TUGAS AKHIR
PERANAN ANALISIS SWOT PADA PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN
OLEH : EUNIKE JULIET
152102039
Guna Memenuhi Salah satu Syarat Untuk Menyelesaikan Pendidikan Pada Program Diploma III
PROGRAM STUDI DIPLOMA III AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
2018
PENANGGUNG JAWAB TUGAS AKHIR
NAMA : EUNIKE JULIET
NIM : 152102039
PROGRAM STUDI : DIPLOMA III AKUNTANSI
JUDUL TUGAS AKHIR : PERANAN ANALISIS SWOT PADA PT.PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN
Medan, 2018
(EUNIKE JULIET) NIM. 152102039
telah memberikan karunia, kesehatan, keselamatan, dan perlindungan, serta pengetahuan kepada penulis. Dan atas kehendak-Nya penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir ini dengan baik dan tepat pada waktunya. Tugas akhir yang berjudul
“Peranan Analisis SWOT pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan” ini bertujuan untuk memenuhi salah satu syarat menyelesaikan pendidikan pada Program Diploma III Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
Selama proses penulisan tugas akhir ini penulis tidak mungkin dapat selesaikan dengan baik tanpa bantuan dari berbagai pihak, baik dukungan materil maupun moril. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang terlibat:
1. Bapak Prof. Dr. Ramli, SE. M.S selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara beserta seluruh dosen dan staf.
2. Ibu Dra. Mutia Ismail, MM., Ak, selaku Ketua Program Studi Diploma III Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan arahan kepada penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.
3. Bapak Drs. IdharYahya, M.Si, Ak. selaku Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.
4. Pimpinan dan seluruh karyawan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, yang telah banyak membantu penulis dalam memberikan izin, menyediakan data-data yang diperlukan serta memberi saran dalam penyusunan tugas akhir ini.
5. Kedua orang tua saya yang saya kasihi, Togap Manurung dan Yovanka Hatibie, serta saudara-saudari saya Natika Manurung, Sophia Manurung dan Frans Manurng atas kasih sayang, doa restu, didikan, arahan, dukungan moril dan finansial serta kesabaran yang selama ini dengan tulus diberikan kepada penulis.
6. Sahabat-sahabat saya Arini Clarissa, Dian Dwi Putri, dan Nikken Thania serta teman spesial saya Michael Salomo yang selalu menjadi motivasi, dukungan dan juga dorongan saya untuk dapat menyelesaikan pengerjaan tugas akhir saya.
7. Teman-teman Diploma III Akuntansi angkatan 2015.
Medan, 2018 Penulis
EUNIKE JULIET 152102039
KATA PENGANTAR...i
DAFTAR ISI...iii
DAFTAR TABEL...iv
DAFTAR GAMBAR...v
DAFTAR LAMPIRAN...vi
BAB I PENDAHULUAN...1
A. Latar Belakang...1
B. Rumusan Masalah...3
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian... .3
D. Rencana Penulisan...3
1. Jadwal Survey/Observasi...4
2. Rencana Isi...4
BAB II PT. PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN...6
A. Sejarah Ringkas...6
B. Visi dan Misi Perusahaan...8
C. Struktur Organisasi...9
D. Job Description...11
E. Tata Nilai Perusahaan...23
F. Jaringan Usaha...23
G. Rencana Kegiatan...28
BAB III PERANAN ANALISIS SWOT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN...30
A. Analisis SWOT...30
B. Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE)...33
C. Standard Analisis SWOT pada PT Perkebunan Nusantara IV...38
D. Peranan Analisis SWOT pada PT Perkebunan Nusantara IV...43
BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN...44
A. Kesimpulan...44
B. Saran...45
DAFTAR PUSTAKA...46
LAMPIRAN...47
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
Tabel 1.1 Jadwal Survei/Observasi dan Penyusunan Tugas Akhir...4
Tabel 3.1 Tabel Matrik SWOT...33
Tabel 3.2 Tabel Penilaian Analisis SWOT...40
Tabel 3.3 Tabel Matrik SWOT...41
Gambar 2.1 Struktur Organisasi…...10 Gambar 3.1 Cartesius SPACE…...35 Gambar 3.2 Posisi Perusahaan...42
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman Lampiran 1 Surat Izin Riset PT Perkebunan Nusantara IV Medan...46
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Sektor industri berbasis pertanian (agroindustri) merupakan tulang punggung perekonomian nasional dan sumber penghidupan sebagian besar rakyat Indonesia. Persaingan yang ada di berbagai bidang usaha, baik bidang usaha manufaktur maupun jasa, menuntut organisasi untuk dapat menciptakan keunggulan bersaing. Organisasi harus dapat menerapkan suatu strategi yang tepat agar persaingan organisasi dapat berhasil dengan baik, hal ini perlu agar dapat mengungguli organisasi pesaing, sehingga organisasi dapat tumbuh dan berkembang secara berkesinambungan. Organisasi harus dapat mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki agar mengetahui, memahami, serta menerapkan suatu strategi yang baik.
Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats (SWOT) dilakukan secara internal dan eksternal organisasi. Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan organisasi, sedangkan analisis eksternal untuk mengetahui peluang yang dapat ditangkap, dan ancaman yang dihadapi organisasi. Analisis SWOT ini penting sebagai bagian organisasi untuk perumusan manajemen strategi yang akan dijalankan organisasi agar siap bersaing dan tidak dipandang sebelah mata oleh organisasi lainnya.
Wahyudi (1996:49-50) mengemukakan bahwa terdapat dua faktor yang menyebabkan suatu organisasi melakukan analisis terhadap lingkungan baik
2
lingkungan internal maupun eksternal antara lain organisasi tidak berdiri sendiri tetapi berinteraksi dengan bagian-bagian dari lingkungannya yang selalu berubah setiap saat serta pengaruh lingkungan yang sangat rumit dan kompleks dapat mempengaruhi kinerja banyak bagian yang berbeda dari sebuah organisasi.
Analisis SWOT mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi organisasi. Kekuatan dan kelemahan yang diidentifikasi oleh penilaian lingkungan internal, sedangkan peluang dan ancaman yang diidentifikasi oleh penilaian lingkungan eksternal (Dyson, 2004).
Menganalisis lingkungan internal dan eksternal dengan menggunakan SWOT membantu untuk menentukan situasi saat ini dan untuk mengidentifikasi prospek utama dan tantangan yang signifikan. Jika digunakan dengan benar, SWOT dapat memberikan dasar yang baik untuk perumusan kebijakan. Dengan demikian, perusahaan mampu bersaing dan mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Hanya bagaimana perusahaan tetap bisa bertahan disaat dunia bisnis semakin berkembang dan perusahaan-perusahaan baru bermunculan yang menjadi resiko tersendiri bagi suatu perusahaan untuk dapat bertahan. PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan bergerak dibidang Grup Usaha Agroindustri dengan mengusahakan perkebunan dan pengolahan komoditas kelapa sawit dan teh yang mencakup pengelolaan areal dan tanaman, pemeliharaan tanaman, kebun bibit, pengolahan Tandan Buah Segar (TBS) menjadi Crude Palm Oil (CPO) dan Palm Kernel (PK) dan pengolahanPalm Kernel(PK) menjadi Palm Kernel Oil/Palm Kernel Meal (PKO/PKM) serta pengembangan industri hilir. Atas latar
belakang inilah penulis tertarik untuk mengangkat judul “Peranan Analisis SWOT Pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan”.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas, rumusan masalah dapat disimpulkan sebagai berikut : Bagaimana peranan analisis SWOT pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan?
