2. LANDASAN TEORI. 8 Universitas Kristen Petra

(1)

8

Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1 Work Engagement

Manajemen sumber daya manusia merupakan aspek penting yang menentukan keberhasilan sebuah perusahaan, oleh karena itu perusahaan harus memperhatikan para pekerjanya. Kesuksesan sebuah perusahaan bergantung dari bagaimana perusahaan membangun hubungan yang tepat dan dinamis dengan karyawan. Karyawan tidak hanya dianggap sebagai beban, melainkan sebagai aset yang dapat meningkatkan keuntungan kompetitif (Storey 2009; dalam Muhyi et al., 2016). Oleh karena itu penting bagi perusahaan untuk memahami work engagement karyawan.

2.1.1 Pengertian Work Engagement

Sampai saat ini, engagement masih menjadi konsep yang agak sulit untuk dipahami dalam berbagai macam literature ( Kahn, 1990; Rothbard, 2001; Saks, 2006; dalam Muzmat et al., 2016). Bailey et al. (2015) mencatat beberapa definisi engagement mengikuti tinjauan sistematis terahadap 214 studi. Definisi menganai work engagement diberikan oleh Scahaufeli et al. (2002), yang paling banyak digunakan dan dikutip dalam literatur yang digunakan dalam penelitian Bailey et al.

(2015). Menurut Schaufeli et al. (2002) Work Engagement adalah keadaan positif terkait pekerjaan yang ditandai dengan semangat, dedikasi, dan penyerapan.

Semangat mengacu pada ketahanan mental saat bekerja, ketekunan saat menghadapi masalah dan kemauan untuk menunjukkan peforma terbaik dalam pekerjaan.

Dedikasi dicirikan sebagai antusiasme seseorang, rasa dari inspirasi dan respon terhadap tantangan pada pekerjaan. Penyerapan berkaitan dengan fokus dan ketekunan seseorang dengan pekerjaannya (Schaufeli et al., 2016; Strom et al., 2014;

dalam Muzmat et al., 2016).

Menurut Macey et al. (2009, p.8) rasa engaged adalah suatu keterkaitan, keterlibatan, komitmen, keinginan untuk berkontribusi, rasa memiliki, loyalitas, dan rasa bangga terhadap pekerjaan dan juga perusahaannya. Hal ini diperkuat oleh

(2)

9

pernyataan Baumruk dan Gorman (2006, p.24) yang menyatakan jika karyawan memiliki rasa keterkaitan (engage) yang tinggi dengan perusahaan, akan meningkatkan perilaku umum, salah satunya yaitu stay atau dengan kata lain karyawan akan tetap bekerja di organisasi walaupun ada peluang untuk bekerja di tempat lain. Conference board mengungkapkan engagement terjadi ketika seseorang secara sadar waspada dan atau secara emosi terhubung dengan orang lain.

Engagement adalah sebuah hubungan yang kuat yang terhadap pekerjaannya, organisasi, manager, atau rekan kerja, yang pada gilirannya akan mempengaruhi dia untuk memberikan upaya lebih pada pekerjaannya (dalam Vibrani, 2012).

Biggs et al. (2014) mendefinisikan work engagement sebagai keadaan positif yang secara siginifikan melibatkan energi individu dan keterikatan psikologis terhadap kinerja perusahaan yang berhubungan dengan tugas (dalam Chieh & Min, 2017). Schaufeli dan Bakker (2004) mendefinisikan Work Engagement sebagai keadaan pemenuhan motivasi pada karyawan yang dapat dilakukan dan dievaluasi sesuai dengan energi kerja, dedikasi dan penyerapan.

Beberapa peneliti menggunakan istilah employee engagement dan sebagian lainnya menggunakan istilah work engagement. Namun, kedua istilah ini tidak menunjukkan adanya perbedaan dalam menjelaskan engagement karyawan.

Employee engagement maupun work engagement sama-sama memiliki aspek pembentuk dan karakteristik yang sama yaitu vigor, dedication dan absorption.

Albert (2010) mendefinisikan work engagement sebagai sejauh mana karyawan termotivasi untuk memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi, dan bersedia menerapkan segala kebebasan dalam mengambil keputusan secara mandiri untuk menyelesaikan tugas-tugas penting bagi keberhasilan organisasi. Pekerja yang memiliki work engagement yang tinggi akan secara siginifikan memberikan segala kemampuan kepada pekerjaan dan akhirnya akan menjadi sangat terikat dengan pekerjaan ( Yalabik et al., 2013)

Beberapa pengertian work engagement menurut para ahli (Bakker &

Michael, 2010, p.29) :

(3)

10

1. Development Dimension International (DDI)

Engagement mempunyai 3 dimensi yaitu kognitif, afektif, dan prilaku. Kognitif mengacu pada kepercayaan dan dukungan untuk mencapai tujuan dan nilai dari organisasi. Afektif mengacu pada rasa memiliki, kebangaan, kasih untuk organisasi. Prilaku mengacu pada kesediaan untuk bekerja ekstra, niat untuk tetap bekerja sama dengan organisasi.

