MGH3113
Pentadbiran Personalia
dalam Sektor Awam
Fazilah Mohd. Othman Jusmawati Fauzaman Najib Ahmad Marzuki
Pusat Pendidikan Profesional dan Lanjutan (PACE) Universiti Utara Malaysia
ISBN 983-2479-86-X
Cetakan Pertama, 2003 Cetakan Kedua, 2004 Cetakan Ketiga, 2005 Cetakan Keempat, 2009
© Pusat Pendidikan Profesional dan Lanjutan (PACE)
Hak cipta terpelihara. Tidak dibenarkan mengeluar ulang mana-mana bahagian artikel, ilustrasi, dan isi kandungan buku ini dalam apa juga bentuk dan dengan cara apa jua sama ada secara elektronik, fotokopi, mekanik, rakaman atau cara lain sebelum mendapat izin bertulis daripada Pengarah, Pusat Pendidikan Profesional dan Lanjutan (PACE), Universiti Utara Malaysia, 06010 UUM Sintok, Kedah Darul Aman.
K A ND UNG A N
Kata Kunci ix
BAB 1 PENGENALAN PENTADBIRAN PERSONALIA
Objektif Bab 1
1.1 Definisi Pentadbiran Personalia 1
1.2 Latar Belakang Perkembangan Pentadbiran Personalia 3
1.2.1 Era Pendekatan Klasikal (Sekitar Pertengahan
Abad ke-19 Awal Abad ke-20) 3
1.2.2 Era Pendekatan Hubungan Manusia (Lewat
Abad ke-19 hingga Awal Abad ke-20) 3
1.2.3 Era Pendekatan Kontemporari (Sekitar
Pertengahan Abad ke-20 Hingga Sekarang) 4
1.3 Fungsi dan Peranan Pentadbiran Personalia dalam
Organisasi 5
1.4 Kepentingan Pentadbiran Personalia 7
1.5 Rumusan 7
Soalan Penilaian Kendiri 7
Jawapan Soalan dalam Teks 8
BAB 2 PERANCANGAN SUMBER MANUSIA
Objektif Bab 9
2.1 Pengenalan 9
2.2 Hubungan Perancangan Sumber Manusia dengan
Perancangan Strategik 11
2.3 Proses/Tahap Perancangan Sumber Manusia 14
2.4 Sistem Maklumat Sumber Manusia (Human Resource
Information System-HRIS) 26
2.5 Rumusan 27
Soalan Penilaian Kendiri 27
Jawapan Soalan dalam Teks 28
BAB 3 ANALISIS KERJA DAN PENGREKRUTAN/ PEMILIHAN
Objektif Bab 33
3.1 Pengenalan 33
3.2 Definisi 33
3.3 Analisis Kerja 34
3.4 Kaedah Pengumpulan Data dalam Analisis Kerja 35
3.5 Kegunaan Analisis Kerja 37
3.6 Sumber Pengrekrutan 39
3.7 Kaedah Pengambilan Pekerja 39
3.8 Proses Pemilihan Pekerja di Malaysia 41
3.9 Temu Duga 43
3.9.1 Bentuk-Bentuk Temu Duga 43
3.10 Rumusan 45
Soalan Penilaian Kendiri 45
Jawapan Soalan dalam Teks 45
BAB 4 LATIHAN DAN PEMBANGUNAN/INDUKSI
Objektif Bab 49
4.1 Pengenalan 49
4.2 Hubungan Latihan dan Pembangunan dengan Fungsi
Sumber Manusia yang Lain 51
4.3 Analisis Keperluan Latihan (Training Needs Analysis) 53
4.4 Senario Latihan di Sektor Awam 60
4.5 Rumusan 64
Soalan Penilaian Kendiri 64
Jawapan Soalan dalam Teks 65
BAB 5 PENILAIAN PRESTASI
Objektif Bab 67
5.1 Pengenalan 67
5.2 Objektif Penilaian Prestasi 68
5.3 Kaedah Penilaian Prestasi 70
5.3.1 Pendekatan Mutlak 70
5.3.2 Pendekatan Perbandingan 72
5.3.3 Pendekatan Objektif 72
5.4 Penilaian Prestasi dalam Sektor Awam 73
5.5 Masalah-Masalah Penilaian Prestasi 75
5.5.1 Masalah Perlaksanaan 75
5.5.2 Masalah Pegawai Penilaian 76
5.6 Cadangan Penyelesaian Masalah 77
5.7 Rumusan 78
Jawapan Soalan dalam Teks 79
BAB 6 PENGURUSAN GAJI DAN FAEDAH
Objektif Bab 81
6.1 Pengenalan 81
6.3 Komponen dan Dimensi Sistem Noncompensation 87
6.4 Strategi Pampasan (Compensation Strategy) 92
6.5 Jenis-Jenis Pembayaran 97
6.6 Senario Program Pampasan/Sistem Saraan di Sektor
Awam 99
6.7 Sistem Saraan Baru (SSB) 101
6.8 Faedah Mandatori 106
6.9 Rumusan 109
Soalan Penilaian Kendiri 109
Jawapan Soalan dalam Teks 110
BAB 7 PERHUBUNGAN INDUSTRI
Objektif Bab 113
7.1 Pengenalan 113
7.2 Definisi Kesatuan Sekerja 114
7.3 Undang-Undang, Keanggotaan dan Pendaftaran
Kesatuan Sekerja 114
7.4 Jenis-Jenis Kesatuan Sekerja di Malaysia 115
7.5 Faktor Penyertaan Pekerja dalam Kesatuan Sekerja 116
7.6 Perundingan Perusahaan 118
7.7 Kaedah-Kaedah Perundingan 120
7.8 Mogok dan Piket 122
7.9 Rumusan 123
Soalan Penilaian Kendiri 124
Jawapan Soalan dalam Teks 124
BAB 8 KESELAMATAN DAN KESIHATAN
Objektif Bab 127
8.1 Pengenalan 127
8.2 Akta Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan 1994 128
8.3 Kepentingan Keselamatan dan Kesihatan di Tempat
Kerja 128
8.4 Jenis-Jenis Kemalangan di Tempat Kerja 130
8.5 Faktor-Faktor Berlakunya Kemalangan 130
8.5.1 Faktor Individu 130
8.5.2 Faktor Organisasi 132
8.5.3 Faktor Persekitaran 133
8.6 Tekanan di Tempat Kerja 135
8.6.1 Punca-Punca Tekanan 135
8.6.2 Kesan-Kesan Tekanan 136
8.7 Panduan Mencegah Kemalangan dan Meningkatkan
Keselamatan di Tempat Kerja 137
8.9 Program-Program Kesihatan di Tempat Kerja 139
8.10 Rumusan 140
Soalan Penilaian Kendiri 141
Jawapan Soalan dalam Teks 141
BAB 9 ORGANISASI DARI ASPEK UNDANG-UNDANG
Objektif Bab 145
9.1 Pengenalan 145
9.2 Etika Kerja dan Profesionalisme 146
9.3 Organisasi dan Tindakan Disiplin 149
9.4 Pendekatan-Pendekatan Alternatif 150
9.5 Rumusan 151
Soalan Penilaian Kendiri 152
Jawapan Soalan dalam Teks 152
BIBLIOGRAFI 155
K A T A K UNCI
Terdapat beberapa lambang yang akan anda lihat di dalam modul ini. Lambang tersebut memberi maksud tertentu seperti yang dinyatakan di bawah. Lambang ini disediakan bagi membimbing dan melengkapkan proses pengajaran dan pembelajaran anda.
Soalan Dalam Teks (SDT) adalah soalan latihan yang merujuk kepada perbincangan dalam teks yang dipelajari. Contoh jawapan disediakan di akhir setiap bab.
Soalan Penilaian Kendiri (SPK) adalah soalan ulang kaji yang berkaitan dengan keseluruhan perbincangan bab. Cadangan jawapan disediakan di akhir modul kursus.
Anda boleh menyemak jawapan latihan anda dengan cadangan/skema jawapan yang disediakan di akhir bab atau modul kursus.
Anda dikehendaki berfikir sejenak tentang situasi di sekeliling anda atau mengimbas kembali pelajaran yang lepas. Pelbagai soalan berkaitan dengan pelajaran anda akan dikemukakan.
B A B 1
P ENGENA LA N P ENT A D B I R A N
P ER SONA L I A
OBJEKTIF BAB
Selepas mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh:
1. Membincangkan sejarah perkembangan pentadbiran personelia. 2. Menjelaskan aspek-aspek berkaitan pentadbiran personelia.
3. Menghuraikan kepentingan pentadbiran personelia dalam organisasi.
1.1 DEFINISI PENTADBIRAN PERSONALIA
Pentadbiran personelia adalah sebahagian daripada fungsi dalam pengurusan organisasi awam mahupun swasta. Sebarang perubahan dasar atau polisi kerajaan samada dari segi politik, ekonomi atau sosial dalam pengurusan awam akan memberi kesan kepada pentadbiran personelia. Penggunaan perkataan ‘personelia’ di sini membawa maksud tenaga kerja atau kakitangan yang bekerja di dalam sesuatu organisasi. Maka pentadbiran personelia bermaksud bagaimana untuk mentadbir pekerja dalam organisasi dengan efisien dan efektif. Pentadbiran pesonelia juga merupakan fungsi pengurusan yang menitikberatkan bagaimana cara yang paling berkesan untuk mendapatkan dan mengekalkan tenaga kerja seperti yang diperlukan ke arah pencapaian matlamat organisasi tersebut (Novit, 1979). Pentadbiran personelia dalam sektor awam termasuklah pengrekrutan pekerja, induksi, latihan dan penyimpanan rekod-rekod berkaitan pekerja.