C. Tujuan Penelitian
Dari rumusan masalah di atas, tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : Untuk mengetahui bagaimana peranan analisis SWOT yang dirancang dan diterapkan pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan yang dijadikan sebagai objek penelitian.
D. Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagi Penulis, diharapkan mampu menjadi penambah pengetahuan, wawasan, dan pengalaman bagi penulis dengan menerapkan teori yang telah dipelajari selama studi.
2. Bagi Perusahaan, untuk dapat digunakan sebagai pembelajaran dan pengambilan kebijakan selanjutnya mengenai penetapan strategi dengan didasari oleh analisis SWOT.
3. Bagi Pembaca, diharapkan dapat menjadi referensi dan informasi tambahan bagi yang menghadapi permasalahan serupa.
4
E. Jadwal Survey/Observasi
Penelitian ini dilakukan dari Bulan Maret sampai dengan Mei. Uraian Pelaksanaan Kegiatan dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 1.1
Jadwal Survey/Observasi
No Kegiatan
April 2018
Mei 2018
Juni 2018
Juli 2018 II III IV I II III IV I II I II
1 Pengesahan
2 Pengajuan Judul
3 Permohonan Izin Riset 4 Pengajuan Dosen Pembimbing
5 Pengumpulan Data
6 Penyusunan Tugas Akhir 7 Bimbingan Tugas Akhir 8 Penyelesaian Tugas Akhir
F. Rencana Isi
BAB I: PENDAHULUAN
Dalam bab ini membahas mengenai latar belakang masalah, rumusan masalah, tujuan masalah dan manfaat penelitian dan rencana penulisan yang terdiri dari jadwal penelitian dan rencana isi.
BAB II: PT PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN Dalam bab ini membahas tentang sejarah ringkas, struktur organisasi, jobs description, jaringan usaha/kegiatan, kinerja perusahaan dan rencana usaha/kegiatan.
BAB III: PERANAN ANALISIS SWOT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN
Dalam bab ini membahas tentang hasil tugas akhir mengenai segala hal yang berhubungan dengan judul tugas akhir. Pembahasan berupa pengertian SWOT, standar analisis SWOT PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, pengertian strategi, dan bentuk strategi.
BAB IV: KESIMPULAN DAN SARAN
Dalam bab ini membahas tentang kesimpulan yang merupakan inti dari pembahasan penulisan dan saran yang dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dan evaluasi kemajuan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dimasa yang akan datang.
BAB II
PT PERKEBUNAN NUSANTARA IV (PERSERO) MEDAN
A. Sejarah Ringkas
PT Perkebunan Nusantara IV, atau disingkat PTPN IV, didirikan berdasarkan berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 9 tahun 1996, merupakan hasil peleburan 3 (tiga) Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yaitu PT Perkebunan VI (Persero), PT Perkebunan VII (Persero), dan PT Perkebunan VIII (Persero) sebagaimana dinyatakan dalam Akta Pendirian Perusahaan Perseroan (Persero) PT Perkebunan Nusantara IV No. 37 tanggal 11 Maret 1996 yang dibuat di hadapan Notaris Harun Kamil, SH, Notaris di Jakarta, di mana anggaran dasarnya telah mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia sebagaimana dimaksud dalam Surat Keputusan Nomor: C2-8332.HT.01.01. Th.96 tanggal 8 Agustus 1996, telah diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia tanggal 8 Oktober 1996 Nomor 81, dan Tambahan Berita Negara No.
8675. Anggaran Dasar Perseroan telah beberapa kali mengalami perubahan berdasarkan Keputusan Para Pemegang Saham Nomor: SK- 44/MBU/03/2016 dan Nomor: KPJAK/Hold/AD.NIV/03/2016 yang dinyatakan dalam Akta No. 05 tanggal 14 Maret 2016 yang dibuat dihadapan Notaris Nanda Fauz Iwan S.H., M.Kn. Perubahan terakhir tercantum pada Akta Perubahan Nomor 22 tanggal 9 September 2016 yang dibuat di hadapan Notaris Ferry Susanto Limbong, S.H.
Modal Dasar Perseroan ini ditetapkan sebesar Rp 3.500.000.000.000,- (tiga triliun lima ratus miliar Rupiah) terdiri atas:
• 1 (satu) saham Seri A dengan nilai nominal Rp 1.000.000,- (satu juta Rupiah).
• 3.499.000 (tiga juta empat ratus sembilan puluh sembilan ribu) saham Seri B dengan nilai nominal Rp 1.000.000,- (satu juta Rupiah) per lembar saham.
Modal disetor sebesar Rp 2.942.116.000.000,- (dua triliun sembilan ratus empat puluh dua miliar seratus enam belas juta Rupiah) atau 2.942.116 lembar saham, yang terdiri atas:
• 1 (satu) saham Seri A dengan nilai nominal Rp 1.000.000 (satu juta Rupiah).
• 2.942.115 (dua juta sembilan ratus empat puluh dua ribu seratus lima belas) saham Seri B dengan nilai nominal Rp 1.000.000 (satu juta Rupiah) per lembar saham.
PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) berkedudukan di Medan, Sumatera Utara dengan Kantor Direksi beralamat di Jl. Letjend.Suprapto No. 2, Medan. Dalam menjalankan bisnisnya PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) mengelola 2 segmen usaha komoditi perkebunan yaitu Segmen Usaha Komoditi Kelapa Sawit dan Segmen Usaha Komoditi Teh.
PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) memiliki 30 unit kebun yang mengelola budidaya kelapa sawit, 1 unit kebun yang mengelola teh, serta 1
8
unit kebun plasma kelapa sawit. Unitunit kebun tersebut berlokasi di 9 Kabupaten, yaitu Kabupaten Langkat, Deli Serdang, Serdang Bedagai, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, Padang Lawas, Batubara dan Mandailing Natal. Untuk proses pengolahan, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) memiliki 16 unit pabrik kelapa sawit (PKS) dengan kapasitas total 635 ton Tandan Buah Segar (TBS) per jam, 2 unit pabrik teh dengan kapasitas total 150 ton Daun Teh Basah (DTB) per hari, dan 2 unit pabrik pengolahan inti sawit dengan kapasitas 400 ton per hari. Selain mengelola kedua komoditi tersebut, PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) juga mengelola balai benih kelapa sawit yang terdapat di Unit Usaha Adolina.
PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) juga didukung oleh 1 Unit Usaha Engineering Manufacturing and Construction yaitu Pabrik Mesin Tenera (PMT).
B. Visi dan Misi Perusahaan 1. Visi
Menjadi perusahaan unggul dalam usaha agroindustri yang terintegrasi
2. Misi
a. Menjalankan usaha dengan prinsip-prinsip usaha terbaik, inovatif, dan berdaya saing tinggi.
b. Menyelenggarakan usaha agroindustri berbasis kelapa sawit, teh, dan karet.
c. Mengintegrasikan usaha agroindustri hulu, hilir dan produk baru, pendukung agroindustri dan pendayagunaan asset dengan preferensi pada teknologi terkini yang teruji (proven) dan berwawasan lingkungan.
C. Struktur Organisasi
Sesuai dengan kedudukannya, Bagian Satuan Pengawasan Intern bersifat independen terhadap unit-unit kerja lainnya dalam perusahaan.
Untuk menjalankan fungsi tersebut, didasarkan pada Surat Keputusan Direksi Nomor: 04.15/Kpts/117/X/2016, tanggal 11 Oktober 2016, tentang Pedoman Organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero). Kedudukan SPI di dalam organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) merupakan bagian yang langsung berada di bawah dan bertanggungjawab langsung kepada Direktur Utama.
10
Sumber: PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan Gambar 2.1
Struktur Organisasi
D. Job Description
Berikut ini adalah uraian tugas (Job Description) dari setiap unit pada PT.
Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan : 1. RUPS
RUPS memegang segala wewenang yang tidak diserahkan kepada Direksi atau Komisaris dalam batas yang ditentukan Undang-Undang Perseroa atau Anggaran Dasar. Sebagai pemegang tertinggi dalam perseroan, RUPS berhak memperoleh segala keterangan yang berkaitan dengan kepentingan perseroan dari Direksi atau Komisaris RUPS.
2. Dewan Komisaris
Dewan Komisaris bertugas melakukan pengawasan terhadap kebijakan pengurusan, jalannya pengurusan pada umumnya baik mengenai Perseroan maupun usaha Perseroan yang dilakukan oleh Direksi serta memberikan nasihat kepada Direksi termasuk pengawasan terhadap pelaksanaan Rencana Jangka Panjang Perseroan, Rencana Kerja dan Anggaran Perseroan serta ketentuan Anggaran Dasar dan Keputusan Rapat Umum Pemegang Saham, serta peraturan perundang-undangan yang berlaku, untuk kepentingan Perseroan dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan.
3. Komite Audit
a. Bertugas memonitori dan mengevaluasi proses penyelesaian Laporan Keuangan Tahun buku setiap tahunnya dan penetapan
12
laporan pertanggungjawaban keuangan perusahaan tahun sebelumnya.
b. Melakukan evaluasi atas efektivitas Satuan Pengawasan Intern (SPI).
c. Melakukan evaluasi atas sistem Pengendalian Intern kegiatan tertentu.
d. Melakukan evaluasi dan memonitori atas laporan Direksi tentang progress pelaksanaan arahan RUPS.
e. Melakukan evaluasi atas Laporan Manajemen Triwulan Direksi.
4. Komite Pemantau MR dan GCG
a. Membantu Dewan Komisaris dalam mengkaji sistem manajemen risiko yang disusun oleh Direksi serta menilai toleransi yang dapat diambil oleh perusahaan.
b. Membantu Dewan Komisaris dalam mengidentifikasi risiko usaha sesuai best practices pengelolaan risiko.
c. Memantau pelaksanaan kebijakan manajemen risiko yang terdiri dari risiko keuangan, risiko pasar, risiko dana, risiko operasional, risiko legal dan risiko sumber daya manusia sesuai Best Practices pengelolaan risiko.
d. Mengevaluasi pelaksanaan kegiatan operasional sesuai best practices pengelolaan risiko dan selanjutnya melaporkan kepada Dewan Komisaris.
e. Melakukan pendalaman atas potensi risiko sesuai dengan best practices pengelolaan risiko yang perlu mendapatkan perhatian
Komisaris dan memberikan saran perbaikan dan tindaklanjut kepada Komisaris.
5. Direktur Utama
a. Mengelola Perusahaan sesuai amanat RUPS untuk mewujudkan sasaran Perusahaan.
b. Menjalankan segala tindakan yang berkaitan dengan pengurusan perusahaan untuk kepentingan perusahaan dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perusahaan serta mewakili perusahaan baik didalam maupun diluar pengadilan tentang segala hal dan segala kejadian dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang- undangan, Anggaran Dasar dan Keputusan RUPS.
c. Memimpin, mengkoordinasikan dan mensinkronisasikan pelaksanaan program kegiatan Direktur Produksi, Direktur SDM dan Umum, Direktur Keuangan dan Direktur Perencanaan dan Pengembangan Usaha, Manajer Grup dan Manajer Unit.
d. Menjalankan arahan dari Dewan Komisaris dan RUPS.
e. Mengatur pembagian tugas dan wewenang masing-masing anggota Direksi.
f. Mengadakan dan memimpin rapat Direksi secara berkala, untuk mengevaluasi pelaksanaan program kegiatan masing-masing Direktorat, Grup Unit Usaha dan Unit Usaha.
g. Memberi penjelasan kepada Dewan Komisarisatau Rapat Umum Pemegang Saham, mengenai Rencana Jangka Panjang
14
Perusahaan,Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan serta Laporan Tahunan.
h. Melaksanakan pemenuhan aspek legal dan kepatuhan Perusahan terhadap Anggaran Dasar, keputusan RUPS dan peraturan perundang-undangan.
i. Mengkoordinir penyelenggaraan akuntansi keuangan, akuntansi biaya, verifikasi dan administrasi asset.
j. Mengkoordinir Direksi melakukan evaluasi secara berkala terhadap pencapaian target Indikator Kinerja Kunci (IKK) atau Key Performance Indicator (KPI) serta merumuskan tindakan perbaikan yang diperlukan.
k. Mengkoordinir pembuatan Laporan Manajemen Triwulan, Semesteran dan Tahunan yang akan disampaikan kepada Dewan Komisaris dan Pemegang Saham.
l. Melakukan pembinaan dan monitoring tugas-tugas dibidang Satuan Pengawasan Intern dan SekretarisPerusahaan (termasuk P2BJ).
m. Mengkoordinir pelaksanaan dan pemantauan terhadap implementasi Good Corporate Governance dan Manajemen Resiko.
n. Mengkoordinir perumusan program kegiatan masing-masing Direktorat, Grup Unit Usaha dan Unit Usaha, dan Sekretaris Perusahaan serta SPI yang dijabarkan dari RKAP dan RJPP.
o. Mengkoodinir penyusunan RJPP, RKAP dan rencana-rencana lainnya untuk disampaikan kepada Dewan Komisaris dan RUPS.
p. Penanggung jawab pelaksanaan pengadaan tanah untuk kepentingan pengembangan usaha Perusahaan.
