1. Untuk menjawab soalan ini, anda perlu membaca dengan teliti
dan memahami Sejarah perkembangan bagaimana bermulanya pentadbiran personelia yang boleh dilihat dalam tiga era, iaitu Era Pendekatan Klasikal, Era Pendekatan Hubungan Manusia, dan Era Pendekatan Kontemporari.
2. Selain daripada mengendalikan aspek kebajikan pekerja,
pentadbiran personelia juga memainkan peranan besar dalam membantu organisasi meningkatkan produktiviti dan menjaga kestabilan organisasi. Ini kerana aspek kewangan masih menjadi matlamat penting bagi organisasi untuk membolehkan organisasi terus maju dan bertahan. Pulangan kepada organisasi akan bermakna peluang untuk pekerja meningkatkan hasil pendapatan individu juga. Untuk megekalkan persaingan yang sihat, pentadbiran personelia perlu memastikan pekerja dapat bekerja dalam suasana yang kondusif dan halangan-halangan yang minima, contohnya, kadar ponteng dan pusing ganti yang rendah di kalangan pekerja (Sylvia, 1994).
BAB 2
1. Kaedah kuantitatif adalah melibatkan penggunaan teknik
matematik atau statistik yang selalunya akan dilakukan oleh para perancang profesional. Salah satu dari teknik yang sering
digunakan ialah analisis trend/arah aliran. Analisis arah aliran
akan meramalkan keperluan pekerjaan berdasarkan kepada indeks organisasi tertentu. Bohlander, Snell, dan Sherman (2001) mengutarakan beberapa langkah penting dalam analisisi ini:
(i) Pilih faktor perniagaan yang bersesuaian – seharusnya
faktor ini adalah faktor yang boleh meramalkan keperluan
sumber manusia. Seringkali, faktor penjualan (sales –
harga jualan yang telah ditolak kos material dan kos pembekalan) digunakan dalam analisis ini.
(ii) Plotkan arah aliran yang menggambarkan sejarah
perjalanan faktor tersebut (historical trends) dengan
mengaitkannya dengan jumlah pekerja. Nisbah pekerja kepada faktor tersebut akan menghasilkan nisbah
produktiviti pekerja (labor productivity ratio contohnya, sales per employee).
(iii) Kirakan nisbah produktiviti sekurang-kurangnya bagi
lima tahun yang lepas.
(iv) Kirakan permintaan sumber manusia dengan
membahagikan faktor perniagaan dengan nisbah produktiviti.
(v) Unjurkan/Projeksikan permintaan sumber manusia
kepada masa yang telah ditentukan.
Pendekatan kualitatif tidak begitu bergantung dengan elemen
pengiraan. Pendekatan ini lebih mengutamakan minat, keupayaan, serta aspirasi seseorang individu pekerja dengan keperluan pengambilan kakitangan. Kaedah kualitatif yang akan
dibincangkan di sini ialah managerial estimates, teknik Delphi dan
analisisi senario (scenario analysis).
(i) Managerial Estimates - Kaedah ini adalah satu kaedah yang perlukan kepada penilaian serta pandangan para penyelia, pengurus bahagian, pakar, atau pun individu yang berpengetahuan tentang keperluan pekerjaan organisasi di masa hadapan. Individu yang terlibat dikehendaki membuat anggaran tentang keperluan pekerja pada masa depan berdasarkan kepada pengalaman lepas mereka. Anggaran ini boleh dibuat oleh pengurus di tahap tertinggi dan di serahkan kepada para pengurus di peringkat bawahan untuk semakan. Ianya juga boleh dilakukan oleh kombinasi pengurus dari kedua-dua peringkat atasan dan bawahan.