Ini kerana pengurusan sesuatu oganisasi adalah terdedah kepada pengaruh-pengaruh dalaman dan luaran yang boleh memberi kesan secara langsung atau tidak langsung kepada organisasi. Contohnya, pengaruh dalaman seperti kepemimpinan, budaya organisasi, produk atau servis yang dikeluarkan, corak kerja dan juga motivasi pekerja. Antara contoh pengaruh luaran pula adalah seperti keadaan pasaran buruh (penawaran dan permintaan), kestabilan ekonomi dan politik, persaingan, teknologi dan sebagainya. Faktor-faktor ini banyak bergantung kepada kecekapan dan penilaian manusia dalam mengendalikannya dengan baik.
Untuk pengetahuan para pelajar, pentadbiran personelia adalah salah satu subset kepada Pengurusan Sumber Manusia. Sebenarnya, konsep pengurusan sumber manusia merangkumi keseluruhan pengurusan tenaga kerja tidak kira sektor awam atau swasta. Sekarang ini mungkin pengurusan sumber manusia yang lebih dikenali atau diguna pakai. Ini bukan hanya sekadar pertukaran istilah semata-mata tetapi ia meliputi fokus yang lebih besar dalam aspek pengurusan tenaga kerja.
Pengurusan sumber manusia telah menjadi aktiviti penting dalam pengurusan organisasi terutamanya dalam menjaga kepentingan pekerja dan bukan sekadar pengrekrutan atau pembayaran gaji. Penekanan diberikan ke arah latihan dan bimbingan serta perkembangan diri seseorang pekerja. Pihak pengurusan semakin sedar tentang nilai pekerja kepada organisasi dan keperluan menjaga kepuasan kerja setiap individu dalam organisasi. Pekerja yang berasa berpuas hati dalam melakukan kerjanya akan lebih cenderung untuk bekerja ke arah meningkatkan lagi prestasi diri dan juga prestasi organisasi di mana dia bekerja.
Walaupun pengurusan sumber manusia lebih menyeluruh dan baik dari segi penekanan kepada kebajikan pekerja, tidak semua organisasi dapat melaksanakan segala fungsi pengurusan sumber manusia yang diperlukan. Dengan sebab itu jugalah pentadbiran personelia masih wujud dalam organisasi terutamanya dalam sektor awam. Pengurusan awam masih menggunakan pendekatan pentadbiran personelia antara lainnya kerana perbezaan corak pengurusan dan perbezaan objektif dalam sektor awam dan swasta. Contohnya, pengurusan sektor awam masih terikat dengan pendekatan birokrasi dalam hal-hal pentadbirannya berbanding dengan sektor swasta.
1.2 LATAR BELAKANG PERKEMBANGAN PENTADBIRAN PERSONALIA
Sejarah perkembangan bagaimana bermulanya pentadbiran personelia boleh dilihat pada tiga era, iaitu: Era Pendekatan Klasikal, Era Pendekatan Hubungan Manusia, dan Era Pendekatan Kontemporari.
1.2.1 Era Pendekatan Klasikal (Sekitar Pertengahan Abad ke-19 Hingga Awal Abad ke-20)
Revolusi sistem ekonomi di negara-negara Barat atau lebih dikenali dengan zaman Revolusi Industri pada sekitar 1880-an hingga 1920-an telah menyaksikan bermulanya usaha melibatkan tenaga kerja ke arah mencapai matlamat organisasi. Pada masa tersebut, tenaga buruh digunakan dengan meluas untuk memastikan pengeluaran yang banyak. Produktiviti adalah fokus utama dan pekerja dianggap sebagai kos kepada majikan. Pendekatan saintifik yang awal diperkenalkan termasuklah pengkhususan kerja dan penstrukturan birokrasi.
Namun demikian, kesan sampingan yang diperolehi daripada pendekatan klasikal ini tidak begitu berpihak kepada pekerja. Perkembangan sistem pengangkutan, mesin-mesin, dan pengkhususan kerja ini telah membuatkan berlaku jurang di antara pihak pengurusan dan pekerja operasi. Aspek-aspek sosial seperti motivasi dan kepuasan pekerja tidak mendapat perhatian sewajarnya. Antara teori-teori pengurusan yang timbul daripada zaman revolusi industri ini adalah seperti Teori Model Birokratik oleh Max Weber, Teori Pengurusan Saintifik oleh Frederick Taylor dan Teori Pengurusan Klasik oleh Henri Fayol (Muhamad Ali, 2001).
SOALAN DALAM TEKS 1.1
1. Apakah yang dimaksudkan dengan pendekatan
hubungan manusia?
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
1.2.2 Era Pendekatan Hubungan Manusia (Lewat Abad ke-19 Hingga Awal Abad ke-20)
kepentingan hasil pengeluaran. Hubungan majikan dan pekerja semakin mendatar, iaitu kurangnya jurang di antara kedua-duanya. Majikan mula memberi perhatian kepada kehendak pekerja, samada dari segi motivasi dan meningkatkan kemahiran kerja. Ini kerana pihak pengurusan sedar yang menjaga kepentingan pekerja adalah penting untuk menjamin masa depan organisasi. Bukan sahaja hubungan majikan-pekerja penting tetapi hubungan pekerja sesama pekerja juga penting. Untuk memastikan keadaan yang harmoni berlaku dalam organisasi, pihak pengurusan mengadakan program-program kebajikan sosial dan rekreasi contohnya.
Pelopor pendekatan hubungan manusia ialah Elton Mayo dengan Kajian Hawthorne yang dilakukan pada 1920-an. Siri kajian ini dilakukan di sebuah kilang elektrik, Western Electric Company di Chicago, Amerika Syarikat. Walaupun eksperimen yang dilakukan adalah berkaitan kesan-kesan fizikal seperti pencahayaan dan keselesaan tempat bekerja ke atas produktiviti, namun hasil kajian tersebut mendapati bukannya faktor-faktor fizikal semata yang menjadi ukuran peningkatan produktiviti. Apa yang lebih penting ialah pekerja berasa dihargai dan dipedulikan apabila mereka diperhatikan semasa kajian tersebut dijalankan. Faktor motivasi dan sosial tadi yang membuatkan mereka bekerja dengan lebih tekun untuk meningkatkan hasil pengeluaran.
1.2.3 Era Pendekatan Kontemporari (Sekitar Pertengahan Abad ke-20 Hingga Sekarang)
Bermula dari tahun 1950-an hingga kini, kita dapat melihat pelbagai perubahan telah berlaku dari aspek hubungan majikan-pekerja dan organisasi. Perubahan yang berlaku adalah hasil daripada kenyataan yang pekerja dan pihak pengurusan adalah saling memerlukan antara satu sama lain. Kedua-duanya penting untuk mencapai matlamat organisasi. Majikan tidak boleh lagi menganggap pekerja sebagai beban dan pekerja juga tidak boleh menganggap majikan sebagai penghalang ke arah kemajuan diri. Dalam era ini, wujud akta-akta dan undang-undang yang melindungi serta menjaga kebajikan pekerja dengan lebih sistematik dan efektif. Contohnya, di Malaysia sendiri telah ada Akta Pekerjaan 1955, Akta Perkilangan dan Mesin 1967, Akta KWSP 1951 dan lain-lain lagi (Maimunah, 1996).
organisasi termasuklah berhubung komunikasi dua hala dan perancangan organisasi, contohnya kesatuan-kesatuan sekerja pekerja juga telah wujud dalam era ini.
1.3 FUNGSI DAN PERANAN PENTADBIRAN PERSONALIA DALAM ORGANISASI
Pentadbiran personelia dalam organisasi mempunyai fungsi atau peranan tertentu dalam membangunkan organisasi. Semua hal berkaitan pekerja akan dikendalikan oleh jabatan ini. Mengikut kepada saiz dan corak pengurusan organisasi masing-masing, jabatan yang bertanggungjawab ke atas hal-hal pekerja akan dirujuk apabila organisasi hendak melakukan sesuatu perubahan atau memperkenalkan sesuatu polisi. Secara amnya, terdapat dua fungsi utama mana-mana jabatan personelia, iaitu yang pertamanya adalah fungsi strategik dan yang keduanya adalah fungsi operatif.
Fungsi strategik merangkumi aspek-aspek perancangan organisasi, perancangan sumber tenaga manusia dan pengembangan organisasi. Perancangan pula terbahagi kepada dua iaitu perancangan jangka panjang dan perancangan jangka pendek. Perancangan jangka panjang organisasi meliputi misi dan visi organisasi itu sendiri, hala tuju dan matlamat yang hendak dicapai. Sebahagian besarnya akan difikirkan dan dirancang oleh pihak pengurusan tertinggi dalam organisasi. Tetapi setiap perancangan itu akan mendapat input jabatan personelia juga kerana perancangan organisasi tidak akan terlepas dari pembabitan tenaga kerja. Perancangan jangka pendek pula merujuk kepada bagaimana pihak pengurusan akan melaksanakan atau mendokong matlamat yang telah dibuat oleh organisasi tersebut.
Perancangan sumber tenaga manusia penting dalam sesebuah organisasi kerana ia dapat membantu organisasi membuat sasaran tentang keperluan sumber manusia pada masa akan datang. Organisasi, terutamanya jabatan personelia akan mengambilkira faktor-faktor dalaman dan luaran yang boleh mempengaruhi pasaran sumber manusia. Organisasi boleh mengawal faktor dalamannya tetapi sukar untuk mengawal atau menjangka faktor luarannya. Perkara ini akan dibincangkan dengan lebih lanjut dalam topik dua nanti.
harus faham dahulu pendekatan mana yang sesuai untuk diambil dan mestilah selaras dengan pencapaian matlamat organisasi bukannya sekadar melakukan perubahan.