2. Hewitt

Work engagement secara konsisten memaparkan prilaku general. Prilaku tersebut adalah Say, Stay dan Strive. Say berarti kekonsistensian berbicara hal- hal postif tentang organisasi pada rekan kerja, pekerja potensial, dan pelanggan.

Stay berarti memiliki keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota perusahaan walaupun ada penawaran di tempat lain. Strive berarti memberikan upaya dan waktu lebih untuk berkontribusi dalam kesuksesan bisnis perusahaan.

3. Towrs Perrin

Work engagement dianggap sebagai tindakan afektif yang mencerminkan kepuasan personal dan perasaan terinspirasi serta penguatan yang didapatkan dari pekerjaan dan sebagai bagian dari perusahaan”

4. Mercer

Work engagement juga disebut komitmen atau motivasi yang mengacu pada keadaan psikologikal ketika pekerja merasakan kesuksesan perusahaan adalah hal yang penting dan menampilkan standar tinggi melebihi apa yang diharuskan perusahaan

2.1.2 Dimensi Work Engagement

Schaufeli et al. (2002) menggunakan Utrecht Work Engagement Scale (UWES) menjabarkan dimensi dalam work engagement terdiri dari 3 yaitu (dalam Bakker & Michael, p.48):

(4)

11

1. Vigor

Vigor merupakan keterikatan karyawan yang diperlihatkan melalui kekuatan fisik dan mentalnya ketika melakukan pekerjaan. Vigor didefinisikan sebagai kekuatan yang tinggi dan ketahanan mental ketika bekerja, energi yang optimal, keberanian untuk melakukan usaha sekuat tenaga, keinginan, kemauan dan kesediaan untuk berusaha dengan sunguh-sungguh di dalam pekerjaan sehingga mampu memberikan hasil yang maksimal dalam setiap pekerjaan yang diberikan, tetap gigih, tidak mudah menyerah, semangat dan terus bertahan dalam menghadapi kesulitan (Schaufeli et al., 2002). Pekerja yang memiliki vigor yang tinggi akan memiliki kerelaan dan menunjukkan peforma yang baik dalam pekerjaan.

2. Dedication

Dedikasi adalah karakteristik dengan kepekaan kuat yang siginifikan, enthusiasm, inspirasi, penghargaan serta tujuan dan tantangan untuk mencapai tujuan (Schaufeli et al, 2002). Dedikasi menggambarkan perasaan antusias karyawan di dalam bekerja, bangga dengan pekerjaan yang dilakukan dan perusahaan tempatnya bekerja, tetap terinspirasi dan tetap tekun sampai akhir pada perusahaan tanpa merasa terancam dengan tantangan yang dihadapi.

Orang yang memiliki dedikasi tinggi akan secara kuat mengidentifikasikan pekerjaan mereka karena menjadikannya pengalaman berharga, menginspirasi, dan menantang. Mereka biasanya menjadi antusias dan bangga terhadap pekerjaan dan organisasi mereka. Sedangkan dedikasi yang rendah berarti tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan karena mereka tidak memiliki pengalaman bermakna, menginspirasi atau menantang, terlebih lagi mereka merasa tidak antusias dan bangga terhadap pekerjaan dan organisasi mereka (Schaufeli & Bakker, 2003; dalam Murray, 2015). Penelitian menemukan bahwa dedikasi mempengaruhi job satisfaction dan 2 dimensi lain dari work engagement (vigor dan absorption) (Alarcon & Edwards, 2011, p.4).

(5)

12

3. Absorption

Absorption digambarkan sebagai keadaan keterlibatan sepenuhnya yang terkonsentrasi, dimana waktu berlalu dengan cepat dan seseorang merasa sulit untuk melepaskan diri dari tugas di tempat kerja (Schaufeli et al., 2002).

Absorption dianggap sama dengan “ aliran”, yaitu keadaan pikiran yang benar- benar tenggelam, yang terlibat dalam suatu kegiatan dengan kesenangan dan dorongan luar biasa tanpa mempertimbangakan biaya yang akan dibebankan (Csikszentmihalyi, 1990; dalam Lu et al., 2016). Absorption juga menggambarkan keadaan karyawan yang merasa senang dirinya terbenam secara total, berkonsentrasi tinggi, dan serius dalam melakukan pekerjaannya.

Di saat melakukan pekerjaan, mereka cenderung merasa waktu berlalu dengan begitu cepat sehingga mereka merasa sulit untuk melepaskan atau memisahkan diri dengan pekerjaa (Perin, 2003; Schaufeli & Bakker, 2003; dalam Murray, 2015).

2.1.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Work Engagement

Bakker (2009, p.8) menyebutkan bahwa terdapat tiga faktor yang menjadi penyebab utama work engagement, yakni:

1. Job Resources

Job Resources merujuk pada aspek fisik, sosial, maupun organisasional dari pekerjaan yang memungkinkan individu untuk a) mengurangi tuntunan pekerjaan dan biaya psikologis maupun fisiologis yang berhubungan dengan praktek tersebut; b) mencapai target pekerjaan, dan c) menstimulasi pertumbuhan, pembelajaran, dan perkembangan personal.