6. Direktur Operasional
a. Merencanakan, melaksanakan dan mengawasi seluruh pelaksanaan operasional perusahaan.
b. Membuat standar perusahaan mengenai semua proses operasional, produksi, proyek dan kualitas hasil produksi.
c. Membuat stategi dalam pemenuhan target perusahaan dan cara mencapai target tersebut.
d. Membantu tugas-tugas direktur utama.
e. Mengecek, mengawasi dan menentukan semua kebutuhan dalam proses operasional perusahaan.
f. Merencanakan, menentukan, mengawasi, mengambil keputusan dan mengkoordinasi dalam hal keuangan untuk kebutuhan operasional perusahaan.
g. Mengawasi seluruh karyawan apakah tugas yang dilakukan sesuai dengan standar operasional perusahaan.
h. Bertanggung jawab pada pengembangan kualitas produk ataupun karyawan.
i. Membuat laporan kegiatan untuk diberikan kepada direktur utama.
j. Bertanggung jawab pada proses operasional, produksi, proyek dan kualitas hasil produksi.
16
7. Direktur Komersil
a. Memastikan penggunaan yang efisien dari semua sumber daya, b. Mengembangkan strategi, pencarian peluang baru bagi keberhasilan
pengembangan perusahaan.
c. Bertanggungjawab untuk pembentukan dan pelatihanyang efektif dari tim penjualan.
d. Manajemen penjualan, pilihan saluran distribusi dan pengelolaan jaringan dealer.
e. Mengembangkan lini produk dan harga, berbagai program yang dapar meningkatkan penualan perusahaan.
8. Direktur SDM dan Umum
a. Memimpin dan mengkoordinasikan tugas-tugas di bawah Direktorat SDM dan Umum.
b. Menyusun struktur organisasi Perusahaan beserta uraian tugasnya.
c. Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan di bawah Direktorat SDM dan Umum.
d. Melaksanakan dan mengendalikan program kegiatan dibidang SDM, Umum, Hukum dan Pertahanan serta Pengadaan.
Melaksanakan pengelolaan SDM, termasuk rekrutmen, penempatan, penilaian kinerja, karir, remunerasi dan purna tugas.
e. Menyusun Perjanjian Kerja Bersama (PKB) untuk dibahas bersama dengan Serikat Pekerja dan peraturan kepegawaian.
f. Mengurus permasalahan hukum yang dihadapi Perusahaan dan pengurusan hak atas tanah sesuai ketentuan yang berlaku.
g. Menjalankan arahan dari Direktur Utama, Dewan Komisaris dan RUPS. Mengadakan rapat-rapat internal secara berkala dilingkungan SDM, dan kegiatannya.
h. Melakukan evaluasi secara berkala terhadap pencapaian target Indikator Kinerja Kunci (IKK) atauKey Performance Indicator (KPI) yang berkaitan dengan aspek operasional.
i. Melaksanakan dan memantau penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governance dan Manajemen Risiko di lingkungan Bidang SDM, Umum, Hukum dan Pertanahan serta Pengadaan.
j. Menindaklanjuti temuan hasil audit SPI dan auditor eksternal yang berkaitan dengan tugas operasionalnya.
k. Menyiapkan Laporan Manajemen Triwulan, Semesteran dan Tahunan di bidang SDM, Umum, Hukum dan Pertanahan, dan Pengadaan.
l. Merumuskan dan menetapkan program kegiatan Bagian SDM, Bagian Umum, Bagian Hukum dan Pertanahanserta Bagian Pengadaan yang didasarkan kepada RKAP dan RJPP yang telah disahkan.
m. Merumuskan kebijakan dan menyusun pedoman kerja yang digunakan dilingkungan Direktorat SDM dan Umum dan selanjutnya disampaikan kepada Direktur Utama untuk ditetapkan.
18
9. Sekertaris Perusahaan
a. Bertugas memastikan kepatuhan perusahaan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku.
b. Memberikan penjelasan atas peraturan perundang-undangan yang berhubungan dengan kegiatan perusahaan.
c. Mengkoordinasikan atas kepatuhan pelaksanaan GCG di lingkungan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.
d. Menyimpan dokumen-dokumen perusahaan.
e. Menyimpan dan mengawasi stempel resmi perusahaan.
f. Membantu jika diperlukan dalam mempersiapkan Laporan Tahunan Perusahaan.
10. Bagian Satuan Pengawas Intern (SPI)
a. Bertugas menilai terhadap informasi keuangan mencakup penilaian terhadap informasi keuangan sesuai prinsip-prinsip akuntansi yang lazim.
b. Menilai terhadap ketaatan Unit Usaha yang bersangkutan pada peraturan perundang-undangan yang mendasari transaksi/kegiatan yang mempunyai pengaruh kepada laporan keuangan serta ketaatan terhadap RKAP yang telah ditetapkan.
c. Menilai terhadap penggunaan sumber daya ekonomi perusahaan, apakah telah dikelola dengan baik efisien dan berdaya guna.
d. Menilai capaian realisasi yang sebenarnya dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan termasuk pengajuan ketaatan Unit
Usaha terhadap peraturan perundang-undangan yang berkaitan dengan kehematan, daya guna dan hasil guna.
e. Melakukan audit terhadap kegiatan dalam perusahaan yang diindikasikan adanya kecurangan atau penyimpangan maupun tindak pidana korupsi.
11. Bagian Perencanaan Strategis
a. Merencanakan, mengatur, mengkoordinasikan dan mengendalikan tugas perencanaan, penyusunan program kerja.
b. Pelaksaan evaluasi program, anggaran, dan pelaporan kinerja.
12. Bagian Tanaman
a. Membuat, meninjau dan merevisi standard performance bidang tanaman.
b. Merumuskan kebijakan kultur teknis tanaman dan panen yang lebih baik guna meningkatkan efektifitas dan produktifitas kerja.
c. Melaksanakan pemesanan kecambah Kelapa Sawit yang bersertifikat dan biji karet yang berkualitas.
d. Melaksanakan pengkajian, pengujian sarana dan metode baru bidang tanaman.
13. Bagian Pengolahan
a. Melaksanakan kegiatan yang berhubungan dengan pengolahan bahan baku menjadi produk akhir.
b. Melakukan pengawasan terhadap identifikasi yang berhubungan dengan proses pengolahan.
20
c. Melakukan pengawasan terhadap jumlah bahan baku yang diterima serta produksi yang dikirim.
d. Membuat laporan manajemen pengolahan.
14. Bagian Teknik
a. Bertanggung jawab atas tersedianya mesin, peralatan dan kebutuhan listrik demi kelancaran produksi.
b. Mendelegasikan dan mengkoordinir tugas-tugas di bagian perawatan mesin dan listrik.