Pendekatan teamwork memang berkesan bagi sesetengah organisasi tetapi
pendekatan ini perlu dituruti dengan insentif yang setimpal. Contohnya, jika organisasi menitikberatkan kerja berkumpulan, maka sistem ganjaran yang dilakukan tidak seharusnya mempamerkan pulangan individu sahaja. Ini kerana, ianya tidak mendokong tujuan utama kerja berpasukan iaitu memupuk rasa kerjasama dan komitmen kepada kerja yang dilakukan.
Fungsi operatif pula merangkumi pengendalian hal-hal pekerja dari masa ke semasa seperti pengrekrutan dan pemilihan pekerja, latihan, penilaian prestasi, perhubungan perindustrian dan aspek disiplin pekerja. Sebelum merekrut pekerja, adalah penting bagi jabatan personelia untuk merangka analisa kerja bagi sesuatu jawatan itu dahulu. Ini dapat memudahkan organisasi mendapatkan pekerja yang sesuai untuk memenuhi jawatan yang ditawarkan.
Setelah selesai dengan pemilihan pekerja, tugas jabatan personelia tidak habis di situ sahaja. Pekerja yang baru menganggotai organisasi kemudiannya harus didedahkan dengan organisasi tersebut melalui induksi dan latihan. Seterusnya, penilaian prestasi ke atas pekerja akan dikendalikan oleh jabatan ini setelah mendapat input daripada pihak-pihak yang bertanggungjawab menilai prestasi pekerja dibawah tanggungjawab masing-masing. Jika berlaku masalah disiplin, jabatan personel juga akan memantau pekerja untuk memastikan pekerja tidak diabaikan oleh majikan. Begitu juga jika berlaku hal-hal berkaitan kesatuan sekerja. Secara keseluruhannya jabatan personelia menjadi penghubung utama di antara pekerja dan pihak pengurusan dalam organisasi. Perbincangan lanjut tentang fungsi dan peranan pentadbiran personelia ini akan diterangkan dalam topik-topik berikutnya.
SOALAN DALAM TEKS 1.2
1. Apakah dua fungsi utama pentadbiran personelia?
1.4 KEPENTINGAN PENTADBIRAN PERSONALIA
Selain daripada mengendalikan aspek kebajikan pekerja, pentadbiran personelia juga memainkan peranan besar dalam membantu organisasi meningkatkan produktiviti dan menjaga kestabilan organisasi. Ini kerana aspek kewangan masih menjadi matlamat penting bagi organisasi untuk membolehkan organisasi terus maju dan bertahan. Pulangan kepada organisasi akan bermakna peluang untuk pekerja meningkatkan hasil pendapatan individu juga. Untuk megekalkan persaingan yang sihat, pentadbiran personelia perlu memastikan pekerja dapat bekerja dalam suasana yang kondusif dan halangan-halangan yang minima, contohnya, kadar ponteng dan pusing ganti yang rendah di kalangan pekerja (Sylvia, 1994).
1.5 RUMUSAN
Samada pentadbiran personelia atau pengurusan sumber manusia yang digunakan, yang pasti kedua-duanya memikul tugas yang mencabar iaitu mentadbir dan mengurus manusia. Secara lahirnya sudah diketahui setiap individu adalah unik dan inilah cabaran yang terpaksa ditempuhi oleh organisasi. Memang manusia adalah aset utama sesebuah organisasi dan kemahiran serta kepakaran dalam mengendalikan aset ini sangat-sangat diperlukan oleh organisasi dalam abad ke-21 kini. Pentadbiran personelia juga mesti mengimbangi di antara memenuhi tuntutan pekerja dan menjaga kepentingan organisasi pada masa yang sama.
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
1. Sejak bilakah pentadbiran personelia mula mendapat perhatian
yang serius?
2. Mengapakah pentadbiran personelia penting dalam organisasi?
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
SDT 1.1
1. Pendekatan hubungan manusia bermaksud perhatian yang
diberikan kepada aspek meningkatkan hubungan majikan-pekerja dan menjaga kebajikan sosial pekerja.
SDT 1.2
1. Dua fungsi utama pentadbiran personelia adalah fungsi strategik
B A B 2
P ER A NCA NG A N SUMB ER MA NUSI A
OBJEKTIF BAB
Selepas mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh:
1. Menjelaskan keseluruhan konsep perancangan sumber manusia. 2. Mengetahui dan mengenal pasti keseluruhan prosedur proses
perancangan sumber manusia.
3. Membincangkan kaedah dan teknik yang boleh digunakan dalam melakukan perancangan sumber manusia.
4. Menghuraikan penggunaan hasil proses perancangan sumber manusia dalam membuat keputusan penting dalam organisasi.
2.1 PENGENALAN
Dalam menjalani proses perkembangan dan kemajuan, seharusnya setiap organisasi mempunyai matlamat-matlamat utama yang perlu dicapai. Selain daripada itu, semasa menjalani proses perkembangan dan kemajuan ini juga organisasi tidak akan lepas dari berhadapan dengan pelbagai cabaran, halangan dan masalah yang memerlukan kepada jalan penyelesaian yang terancang dan membina. Pencapaian matlamat dan pencarian jalan penyelesaian terhadap cabaran, halangan dan masalah inilah yang akan memberi laluan kepada proses perancangan sumber
manusia (human resource planning - HRP). Proses perancangan sumber
manusia haruslah selaras dengan matlamat organisasi dan keputusan-keputusan perancangan sumber manusia tadi perlulah selaras di antara satu aktiviti personel dengan yang lainnya (Milkovich dan Boudreau 1994). Sebelum kita menjurus dengan lebih mendalam lagi arena proses perancangan sumber manusia, para pelajar haruslah mengetahui dengan jelas apakah sebenarnya proses ini. Perancangan sumber manusia didefinisikan oleh Bramham (1996: 155-6) sebagai:
Proses di mana tindakan-tindakan ditentukan terlebih dahulu dan secara berterusan dikemaskinikan bertujuan supaya
a) Ramalan permintaan organisasi terhadap para pekerja
ramalan seharusnya mampu dilakukan selaras dengan keupayaan dan ketepatan teknik ramalan terkini yang digunakan.
b) Tindakan yang sistematik dan deliberate dapat
digunakan untuk menyelenggara dan menggerakkan sumber pekerja supaya menepati dan memenuhi keperluan organisasi dan perubahan persekitaran.
Secara umumnya, Cascio (1991) mendefinisikan perancangan sumber manusia sebagai meramalkan desakan perniagaan serta desakan persekitaran (di masa hadapan) ke atas organisasi dan usaha untuk memenuhi keperluan personel yang timbul berdasarkan kepada desakan tersebut. Perancangan sumber manusia ini adalah satu proses yang
terkandung di dalamnya dua langkah iaitu ramalan keperluan (needs
forecasting) dan perancangan program (program planning). Penekanan utama proses ini ialah ke atas langkah pertama iaitu aspek melakukan jangkaan dan memberi respons terhadap kedua-dua keperluan dalaman dan luaran organisasi. Hasil dari langkah pertama ini akan menentukan apakah keutamaan organisasi dan bagaimana pengagihan sumber boleh dijalankan supaya organisasi akan mengecapi faedah yang terbaik
mungkin. Langkah pertama, ramalan keperluan (needs forecasting), akan
memberi laluan kepada langkah seterusnya iaitu perancangan program (program planning). Aspek perancangan program perlu mengambil kira isu-isu semasa dan aspek kos serta keperluan dan pulangan yang mungkin dicapai (Cascio, 1991).
Kadangkala perancangan sumber manusia juga dirujuk sebagai work force
planning atau pun personnel planning. Russ mendefinisikan perancangan
sumber manusia sebagai “getting the right number of qualified people into the
right job at the right time”. Russ dalam huraiannya menggambarkan perancangan sumber manusia sebagai “satu system yang cuba menyesuaikan bekalan pekerja – dalaman (para pekerja terkini) – dan luaran (pakerja yang mungkin diambil atau dicari oleh organisasi), dengan kekosongan yang dijangka akan wujud dalam organisasi dalam jangka mas atertentu” (Byars & Rue 2000: 126).
Secara umumnya semua organisasi akan terlibat dengan proses perancangan sumber manusia sama ada secara formal atau informal. Kejayaan jangka panjang sesebuah organisasi bergantung kepada kemasukan pekerja yang sesuai dan layak untuk satu-satu jawatan pada masa yang sesuai. Proses perancangan sumber manusia yang tidak efektif
juga akan membawa kekangan dan masalah jangka masa pendek (short
produktiviti bahagian tersebut. Ketidakupayaan organisasi untuk meramal permintaan luar juga akan merugikan organisasi kerana organisasi tidak akan melakukan perekrutan pekerja demi untuk memenuhi permintaan tersebut.
Sila rujuk Rajah 4.3 “Model perancangan sumber
manusia”, Managing human resources. Bohlander, G., Snell,
S., & Sherman, A. ms. 131.
SOALAN DALAM TEKS 2.1
1. Bincangkan kepentingan proses perancangan sumber
manusia dalam sesebuah organisasi.
2. Secara umumnya, nyatakan peringkat-peringkat
utama dalam proses perancangan sumber manusia.
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
2.2 HUBUNGAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA
DENGAN PERANCANGAN STRATEGIK
sebenarnya telah pun menetapkan objektifnya dan secara tidak langsung memperuntukkan konteks kerja, maksud pekerjaan serta menentukan hala tuju bagi para pekerja (Cascio 1991).