2. Salience of Job Resources

Faktor ini merujuk pada seberapa penting atau bergunanya sumber daya pekerjaan yang dimiliki oleh individu.

3. Personal Resources

Personal Resource merujuk kepada karakterisktik yang dimiliki oleh karyawan seperti kepribadian, sifat, usia, dan lain-lain. Karyawan yang engaged akan

(6)

13

memiliki karakteristik personal yang berbeda dengan karyawan lainnya karena mereka memiliki skor ekstraversion dan conscientiousness yang lebih tinggi, serta memiliki skor neuroticsm yang lebih rendah (Bakker, 2009).

2.2 Job satisfaction

Untuk menjadi bisnis ritel yang sukses, perusahaan ritel harus merekrut dan mempertahankan tenaga kerja yang kompeten (Rhoads et al, 2002; dalam Chung et al., 2012). Dengan menurunkan biaya terkait rekrut dan pelatihan pekerja, dan memberikan nilai tinggi untuk pelanggan, perusahaan ritel menjadi lebih siap untuk bersaing di pasar (Chung et al., 2012). Untuk menurunkan biaya terkait rekrut dan pelatihan pekerja dan mengurangi turnover karyawan, perusahaan ritel harus memahami bagaimana membangun level job satisfaction yang tepat (Arndt et al, 2006; Booth & Hamer, 2006; dalam Chung et al., 2012).

2.2.1 Pengertian Job satisfaction

Setiap orang yang bekerja mengharapkan kepuasan dari tempatnya bekerja.

Job satisfaction akan memengaruhi produktivitas yang sangat diharapkan oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan perlu memahami apa yang harus dilakukan untuk menciptakan job satisfaction karyawan. Job satisfaction adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakni seharusnya mereka terima (Robbins, 2003; dalam Wibowo, 2016, p.415). Greenberg dan Baron mendeskripsikan job satisfaction sebagai sikap positif atau negatif yang dilakukan individual terhadap pekerjaan mereka (dalam Wibowo, 2016, p.415). Vecchino menyarakan job satisfaction sebagai pemikiran, perasaaan, dan kecenderungan tindakan seseorang, yang merupakan sikap seseorang terhadap pekerjaan (dalam Wibowo, 2016, p. 415). Job satisfaction didefinisikan sebagai emosi atau rasa individu yang mengacu pada dirinya untuk mengevaluasi pekerjaannya (Locke, 1976;

dalam Martha et al, 2014).

Job satisfaction adalah emosi/ perasaan seorang individu yang dapat di evaluasi dari pekerjaannya (Locke, 1976; dalam Yamazakia, 2010). Pengertian

(7)

14

tersebut diperkuat oleh pengerttian job satisfaction dari Kretner dan Kinichki (2001) yang mendefinisikan job satisfaction sebagai respon afektif atau emosional terhadap pekerjaan (dalam Wibowo, 2016, p.415). Spector (1983) mendefinisikan job satisfaction sebagai tingkah laku pekerja termasuk gaji, promosi, atasan, tunjangan, penghargaan, prosedur pelaksanaan, rekan kerja, sifat kerja, dan komunikasi (dalam Anari, 2012). Berdasarkan perspektif psikologis Saal dan Knight mengkonsepkan job satisfaction sebagai keseluruhan respon emosi atau evaluative dari perkerja terhadap pekerjaannya (dalam, Yamazakia, 2015). Job satisfaction mencerminkan keadaan psikologikal dan emosional yang timbul dari perasaan seseorang terhadap pekerjaan mereka (Locke, 1976; dalam Martha et al., 2014). Menurut Kreitner dan Kinicki (2010) job satisfaction dapat dipengaruhi oleh need fulfillment (pemenuhan kebutuhan), discrepancies (perbedaan), value attainment (pencapaian nilai), equity (keadilan), dan dispositional/ genetic components (komponen genetik).

2.2.2 Indikator Job satisfaction

Churchill et al menggunakan skala INDSALES sebagai indikator dalam mengukur job satisfaction dikarenakan INDSALES mendukung job satisfaction dalam konteks business to business (Boles et al, 2003; dalam Chung et al, 2012) serta dalam industri ritel dan servis (Snipes et al, 2005). Indikator tersebut adalah sebagai berikut (Churchill et al, 1974; dalam Chung et al, 2012):

1. Pekerjaan secara keseluruhan

Karyawan cenderung menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan kemampuan dan kecakapan serta menawarkan variasi pekerjaan, kebebasan dan tanggapan terhadap pekerjaan. Individu meyukai pekerjaan yang beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik tentang pekerjaannya.