(ii) Teknik Delphi - Teknik Delphi pula adalah teknik yang
diperkenalkan disebabkan timbulnya persoalan tentang keupayaan serta keberkesanan seorang individu membuat anggaran dan ramalan atas satu isu yang cukup penting. Teknik ini menggunakan pandangan kolektif contohnya, mendapat penilaian atau anggaran dari beberapa orang individu dalam bentuk pengulangan - anggaran disemak oleh setiap individu berdasarkan kepada maklumat penilaian atau anggaran individu lain. Dalam erti kata lain, setiap ahli dari panel pakar melakukan jangkaan secara sendirian. Seorang perantara akan menyampaikan ramalan dari setiap pakar kepada yang lainnya dan membenarkan semakan semula pandangan mereka sekiranya diperlukan. Proses ini akan berterusan sehinggalah kata sepakat diperolehi. Teknik ini juga memerlukan koordinasi dan kerjasama antara ahli yang terlibat untuk memastikan hasil ramalan memuaskan.
(iii) Analisis Senario - Analisis ini menggunakan data penelitian persekitaran tenaga kerja untuk membangunkan senario tenaga kerja alternatif. Senario yang dimaksudkan diwujudkan dengan membuat sesi pemerahan otak di kalangan pengurus bahagian serta pengurus sumber manusia. Mereka akan menyatakan andaian mereka tentang senario tenaga kerja di masa hadapan. Ramalan ini kemudiannya akan diperjelaskan, dan para pengurus akan mengenal pasti tanda-tanda perubahan utama.
Secara ideal, organisasi harus menggabungkan penggunaan kedua-dua pendekatan kerana kedua-duanya adalah saling melengkapi antara satu sama lain. Pelbagai kaedah kuantitatif boleh digunakan tetapi lazimnya kaedah kualitatif lebih banyak digunakan kerana ianya lebih mudah. Ramalan yang lebih lengkap dan menyeluruh akan dapat diperolehi dengan gabungan penggunaan kedua-duanya. Kadang kala sesetengah organisasi
melakukan benchmarking terhadap apa yang telah dilakukan oleh
organisasi lain yang telah pun berjaya. Benchmarking ini melibatkan
pemeriksaan serta penelitian prosedur dan pengamalan dalaman organisasi secara terperinci dan melakukan perbandingan dengan organisasi-organisasi yang telah pun berjaya.
2. Inventori kemahiran ini menggabungkan maklumat berkenaan
sumber manusia bagi sesebuah organisasi. Ia memperuntukkan maklumat asas tentang semua pekerja yang ada dalam organisasi masa kini. Maklumat tersebut dalam bentuk yang paling mudah merangkumi nama, ciri-ciri tertentu, serta kemahiran para pekerja. Selainnya adalah maklumat tentang keupayaan, pengalaman, dan juga latihan yang telah diperolehi pekerja. Thomas H. Patten (Byars dan Rue, 2000) telah menyenaraikan tujuh kategori umum maklumat yang sepatutnya ada dalam inventori ini:
(i) Data personal: umur, jantina, taraf perkahwinan.
(ii) Kemahiran: pendidikan, pengalaman kerja, latihan.
(iii) Kelayakan khusus: keahlian dalam badan professional,
pencapaian tertentu.
(iv) Gaji dan sejarah kerja: gaji terdahulu dan terkini, tarikh
kenaikan, kerja terdahulu.
(v) Data organisasi: data perancangan faedah, maklumat
persaraan, tempoh perkhidmatan.
(vi) Kapasiti individu: markah ujian psikologi atau lain-lain
ujian, maklumat kesihatan.
Senarai maklumat yang perlu dimasukkan dalam inventori kemahiran ini adalah berdasarkan ketetapan dan keperluan organisasi. Inventori kemahiran boleh datang dalam bentuk yang amat mudah, kad indeks yang ditaipkan maklumat pekerja di atasnya ataupun dalam bentuk pengkalan data komputer yang kompleks. Inventori kemahiran adalah peralatan utama untuk menaksirkan bekalan pekerja semasa. Ia juga boleh digunakan dalam menaksirkan atau mendapat gambaran tentang bentuk kemahiran pekerja secara keseluruhannya. Inventori kemahiran adalah amat berguna hanya sekiranya pihak pengurusan bergantung kepadanya dalam membuat keputusan-keputusan yang signifikan. Secara umumnya inventori kemahiran ini digunakan untuk tujuan membantu pembuatan keputusan kenaikan pangkat, perancangan kerjaya, keputusan pertukaran dan aktiviti-aktiviti lain yang berkaitan dengannya. Berdasarkan inventori ini juga organisasi boleh membuat keputusan sama ada ingin menawarkan produk baru atau pun untuk mendapatkan kontrak baru. Paling utama sekali ialah kegunaan inventori ini untuk perancangan program pembangunan serta latihan pekerja di masa hadapan, juga untuk proses penrekrutan serta pemilihan pekerja baru (Byars dan Rue, 2000; Ivancevich, 2001).