Proses ini secara keseluruhannya perlu berkait rapat dengan
perancangan stategik organisasi – integrasi di antara perancangan sumber manusia yang efektif dan juga proses perancangan perniagaan (business planning process). Perancangan strategik menurut Scharf adalah merujuk kepada keputusan sesebuah organisasi tentang apa yang ingin dicapainya (misi) dan bagaimana cara untuk mencapainya (Ivancevich 2001). Dalam erti kata lain ia merujuk kepada proses menetapkan objektif organisasi dan membuat keputusan tentang program tindakan yang komprehensif untuk mencapai objektif tersebut (Jauch dan Glueck dalam Cascio 1991). Perancangan strategik adalah satu bentuk perancangan jangka panjang yang akan melibatkan sejumlah besar sumber organisasi. Berkemungkinan proses ini akan melahirkan satu bentuk perubahan utama dalam hala tuju organisasi. Proses perancangan sumber manusia adalah salah satu dari strategi aspek pengurusan sumber manusia yang dapat membantu dan mempermudahkan implementasi perancangan strategik perniagaan sesebuah organisasi. Di antara proses perancangan sumber manusia dan proses perancangan strategik, wujud
satu bentuk hubungan timbal balas serta kebergantungan. Rajah 2.1
menggambarkan hubungan antara proses perancangan sumber manusia dengan proses perancangan strategik.
Tujuan perkaitan input adalah untuk memperuntukkan maklumat
sumber manusia yang penting dalam proses perancangan strategik sama
ada sebelum atau semasa aktiviti perancangan berjalan. Perkaitan
pemasukan keputusan akan melibatkan pegawai dari bahagian sumber manusia secara langsung atau tidak dalam proses perancangan strategik.
Perkaitan kajian semula/reaksi akan memberikan peluang kepada para pengurus bahagian sumber manusia memberi maklum balas kepada cadangan perancangan strategik perniagaan dan melihat sama ada peruntukan perancangan strategik tersebut bertepatan dengan keperluan sumber manusia.
Rajah 2.1
Carta Hubungan antara Proses Perancangan Sumber Manusia dengan Proses Perancangan Strategik k aitan den gan perniagaan k epada para pen guru s peringk at atasan. 2. Satuk an ahli jaw atank uasa
peran can gan sum ber m anu sia dengan ahli jaw atank uasa perancangan strategik .
3. P eraturan dan tatacara tentang sum ber m anu sia adalah sebahagian dari pen gum pulan data y an g diperluk an dalam proses peran can gan strategik 4. D ok um entasik an im plik asi peran can gan strategik .
P erk aitan Kajian Sem ula/R eak si
1. P enilaian dan m ak lum balas aspek sum ber m anu sia k e atas peran can gan strategik . 2. Sum ber m anu sia sign o ff /
m eletakk an autoriti atas peran can gan strategik . 3. P eran can gan sum ber m anu sia
m elak uk an pen elitian k e atas peran can gan strategik untuk tuju an interpretasi dan im plem entasi. P erk aitan Pem asuk an
K eputu san (Decision -in clu sion)
1. P en guru s sum ber m anu sia sebagai sebah agian dari ahli peran can gan str ategik .
bahagian y ang terlibat dengan pen guru san
Sumber: Craft, J.A. (1988). Human resource planning and strategy. In Dyer, L. & Holder, G.W. (Ed.), Human resource management: Evolving roles and responsibilities. Washington D.C: Bureau of National Affairs. In Cascio, W.F. (1991).
Applied psychology in personnel management. New Jersey: Prentice Hall.
SOALAN DALAM TEKS 2.2
1. Apakah yang dimaksudkan dengan proses
perancangan strategik?
2. Bincangkan kaitan antara proses perancangan
strategik dengan proses perancangan sumber manusia.
3. Apakah tujuan bagi ketiga-tiga perkaitan berikut –
perkaitan input, pemasukan keputusan, dan kajian semula?
2.3 PROSES/TAHAP PERANCANGAN SUMBER MANUSIA
Setelah memahami apakah proses perancangan sumber manusia, kita akan teruskan pembelajaran kita dengan mengenal pasti apakah langkah-langkah utama yang perlu diambil dalam proses ini. Secara umumnya proses perancangan sumber manusia ialah satu proses yang melibatkan
dua tahap iaitu 1) ramalan keperluan (needs forecasting)dan2) perancangan
program (program planning)(Cascio, 1991). Page dan Van De Voort (1989)
pula mengutarakan empat tahap perancangan sumber manusia seperti berikut:
(a) Analisis situasi atau persekitaran (situational analysis or
environmental scanning).
(b) Ramalan keperluan permintaan sumber manusia
(forecasting demand for human resources).
(c) Analisis penawaran sumber manusia (analysis of the supply of
human resources).
(d) Pembentukan plan tindakan (development of plans for action).
(Ivancevich, 2001: 134)
Jika diteliti, elemen (a), (b), dan (c) adalah terkandung dalam ramalan
keperluan (needs forecasting) sepertimana yang diutarakan oleh Cascio.
Seterusnya kita akan mendalami lagi setiap satu tahap yang dinyatakan di atas. Perbincangan setiap satu tahap akan turut memperkenalkan teknik-teknik yang membolehkan sama ada analisis, ramalan ataupun pembentukan plan di setiap satu tahap dilakukan.
(a) Analisis Situasi atau Persekitaran (Situational Analysis or Environmental Scanning)
Perubahan persekitaran luaran akan memberikan kesan secara langsung terhadap perjalanan sesebuah organisasi. Analisis persekitaran
(kadangkala environmental scanning juga digunakan) adalah analisis yang
dijalankan atas pelbagai faktor persekitaran yang mempunyai perkaitan dengan perjalanan sesebuah organisasi seperti
(i) faktor ekonomi, yang merangkumi keadaan ekonomi
secara umum ataupun khusus contohnya faktor ekonomi
sesebuah negara, daerah, atau wilayah (regional economical
conditions).
(ii) arah aliran yang bersifat kompetitif, yang merangkumi
perkara seperti proses, perkhidmatan, serta inovasi terkini.
(iii) perubahan teknologi, termasuklah automasi pejabat dan
(iv) isu politik dan perundangan, termasuklah peruntukan undang-undang dan peraturan pentadbiran.
(v) urusan sosial seperti penjagaan anak serta kepentingan
pendidikan.
(vi) arah aliran faktor demografi seperti peningkatan tahap
umur populasi, komposisi populasi, serta tahap celik huruf di kalangan populasi.
Dengan melakukan analisis persekitaran, sesebuah organisasi akan mampu mengenal pasti apakah perubahan yang akan meninggalkan kesan yang besar ke atasnya. Secara langsung, organisasi akan lebih bersedia untuk menghadapinya dan dapat mengelakkan masalah besar yang mungkin timbul darinya. Peringkat pertama proses perancangan sumber manusia ini adalah peringkat di mana kaitan interaksi antara pengurusan sumber manusia (HRM) dengan perancangan strategik (strategic planning) bermula. Seperti yang diperbincangkan sebelum ini, perancangan strategik ini adalah satu perancangan jangka panjang yang dibuat oleh organisasi yang mungkin akan melibatkan perubahan arah organisasi selaras dengan perubahan persekitaran. HRM adalah mekanisme utama yang perlu dalam proses perancangan strategik ini. Contoh yang boleh diutarakan di sini ialah persekitaran yang kini berhadapan dengan perkembangan teknologi. Perkembangan teknologi yang pesat memerlukan organisasi turut merekrut tenaga kerja baru yang mempunyai kebolehan serta kemahiran dalam bidang teknologi tersebut – yang dulunya kemahiran ini tidak diperlukan. Fungsi pemilihan dan perekrutan dalam sesebuah organisasi perlukan kepada program perancangan sumber manusia yang efektif. Jika tidak, adalah mustahil untuk organisasi tersebut kekal kompetitif selaras dengan persekitarannya.
Selain daripada melakukan analisis ke atas persekitaran luaran yang mungkin memberi kesan kepada organisasi, analisis dalaman juga seharusnya dilakukan. Kebanyakan organisasi merasakan bahawa budaya
orientasi pekerja (employee-oriented culture) adalah amat penting untuk
kejayaan mereka dalam pekerjaan, maka cultural audit dilaksanakan.
Cultural audit adalah merujuk kepada audit yang dilakukan ke atas budaya dan kualiti kehidupan kerja dalam sesebuah organisasi (Bohlander, Snell
dan Sherman 2001). Komponen utama cultural audit adalah melibatkan
perbincangan antara para pengurus di peringkat tertinggi berkenaan dengan bagaimana budaya organisasi memberi kesan kepada para pekerja dan bagaimana ia boleh diperbaiki supaya dapat menghasilkan kesan yang terbaik mungkin kepada pekerja dan organisasi. Bohlander, Snell, dan Sherman (2001) mengutarakan beberapa bentuk persoalan yang boleh
(i) Bagaimanan para pekerja menghabiskan masa mereka?
(ii) Bagaimana mereka berinteraksi sesama sendiri?
(iii) Adakah para pekerja diperuntukkan peluang pemerkasaan
(empowerment)?
(iv) Apakah gaya kepimpinan yang paling berpengaruh di
kalangan para pengurus?
(v) Bagaimanakah para pekerja mempertingkatkan diri dalam
organisasi?
Cultural audit boleh dijalankan secara menemuduga para pekerja ataupun
menerusi pemerhatian dalam jangka masa yang telah ditentukan. Cultural
audit akan membolehkan para pengurus lebih memahami budaya pekerja dan apakah tanggapan mereka terhadap organisasi.
(b) Ramalan Keperluan Permintaan Sumber Manusia (Forecasting Demand for Human Resources)
Tahap yang seterusnya ialah membuat jangkaan terhadap jumlah dan jenis pekerja yang diperlukan pada masa hadapan. Jangkaan juga harus menjurus kepada apakah bentuk kemahiran serta kepakaran yang diperlukan dalam usaha organisasi tersebut mencapai ketetapan perancangan strategik. Lazimnya ramalan permintaan ini akan dilakukan
pada kategori kerja atau kategori kemahiran (job categories or skills) yang
tertentu. Setelah dikenalpasti kategori kerja serta kemahiran tersebut, maka ramalan akan dibuat dengan melihat sama ada permintaan terhadap kerja serta kemahiran tersebut akan meningkat atau pun menurun selaras dengan perancangan strategik yang juga berkait rapat dengan perubahan persekitaran.