2. Rekan kerja

Rekan kerja merupakan sumber kepuasan karyawan secara pribadi. Karyawan akan puas terhadap pekerjaannya jika ada kecocokan dengan rekan kerja yang

(8)

15

berdampak positif terhadap job satisfaction. Seseorang dapat merasakan rekan sekerjanya sangat menyenangkan atau tidak menyenangkan.

3. Atasan

Atasan memiliki kemampuan untuk memberikan bantuan dan dukungan yang dapat mendorong semangat kerja karyawan yang berada di bawah divisinya.

Atasan diperlukan agar pelaksanaan kerja dapat lebih terarah dan terstuktur.

Kepuasan karyawan dalam hal ini ditandai dengan kebijaksanaan, sikap, dan perilaku atasan terhadap pekerja di bawahnya. Atasan adalah seseorang yang senantiasa memberi perintah atau petunjuk dalam pelaksanaan kerja.

4. Peraturan

Peraturan merupakan kebijakan yang diterapkan dalam perusahaan untuk memperlancar dan mengatur jalannya pelaksanaan tugas oleh manajemen perusahaan ditaati dan dilaksanakan dengan baik. Keadaan ini akan menimbulkan kedisiplinan yang menguntungkan organisasi baik internal maupun eksternal. Peraturan yang ada diperusahaan dapat mempengaruhi job satisfaction dikarenakan peraturan akan membuat karyawan merasa lebih nyaman dengan kondisi-kondisi yang ada serta kejelasan dalam perusahaan.

Karyawan akan puas apabila peraturan yang ada jelas ditujukan kepada siapa dan peraturan yang ada tidak bersifat memihak salah satu pihak serta tata cara yang ada telah sesuai dengan situasi saat ini.

5. Gaji

Gaji merupakan faktor penting dalam pelaksanaan kerja. Hal ini dikarenakan manusia sebagai mahluk sosial membutuhkan uang sebagai alat pemenuhan kebutuhan hidup. Kepuasan karyawan ditandai dengan keadilan perusahaan dalam memberikan gaji. Keadilan dalam pemberian gaji akan berdampak pada job satisfaction yang tinggi.

6. Promosi

Promosi merupakan peningkatan kepercayaan tanggung jawab yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan. Promosi merupakan kemajuan karyawan

(9)

16

yang lebih, baik dari segi tanggung jawab yang lebih besar, status yang lebih tinggi, maupun gaji yang meningkat.

7. Pelanggan

Hubungan atau relasi yang terjalin antara karyawan dengan pihak luar perusahaan. Pihak luar perusahaan tersebut adalah pelanggan. Hubungan yang baik antara karyawan dengan pelanggan dapat membuat peningkatan job satisfaction karyawan. Hubungan tersebut dapat ditandai dengan peningkatan kepercayaan, loyalitas, serta rasa saling memahami antar karyawan dengan pelanggan. Pelanggan adalah seseorang yang memberikan kepercayaan untuk menjalin hubungan dalam bentuk kerja sama dengan karyawan dalam sebuah perusahaan.

2.2.3 Respon Terhadap Ketidakpuasan Kerja

Ketidakpuasan pekerja dapat ditunjukkan dalam sejumlah cara. Robbins menunjukkan empat tanggapan yang berbeda satu sama lain dalam dimensi kontruktif atau destruktif dan aktif atau pasif, dengan penjelasan sebagai berikut (Wibowo, 2016, p.426):

a. Keluar (Exit)

Ketidakpuasan ditunjukkan melalui perilaku diarahkan pada meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri

b. Suara (Voice)

Ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha secara aktif dan konstruktif untuk memperbaiki keadaan, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan.

c. Kesetiaan (Loyalty)

Ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimistik dengan menunggu kondisi untuk memperbaiki, termasuk dengan berbicara bagi organisasi dan manajemen melakukan hal yang benar.

(10)

17

d. Pengabaian (Neglect)

Ketidakpuasan ditunjukkan melalui tindakan secara pasif membiarkan kondisi semakin buruk, termasuk kemangkiran atau keterlambatan secara kronis, mengurangi usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan.

Gambar 2.1: Respon terhadap ketidakpuasan Sumber: (Robbins, 2003; dalam Wibowo, 2016, p. 427).

2.2.4 Pedoman Meningkatkan Job satisfaction

Greenberg dan Baron (2003) memberikan saran untuk mencegah ketidakpuasan dan meningkatkan kepuasan, dengan cara sebagai berikut (dalam Wibowo, 2016, p. 427):

a. Membuat pekerjaan menyenangkan

Orang lebih puas dengan pekerjaan yang mereka senang kerjakan dari pada yang membosankan. Meskipun beberapa pekerjaan secara instrinsik membosankan, pekerjaan tersebut masih mungkin meningkatkan kesenangan ke dalam setiap pekerjaan.

b. Orang dibayar dengan jujur

Orang yang percaya bahwa sistem pengupahan tidak jujur cenderung tidak puas dengan pekerjaannya. Hal ini diperlakukan tidak hanya untuk gaji dan upah perjam, tetapi juga fringe benefit. Konsisten dengan value theory, mereka

(11)

18

merasa dibayar dengan jujur dan apabila orang diberi peluang memilih fringe benefit yang paling mereka inginkan, job satisfactionnya cenderung naik.

c. Mempertemukan orang dengan yang cocok minatnya

Semakin banyak orang menemukan bahwa mereka dapat memenuhi kepentingannya di tempat kerja, semakin puas mereka dengan pekerjaannya.