15. Bagian Keuangan
a. Membuat dan menyampaikan Laporan Manajemen (LM) intern dan tahunan kepada pemegang saham.
b. Membuat dan menyampaikan Laporan Keuangan (Konsolidasian) interim dan tahunan sesuai dengan pernyataan standar akuntansi keuangan kepada stakeholders.
c. Mempersiapkan bahan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) yang berkaitan dengan data keuangan.
d. Melaksanakan pemeriksaan kas, persediaan dan aktiva lainnya serta verifikasi penggunaan unag kerja dan administrasi keuangan Distrik manajer dan Kebun atau unit secara periodik.
e. Menyusun perencanaan strategi dan rencana jangka panjang bagian serta rencana kerja anggaran perusahaan/rencana operasional di bagian keuangan.
16. Bagian Akuntansi
a. Melaksanakan kegiatan proses akuntansi yang meliputi aktiva, kewajiban, kewajiban, ekuiti, penjualan, dan beban.
b. Melaksanakan rekonsiliasi perkiraan internal dan eksternal.
c. Menyusun perencanaan strategi dan rencana jangka panjang bagian serta rencan kerja anggaran perusahaan/rencana kerja operasional di bagian akuntansi.
d. Menyusun proyeksi dan realisasi cash flow perusahaan.
17. Bagian Pemasaran
Menentukan kebijaksanaan dan strategi pemasaran perusahaan yang mencakup jenis produk yang akan dipasarkan, harga pendistribusian dan promosi.
18. Bagian Pengembangan Usaha
a. Melaksanakan pengelolaan SDM berbasis kompetensi, kinerja dan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.
b. Melaksanakan pembangunan sistem da Training Program dalam rangka pemenuhan kompetensi.
c. Melaksanakan kegiatan promosi, kenaikan golongan, demosi dan mutasi.
19. Bagian SDM
a. Melaksanakan pengelolaan SDM berbasis kompetensi, kinerja dan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.
22
b. Melaksanakan pembangunan sistem da Training Program dalam rangka pemenuhan kompetensi.
c. Melaksanakan kegiatan promosi, kenaikan golongan, demosi dan mutasi.
20. Bagian Umum dan PKBL
a. Mengurus penerbitan sertifikast Hak Guna Usaha dan Hak Guna Bangunan Kantor Direksi.
b. Mengurus pengelolaan Poliklinik Kantor Direksi dan memonitor pengiriman pasien Poliklinik Kantor Direksi.
c. Melaksanakan analisa dan evaluasi keamanan perusahaan dalam upaya penyelenggaraan pengamanan personil, asset, informasi atau dokumen, lingkungan dan investasi.
d. Melaksanakan investasi dan interogasi internal serta menuangkannya ke dalam Berita Acara Pemeriksaan (BAP) dan resume hasil pemeriksaan.
21. Bagian Logistik
a. Melakukan pengadaan barang atau jasa yang diperlukan unit kerja lain guna mendukung pelayanan dan operasional perusahaan.
b. Melakukan analisa kebutuhan pengadaan barang atau jasa yang diminta para unit kerja lain guna memenuhi pengadaan barang atau jasa.
22. Bagian Hukum dan Pertanahan
Merumuskan program kegiatan berdasarkan peraturan perundang- undangan yang berlaku dan sumber data yang tersedia sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan.
E. Tata Nilai Perusahaan
PT. Perkebunan Nusantara IV memiliki tata nilai perusahaan dirangkum dalam frasa “PRIMA”, meliputi:
1. Profitability. Mengutamakan Profit.
2. Responsibility. Bertanggung jawab terhadap stakeholder.
3. Integrity. Integritas
4. Market ahead. Selalu yang terdepan 5. Accountability. Terpercaya
F. Jaringan Usaha
PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan yang bergerak dalam usaha perkebunan mengelola 2 komoditi utama, yaitu kelapa sawit dan teh yang dilengkapi dengan sarana pengolahannya berupa Pabrik Kelapa Sawit dan Pabrik Pengolahan Pucuk Teh. Kegiatan usaha perusahaan tersebut terletak di atas luar arel lahan seluas 175.735 Ha areal konsensi yang menyebar di 9 kabupaten, yaitu Kabupaten Langkat, Deli Serdang, Serdang Berdagai, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, Padang Lawas, Batubara dan Mandailing Natal.
PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan menjadikan minyak sawit sebagai komoditi yang memberikan pendapatan besar bagi
24
perusahaan, Mutu produk minyak sawit yang dihasilkan perusahaan sudah dikenal di pasar lokal dan pasar internasional dengan pasokan yang tepat waktu kepada pembeli.
1. Kelapa sawit
Kelapa sawit masih menjadi nafas utama kelangsungan bisnis Perseroan dengan luasan area konsensi mencapai 96,17% dari total area konsensi yang dikelola.
a. Areal Tanaman Kelapa Sawit
Tahun 2016, realisasi areal konsesi komoditi kelapa sawit Perseroan tercatat seluas 169.009 Ha, relatif sama dengan tahun 2015 yaitu sebesar 169.057 Ha. Dari luas areal konsesi kelapa sawit tersebut, persentase komposisi areal Tanaman Menghasilkan sebesar 68,42%, Tanaman Belum Menghasilkan 6,66% dan Tanaman Baru dan Ulangan 6,22%.
b. Produksi Kelapa Sawit
Realisasi produksi Tandan Buah Segar (TBS) pada tahun 2016 untuk hasil kebun sendiri tercatat sebesar 2,20 juta ton, menurun 1,65% jika dibandingkan tahun 2015 (2,24 juta ton). Sementara realisasi pembelian TBS tahun 2016 menurun sebesar 21,67% menjadi 381,43 ribu ton dari jumlah tahun 2015 yaitu 486,93 ribu ton. Secara total, produksi TBS pada tahun 2016 adalah 2,73 juta ton,
mengalami penurunan sebesar 142,59 ton atau 5,22% dari tahun sebelumnya.
Rendahnya jumlah tandan buah segar (TBS) belum mencapai target, akan tetapi komponen produksi rerata BRT menunjukkan trend positif sebesar 1,42% di atas target RKAP Perubahan (RKAP-P). Penyebab tidak tercapainya produksi TBS diantaranya:
1. Realisasi produksi dibandingkan dengan angka trossen masih dibawah 9,10%. Apabila angka trossen ini dapat tercapai, maka capaian produksi dapat optimal
2. Adanya faktor kehilangan yang sangat sulit diprediksi.
Asumsi kehilangan adalah sebenarnya persentase selisih trossen.
c. Produksi Minyak Sawit
Total produksi minyak sawit dan inti sawit pada tahun 2016 tercatat sebesar 699,77 ribu ton, mengalami penurunan sebesar 38,23 ribu ton atau setara 5,18%. Penurunan ini sebagian besar diakibatkan menurunnya produksi TBS dan capaian pembelian TBS yang menurun 21,67%
dibandingkan tahun sebelumnya. Turunnya jumlah pembelian ini diakibatkan oleh semakin tingginya tingkat persaingan harga, rendahnya pasokan TBS dari pihak ketiga
26
dan pertambahan jumlah Pabrik Kelapa Sawit (PKS) swasta yang beroperasi di sekitar di unit usaha.