Secara umumnya inventori kemahiran ini digunakan untuk mengenalpasti kandungan pekerja yang ada dari segi jumlahnya, apa yang mereka lakukan, serta apa yang boleh atau mampu mereka lakukan.
3. Perancangan penggantian adalah satu proses identifikasi,
membangunkan, serta menjejak individu tertentu supaya mereka boleh menjawat jawatan eksekutif. Gabungan inventori kemahiran dan inventori pengurusan akan membolehkan
organisasi mewujudkan carta penggantian pekerja (employee
replacement charts). Carta ini akan menyenaraikan pemegang jawatan terkini dan siapa yang layak menggantikan mereka sekiranya ada kekosongan. Secara umumnya carta ini memberikan maklumat tentang prestasi terkini pekerja dan kemungkinan proses penggantian. Gabungan teknik yang dibincangkan sebelum ini dan carta penggantian pekerja boleh
digunakan sebagai maklumat untuk perancangan penggantian
(succession planning) (Rujuk Rajah 2.4 untuk memudahkan pemahaman anda).
4. Faktor paling utama dalam keseluruhan proses perancangan
sumber manusia adalah maklumat ataupun Sistem Maklumat
Semua aktiviti yang dibincangkan sebelum ini bergantung kepada bekalan maklumat – maklumat tentang komposisi pekerja dalam organisai, budaya pekerja, budaya organisasi, perubahan persekitaran luaran, dan sebagainya. Sekiranya organisasi berjaya memperolehi cukup maklumat dari aspek-aspek yang berkaitan dengan perjalanan organisasi maka satu proses perancangan sumber manusia yang komprehensif dan efektif mampu dilakukan. Dengan kecanggihan teknologi maklumat, kini wujud perisian komputer yang membolehkan organisasi mempunyai sistem pengkalan data yang mampu menyimpan, menganalisis, mengawal, serta memanipulasi aliran maklumat dalam sesebuah organisasi. Sistem ini mengandungi program yang mampu menjejak pemohon, inventori kemahiran, perancangan kerjaya, serta program perkhidmatan kepada para pekerja (contohnya seperti papan buletin eletronik). Data atau maklumat yang dimasukkan dalam sistem ini akan dikelaskan mengikut kategori tertentu (contohnya seperti data rekod pengambilan pekerja, data rekod pembayaran faedah, data kedudukan pekerja, dan sebagainya). Kesemua data ini dihubungkan untuk membolehkan
pemerosesan berkoordinasi (coordinated processing) dilakukan.
Dengan cara itu, data dalam klasifikasi yang berasingan mampu diintegrasikan.
Walau bagaimanapun, sistem maklumat sumber manusia ini hanya akan menjadi efektif dan berkesan sekiranya maklumat yang dimasukkan ke dalamnya berkualiti tinggi. Sekiranya maklumat yang dimasukkan tidak lengkap dan tidak tepat, hasilnya juga akan turut tidak tepat walaupun ianya mampu dan telah pun disusun atur secara sistematik.