Perusahaan dapat menawaran counseling individu kepada pekerja sehingga kepentingan pribadi dan professional dapat diidentfikasi dan disesuaikan.

d. Menghindari kebosanan dan pekerjaan berulang-ulang

Kebanyakan orang cenderung mendapatkan sedikit kepuasan dalam melakukan pekerjaan yang sangat membosankan dan berulang-ulang. Sesuai dengan two- factor-theory, orang jaub lebih puas dengan pekerjaan yang menyakinkan mereka memperoleh sukses secara bebas melakukan kontrol atas bagaimana cara mereka melakukan sesuatu.

2.3 Turnover Intention

Karyawan dianggap sangat berharga serta menjadi aset yang penting bagi perusahaan. Karyawan dapat memberikan kontribusi yang baik bagi kemajuan perusahaan. Apabila pengelolaan karyawan ini tidak dapat dikelola dengan baik, maka minat serta kinerja karyawan akan menurun dan pada akhirnya karyawan akan mengundurkan diri (Iskandar & Bettanusati, 2007). Oleh karena itu penting bagi perusahaan untuk memahami turnover intention karyawan.

2.3.1 Pengertian Turnover Intention

Intensi didefinisikan sebagai keinginan atau kesenjangan untuk meninggalkan organisasi (Martin Jr., 1979; dalam Tett & Mayer, 1993). Turnover adalah berhentinya atau penarikan diri seorang karyawan dari tempat bekerja. Jadi, turnover intention adalah kecenderungan karyawan untuk berhenti dari pekerjaannya (Zeffane, 1994).

Turnover intention mengacu pada kemungkinan niat karyawan untuk meninggalkan organisasi pada masa yang akan datang (Elci et al., 2007, dalam Chieh-

(12)

19

Peng & Ming-Lin, 2017). Turnover karyawan berhubungan dengan batasan dan kontrak psikologikal diantara seorang pekerja dan sebuah organisasi (Macdonald, 1999, dalam Krauzusz, 2002). Terdapat 2 tipe utama dari turnover pekerja: disengaja dan tidak disengaja. Turnover yang disengaja diprakasai oleh organisasi untuk mengakhiri hubungan dengan karyawan, sedangkan turnover yang tidak disengaja diprakasai oleh karyawan itu sendiri (Price, 1977, dalam Cao et al, 2013).

Menurut Lee dan Bruvold (2003) turnover intention adalah prediksi kuat yang dapat didiskusikan lebih dahulu oleh organisasi, menjadi langkah akhir sebelum akhirnya pekerja meninggalkan organisasi. Proses tersebut membutuhkan waktu dan pemikiran dijadikan sebagai interval pengukuran. Proses tersebut terjadi dalam tiga tahap (Falkenburg & Schyns, 2007, dalam Yamazakia, 2015). Tahap tersebut dimulai dari pemikiran karyawan untuk meninggalkan organisasi diikuti dengan intensi untuk mencari pekerjaan baru dan terakhir secara langsung intensi untuk meninggalkan perusahaan (Falkenburg & Schyns, 2007;, dalam J. Mayfield & M. Mayfield, 2008, Yamazakia, 2015). Intensi untuk keluar tidak hanya didasari sebagai penentu yang penting dari turnover actual tetapi juga didasari oleh informasi yang penting untuk manajemen untuk mengontrol tingkah laku para pekerja. Sebagai contoh pekerja dengan tingkat turnover yang tinggi memiliki intensi untuk menjadi kurang produktif dan efisien (Balogun et al., 2013, dalam Yamazakia, 2015).

2.3.2 Indikator Turnover Intention

Menurut Lee J. (2001) terdapat dua hal yang dapat digunakan untuk pengukuran turnover intention. Kedua hal tersebut:

1. Adanya pikiran untuk keluar (Thingking of Quitting)

Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap berada di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang dirasakan karyawan, kemudian berpikir untuk keluar dari tempat bekerjanya.

2. Adanya keinginan untuk mencari alternatif pekerjaan (Intention to search for alternatives)

(13)

20

Mencerminkan individu keinginan untuk mencari pekerjaan untuk organisasi lain. Jika karyawan sudah mulai sering berfikir untuk keluar dari pekerjaanya, karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaannya yang dirasa lebih baik.

Apabila karyawan karyawan memperoleh kesempatan yang lebih baik, mereka akan pindah kerja. Para karyawan akan memikirkan untuk pindah dari perusahaan secara emosional (Hartono, 2002, dalam Hendra, 2010), dengan:

1. Absensi yang meningkat

Karyawan yang berkeinginan untuk pidah kerja biasanya ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Tanggung jawab karyawan akan semakin berkurang

2. Perasaan malas bekerja

Pada fase ini orientasi karyawan adalah bekerja di tempat lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan karyawan bersangkutan.

3. Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib

Karyawan yang akan melakukan turnover biasanya akan melakukan pelanggaran terhadap tata tertib. Karyawan akan lebih sering meninggalkan tempat kerja saat jam kerja berlangsung, maupun bentuk pelanggaran lainnya.

4. Peningakatan protes terhadap atasan

Karyawan akan lebih sering melakukan protes-protes terhadap kebijakan perusahaan kepada atasan.

5. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya

Karyawan yang melakukan perilakun positif meningkat jauh dan berbeda dari biasnya mengindikasikan adanya keinginan untuk melakukan pindah kerja.

(14)

21 2.4 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu

No Judul Tujuan penelitian Variabel Metode Hasil

1 Work Engagement, Job

Satisfaction, and Turnover intentions: A Comparison between supervisors and level employees.

(Lu et al., 2016)

Menginvestigasi pengaruh posisi karyawan (supervisor vs line level) pada pekerjaan yang terkait dengan variabel (work engagement, job satisfaction dan turnover intention)

 Work engagement

 Job Satisfaction

 Turnover intention

Data dikumpulkan dari karyawan line level dan supervisor pada 29 atau lebih hotel. Serangkaian uji

ANCOVA 1 arah akan

menunjukkan perbedaan posisi pada work engagement, job satisfaction, dan turnover intention. Analisis Regresi Hierarikal akan menunjukkan hubungan di antara variabel tersebut.

1. Supervisor secara signifikan mempunyai pengaruh work engagement yang tinggi dan turnover intention yang rendah dari pada line level, sedangkan job satisfaction tidak berbeda antara posisi.

2. Posisi karyawan secara signifikan moderat di antara absorption dan job satisfaction, dan hubungan diantara dedikasi dan turnover intention.

3. Dapat disimpulkan bahwa work engagement berpengaruh terhadap job satisfaction dan turnover intention dengan posisi karyawan sebagai variabel mediator.

2 The link

between training satisfaction, work

Memaparkan hubungan kasual diantara training satisfaction, work engagement dan turnover intention dan

 Training satisfaction

Data dikumpulkan dari 409 profesor gas dan minyak menggunakan kusioner melalui email. Model structural equation, menggunakan Anaylsis of Moment

1. Training satisfaction berhubungan positif dengan level karyawan pada work engagement dan berhubungan negaruf dengan turnover

(15)

22

engagement, and turnover intention (Muzmat et al., 2016)

mediasi Work

engagement di anatara training satisfaction dan turnover intention.

Structures (IBM AMOS) 22.0, menunjukkan pengujian model hipotesis.

intention.

2. Hasilnya juga menunjukkan bahwa work engagement mempunyai hubungan mediasi di antara training satisfaction dan turnover intention.

3 Examining the effect of corporate social responsibilty and ethical leadership pn turnover intention (Chieh & Min, 2017)

Mengaplikasikan konsep teori self

concept and

conservation resource

theory untuk

mengemukakan model yang menggambarkan bagaimana CSR dan ethical leadership mempengaruhi turnover intention berdasarkan work engagement daan burnout

 CSR

 Ethical Leadership

 Burnout

 Self efficacy

Survey dilakukan kepada pekerja dari industry bank di Taiwan and hipotesis penelitian di uji dengan two step structural equation modeling (SEM) and analisis regresi.

1. Indikasi bahwa CSR dan ethical leadership behubungan untuk work engagement secara positif dan burnout secara negative. Turnover intention dipengaruhi oleh work engagement secara negatif dan burnout secara positif.

2. Hubungan diantara CSR dan work engagement secara positif moderat dengan etchical leadership, hubungan diantara burnout dan turnover intention adalah negative oleh self efficacy.

4 Work-family interface, job satisfaction and turnover intention A CEE

Mendapatkan hubungan dari “work-family and family-work conflict and enrichment in predicting job satisfaction and its

 Family-work conflict

 Work family conflict

 Family work

enrichment

 Work family

Dari 388 pekerja yang terdiri dari 67% laki-laki dan 33% wanita sebagai bagian dari penelitian.

Dari 1100 pekerja yang terdaftar di Slovenia diambil, lebih dari 50 pekerja di hubungi. Departemen

1. Hubungan di antara family work conflict dan job satisfaction tidak mendukung.

2. Dari perspektif enrichment , work- family enrichment menjadi prekdisi job satisfaction.

(16)

23

transition country perspective (Katja, 2014)

subsequent relation with turnover intentions in a transition country”.

enrichment

 Job satisfaction

tenaga kerja memberikan kuisioner bersama dengan surat undangan dan peranko surat pengembalian ke peneliti.