Kaedah ramalan keperluan sumber manusia boleh dilakukan sama ada berasaskan pendekatan kuantitatif atau pun kualitatif. Kaedah
kuantitatif adalah melibatkan penggunaan teknik matematik atau statistik yang selalunya akan dilakukan oleh para perancang profesional.
Salah satu dari teknik yang sering digunakan ialah analisis trend/arah
aliran. Analisis arah aliran akan meramalkan keperluan pekerjaan berdasarkan kepada indeks organisasi tertentu. Bohlander, Snell, dan Sherman (2001) mengutarakan beberapa langkah penting dalam analisisi ini:
(i) Pilih faktor perniagaan yang bersesuaian – seharusnya
faktor ini adalah faktor yang boleh meramalkan keperluan
sumber manusia. Seringkali, faktor penjualan (sales –
harga jualan yang telah ditolak kos material dan kos pembekalan) digunakan dalam analisis ini.
(ii) Plotkan arah aliran yang menggambarkan sejarah
perjalanan faktor tersebut (historical trends) dengan
kepada faktor tersebut akan menghasilkan nisbah
produktiviti pekerja (labor productivity ratio contohnya, sales
per employee).
(iii) Kirakan nisbah produktiviti sekurang-kurangnya bagi
lima tahun yang lepas.
(iv) Kirakan permintaan sumber manusia dengan
membahagikan faktor perniagaan dengan nisbah produktiviti.
(v) Unjurkan/Projeksikan permintaan sumber manusia
kepada masa yang telah ditentukan.
Rajah 2.2 akan menjelaskan lagi analisisi arah aliran permintaan sumber manusia yang diperbincangkan.
Rajah 2.2
Analisis Arah Aliran Permintaan Sumber Manusia
TAHUN FAKTOR ÷ PRODUKTIVITI = PERMINTAAN SUMBER
Ohio: South-Western College Publishing.
Selain dari teknik yang dibincangkan di atas, terdapat beberapa teknik
statistik lain yang boleh digunakan termasuklah teknik modeling atau
teknik yang menggunakan lebih dari satu faktor ramalan. Kos untuk mewujudkan kaedah ramalan ini agak tinggi tetapi dengan perkembangan teknologi dan perisian komputer, peralatan ramalan yang sofistikated dan mampu dipunyai oleh organisasi telah berjaya diwujudkan.
Pendekatan kualitatif tidak begitu bergantung dengan elemen pengiraan.
Pendekatan ini lebih mengutamakan minat, keupayaan, serta aspirasi seseorang individu pekerja dengan keperluan pengambilan kakitangan.
Kaedah kualitatif yang akan dibincangkan di sini ialah managerial estimates,
(i) Managerial Estimates - Kaedah ini adalah satu kaedah yang perlukan kepada penilaian serta pandangan para penyelia, pengurus bahagian, pakar, atau pun individu yang berpengetahuan tentang keperluan pekerjaan organisasi di masa hadapan. Individu yang terlibat dikehendaki membuat anggaran tentang keperluan pekerja pada masa depan berdasarkan kepada pengalaman lepas mereka. Anggaran ini boleh dibuat oleh pengurus di tahap tertinggi dan di serahkan kepada para pengurus di peringkat bawahan untuk semakan. Ianya juga boleh dilakukan oleh kombinasi pengurus dari kedua-dua peringkat atasan dan bawahan.
(ii) Teknik Delphi - Teknik Delphi pula adalah teknik yang diperkenalkan disebabkan timbulnya persoalan tentang keupayaan serta keberkesanan seorang individu membuat anggaran dan ramalan atas satu isu yang cukup penting. Teknik ini menggunakan pandangan kolektif contohnya, mendapat penilaian atau anggaran dari beberapa orang individu dalam bentuk pengulangan - anggaran disemak oleh setiap individu berdasarkan kepada maklumat penilaian atau anggaran individu lain. Dalam erti kata lain, setiap ahli dari panel pakar melakukan jangkaan secara sendirian. Seorang perantara akan menyampaikan ramalan dari setiap pakar kepada yang lainnya dan membenarkan semakan semula pandangan mereka sekiranya diperlukan. Proses ini akan berterusan sehinggalah kata sepakat diperolehi. Teknik ini juga memerlukan koordinasi dan kerjasama antara ahli yang terlibat untuk memastikan hasil ramalan memuaskan.
Secara ideal, organisasi harus menggabungkan penggunaan kedua-dua pendekatan kerana kedua-duanya adalah saling melengkapi antara satu sama lain. Pelbagai kaedah kuantitatif boleh digunakan tetapi lazimnya kaedah kualitatif lebih banyak digunakan kerana ianya lebih mudah. Ramalan yang lebih lengkap dan menyeluruh akan dapat diperolehi dengan gabungan penggunaan kedua-duanya. Kadang kala sesetengah
organisasi melakukan benchmarking terhadap apa yang telah dilakukan oleh
organisasi lain yang telah pun berjaya. Benchmarking ini melibatkan
pemeriksaan serta penelitian prosedur dan pengamalan dalaman organisasi secara terperinci dan melakukan perbandingan dengan organisasi-organisasi yang telah pun berjaya.
(c) Analisis Penawaran Sumber Manusia (Analysis of the Supply of Human Resources)
Setelah organisasi meramalkan keperluan untuk pekerja di masa hadapan, ia perlu memastikan sama ada terdapat bilangan serta jenis pekerja yang mencukupi atau tidak untuk memenuhi keperluan tersebut. Sama seperti proses yang sebelumnya, proses ini juga melibatkan ramalan tentang apa yang dimiliki sekarang dan jangkaan untuk masa hadapan. Tahap ketiga dalam proses perancangan sumber manusia ini adalah untuk menjawab persoalan tentang “berapakah pekerja yang ada dalam organisasi sekarang dan apakah tahap pengkelasan mereka berdasarkan kepada kemahiran dan latihan yang diperlukan oleh organisasi di masa hadapan ?”. Analisis terperinci tentang komposisi pekerja yang ada sekarang perlu dilakukan dengan mengambil kira jangkaan perubahan masa hadapan yang mungkin dihadapi oleh organisasi. Analisis ini harus dijalankan dari dua aspek, iaitu bekalan pekerja dalaman dan bekalan pekerja luaran. Perbincangan seterusnya akan menjurus kepada kedua-dua aspek ini dan peralatan yang digunakan untuk melakukan analisis akan dibincangkan.
1. Bekalan pekerja dalaman
Analisis bekalan pekerja dalaman harus dimulakan dengan menyediakan
jadual pengambilan kakitangan (staffing tables). Jadual pengambilan kakitangan adalah pernyataan semua bentuk pekerjaan dalam sesebuah organisai dalam bentuk grafik, berserta dengan jumlah terkini pekerja yang memenuhi jawatan tersebut dan juga keperluan pengambilan pekerja di masa hadapan – dalam jangka bulanan atau tahunan (Bohlander, Snell dan Shrem, 2001).
Satu lagi teknik yang sering digunakan ialah analisis Markov. Analisis
yang kekal dalam setiap jawatan dari tahun ke setahun, juga data tentang para pekerja yang dinaikkan pangkat, dipindahkan, diturunkan pangkat, atau pun pekerja yang keluar dari organisasi.
Selain dari itu, para pengurus orgnisasi juga perlu mempunyai kapasiti
untuk melakukan pengiraan kadar ketidakhadiran serta lantik henti
pekerja. Maklumat kadar ketidakhadiran dan lantik henti pekerja boleh digunakan untuk melakukan ramalan bekalan pekerja dalam sesebuah organisasi.
Teknik yang dibincangkan di atas menampakkan orientasi yang menjurus kepada jumlah pekerja dalam jawatan-jawatan tertentu. Terdapat juga beberapa teknik lain yang meletakkan fokus atas jenis pekerja serta kemahiran, pengetahuan, dan pengalaman mereka. Salah satu
daripadanya ialah inventori kemahiran (skills inventory). Inventori
kemahiran ini menggabungkan maklumat berkenaan sumber manusia bagi sesebuah organisasi. Ia memperuntukkan maklumat asas tentang semua pekerja yang ada dalam organisasi masa kini. Maklumat tersebut dalam bentuk yang paling mudah merangkumi nama, ciri-ciri tertentu, serta kemahiran para pekerja. Selainnya adalah maklumat tentang keupayaan, pengalaman, dan juga latihan yang telah diperolehi pekerja. Thomas H. Patten (Byars dan Rue, 2000) telah menyenaraikan tujuh kategori umum maklumat yang sepatutnya ada dalam inventori ini:
(i) Data personal: umur, jantina, taraf perkahwinan.
(ii) Kemahiran: pendidikan, pengalaman kerja, latihan.
(iii) Kelayakan khusus: keahlian dalam badan professional,
pencapaian tertentu.
(iv) Gaji dan sejarah kerja: gaji terdahulu dan terkini, tarikh
kenaikan, kerja terdahulu.
(v) Data organisasi: data perancangan faedah, maklumat
persaraan, tempoh perkhidmatan.
(vi) Kapasiti individu: markah ujian psikologi atau lain-lain
ujian, maklumat kesihatan.