d. Produktivitas Tandan Buah Segar, Minyak sawit, dan Inti sawit
Capaian produktivitas TBS tahun 2016 sebesar 19,11 ton/ha atau naik sebesar 0,33% dari tahun 2015. Produktivitas minyak sawit sebesar 4,48 ton/ ha relatif sama dengan tahun 2015 dan untuk inti sawit sebesar 0,81 ton/ha atau menurun 1,71% dari tahun 2015. Hal ini disebabkan tidak tercapainya target produksi TBS.
e. Profitabilitas Komoditi Kelapa sawit
Realisasi laba komoditi kelapa sawit sebelum PPh sebesar tahun 2016 sebesar Rp 815,04 miliar, naik cukup besar dari capaian tahun lalu yaitu Rp 251,41 miliar. Peningkatan cukup drastis ini sebagai dampak penghematan yang dilakukan oleh perusahaan dan naiknya jumlah penjualan komoditi kelapa sawit sebesar Rp 384,77 miliar atau 7,73%
2. Teh
PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan mengelola komoditi teh sebesar 3,63% dari seluruh bisnis kebunnya.
Komoditas teh adalah salah satu unit usaha yang membuat PT.
Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan memiliki keunikan dibanding perkebunan lain di Sumatera Utara.
a. Areal Tanaman Teh
Areal tanaman teh yang dimiliki oleh Perseroan 3,63% dari total luas areal konsesi. Areal komoditi tanaman teh memiliki total luas 6.373 Ha terletak di Kecamatan Sidamanik, Kabupaten Simalungun dengan ketinggian antara 1.000 m s/d 1.500 m diatas permukaan laut. Dari luasan areal ini, 54,66% sudah menghasilkan, 6,06% belum menghasilkan, dan 38,75% merupakan areal tanam baru, tanam ulang, dan lain-lain.
b. Produksi Daun Teh Basah dan Teh Jadi
Produksi Daun Teh Basah dan Teh Jadi, baik dari kebun sendiri maupun pembelian, pada tahun 2016 tercatat sebesar 8.148 ton, atau meningkat 10,39% dari tahun sebelumnya.
Peningkatan ini disebabkan oleh pertambahan areal Tanaman Menghasilkan (TM), peningkatan progres mutu di lapangan serta perbaikan mesin-mesin pengolahan.
c. Produktivitas Daun Teh Basah dan Teh Jadi
Produktivitas DTB pada tahun 2016 adalah sebesar 10,45 ton, menurun 11,57% dari tahun sebelumnya.Sementara capaian produktivitas Teh Jadi tercatat sebesar 2,22 ton,
28
juga mengalami penurunan dibanding tahun 2015 yaitu sebesar 10,04%.
d. Profitabilitas Komoditi Teh
Di tahun 2016, komoditi teh Perseroan belum mampu mencatatkankeuntungan. Namundemikian, kerugian pada tahun 2016 menurun drastis dibandingkan tahun sebelumnya. Kerugiantahun 2016 sebesar Rp 14,41 miliar, turun 39,05miliar atau 73,03% dari tahun 2015.
G. Rencana Kegiatan
Untuk melaksanakan tugas komite audit perlu disusun program kerja tahunan. Rencana kerja tahunan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dimaksud antara lain:
e. Memonitor juga mengevaluasi proses penyelesaian laporan keuangan tahunan dan penetapan laporan pertanggung jawaban keuangan perusahaan.
f. Melakukan evaluasi atas efektifitas satuan pengawasan intern kegiatan tertentu.
g. Melakukan evaluasi dan memonitor atas laporan direksi.
h. Melakukan evaluasi atas laporan manajemen triwulan direksi.
i. Melakukan evaluasi atas laporan kinerja bulanan Grup Unit Usaha tertentu.
j. Melakukan evaluasi atas sistem pengendalian intern kegiatan tertentu.
k. Melakukan evaluasi atas rencana dan realisasi perusahaan.
l. Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan program PKBL (Program Kemitraan dan Bina Lingkungan).
m. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diminta komisaris.
n. Ketentuan pelaksanaan program kerja komite audit.
BAB III
PERANAN ANALISIS SWOT PADA PT PERKEBUNAN IV MEDAN
A. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengts) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
Keputusan strategis perusahaan perlu pertimbangan faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan maupun faktor eksternal yang mencakup peluang dan ancaman. Oleh karena itu perlu adanya pertimbangan- pertimbangan penting untuk analisis SWOT.
Dalam mengidentifikasi berbagai masalah yang timbul dalam perusahaan, maka sangat diperlukan penelitian yang sangat cermat sehingga mampu menemukan strategi yang sangat cepat dan tepat dalam mengatasi masalah yang timbul dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan dalam mengambil keputusan antara lain :
1. Kekuatan (Strenght)
Kekuatan adalah unsur-unsur yang dapat diunggulkan oleh perusahaan tersebut seperti halnya keunggulan dalam produk yang dapat diandalkan, memiliki keterampilan dan berbeda dengan produk lain. sehingga dapat membuat lebih kuat dari para pesaingnya.
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan- keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan terdapat pada sumber daya, keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan faktor- faktor lain.
2. Kelemahan (Weakness)
Kelemahan adalah kekurangan atau keterbatasan dalam hal sumber daya yang ada pada perusahaan baik itu keterampilan atau kemampuan yang menjadi penghalang bagi kinerja organisasi. Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan.
3. Peluang (Opportunity)
Peluang adalah berbagai hal dan situasi yang menguntungkan bagi suatu perusahaan, serta kecenderungan-kecenderungan yang merupakan salah satu sumber peluang.
4. Ancaman (Treats)
Ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan dalam perusahaan jika tidak diatasi maka akan menjadi hambatan bagi
32
perusahaan yang bersangkutan baik masa sekarang maupun yang akan datang.
Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi perusahaan.
Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan tekhnologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam suatu perusahaan, sedang peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan. Jika dapat dikatakan bahwa analisis SWOT merupakan instrumen yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh perusahaan dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.
Matrik SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik SWOT sebagai alat pencocokan yang mengembangkan empat tipe strategi yaitu SO, WO, ST dan WT. Perencanaan usaha yang baik dengan metode SWOT dirangkum dalam matrik SWOT yang dikembangkan oleh Kearns sebagai berikut:
Tabel 3.1
Sumber:
IFAS (internal strategic factory analysis summary) dengan kata lain faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor internal dalam kerangka strength and weakness. Sedangkan EFAS (eksternal strategic factory analysis summary) dengan kata lain faktor- faktor strategis eksternal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor- faktor eksternal dalam kerangka opportunities and threaths.
B. Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE)
Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and Action Evaluation_SPACE Matrix) adalah alat penting lain dalam pencocokan, alat manajemen strategis ini berfokus pada perumusan strategi terutama yang terkait dengan posisi kompetitif organisasi.
34
Sumbu untuk matriks SPACE didasarkan pada empat bidang analisis yaitu: Internal strategic dimensions meliputi: Financial strength (FS) dan Competitive advantage (CA). Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dalam keseluruhan strategis organisasi.