3. Terjadi hubungan negatif antara job satisfaction dan turnover intention.

4. Hasilnya hubungan diantara work family interface and turnover intention, secara jelas berhubungan dengan kepuasan pekerja

5 Organizational Identification, work engagement,

and job

satisfaction (Murray et al., 2015)

Mengidentifikasi seberapa penting organizational

identification untuk work related dan organizational behavior, serta untuk memahami hubungan

organizational

identification dan job satisfaction

 Organizational identification

Menggunakan perpektif social identity, dikemukakan 2 model test yang menjabarkan work engagement dan dimensinya (vigor, dedication, absorption) sebagai mediasi diantara hubungan organizational identification dan job satisfaction

1. Analisis mediasi bootstrapped mendukung untuk seluruh mediasi dimana terdapat hubungan tidak langsung (work engagement) dan efek positif pada organizational identification pada job satisfaction.

2. Analisis juga mendukung efek mediasi dari 3 dimensi work engagement, vigor, dedication, dan absorption pada hubungannya.

(17)

24

6 Corporate Ethical Values, Group Creativity, Job Satisfaction and Turnover Intention:

TheImpact of Work Context

on Work

Response (Valentine et al, 2011)

Mengetahui hubungan dari two work context constructs, coeporate ethical values dan group creativity, on two

employee work

responses, job satisfaction dan turnover intention

 Group creativity

 Corporate ethical values

Data diambil dari sample kesehatan dan pekerja administrasi professional yang bekerja di Organisasi pelayanan kesehayan yang berbeda di antar 4 kampus.

Laporan dari kuisioner menandkan adanya varietas etis yang mengukur dari isu-isu yang berbeda dan 4.025 survei yang disebarkan di email kampus-kampus kepada selutruh pekerja yang terhubung dengan layanan kesehatan

1. Individu percaya bahwa nilai organisasi adalah relative etis, dan kelompok kerja juga kreatif. Individu puas dengan pekerjaannya, dan mereka secara relative memiliki intensi rendah untuk meninggalkan organisasi pelayanan kesehatan tersebut.

2. Hubungan bivariate mendandakan nilai perusahaan secara posituf berhubungan dengan kreativitas kelompok dan kepuasan pekerja dan seacara negatif berhubungan dengan turnover .

(18)

25 2.5 Hubungan Antar Konsep

2.5.1 Hubungan Work Engagement terhadap Job satisfaction

Biggs et al. (2014) mendefinisikan work engagement sebagai keadaan positif yang secara siginifikan melibatkan energi individu dan keterikatan psikologis terhadap kinerja perusahaan yang berhubungan dengan tugas (dalam Chieh & Min, 2017). Berdasarkan perspektif psikologis Saal dan Knight (1988) mengkonsepkan job satisfaction sebagai keseluruhan respon emosi atau evaluative dari perkerja terhadap pekerjaannya (dalam Yamazakia, 2015). Job satisfaction mencerminkan keadaan psikologikal dan emosional yang timbul dari perasaan seseorang terhadap pekerjaan mereka (Locke, 1976; dalam Martha et al., 2014).

Work engagement yang tinggi akan menyebabkan karyawan memiliki job satisfaction yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan karyawan yang tidak memiliki work engagement (Saks, 2006; dalam Lu et al., 2016). Temuan terbaru juga menyimpulkan bahwa work engagement digunakan sebagai penentu Job satisfaction (Karatape, 2013, dalam Lu et al., 2016).

Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Murray et al. (2015) mengungkapkan bahwa work engagement berpengaruh positif terhadap identifikasi organisasi pada job satisfaction. Hal ini diperkuat oleh penelitian yang dilakukan oleh Lu et al. (2016) yang menemukan bahwa work engagement secara positif berpengaruh terhadap job satisfaction.

Pekerja yang memiliki work engagement akan memiliki tingkatan energi dan mental yang tinggi dalam bekerja, bekerja dengan komitmen tinggi, tekun, keterlibatan tinggi, antusias, bangga, dan terikat kuat dengan pekerjaannya (Schaufeli & Bakker, 2004). Tiga faktor dari work engagement (vigor, dedication, dan absorption) berhubungan dengan hasil dari work related seperti job satisfaction dan absenteeism mempunyai dukungan empirikal yang kuat (Schaufeli & Bakker, 2004; Schaufeli et al., 2009; dalam Murray et al., 2015).

Hubungan psikologikal yang positif dan kuat dapat mempengaruhi work engagement (vigor, dedication, dan absorption) yang berpengaruh pada tingginya job satisfaction karyawan.

(19)

26

2.5.2 Hubungan Work engagement terhadap Turnover intention

Work Engagement adalah keadaan positif terkait pekerjaan yang ditandai dengan semangat, dedikasi, dan penyerapan. Pekerja yang memiliki work engagement tinggi, maka akan memiliki pengaruh yang besar terhadap pekerjaanya dan akhirnya akan menjadi sangat terikat dengan pekerjaannya (Yalabik et al, 2013). Disisi lain, ketika pekerja merasakan penurunan rasa semangat dan antusias karena kelelahan, mereka cenderung akan tidak menyukai pekerjaannya dan menjadi aktif untuk melihat kesempatan kerja di perusahaan lain (peningkatan turnover intention) (Siddigi, 2013).