(vii) Keutamaan khusus individu: lokasi geografi, jenis kerja.
umumnya inventori kemahiran ini digunakan untuk tujuan membantu pembuatan keputusan kenaikan pangkat, perancangan kerjaya, keputusan pertukaran dan aktiviti-aktiviti lain yang berkaitan dengannya. Berdasarkan inventori ini juga organisasi boleh membuat keputusan sama ada ingin menawarkan produk baru atau pun untuk mendapatkan kontrak baru. Paling utama sekali ialah kegunaan inventori ini untuk perancangan program pembangunan serta latihan pekerja di masa hadapan, juga untuk proses penrekrutan serta pemilihan pekerja baru
(Byars dan Rue, 2000 dan Ivancevich, 2001). Rajah 2.3 mempamerkan
komponen yang perlu ada dalam inventori kemahiran.
Rajah 2.3
Komponen Inventori Kemahiran
Sumber : Jurnal Personnel (Mac. 1987) dalam Ivancevich, J.M. (2001). I. Rumusan data sejarah pekerja
A. Nama jawatan dan deskripsi kerja secara ringkas – bagi jawatan sepanjang dua hingga lima tahun yang lepas
1. Organisasi sekarang 2. Organisasi terdahulu
B. Kemahiran kritikal yang diperlukan dan diperolehi ketika memegang jawatan tersebut
1. Manual 2. Kognitif 3. Kreatif C. Pencapaian akademik
1. Sekolah menengah – mata pelajaran yang berkaitan dengan kerja 2. Kolej
D. Pencapaian akademik
1. Sekolah menengah – mata pelajaran yang berkaitan dengan kerja 2. Kolej
a. Major
b. Minor
c. Mata pelajaran yang berkaitan dengan kerja
E. Projek signifikan yang disempurnakan sepanjang tiga tahun yang lepas 1. Organisasi sekarang
2. Organisasi terdahulu
II. Rumusan data status pekerja masa kini
A. Sorotan kemahiran yang berkaitan – berdasarkan kepada tiga penialain prestasi terdahulu
B. Persepsi pekerja tentang pencapaian terbaik dalam kerja sekarang C. Data sama seperti II. B, dari pengurus pekerja
III. Data – fokus masa hadapan
A. Matlamat kerjaya personal
B. Pandangan pengurus terkini pekerja, tentang jawatan yang boleh ditawarkan kepadanya. Nyatakan jawatan yang khusus
C. Bentuk latihan dan usaha pembangunan khusus yang mana pekerja bermotivasi untuk menjalaninya
1. On-the-job
2. Off-the-job
3. Kelas
Secara umumnya inventori kemahiran ini digunakan untuk mengenalpasti kandungan pekerja yang ada dari segi jumlahnya, apa yang mereka lakukan, serta apa yang boleh atau mampu mereka lakukan.
Bagi sesetengah organisasi inventori kemahiran yang berbeza akan digunakan untuk para pekerja peringkat pengurusan dan ianya dikenali
dengan inventori pengurusan (management inventory). Proses
perancangan sumber manusia yang efektif perlukan kepada projeksi (projection) tentang kewujudan pelbagai bentuk kemahiran dalam organisasi. Di peringkat pengurusan, projeksi ini selalunya didasarkan atas analisis komposit data contohnya, berdasarkan kepada data atau maklumat yang diperolehi dari proses penilaian prestasi. Apabila keselurahan ringkasan maklumat penilaian prestasi dikumpulkan di unit atau bahagian dalam sesebuah organisasi, barulah inventori pengurusan boleh diwujudkan. Inventori pengurusan akan terkandung di dalamnya maklumat berkenaan keperluan penempatan semula di masa hadapan dan juga senarai calon yang berkemungkinan layak untuk memenuhi jangkaan kekosongan dalam jangka masa terdekat atau pun dalam proses jangka panjang pembangunan organisasi. Selalunyan taksiran jangkaan keperluan dibuat meliputi jangka masa lima tahun. Jangkaan ini selalunya berdasarkan kepada prestasi, jangkaan kenaikan pangkat, jadual persaraan, aspek kesihatan, serta jangkaan perubahan organisasi. Calon penempatan semula diperolehi bukan dari unit tertentu sahaja bahkan pemilihan akan dilakukan kepada keseluruhan unit dalam organisasi tersebut. Kebarangkalian untuk seorang individu diletakkan dalam senarai lebih dari satu unit tidak mustahil akan berlaku. Keadaan ini bergantung kepada keluasan pengalaman serta latihan yang ada pada individu tersebut.
Gabungan inventori kemahiran dan inventori pengurusan akan
membolehkan organisasi mewujudkan carta penggantian pekerja
(employee replacement charts). Carta ini akan menyenaraikan pemegang jawatan terkini dan siapa yang layak menggantikan mereka sekiranya ada kekosongan. Secara umumnya carta ini memberikan maklumat tentang prestasi terkini pekerja dan kemungkinan proses
penggantian. Rajah 2.4 mempamerkan carta penggantian pekerja.
Gabungan teknik yang dibincangkan sebelum ini dan carta penggantian
pekerja boleh digunakan sebagai maklumat untuk perancangan
2. Bekalan pekerja luaran
Sekiranya organisasi menghadapi masalah kekurangan pekerja dalaman untuk dinaikkan pangkat, bekalan pekerja luaran harus diambil kira. Fokus analisis bekalan pekerja luar adalah atas pekerja yang dijangka akan menyertai organisasi dari luar. Organisasi harus mengambil kira pelbagai faktor yang akan memberi kesan kepada bekalan pekerja luaran. Antaranya ialah perubahan demografi seperti proses penuaan pekerja atau pun peningkatan pekerja wanita dan imigran, perkembangan ekonomi negara, tahap pendidikan tenaga kerja, polisi kerajaan, dan permintaan bentuk kemahiran yang tertentu. Analisisi bekalan pekerja luaran walau bagaimanapun banyak dibantu oleh pelbagai bentuk penerbitan yang sememangnya disediakan oleh mana juga pentadbiran negara. Contohnya ialah laporan yang disediakan oleh Kementerian Sumber Manusia seperti Laporan Pasaran Buruh dan Ringkasan Statistik Perburuhan dan Sumber Manusia. Selain daripada itu, organisasi juga boleh mendapatkan maklumat dari jabatan yang berkaitan dengan pekerja seperti Jabatan Tenaga Rakyat serta Jabatan Buruh. Majlis Penasihat Buruh Kebangsaan juga adalah contoh agensi lain yang boleh membantu organisasi mendapatkan maklumat komprehensif tentang kedudukan tenaga kerja secara umumnya. Berdasarkan kepada data ini, organisasi akan mampu melakukan analisis bekalan pekerja luaran dengan
lebih tepat lagi. Rujuk http://www.jaring.my/ksm untuk
mendapatkan keseluruhan gambaran tentang Kementerian Sumber Manusia dan apakah data yang boleh digunakan organisasi dalam melakukan ramalan ini.
(d) Pembentukan Plan Tindakan (Development of Plans for Action)
Ivancevich (2001) merumuskan bahawa selepas sistem perancangan sumber manusia menganalisis kedua-dua bekalan serta permintaan masa hadapan terhadap pekerja, kedua-dua ramalan ini akan dibandingkan untuk menentukan apakah tindakan selaras yang perlu diambil. Sekiranya wujud ruang di antara kedua-dua jangkaan ini, organisasi harus memilih bentuk tindakan tertentu untuk menghapuskan kekosongan tersebut. Seterusnya perbincangan akan menjurus kepada bentuk tindakan yang diputuskan berdasarkan kepada fenomena kekurangan pekerja atau pun lebihan.
1. Keputusan tindakan berdasarkan fenomena kekurangan pekerja
dengan permintaan, beberapa kebarangkalian boleh dilakukan oleh organisasi. Jika kuantiti kekurangan adalah kecil, dan para pekerja sedia ada sanggup bekerja lebih masa, tawarkan sebanyak mungkin peluang kepada mereka. Sekiranya kekurangan adalah dari kalang para pekerja mahir, latihan dan kenaikan pangkat para pekerja sedia ada boleh dilakukan, seiring dengan perekrutan pekerja separa mahir. Keputusanuntuk memanggil semula pekerja yang dibuang kerja juga adalah salah satu dari alternatif yang boleh dilakukan (Ivancevich, 2001). Alternatif lain terhadap permasalahan ini adalah dengan menguna pakai
“contingent workers”. Golongan ini adalah terdiri daripada pekerja separuh masa, subkontraktor, atau pun professional persendirian. Penggunaan
contingent worker membolehkan organisasi lebih fleksibel apabila berhadapan dengan masalah kekurangan pekerja dalam jangka masa yang pendek
2. Keputusan tindakan berdasarkan fenonema lebihan pekerja
Rajah 2.4 Carta Penggantian Pekerja
Kod
Potensi yang memberansangkan. Bersedia untuk jawatan di atas. Amat sesuai untuk ketua unit.
Potensi bagus. Berkelayakan untuk ketua unit.
Potensi untuk peningkatan. Tidak sesuai untuk ketua unit
Tidak berkeupayaan untuk maju melebihi dari jawatan terkini.
Umur atau kesihatan memungkinkan penggantian dalam jangka masa lima tahun.
Prestasi yang tidak memuaskan. Perlukan penggantian.
Pengurus Bahagian A.B. Coleman – 64 tahun _____________ B.C. Dexter _____________ C.D. Edwards
_____________ D.E. Fields
SOALAN DALAM TEKS 2.3
1. Bincangkan konteks analisis persekitaran dengan
mengambil kira faktor-faktor persekitaran luaran serta dalaman.
2. Apakah fokus utama ramalan keperluan permintaan
sumber manusia dan apakah teknik yang boleh digunakan untuk melaksanakan ramalan ini?
3. Apakah bentuk maklumat yang boleh membantu
organisasi melakukan analisis bekalan sumber manusia ?
