan harga semakin umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindah merek dengan mudah, ketika produk mudah rusak, ketika perusahaan pesiang berbeda dalam hal strtrategis, tempat mereka berasal dan budaya, serta ketika merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin intensif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa kasus bahkan membuat suatu industri menjadi sangat tidak menarik (David, 2011).
Perseteruan diantara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat kalau jumlah pesaing bertambah, karena perusahaan yang bersaing menjadi setara dalam ukuran dan kemampuan, karena permintaan produk industri menurun, dan karena potongan harga menjadi biasa. Strategi yang dijalankan oleh salah satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh bahwa strategi itu menyediakan keunggulan bersaing atas strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing (David, 2011).
2.6.2. Kemungkinn Masuknya Pesaing Baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antara perusahaan meningkat. Tetapi, hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya pereferensi merek,
besarnya kebutuhn akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memdai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan dan potensi kejenuhan pasar. Disamping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengn produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang besar, dengn demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini (David, 2011).
Menurut Porter (2007) menyatakan bahwa ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar dan/atau pendatang baru memperkirkan akan ada perlawanan yang keras dari muka-muka lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah.
Apabila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan menjadi semakin meningkat.
Tetapi, hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
Persaingan tidak hanya datang dari produk yang sejenis saja, melainkan dari produk yang tidak sejenis namun dapat memuaskan kebutuhan yang sama. Produk seperti itu dinamakan produk pengganti. Dalam banyak industri yang berbeda keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke
produk lain menurun, cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
Perusahaan baru datang kadang-kadang masuk ke dalam industri dengan produk yang lebih tinggi, harga lebih rendah dan sumber pemasaran yang luar bisa.
Hambatan untuk masuk dapat termasuk keperluan untuk memperoleh skala ekonomi dengan cepat, keperluan pelanggan yang kuat, pilihan mereka yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang ebrtahan, dan kejenuhan potensial pasar (David, 2011).
2.6.3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk subtitusi dalam industri yang berbeda. Contohnya adalah produsen kontainer plastik berkompetisi dengan produsen kaca, paperboard, dan kaleng aluminium, dan produsen acetaminophen bersaing dengan produsen obat pengurang rasa sakit kepala dan nyeri. Keberadaan produk subtitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk- produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar (David, 2011).
Semua perushaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternative harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
Mengenali produk-produk penggganti adalah persoalan mencari produk lain yang
dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Posisi dalam menghadapi produk pengganti mungkin merupakan persoalan tindakan industri secara bersama.
Produk pengganti menempatkan batas atas dari harga yang dapat ditetapkan sebelum konsumen akan peindah ke produk pengganti. Kekuatan persaingan dari produk pengganti paling baik diukur dengan pangsa pasar yang direbut oleh produk tersebut, disamping rencana perusahaan itu yang meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar (David, 2011).
2.6.4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok
Daya Tawar Pemasok dapat menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan yang selama ini memperoleh input dari pemasok apabila terjadi ketergantungan perusahaan pada salah satu pemasok yang menjadi semakin besar dari waktu ke waktu. Bahkan bila pemasok memiliki sumber daya organisasi yang lebih besar dibanding perusahaan yang selama ini menerima pasokan, bukan mustahil dalam jangka panjang perusahaan pemasok dapat mengakuisisi perusahaan penerima pasokan dengan menciptakan strategi integrasi horizontal. Indikator yang dapat digunakan untuk melihat ketergantungan perusahaan kepada salah satu pemasok adalah indikator rasio konsentrasi yang dapat menunjukkan rasio antara jumlah nilai pasokan dari pemasok tertentu dengan keseluruhan nilai persediaan yang dipasok oleh berbagai pemasok.
Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tida dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan umumnya dapat mengasosiasikan syarat yang lebih menguntungkn bagi pemasok ketika integrasi ke belakang meryoakan strategi yang digunakan secara umum diantara perusahaan- perusahaan yang bersaing dalam suatu industri (David, 2011).
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengamcam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangu kenaikan harganya (Porter, 2007).
Demi kepentingan pemasok dan produsen untuk saling membantu dengan harga yang wajar, mutu yang diperbaiki, pengembangan pelayanan batu, penyerahan barang, tepat waktu dan mengurangi biaya persediaan jadi meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang bagi semua pihak yang terkait. Perusahaan biasanya dapat melakukan negosiasi persyaratan yang lebih baik menguntungkan dengan pemasok kalau integrasi ke belakang strategi merupakan strategi yang banyak dipakai diantara perusahaan pesaing dalam industri (David, 2011).