5. Teknik Delphi - Teknik Delphi pula adalah teknik yang
diperkenalkan disebabkan timbulnya persoalan tentang keupayaan serta keberkesanan seorang individu membuat anggaran dan ramalan atas satu isu yang cukup penting. Teknik ini menggunakan pandangan kolektif contohnya, mendapat penilaian atau anggaran dari beberapa orang individu dalam bentuk pengulangan - anggaran disemak oleh setiap individu berdasarkan kepada maklumat penilaian atau anggaran individu lain. Dalam erti kata lain, setiap ahli dari panel pakar melakukan jangkaan secara sendirian. Seorang perantara akan menyampaikan ramalan dari setiap pakar kepada yang lainnya dan membenarkan semakan semula pandangan mereka sekiranya diperlukan. Proses ini akan berterusan sehinggalah kata sepakat diperolehi. Teknik ini juga memerlukan koordinasi dan kerjasama antara ahli yang terlibat untuk memastikan hasil ramalan memuaskan.
Managerial Estimates - Kaedah ini adalah satu kaedah yang perlukan kepada penilaian serta pandangan para penyelia, pengurus bahagian, pakar, atau pun individu yang berpengetahuan tentang keperluan pekerjaan organisasi di masa hadapan. Individu yang terlibat dikehendaki membuat anggaran tentang keperluan pekerja pada masa depan berdasarkan kepada pengalaman lepas mereka. Anggaran ini boleh dibuat oleh pengurus di tahap tertinggi dan di serahkan kepada para pengurus di peringkat bawahan untuk semakan. Ianya juga boleh dilakukan oleh kombinasi pengurus dari kedua-dua peringkat atasan dan bawahan.
BAB 3
1. Pemilihan merupakan satu proses di mana pemilih membuat
keputusan sama ada hendak mengambil atau tidak mengambil calon bagi sesuatu jenis pekerjaan. Biasanya ia merupakan langkah kedua dalam sesuatu proses pemilihan. Ia juga merupakan satu proses yang sistematik untuk menapis, memilih dan menempatkan individu.
2. Bentuk proses pemilihan yang dilakukan di Malaysia melibatkan
beberapa tahap-tahap yang tertentu iaitu
(i) Borang Permohonan
(ii) Penapisan Awal
(iii) Ujian-Ujian Pekerjaan (Jika ada)
(iv) Temuduga
(v) Ujian Fizikal/Perubatan
(vi) Keputusan Pengambilan
3. Temuduga merupakan satu proses komunikasi interaktif yang
dinamik di antara dua individu atau komponen individu untuk pelbagai tujuan dan melibatkan pertanyaan dan jawapan. Temuduga merupakan satu kaedah pemilihan personel yang formal bagi mengenalpasti calon yang layak untuk memegang sesuatu jawatan. Biasanya organisasi akan menetapkan masa, tempat dan tarikh sesuatu temuduga akan dijalankan.
4. Kaitan antara analisis kerja dan pemilihan personel dapat
diperhatikan dari kegunaan analisis kerja itu sendiri iaitu
(i) Untuk perkembangan sistem pemilihan personel/
(ii) Untuk perkembangan kriteria
(iii) Untuk perkembangan kerjaya pekerja
(v) Untuk penentuan gaji
(vi) Untuk kepentingan kesatuan sekerja.
BAB 4
1. Latihan adalah salah satu dari kaedah yang boleh digunakan oleh
organisasi untuk menyelesaikan permasalahan prestasi yang mungkin timbul dalam organisasi. Selain dari itu latihan juga mampu meningkatkan daya saing sesebuah organisasi ketika mana organisasi tersebut berhadapan dengan perubahan persekitaran yang perlukan kepada perubahan yang sama diperkenalkan dalam organisasi. Latihan juga dari satu aspek boleh menyumbang pulangan positif kepada aktiviti pengurusan sumber manusia yang lain.
2. Secara umumnya organisasi harus menjadikan komponen latihan
sebagai komponen yang sama pentingnya dengan lain-lain aktiviti pengurusan sumber manusia. Latihan haruslah dilihat sebagai satu komponen yang saling bergantungan dengan aktiviti pengurusan sumber manusia. Selain dari itu, komponen latihan haurslah mendapat sokongan dari segi kewangan dan juga ketetapan objektif serta polisi organisasi. Selebihnya, kejayaan latihan amat bergantung dengan usaha organisasi melaksanakan analisisi untuk mengenalpasti keperluan organisasi terhadap latihan.