Ada banyak faktor dalam matriks SPACE yang termasuk bagian dari dimensi strategis internal perusahaan. Antara lain faktor kekuatan keuangan meliputi pengembalian atas investasi, likuiditas, modal kerja, arus kas, dan lain-lain. Sedangkan pada faktor keunggulan kompetitif misalnya kecepatan inovasi oleh perusahaan, posisi pasar niche, loyalitas pelanggan, kualitas produk, pangsa pasar, siklus hidup produk, dan lain-lain.
Tergantung pada tipe organisasi, sejumlah variabel dapat menciptakan masing-masing dimensi yang diwakili oleh sumbu dari matriks SPACE. Faktor yang dimasukkan sebelumnya dalam matriks IFE dan EFE harus dipertimbangkan dalam mengembangkan Matrik SPACE.
Adapun diagram Cartecius SPACE diperlihatkan sebagai berikut :
Gambar 3.1
Sumber:
(a) Strategi S-O = Kuadran 1
Ini merupakan situasi yang sangat paling menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan, sehingga dapat memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategi).
(b) Strategi S-T = Kuadran 2
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi ini dipakai untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
36
(c) Strategi W-O = Kuadran 3
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak harus menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Cara yang efektif adalah dengan peninjauan kembali teknologi yang dipergunakan untuk atau dengan menawarkan produk-produk baru.
(d) Strategi W-T = Kuadran 4
Strategi ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, dimana perusahaan harus menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Kegiatan ini bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Dalam melakukan analisis eksternal, PT. Perkebunan Nusantara IV menggali dan mengidentifikasi semua peluang (opportunities) yang berkembang dan menjadi trend pada saat itu serta ancaman (threats) dari para pesaing dan calon pesaing. Sedangkan analisa internal lebih memfokuskan pada identifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknessness) dari PT.
Perkebunan Nusantara IV. Analisa SWOT ini juga membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weaknessness). Dengan melakukan kedua analisis tersebut, maka PT. Perkebunan Nusantara dikatakan telah melakukan analisis SWOT.
Sebagai anak perusahaan serta sebagai perusahaan perkebunan yang diperhitungkan dalam dunia bisnis, tentu tidak mudah untuk terus bertahan, dan berkembang tanpa adanya strategi yang tepat dari para pihak yang terkait di PT. Perkebunan Nusantara IV, tentunya akan sangat dipengaruhi oleh analisis SWOT yang dilakukan oleh pihak perusahaan ini sendiri. Untuk merespon secara efektif perubahan dalam lingkungannya, perusahaan harus mencermati lingkungan eksternal dan internalnya.
Dalam proses perencanaan strategisnya pihak perusahaan menyediakan informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal PT. Perkebunan Nusantara IV sehubung dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapin perusahaan. Salah satu ciri menarik dari sebahagian analisis SWOT adalah bahwa kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman, terkadang merupakan cermin dari citra yang satu dengan yang lainnya. Dengan kata lain, kekuatan terbesar dari PT. Perkebunan Nusantara IV bisa jadi pula merupakan kelemahannya yang paling besar.
Salah satu ciri khusus dari perecanaan strategis adalah perhatian yang diberikan kepada lingkungan ekstenal dan internal. Disertai dengan perhatian kepada tugas dan misi, penilaian lingkungan internal dan eksternal memberi pengertian yang jelas kepada suatu organisasi tentang situasinya sekarang ini dan meletakkan baik bagi pengidentifikasikan isu-isu strategis dan- mengembangkan strategis dan mengembangkan strategis dalam langkah berikutnya (David :2002).
38
Analisis SWOT digunakan untuk :
1. Menganalisis kondisi diri dan lingkungan pribadi.
2. Menganalisis kondisi internal lembaga dan lingkungan eksternal lembaga.
3. Menganalisis kondisi internal perusahaan dan lingkungan eksternal perusahaan.
4. Memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Analisis ini diharapkan membuahkan rencana jangka panjang. Mengatasi atau mengurangi ancaman dan kelemahan (T dan W).
5. Analisa ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek, yaitu rencana perbaikan (short-term improvement plan).
6. Dan mengetahui sejauh mana diri kita didalam lingkungan kita.
C. Standar Analisis SWOT Pada PT. Perkebunan Nusantara IV 1. Pembobotan dan Penilaian
Untuk menghitung nilai skor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, faktor dan variabel dilakukan dengan cara, sebagai berikut:
a. Pembobotan ( weighting ) dilakukan berdasarkan pertimbangan pengaruh variabel dalam faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, sehingga faktor yang paling berpengaruh akan mempunyai bobot paling besar dan yang tidak berpengaruh akan mempunyai bobot yang paling kecil. Selanjutnya karena perbedaan jumlah variabel didalam faktor kekuatan dan kelemahan serta faktor peluang dan ancaman maka agar
pembobotannya lebih proporsional maka dilakukan pembobotan tertimbang total bobot untuk setiap faktor kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman adalah 100%.
b. Penilaian ( rating ) untuk setiap variabel menggunakan nilai skala likert 1 sampai 5 dengan mempertimbangkan posisi relatif dibandingkan dengan perusahaan sejenis dalam industri yang sama. Skala 5 menunjukkan nilai terbesar dan 1 menunjukkan nilai terkecil.
c. Skor ( scoring )diperoleh dari perkalian bobot dan nilai.
Selanjutnya akan diperoleh jumlah dari skor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Skor IFE ( Internal Factors Evaluation ) diperoleh dari skor kekuatan dikurangi dengan skor kelemahan dan skor EFE ( External Factors Evaluation ) diperoleh dari skor peluang dikurangi dengan skor ancaman.
- Berdasarkan skor IFE dan EFE maka diperoleh Diagram Delphi.
2. Perhitungan Kuantitatif Analisis SWOT
Penilaian analisis SWOT berdasarkan faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dapat dilihat pada Tabel 3.2
40
Tabel 3.2
Penilaian Analisis SWOT ANALISIS SWOT
No Kekuatan Bobot Nilai N x B
1 Sistem Pengadaan barang dan jasa sudah online (e-procurement)
0,25 4 1,00
2 Pembeli merupakan Industri yang mengekspor minyak sawit atau mengolah menjadi produk hilir dan consumer goods serta Industri yang menghasilkan produk teh.