2.6.5. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli/Konsumen
Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah bersa, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatn utam yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yan lebih panjang atau jasa khusus untuk menadapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdirefensiasi. Ketika kondisinya seperti ini, konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori hingga ke tingkat yang lebih tinggi (David, 2011).
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar- menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain semuanya dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlh karakteristik situasi pasarnya dan pda kepentingan relative pembeliannya dari idnustri yang bersangkutan dibandingan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi (Porter, 2007) :
1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhdap penjualan pihak penjual.
2. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biay atau pembelian yang cukup besar dari pembeli.
3. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
4. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil 5. Pembeli mendapatkan laba kecil
6. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik 7. Produk industri tidak penting bagi mutu produk tau jasa pembeli 8. Pembeli memiliki informasi lengkap.
Kekuatan menawar konsumen juga lebih besar kalau produk yang dibeli standar atau tidak berbeda. Perusahaan pesaing mungkin menawarakan garansi lebih panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan kalau kekuatan menawar dari konsumen luar biasa. Konsumen sering dapat melakukan negosiasi harga jual, jaminan, dan asesoris kemasan sampai tingkat tertentu (David, 2011). Tipe-tipe strategi generik menurut (David, 2009) yaitu sebagai berikut:
1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Overall Cost Leadership)
Strategi yang menekankan pada produksi yang distandarisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:
a. Strategi biaya rendah (low cost strategy)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga yang terendah yang tersedia di pasar
b. Strategi nilai terbaik (best value)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga yang terbaik, yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) low cost strategy dan best value adalah pasar yang besar.
2. Diferensiasi (Differentiation)
Strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri an diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
3. Fokus (Focus Strategy)
Memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Terdapat dua alternatif strategi fokus, yaitu:
a. Strategi fokus biaya rendah (low cost focus)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar
b. Strategi fokus nilai terbaik (best value focus)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar
2.7. Penelitian Terdahulu
Penelitian yang dilakukan oleh (Prawiades, 2015) dengan judul “Analisis Strategi Bersaing Industri Bisnis Farmasi/Apotek di Kota Pekanbaru”. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi bersaing Industri bisnis Farmasi/Apotek di kota Pekanbaru. Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif kualitatif.
Informan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pengelola atau pemilik Apotek yang ada di Kota Pekanbaru. Teknik analisis data yang digunakan adalah penelitian ini adalah kuesioner, observasi, dan wawancara. Hasil dalam penelitian ini menunjukkan bahwa (1) Persaingan ini mengakibatkan bisnis apotek berusaha mendapatkan konsumen dengan cara melakukan strategi bersaing dan mempertahankan keungulannya; (2) Kebijakan strategi bersaing Apotek di Pekanbaru dengan menggunakan satu variabel Strategi Differensiasi, Strategi fokus, Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (Overall Cost Leadership).
Penelitian yang kedua dilakukan oleh Lukito dkk (2013) dengan judul
“Strategi Bisnis di PT. Coronet Crown”. Penelitian ini bertujuan untuk (1) memberikan gambaran yang jelas mengenai kondisi lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dihadapi oleh PT. Coronet Crown; (2) mengetahui posisi daya saing PT. Coronet Crown; (3) menyusun strategi bisnis yang tepat bagi PT.
Coronet Crown; (4) menerapkan strategi bisnis yang tepat pada salah satu produk
milik PT. Coronet Crown melalui strategi pemasaran. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisi kompetitif dan analisis SWOT. Hasil dalam penelitian ini menunjukkan bahwa perencanaan strategi bisnis PT. Coronet Crown digunakan untuk mengetahui keadaan internal dan eksternal perusahaan, posisi daya saing dan posisi perusahaan dan stategi yang tepat bagi PT. Coronet Crown adaalah strategi pengembangan produk. Strategi ini kemudian diimplemenatsikan pada strategi pemasaran bedak Herocyn. Peningkatan strategi pemasaran ini dapat digunakan oleh PT. Coronet Crown untuk mempertahankan dan meningkatkan penjualan produk.
2.8 Kerangka Berpikir
Gambar 2.5 Kerangka Berpikir SWOT
PT Berkat Sejati Jaya
strategi bisnis yang tepat
Analisis Value chain
1. Aktivitas Primer a. Inbound b. Produksi c. Outbound d. S & M e. Service 2. Aktivitas Sekunder
a. Infrastruktur b. Teknologi c. Pembelian d. SDM
Analisis Porter Five Forces 1. Persaingan antar Perusahaan Sejenis 2. Ancaman Pesaing Baru
3. Ancaman Produk Substitusi 4. Kekuatan Menawar Pembeli 5. Kekuatan Menawar Pemasok
Key Success Factor