4. Apakah tindakan yang boleh direncanakan oleh organisasi berdasarkan fenomena lebihan dan kekurangan pekerja ?
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
2.4 SISTEM MAKLUMAT SUMBER MANUSIA (HUMAN
RESOURCE INFORMATION SYSTEM – HRIS)
Faktor paling utama dalam keseluruhan proses perancangan sumber
manusia adalah maklumat. Semua aktiviti yang dibincangkan sebelum
ini bergantung kepada bekalan maklumat – maklumat tentang komposisi pekerja dalam organisai, budaya pekerja, budaya organisasi, perubahan persekitaran luaran, dan sebagainya. Sekiranya organisasi berjaya memperolehi cukup maklumat dari aspek-aspek yang berkaitan dengan perjalanan organisasi maka satu proses perancangan sumber manusia yang komprehensif dan efektif mampu dilakukan. Dengan kecanggihan teknologi maklumat, kini wujud perisian komputer yang membolehkan organisasi mempunyai sistem pengkalan data yang mampu menyimpan, menganalisis, mengawal, serta memanipulasi aliran maklumat dalam sesebuah organisasi. Sistem ini mengandungi program yang mampu menjejak pemohon, inventori kemahiran, perancangan kerjaya, serta program perkhidmatan kepada para pekerja (contohnya seperti papan buletin eletronik). Data atau maklumat yang dimasukkan dalam sistem ini akan dikelaskan mengikut kategori tertentu (contohnya seperti data rekod pengambilan pekerja, data rekod pembayaran faedah, data kedudukan pekerja, dan sebagainya). Kesemua data ini dihubungkan untuk
membolehkan pemerosesan berkoordinasi (coordinated processing)
Walau bagaimanapun, sistem maklumat sumber manusia ini hanya akan menjadi efektif dan berkesan sekiranya maklumat yang dimasukkan ke dalamnya berkualiti tinggi. Sekiranya maklumat yang dimasukkan tidak lengkap dan tidak tepat, hasilnya juga akan turut tidak tepat walaupun ianya mampu dan telah pun disusun atur secara sistematik.
2.5 RUMUSAN
Jika dilihat kepada pelbagai teknik dan kaedah yang digunakan untuk melakukan proses perancangan sumber manusia, tiada satu pun yang boleh dikatakan lebih elok atau bagus dari yang lainnya. Ianya bergantung kepada kriteria organisasi, matlamat serta objektifnya. Kadang kala organisasi perlukan kepada gabungan lebih dari satu teknik mengikut kesesuaian serta kehendak organisasi. Apa yang harus dititikberatkan ialah keseluruhan proses perancangan sumber manusia itu sendiri. Organisasi haruslah sedar tentang kepentingan proses ini dalam membantu kelancaran perjalanan organisasi dalam persekitaran yang sentiasa mengalami perubahan. Proses ini juga seharusnya dihubung kaitkan dengan, dan tidak dipisahkan dari proses perancangan strategik organisasi serta lain-lain aktiviti pengurusan sumber manusia. Bila wujudnya kesinambungan di antara proses perancangan sumber manusia, proses perancangan strategik, dan aktiviti perngurusan sumber manusia, maka organisasi akan mampu untuk mewujudkan kesempurnaan perjalanan organisasi sama ada dari aspek dalaman atau pun luaran.
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
1. Bincangkan kedua-dua pendekatan kuantitatif dan kualitatif
dalam analisis keperluan permintaan sumber manusia.
2. Gambarkan secara umum, bentuk inventori kemahiran dan
nyatakan aspek penggunaannya dalam organisasi serta bezakannya dengan inventori pengurusan.
3. Apakah perancangan penggantian dan maklumat bagaimanakah
yang diperlukan untuk mewujudkannya?
4. Bincangkan perkaitan HRIS dengan proses perancangan sumber
manusia.
5. Secara umum, bincangkan perkaitan antara proses pembangunan
6. Apakah teknik Delphi dan bincangkan kelebihannya jika
dibandingkan dengan managerial estimate ?
7. Bagaimanakah pengiraan kadar ketidakhadiran serta lantik henti
pekerja dapat digunakan untuk melakukan ramalan bekalan pekerja dalam organisasi ?
8. Kenal pasti empat elemen utama model perancangan sumber
manusia dan bincangkan hubungan di antaranya.
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
SDT 2.1
1. Proses perancangan sumber manusia adalah amat penting bagi
sesebuah organisasi kerana ia akan dapat memastikan kesinambungan serta kelancaran perjalanan organisasi tersebut. Organisasi akan sentiasa berhadapan dengan pelbagai cabaran, halangan dan masalah semasa beroperasi. Jalan penyelesaian yang terancang dan membina adalah amat perlu untuk menyelesaikan segalanya. Pencapaian matlamat dan pencarian jalan penyelesaian terhadap cabaran, halangan dan masalah inilah sebenarnya proses perancangan sumber manusia. Tanpa proses perancangan ini organisasi mungkin akan menghadapai masalah kerana tidak dapat menyesuaikan diri dengan perubahan persekitaran dan juga keperluan baru yang timbul. Proses ini juga amat penting untuk memastikan kemajuan dan kecanggihan organisasi dalam berhadapan dengan arus perubahan persekitaran yang cukup drastik. Proses perancangan ini juga boleh membantu melicinkan aspek pentadbiran dalaman organisasi dan menyelaraskannya dengan perubahan serta cabaran luaran.
2. Secara umumnya, proses perancangan sumber manusia
SDT 2.2
1. Proses perancangan strategik adalah proses menetapkan objektif
organisasi dan membuat keputusan tentang program tindakan yang komprehensif untuk mencapai objektif tersebut proses ini adalah satu proses yang menetapkan hala tuju sesebuah organisasi dan menyelaraskan hala tuju tersebut dengan proses operasi organisasi. Ia juga boleh digambarkan sebagai satu proses yang mampu mengintegrasikan proses perancangan sumber manusia yang efektif dengan proses perancangan perniagaan.
2. Proses perancangan sumber manusia mempunyai kaitan dengan
proses perancangan strategik terutamanya ketika di peringkat awal dan peringkat penghujung perkaitan proses tersebut. Di peringkat awal, proses perancangan sumber manusia adalah amat penting kepada proses perancangan strategik kerana ia memperuntukkan input kepada pembentukan pelan perancangan strategik. Input tersebut secara umumnya adalah merangkumi aspek, apakah kemungkinan yang boleh dibuat oleh organisasi berlandaskan kepada komposisi pekerja yang sedia ada. Di peringkat penghujungnya pula, proses perancangan sumber manusia adalah berkait dengan proses perancangan strategik dari aspek implementasi. Setelah hala tuju strategik ditetapkan, sumber haruslah dibahagikan supaya objektif dan ketetapan matlamat mampu dicapai. Proses perancangan sumber manusia adalah agen yang mampu mengimplementasikan ketetapan strategik dalam kebanyakan aspek operasi organisasi.
3. Dengan adanya perkaitan input, semua maklumat penting
tentang aspek sumber manusia dalam organisasi boleh disalurkan kepada proses perancangan strategik. Perkaitan pemasukan keputusan pula adalah bertujuan untuk memastikan bahawa pegawai dari bahagian sumber manusia boleh melibatkan diri sama ada secara langsung atau pun secara tidak langsung. Perkaitan kajian semula akan memberikan peluang kepada para pengurus bahagian sumber manusia memberi maklum balas kepada cadangan perancangan strategik perniagaan dan melihat sama ada peruntukan perancangan strategik tersebut bertepatan dengan keperluan sumber manusia.
SDT 2.3
1. Analisis persekitaran adalah analisis yang dijalankan atas pelbagai
sesebuah organisasi seperti faktor ekonomi yang akan memberi kesan kepada perjalanan organisasi, perubahan teknologi serta perubahan inovatif yang akan meninggalkan kesan kepada organisasi, isu politik serta perundangan Negara atau kawasan di aman organisasi beroperasi, isu sosial yang timbul di kalangan populasi pekerja atau pun populasi umum, juga arah aliran faktor demografi. Analisis dalaman pula secara umumnya melihat kepada kekuatan pembentukan budaya organisasi di kalangan para pekerja. Budaya dianggap sebagai satu kuasa yang mampu mencorakkan hala tuju para pekerja dan secara langsung, hala
tuju organisasi. Cultural audit dilaksanakan untuk mendapat
maklumat tentang bagaimana budaya mempengaruhi aspek kerja populasi pekerja dalam organisasi dan bagaimana ianya boleh diperbaiki untuk memastikan pulangan yang positif kepada kedua-dua pekerja dan organisasi.
2. Fokus utama ramalan keperluan permintaan sumber manusia
adalah jumlah dan jenis pekerja yang diperlukan pada masa hadapan. Lramalan ini akan menjurus secara lebih khusus lagi kepada aspek bentuk kemahiran serta kepakaran yang diperlukan dalam usaha organisasi mencapai ketetapan perancangan strategik. Lazimnya ramalan permintaan ini akan dilakukan pada
kategori kerja atau kategori kemahiran (job categories or skills) yang
tertentu. Setelah dikenalpasti kategori kerja serta kemahiran tersebut, maka ramalan akan dibuat dengan melihat sama ada permintaan terhadap kerja serta kemahiran tersebut akan meningkat atau pun menurun selaras dengan perancangan strategik yang juga berkait rapat dengan perubahan persekitaran.
3. Fokus analisis ini adalah ke atas para pekerja yang dijangka akan
menyertai organisasi dari luar. Faktor yang harus diambil kira oleh organisasi dalam memperolehi maklumat ini adalah faktor persekitaran luar yang memberi kesan kepada bekalan tenaga kerja luar, contohnya perubahan faktor demografi seperti proses penuaan pekerja atau pun peningkatan pekerja wanita dan imigran; perkembangan ekonomi negara, tahap pendidikan tenaga kerja, polisi kerajaan, dan permintaan bentuk kemahiran yang tertentu. Penerbitan umum dalam sesebuah Negara di mana organisasi beroperasi seperti data kadar pengangguran, serta data kriteria populasi boleh membantu organisasi melakukan aspek ramalan ini.