0,15 4 0,60
3 Kapasitas Pabrik 0,15 4 0,60
4 Keuangan Perusahaan Baik 0,15 3 0,45
5 Stakeholders yang mendukung kebijakan perusahaan
0,15 3 0,45
6 Menghasilkan teh jadi dengan kualitas yang baik
0,15 4 0,60
Jumlah 1,00 22 3,70
ANALISIS SWOT
No Kelemahan Bobot Nilai N x B
1 Kualitas CPO, PK, dan PKO belum sesuai standar
0,25 4 1,00
2 Biaya tidak efisien 0,20 4 0,80
3 Kualitas SDM belum maksimal 0,15 4 0,60
4 Kelincahan Bisnis 0,20 3 0,60
5 Kompetensi bisnis industri hilir 0,20 3 0,60
Jumlah 1,00 18 3,60
IFE (Internal Factors Evaluation) IFE 0,10 ANALISIS SWOT
No Peluang Bobot Nilai N x B
1 Program Biodiesel Pemerintah 0,25 4 1,00
2 Industri berbasis 4.0 0,25 3 0,75
3 Program Sinergi BUMN 0,25 3 0,75
4 Industri Consumer Goods 0,25 4 1,00
Jumlah 1,00 14 3,50
ANALISIS SWOT
No Ancaman Bobot Nilai N x B
1 Isu Lingkungan 0,25 4 1,00
2 Black Campaign 0,25 4 1,00
3 Pencurian Produksi 0,25 2 0,50
4 Pengaruh ekonomi global 0,25 3 0,75
Jumlah 1,00 13 3,25
EFE (External Factors Evaluation) EFE 0,25
3. Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif strategis.
Tabel 3.3
(S) Strengths Kekuatan
(W) Weaknesses Kelemahan
(O) Opportunities Peluang
Strategi S-O
1. Membangun industri hilir 2. Memasarkan
produk teh jadi dalam bentuk kemasan kepada seluruh BUMN 3. Peningkatakan
kapasitas oleh Pabrik Kelapa Sawit
Strategi W-O 1. Peningkatan
kualitas produk sesuai standar.
2. Evaluasi biaya yang tidak efisien dan
membandingkanny a dengan standar norma atau industri sejenis.
3. Alternatif
pemasaran secara direct kepada buyer.
(T) Threats Ancaman
Strategi S-T
1. Penerapan RSPO, ISPO, dan ISO.
2. Menciptakan brand image baru yang positif untuk perusahaan.
Strategi W-T
1. Penerapan RSPO, ISPO, dan ISO.
2. Efisiensi biaya.
External Factors
Internal Factors
42
4. Posisi Perusahaan
Berdasarkan Gambar 3.2, skor IFE adalah 0,10 yang terletak pada kuadran kekuatan dan EFE adalah 0,25 yang terletak pada kuadran peluang. Posisi ini memiliki arti bahwa PTPN IV secara konsolidatif memiliki kekuatan untuk melakukan pengembangan usaha dengan memanfaatkan peluang-peluang yang ada.
Gambar 3.2
-1 -0,9 -0,8 -0,7 -0,6 -0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
- 1 - 0 , 9 - 0 , 8 - 0 , 7 - 0 , 6 - 0 , 5 - 0 , 4 - 0 , 3 - 0 , 2 - 0 , 1 0 0 , 1 0 , 2 0 , 3 0 , 4 0 , 5 0 , 6 0 , 7 0 , 8 0 , 9 1
KOORDINAT ANALISIS SWOT
Kuadran II CONSERVATIVE
Kuadran I AGRESIF
Kuadran III DEFENSIVE
Kuadran IV COMPETITIVE (0.1; 0.25)
W S
T O
D. Peranan Analisis SWOT Pada PT. Perkebunan Nusantara IV
Pada penjelasan diatas, kita dapat menganalisis faktor internal dan eksternal yang ada pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, dimana faktor internal memiliki 2 indikator yaitu kekuatan dan kelemahan dan dimana faktor eksternal memiliki 2 indikator yaitu peluang dan ancaman. Pada pembahasan ini kita mengetahui peranan analisis SWOT sangat penting bagi perusahaan, khususnya pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.
Analisis SWOT sangat berperan dalam upaya pengembangan industri pada PT.
Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan, membantu kelancaran perkembangan perusahaan sebagai suatu keselurahan dan dapat melihat perencanaan program kerja yang akan dihadapi kedepannya sesuai kebutuhan pasar dalam menghasilkan produk-produk yang sesuai dengan yang diharapkan oleh konsumen.
BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab terakhir ini Penulis telah membuat suatu uraian yang berupa kesimpulan dan saran atas hasil penelitian yang dilakukan Penulis pada PT.
Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan. Adapun kesimpulan dan saran yang mencakup penulisan tugas akhir ini sebagai berikut:
A. Kesimpulan
1. Dengan melakukan kedua analisis yaitu analisis internal dan analisis eksternal berarti PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dikenal telah melakukan analisis SWOT.
2. Analisis SWOT sangat berperan dalam upaya pengembangan usaha agrobisnis pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan.
3. Penggunaan analisis SWOT pada PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dapat mengetahui kekuatan-kekuatannya yang bisa dimanfaatkan secara efektif dan efesien, dapat juga mengetahui kelemahan-kelemahannya, sehingga dapat digunakan untuk memperbaiki dan mengevaluasi kembali kinerja perusahaan.
4. Melalui analisis SWOT ini juga PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan dapat sensitive merasakannya, sehingga tidak ada kesempatan yang terlewatkan serta dapat mengambil tindakan sebagai langkah antisipasi bagi berbagai ancaman yang menghampiri perusahaan baik itu dari pihak intern maupun pihak ekstern.
B. Saran
Setelah ditemukan beberapa kesimpulan, maka sebagai penutup tugas akhir ini peneliti akan mencoba memberi saran yang kiranya bermanfat bagi perkembangan PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan yaitu :
1. PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan harus terus memperhatian pelaksanaan analisis SWOT ini untuk upaya pengembangan kelangsungan perusahaan. Karena dapat dilihat bahwa dalam menetapkan strategi yang akan diwujudkan dalam Misi dan Visi perusahaan diperlukan analisa lingkungan yang baik agar tujuan PT.
Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan secara menyeluruh dan dapat dicapai sebagai mana mestinya,
2. Hasil analis SWOT menunjukkan bahwa skor peluang lebih besar dari ancaman yang ada, sedangkan skor kekuatan lebih besar dari kelemahan, hal ini menunjukkan bahwa PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan secara konsolidatif memiliki kekuatan untuk melakukan pengembangan usaha dengan memanfaatkan peluang- peluang yang ada.
3. PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan banyak mempunyai peluang untuk menutupi kelemahan serta untuk meningkatkan kondisi keuangan dengan cara terus mengembangkan usaha non perkebunan.
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2006. Manajemen Strategi, Salemba Empat; Jakarta.
Hasibuan, Muhammad Irfan. 2015. Analisis SWOT Sebagai Dasar Penentuan Strategi Bersaing pada PT. Perkebunan Nusantara IV. Tugas Akhir Akuntansi USU.
1-47.
Rangkuti, Freddy. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT. Gramedia Pustaka Utama; Jakarta.
Robinson, Pearce. 1997. Manajemen Stratejik Formulasi, Implementasi dan Pengendalian, Binarupa aksara; Jakarta.
Suryatama, Erwin, S.E. 2018. Lebih Memahami Analisis SWOT Dalam Bisnis, Kata pena;
Surabaya.
https://freddyrangkuti.wordpress.com/2011/02/28/kuesioner-riset-analisis-swot/
https://www.ptpn4.co.id/