3. Program latihan haruslah selaras dengan ketetapan objektif
organisasi. Organisasi harus juga menentukan sama ada program latihan tersebut perlu dibeli atau direka sendiri oleh organisasi. Sekiranya keputusan organisasi adalah untuk membeli program latihan yang sedia ada, maka kesesuaian program latihan tersebut dengan keperluan organisasi haruslah ditentukan. Organisasi juga harus mengambil kira faktor nilai kesahan program tersebut. Sekiranya keputusan adalah untuk mereka sendiri program latihan, maka organisasi harus mengambil kira dan menentukan bentuk program tersebut. Bentuk program di sini akan merangkumi perkara asas seperti jangka masa latihan, tempat, isi kandungan bahan pengajaran, bentuk aktiviti yang bersesuaian,bentuk penilaian keberkesanan program latihan serta latihan untuk para jurulatih.
4. Maklumat utama yang harus dimasukkan dalam deskripsi kerja
adalah perkara atau perlakuan paling kritikal yang harus dilakukan untuk menyempurnakan sesuatu tugasan tanpa mengambil kira frekuensi ianya dilakukan. Maklumat kritikal
sebeginilah dapat membentuk program latihan (secara khususnya isi kandungan yang bertepatan dengan keperluan sesuatu pekerjaan).
5. Keberkesanan program latihan dari satu segi adalah bergantung
kepada kejayaannya menghasilkan atau melahirkan kesan perubahan terancang kepada para pelatih. Kesan perubahan yang terancang ini hanya akan diperolehi sekiranya pelatih atau pekerja mempunyai keperluan yang selaras dengan isi kandungan program latihan yang dilaksanakan. Sekiranya pelatih atau pekerja tidak mempunyai keperluan yang selaras dengan isi kandungan program latihan, maka kemungkinan pekerja tersebut tidak akan mendapat pulangan yang sepenuhnya. Kesimpulannya, program latihan tidak wajar diselenggarakan untuk semua pekerja tanpa mengambil kira keperluan mereka secara khusus. Satu lagi perkara yang harus diambil kira oleh organisasi ialah perlaksanaan program latihan akan memerlukan sejumlah besar pembiayaan kewangan. Apabila ianya melibatkan penggunaan wang yang banyak adalah nyata bahawa persoalan siapa yang memerlukannya adalah amat penting.
BAB 5
Bab 5 tidak disediakan Soalan Penilaian Kendiri.
BAB 6
1. Elemen fleksibiliti dalam SSB membawa maksud bahawa ianya
beoleh diubah berdasarkan kepada kehendak semasa, kehendak pelanggan ataupun kehendak negara yang sentiasa akan berubah mengikut perubahan persekitaran.
2. Secara umumnya, kriteria sistem saran yangdiguna pakai dahulu
adalah seperti berikut:
(i) Kemasukan ke dalam sektor awam adalah adalah
berasaskan kelayakan masuk yang ditentukan.
(ii) Kadar upahan ditentukan mengikut jenis kerja yang
dijalankan. Makin berat tugas serta tanggungjawabnya, makin tinggi kadar pampasannya.
(iii) Setiap kemasukan akan dibayar dengan gaji permulaan
bagi skim perkhidmatan tersebut.
(iv) Pengalaman serta kelebihan latar belakang pendidikan
kadang kala diterima pakai untuk menentukan bayaran kemasukan bukan dari gred permulaan skim perkhidmatan tersebut.
(v) Kenaikan gaji adalah berdasarkan sokongan ketua jabatan dan prestasi pekerja tidak diambil kira secara serius melainkanlah jika pekerja menghadapi tindakan tata tertib.
3. Komponen berubah adalah terdiri dari berbagai bentuk elaun
tidak kekal seperti Imbuhan Tahunan, bayaran Insentif Perkhidmatan kritikal, dan lain-lain bentuk bayaran insentif.