Park dan Gursoy (2002) berpendapat bahwa ketika karyawan terikat (engaged) dengan pekerjaan, hal ini akan mempengaruhi karakter psikologis karyawan, misalnya kepercayaan diri dan optimis serta akan mendorong kepuasan karyawan dan berakibat pada rendahnya turnover intention karyawan. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Muzmat et al. (2016) bahwa work engagement berpengaruh negatif terhadap turnover intention, dimana artinya bahwa semakin tinggi tingkat work engagement, maka semakin rendah tingkat turnover intention.

Bailey et al. (2015) juga melaporkan hasil terhadap 21 studi yang memaparkan pengaruh negatif diantara work engagement dan turnover intention karyawan.

Pengalaman dan emosi positif membuat karyawan menunjukkan hasil kerja yang lebih positif, sehingga mengurangi niat karyawan untuk meninggalkan organisasi (Saks, 2006; Schaufeli dan Bakker, 2004; dalam Muzmat et al., 2016).

Schaufeli dan Bakker (2004) melaporkan bahwa work engagement bepengaruh negatif dengan turnover intention pada pekerja di Netherlands.

2.5.3 Hubungan antara Job satisfaction terhadap Turnover Intention

Secara spesifik, perbedaan sikap kerja seperti job satisfaction dapat membantu menjabarkan intensi individu untuk mengundurkan diri dari pekerjaan dan didefiniskan sebagai keinginan yang disengaja dan mendasar untuk meninggalkan organisasi (Tett & Mayer, 1993; dalam Katja, 2014). Kepuasan pekerja juga dapat didefinisikan sebagai motivasi yang dapat mengakhiri pemikiran karyawan untuk keluar dari perusahaan (Direnzo & Greenhaus, 2011;

dalam Katja 2014). Perbedaan sejauh mana job satisfaction dapat menghadirkan

(20)

27

atau menolak perubahan juga merupakan hal yang dapat merubah turnover intention karyawan (Chen, 2011; dalam Katja, 2014).

Job satisfaction karyawan yang tinggi dapat berpengaruh pada turnover intention. Karyawan yang memiliki job satisfaction yang tinggi akan lebih cenderung untuk tetap tinggal di perusahaan, sebaliknya karyawan yang memiliki job satisfaction rendah akan memiliki niat untuk meninggalkan perusahaan. Hal ini diperkuat oleh pandangan (Tett & Mayer, 1993 dalam Yamazakia, 2015) yang mengatakan bahwa job satisfaction dapat memprediksi turnover intention.

Hom dan Griffeth (1995) mengatakan bahwa hubungan antara job satisfaction dan turnover intention telah dievaluasi secara luas dalam organisasi, dan mengakibatkan berkurangnya niat karyawan untuk berhenti dari perusahaan (dalam Valentine et al, 2011). Hal ini dibuktikan dalam penelitian Tett dan Meyer (1993) dengan menggunakan metta analisis menemukan bahwa job satisfaction berpengaruh terhadap turnover intention (dalam Valentine et al., 2011).

Job satisfaction adalah prediksi siginifikan dari turnover intention (Egan et al, 2004). Pekerja akan cenderung melakukan turnover ketika secara psikologi job satisfaction mereka rendah (Wright & Bonnet, 2007). Kesempatan promosi dijadikan salah satu prediksi dari turnover intention (Wright & Bonnet, 1992).

Hom dan Griffeth mengatakan bahwa pengaruh antara job satisfaction dan turnover intention telah dievaluasi secara luas dalam organisasi, dan mengakibatkan berkurangnya niat karyawan untuk berhenti dari perusahaan (dalam Yamazakia, 2015).

(21)

28 2.6 Kerangka Berpikir

Gambar 2.2 Kerangka Berpikir

Sumber: Schaufeli et al.(2002), Churchill et al, 1974 (dalam Chung et al., 2012) dan Lee J (2001).Lee J., 2001

1. Vigor 2. Dedication 3. Absorption

1. Pekerjaan secara keseluruhan 2. Rekan kerja

3. Atasan 4. Peraturan 5. Gaji 6. Promosi 7. Pelanggan

1 Thinking of Quitting 2. Intention to search for

alternatives Job

satisfaction (Z)

Turnover Intention

(Y) Work Engagement

(X) H2

(22)

29 2.7 Hipotesis

Berdasarkan kerangka pemikiran dan model penelitian diatas, maka peneliti dapat mengajukan beberapa hipotesis dalam penelitian sebagai berikut:

H1: Terdapat pengaruh diantara work engagement dan job satisfaction H2: Terdapat pengaruh diantara work engagement dan turnover intention H3: Terdapat pengaruh diantara job satisfaction dan turnover intention

H4: Terdapat pengaruh diantara work engagement terhadap turnover intention dengan job satisfaction sebagai mediasi