4. Sekiranya hasil proses perancangan sumber manusia
melakukan kerja lebih masa, memanggil kembali pekerja yang diberhentikan kerja sementara, dan menggunakan tenaga kerja sementara. Sekiranya hasil analisis menampakkan fenomena lebihan pekerja, organisasi harus memikirkan alternatif seperti menghadkan pengambilan pekerja, mengurangkan jangka masa kerja, menggalakkan perkongsian kerja, atau pun mengambil kira alternatif yang agak kontroversi iaitu pemberhentian kerja
sementara (lay-offs), penurunan pangkat (demotions), atau pun
penamatan kerja (terminations).
B A B 3
A NA LI SI S K ER JA D A N
P ENGR EK R UT A N/ P EMI L I H A N
OBJEKTIF BAB
Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:
1. Mendedahkan proses-proses yang terlibat dalam analisis kerja. 2. Menerangkan kegunaan analisis kerja serta kaedah-kaedah
pengumpulan data analisis kerja.
3. Mengenal pasti sumber dan kaedah pemilihan personel.
4. Menerangkan langkah-langkah yang terlibat dalam pemilihan personel.
5. Menjelaskan aspek-aspek temu duga dalam pemilihan personel.
3.1 PENGENALAN
Setelah mengetahui kepentingan perancangan sumber manusia, seseorang pentadbir sumber manusia yang baik perlu mempunyai asas yang kukuh dalam pengambilan atau pemilihan pekerja. Memilih pekerja yang dapat menunjukkan prestasi yang baik adalah penting bagi semua organisasi. Organisasi yang berjaya terletak kepada kemampuan memilih pekerja yang dapat memenuhi ciri-ciri yang dikehendaki oleh organisasi untuk pekerja tersebut melakukan kerja mereka. Anda haruslah mempunyai kemahiran meneliti proses dan kaedah pengambilan yang sesuai supaya pekerja yang diambil akan menyumbangkan khidmat yang terbaik untuk organisasi anda.
Bagi melaksanakan tugas memilih pekerja secara profesional, anda haruslah membuat perancangan dengan melakukan analisis kerja terlebih dahulu. Perbincangan seterusnya akan menjurus kepada butir-butir mengenai analisis kerja dan kemudian diikuti dengan cara membuat pemilihan pekerja yang baik serta perkara-perkara yang bersangkutan dengannya.
3.2 DEFINISI
a. Definisi Analisis Kerja
Analisis kerja merupakan satu proses di mana maklumat-maklumat mengenai sesuatu tugas kerja dan keperluan-keperluan kemahiran, pengetahuan dan kemampuan diperolehi melalui kaedah-kaedah pengumpulan data yang formal (Dessler, 2000). Merujuk kepada definisi ini, analisis kerja dapatlah dikatakan sebagai satu proses terperinci yang mengumpulkan data-data mengenai sesuatu jenis pekerjaan.
b. Definisi Pengrekrutan
Pengrekrutan pula merujuk kepada proses tersusun yang melibatkan penjanaan calon-calon yang layak untuk sesuatu jenis pekerjaan/jawatan dan merupakan langkah pertama dalam proses pemilihan (Gomez-Mejla, Balkin dan Cardy, 2001). Dengan kata lain, pengrekrutan melibatkan kaedah mendapatkan maklumat serta tatacara mendapatkan data mengenai sumber calon dalam pasaran serta menarik calon-calon yang berkelayakan.
c. Definisi Pemilihan
Pemilihan merupakan satu proses membuat keputusan sama ada mengambil atau menolak calon bagi sesuatu pekerjaan dan biasanya merupakan langkah kedua dalam sesuatu proses pemilihan (Gomez-Mejla, Balkin dan Cardy, 2001). Ia juga satu proses yang sistematik untuk menapis, memilih dan menempatkan individu.
3.3 ANALISIS KERJA
3.3.1 Proses Analisis Kerja
Proses analisis kerja merupakan satu proses pengumpulan data bagi mendapatkan maklumat mengenai jenis-jenis pekerjaan dari segi deskripsi dan spesifikasi kerja untuk kegunaan pemilihan personel. Model analisis kerja yang lengkap adalah seperti dalam Rajah 3.1.
Berdasarkan Rajah 3.1, sesuatu analisis kerja akan melibatkan dua perkara iaitu:
a. Deskripsi Kerja
b. Spesifikasi Kerja
Apakah pula yang dimaksudkan dengan spesifikasi kerja? Spesifikasi kerja merupakan satu kenyataan bertulis yang menerangkan tentang kelayakan yang perlu ada pada seseorang pekerja seperti tahap pendidikan, pengalaman, latihan, pengetahuan dan kriteria-kriteria fizikal serta mental yang diperlukan untuk melakukan sesuatu jenis pekerjaan (Dessler, 2000).
• Kaedah Pengumpulan
• Agen Pengumpulan
• Persekitaran Kerja
• Hubungan dengan tugas/kerja
lain
Spesifikasi Kerja
• Sifat peribadi untuk melakukan
kerja
• Pendidikan
• Pengalaman
• Kemahiran/kebolehan
• Sifat-sifat psikologikal
• Pengetahuan
• Sikap
• Ciri-ciri peribadi
• Bakat
Kegunaan Deskripsi/Spesifikasi Kerja
• Pemilihan/Perancangan Personel
• Perkembangan Kriteria
• Perkembangan Kerjaya
• Penilaian Prestasi
• Gaji dan Pampasan
• Kesatuan Sekerja/Hubungan Industri
• Disiplin
• Program Keselamatan dan Kesihatan
3.4 KAEDAH PENGUMPULAN DATA DALAM ANALISIS KERJA
a. Temu bual Analisis Kerja
Temu bual analisis kerja merupakan kaedah yang popular dan sering digunakan oleh penganalisis kerja. Penganalisis akan menemu bual pekerja yang menjawat sesuatu jawatan untuk mengetahui maklumat kerjanya melalui temu bual berstruktur atau tidak berstruktur. Penganalisis harus mendapatkan maklumat yang lengkap, tepat dan objektif. Bidang kerja, tugas dan cara bekerja merupakan antara maklumat yang perlu diperolehi oleh penganalisis kerja. Walaupun masa yang diambil dengan menggunakan kaedah ini adalah agak lama, tetapi penganalisis boleh bersemuka dan bertanyakan hal-hal mengenai kerja secara lebih mendalam.
b. Soal Selidik Analisis Kerja
Soal selidik yang lengkap akan digunakan bagi mendapatkan maklumat mengenai tugas dalam sesuatu jawatan. Dalam soal selidik ini pekerja perlu mencatatkan maklumat atau memilih fakta dari maklumat yang disediakan. Jika memilih maklumat, maka ia merupakan sebuah inventori kerja (Kleiman, 2000). Terdapat pelbagai jenis soal selidik yang boleh
digunakan seperti ‘Position Analysis Questionnaire’ (PAQ), ‘The Occupational
Analysis Inventory’ (OAI) dan ‘The Management Description Questionnaire’
(MDQ).
c. Pemerhatian Analisis Kerja
Kaedah pemerhatian merupakan kaedah yang memerlukan kemahiran yang khusus dan hanya boleh dilakukan oleh penganalisis kerja yang mempunyai pengalaman yang luas. Untuk melakukan pemerhatian, kerja-kerja yang diperhatikan ialah kerja-kerja-kerja-kerja yang melibatkan pentadbiran dan pengurusan. Namun begitu kaedah pemerhatian tidak sesuai untuk kerja yang melibatkan pemikiran dan kebolehan analitikal kerana kerja-kerja ini tidak boleh diperhatikan secara langsung. Penganalisis perlu juga berhati-hati apabila membuat pemerhatian kerana kadangkala pekerja akan merasa tidak selesa bila diperhatikan dan ini akan menjejaskan kerja mereka.
d. Kumpulan Panel Pakar Analisis Kerja
SOALAN DALAM TEKS 3.1
1. Apakah cara yang boleh digunakan untuk
mengumpul data analisis kerja?
2. Nyatakan jenis-jenis soal selidik analisis kerja.
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
3.5 KEGUNAAN ANALISIS KERJA
Terdapat banyak kegunaan analisis kerja yang mempunyai kaitan dengan pemilihan personel. Antaranya
a. Untuk Perkembangan Sistem Pemilihan Personel
Sekiranya tidak ada analisis kerja yang lengkap, agak sukar bagi anda untuk menentukan kelayakan seseorang pekerja dan ciri-ciri yang diperlukan dari pekerja untuk menjalankan sesuatu tugas. Justeru itu, akan timbul masalah ketika proses pemilihan di mana pegawai yang memilih akan menghadapi kesukaran untuk menentukan sama ada pekerja tersebut sesuai dengan tugas yang akan diberikan. Ini disebabkan deskripsi dan spesifikasi tugas tidak dinyatakan secara spesifik dan akan hanya berdasarkan pengetahuan mereka sahaja. Analisis kerja juga membantu mengenal pasti ujian-ujian pemilihan yang diperlukan oleh seseorang pekerja dan ini akan menjimatkan kos sumber manusia.
b. Untuk Perkembangan Kriteria
Kriteria merupakan komponen-komponen yang kita sediakan sebelum memilih seseorang calon. Ia merupakan kayu pengukur untuk organisasi mengukur prestasi pekerja. Sebarang kriteria yang ditetapkan bagi tujuan pemilihan, kenaikan pangkat, penilaian, latihan dan sebagainya perlulah diselaraskan dengan analisis kerja supaya sesuai dan bertepatan dengan kehendak organisasi.
c. Untuk Perkembangan Kerjaya Pekerja