4. “Keperluan kerja yang khusus” adalah garis panduan yang
digunakan untuk melakukan bayaran untuk kerja dan prestasi. Keperluan kerja khusus akan ditetapkan dipermulaanya oleh organisasi dan berdasarkan ketetapan inilah bayaran dibuat. Contohanya adalah seperti produktivit kerja yang memenuhi kehendak organisasi. Sekiranya para pekerja mampu menepati kriteria ini, maka mereka akan diberikan ganjaran yang selaras dengannya. Contoh lain baginya adalah seperti inovasi yang membawa kepada produktiviti atau pun elemen khusus kecemerlangan dalam perkhidmatan.
5. Pendapatan tertunda adalah merujuk kepada sejumlah
pendapatan atau bayaran terus diberikan kepada pekerja semasa tempoh persaraannya. Contoh yang paling jelas ialah bayaran pencen, ataupun apa juga simpanan dan tabungan persaraan yang disertai oleh pekerja seperti simpanan KWSP atau pun anuiti berasaskan insurans.
6. Semakin tinggi keperluan organisasi terhadap kerja tersebut,
maka akan tinggilah lagi bayaran pampasan yang diberikan kepadanya. Seringkali ini terjadi sekiranya jawatan tau kerja yang ditawarkan itu mempunyai kesan yang signifikan terhadap perjalanan organisasi dan sukar untuk mendapat calon yang menepati kiteria yang diperlukan.
7. Aktiviti pertama yang harus dilakukan oleh pentadbir organisasi
ialah memformulasikan objektif, polisi, tanggungjawab serta kewajipan organisasi dalam konteks pembayaran pampasan serta ketetapan komponen kerja. Polisi haruslah jelas dan boleh diterima pakai oleh keseluruhan organisasi. Setelah polisi ditetapkan maka hebahan tentangnya harus dibuat supaya semua orang tahu dan faham akannya.
8. Flat rate adalah merujuk kepada penggunaan satu kadar bayaran yang sama atau serata kepada semua pekerja tanpa mengambil kira prestasi yang dipamerkan mereka. Seringkali jenis bayaran ini
digunakan dalam organisasi yang mempunyai kesatuan sekerja
yang kuat dan mempunyai kuasa collective bargaining.
Wage adalah bayaran upah pekerja berdasarkan jam bekerja
sementara salary pula adalah bayaran upah pekerja berdasarkan
kadar bulanan atau pun tahunan.
BAB 7
1. Kesatuan pekerja merupakan satu kesatuan yang ditubuhkan oleh
pekerja dan diwakili oleh pekerja serta merupakan saluran rasmi bagi pekerja untuk membuat perundingan dengan majikan bagi pihak pekerja berkaitan dengan gaji, pekerjaan, undang-undang buruh dan hal-hal yang berkaitan dengan kebajikan pekerja.
2. Untuk menubuhkan sesuatu kesatuan pekerja, pekerja perlulah:
(i) mengadakan satu mesyuarat khas sesama mereka dan
berbincang mengenai penubuhan kesatuan sekerja.
Mereka perlulah melantik jawatankuasa sementara (pro-
tem) bagi membentuk matlamat dan objektif kesatuan
serta lain-lain perkara yang berkaitan. Seramai tujuh orang ahli diperlukan sebagai syarat minima menubuhkan kesatuan.
(ii) membuat permohonan kepada Ketua Pengarah Kesatuan
Sekerja tidak lewat dari satu bulan selepas mesyuarat di atas untuk mendaftar kesatuan tersebut.
3. Setiap pekerja yang berumur lebih dari 16 tahun dan memohon
kepada kesatuan sekerja yang sesuai boleh menganggotai kesatuan sekerja. Di samping itu, keanggotaan kesatuan sekerja perlulah memenuhi syarat-syarat berikut:
(i) Pekerja di Semenanjung Malaysia hanya boleh menyertai
kesatuan sekerja yang ahli-ahlinya bekerja di Semenanjung Malaysia sahaja.
(ii) Pekerja yang bekerja di Sabah hanya boleh menyertai
kesatuan sekerja yang ahli-ahlinya bekerja di Sabah.
(iii) Pekerja yang bekerja di Sarawak hanya boleh menyertai
kesatuan sekerja yang ahli-ahlinya bekerja di Sarawak.
(iv) Ahli kesatuan yang berumur di bawah 21 tahun tidak
boleh dilantik sebagai ahli jawatankuasa dalam kesatuan.
4. Pihak kesatuan sekerja dan pihak majikan perlu menyemak
semula perjanjian atau syarat sedia ada sebelum perundingan dijalankan untuk mengenalpasti sama ada tuntutan yang dilakukan itu mempunyai asas ataupun tidak. Ia juga bertujuan
mendapatkan gambaran umum tentang sesuatu tuntutan. Penyemakan ini juga adalah bagi mengenalpasti apa-apa jurang (loopholes) yang perlu dipenuhi, ditambah, dikurang atau diganti dalam proses perundingan sebenar nanti.
5. Perkara-perkara yang perlu dipastikan untuk menentukan supaya
sesuatu mogok itu sah dari segi undang-undang ialah
(i) Pekerja yang melancarkan mogok mestilah merupakan
ahli kesatuan sekerja.
(ii) Mestilah wujud pertikaian perusahaan dengan pihak
majikan.
(iii) Menjalankan undi sulit di kalangan ahli kesatuan sebelum
memulakan mogok.
(iv) Persetujuan daripada dua pertiga ahli kesatuan perlulah
diperolehi sebelum mogok dapat dilancarkan.
(v) Keputusan undi hendaklah dihantar kepada Ketua
Pengarah Kesatuan Sekerja dalam masa 14 hari dari tarikh undi.
(vi) Mogok hanya boleh dilakukan selepas 7 hari dari tarikh
keputusan undi dihantar kepada Ketua Pengarah Kesatuan Sekerja.
(vii) Sekiranya mogok tidak dijalankan selepas 90 hari dari
tarikh undi, maka keputusan undi yang baru perlu dibuat oleh kesatuan.
(viii) Bagi pekerja-pekerja yang bertugas di sektor yang
disifatkan sebagai Sektor atau Perkhidmatan Keperluan (Essential Services), pihak kesatuan perlu memberi notis 21 hari kepada majikan yang perlu memaklumkan kepada Ketua Pengarah Perhubungan Perusahaan.
BAB 8
1. Persekitaran yang tidak selamat (unsafe conditions) merujuk kepada
persekitaran fizikal dan mekanikal yang boleh menyebabkan kemalangan dan kecederaan manakala tingkahlaku yang tidak
selamat (unsafe acts) merujuk kepada sikap dan tingkahlaku yang
boleh meningkatkan kemungkinan berlakunya sesuatu kemalangan.
2. Jenis-jenis kemalangan yang boleh berlaku di tempat kerja
termasuklah:
- Kemalangan yang disebabkan oleh objek yang terjatuh
dari atas.
- Kemalangan yang disebabkan oleh pekerja terpijak atau
- Kemalangan yang disebabkan oleh pekerja itu sendiri terjatuh.
- Kemalangan yang disebabkan oleh pekerja itu sendiri
terperangkap di celah-celah sesuatu objek.
- Kemalangan yang disebabkan oleh kejutan elektrik,
letupan atau kebakaran.
- Kemalangan yang disebabkan oleh pendedahan kepada
bahan-bahan toksid, radiasi dan pencemaran.
3. Situasi atau keadaan yang tidak selamat di tempat kerja merujuk
kepada faktor-faktor yang secara langsung mendedahkan pekerja kepada kemalangan seperti
- Peralatan yang tidak diservis dengan baik
- Peralatan yang rosak
- Kawasan yang sesak
- Prosedur kerja yang merbahaya
- Kawasan kerja yang licin
- Kurangnya peralatan keselamatan
4. Pihak pengurusan atasan boleh melibatkan diri dengan terlibat
secara langsung sebagai ahli dalam jawatankuasa keselamatan organisasi. Mereka boleh merancang bersama aktiviti-aktiviti keselamatan dan memantau perkembangannya. Soal-soal keselamatan pekerja juga harus dibincangkan dalam mesyuarat-