Peningkatan kualitas merupakan salah satu hal yang penting dalam suatu organisasi. Kualitas itu sendiri dapat didefinisikan sebagai penyesuaian dengan keinginan konsumen (Rampersad, 2005). Ketidaksesuaian dengan keinginan konsumen akan menyebabkan besarnya biaya untuk pengerjaan ulang. Untuk menghindari hal tersebut maka perlu dilakukan peningkatan kualitas proses.
Peningkatan kualitas proses ini perlu dilakukan terus menerus sesuai dengan perkembangan yang ada. Oleh sebab itu diperlukan suatu konsep pengembangan proses agar dapat selalu meningkatkan kualitas. Peningkatan ini dapat dilakukan dengan TQM (Total Quality Management) atau biasa disebut dengan pengendalian kualitas terpadu yang merupakan suatu cara meningkatkan performasi proses secara terus-menerus (continous process improvement) (Gaspersz, 2001)
2.1. Total Quality Management
Pelaksana TQM yang utama adalah manajemen. Dengan adanya aksi- aksi yang terus menerus, terutama oleh manajemen, maka akan merubah tradisi, budaya dan kinerja dari suatu organisasi. Konsep TQM merupakan pengintegrasikan teknik manajemen fundamental, sikap berkembang, dan alat teknis berdasarkan pendekatan teoritis. Penerapan konsep TQM di lapangan membutuhkan enam konsep, yaitu: (Besterfield et al., 2003)
1. Manajemen harus memiliki sebuah komitmen dan rasa keterlibatan dalam menghasilkan dukungan organisasi dari atas ke bawah untuk jangka waktu lama.
Manajemen tidak boleh hanya berpangku tangan, tetapi harus ikut berpartisipasi dalam program peningkatan kualitas. Manajemen, dalam hal ini komite atau dewan yang berwenang harus menentukan pengembangkan visi, target jangka panjang, dan program nyata. Target kualitas dicantumkan dalam perencanaan bisnis. Sebuah program peningkatan kualitas menentukan dan
melibatkan semua pihak organisasi serta harus dikomunikasikan terhadap semua pihak organisasi.
2. Fokus terhadap konsumen, baik konsumen internal maupun eksternal.
Kunci sukses efektivitas program TQM adalah fokus terhadap konsumen.
Konsumen merupakan target dari suatu organisasi. Atau dapat dikatakan pula bahwa ynag menjadi tujuan suatu organisasi adalah memuaskan kebutuhan konsumen. Oleh karena itu, organisasi harus mendengarkan suara konsumen.
Selain itu penekanan terhadap kualitas desain dan pencegahan kecacatan juga merupakan pertimbangan yang harus dipikirkan.
3. Seluruh sumber daya iku terlibat secara efektif.
Setiap individu dalam organisasi harus dibekali dengan metode TQM, Stastistical Process Control (SPC), dan pendekatan kemampuan peningkatan kualitas lainnya. Sehingga, setiap individu dapat berpartisipasi secara langsung dalam tim secara efektif. Mengubah statu kebiasaan adalah target yang harus dicapai. Dengan demikian, setiap orang harus tidak hanya bekerja melakukan tugasnya tetapi juga berpikir bagaimana meningkatkan kerjanya.
4. Peningkatan terus menerus di dalam bisnis dan proses produksi.
Usaha peningkatan kualitas harus dilakukan terus menerus untuk meningkatkan seluruh bisnis dan proses produksi organisasi. Kegiatan- kegiatan atau proyek-proyek peningkatan kualitas, seperti pengantaran tepat waktu, efisiensi jumlah permintaan, tingkat kesalahan pembayaran, waktu perputaran, pengurangan sisa produksi, kepuasaan konsumen, dan pengaturan supplier merupakan langkah awal yang bagus. Alat-alat teknis seperti SPC, benchmarking, Quality Function Deployment (QFD), ISO 9001, dan desain eksperimen merupakan alat untuk pemecahan permasalahan.
5. Supplier dianggap sebagai rekan kerja.
Mengembangkan hubungan dengan rekan kerja adalah metode yang lebih baik, bila dibandingkan dengan promosi. Permasalahan sebaiknya difokuskan terhadap kualitas dan biaya perputaran.
6. Adanya penentuan pengukuran performa proses
Pengukuran performa digunakan untuk menilai kinerja dari sebuah proyek atau kegiatan. Dari pernilaian itu akan dapat dilihat hasil yang telah dikerjakan
apakah sudah mencapai target atau belum. Untuk pengukuran aktivitas peningkatan kualitas, sebaiknya menggunakan data kuantitatif. Contoh dari pengukuran tersebut antara lain, persentase kecacatan, jumlah absen, dan kepuasaan konsumen.
Dalam penelitian kali ini, penulis hanya mengacu pada dua konsep dari enam konsep di atas. Kedua konsep itu adalah peningkatan terus menerus di dalam bisnis, proses produksi dan menentukan pengukuran performa proses.
TQM memiliki keuntungan untuk meningkatkan kualitas produk dan atau pelayanan terhadap konsumen, yang mana hal tersebut akan membuat produktivitas tinggi dan biaya produksi rendah. Dengan tingginya kualitas produk dan rendahnya harga, posisi kompetitif pemasaran akan diraih. Tentu saja hal tersebut membutuhkan perubahan kebudayaan. Terdapat perbedaan yang signifikan antara keadaan nyata dengan keadaan yang membutuhkan metode TQM, yang mana perbedaan tersebut dapat dilihat di Tabel 2.1. di bawah ini:
Tabel 2.1. Tabel Budaya Baru dan Lama
Elemen Kualitas Keadaan aktual TQM
Definisi Orientasi produk Orentasi konsumen
Prioritas Pelayanan dan biaya menjadi hal kedua
Pelayanan dan biaya menjadi hal utama
Keputusan Jangka pendek Jangka panjang
Titik berat Deteksi Pencegahan
Kesalahan Operasi Sistem
Tanggung jawab Divisi Pengendalian Kualitas Setiap orang Pemecahan
masalah Manajer Tim
Procurement Harga Biaya daur ulang, kerjasama Peran manajemen Perencanaan, pelaksanaan,
kontrol, dan enforce
Delegasi, kepemimpinan, fasilitasi, dan teladan Sumber: Besterfield et al. (2003)
Kerangka kerja TQM diawali dari pengetahuan yang dikembangkan tokoh-tokoh TQM, antara lain: Shewhart, Deming, Juran, Figenbaum, Ishikawa, Crosby, dan Taguchi. Gambar kerangka kerja TQM dapat dilihat pada Gambar 2.1. berikut.
Gambar 2.1. Kerangka Kerja TQM Sumber: Besterfield et al. (2003)
2.1.1. Pelopor Total Quality Management
Tokoh yang menjadi pelopor utama Total Quality Management adalah Shewart. Hasil pemikiran dan penelitian yang sering dipakai olehnya adalah teori control chart dengan control limits yang cukup terkenal di bidang industri. Buku yang ditulisnya berjudul Economic Control of Quality of Manufactured Product.
Selain itu, tokoh ini adalah pencetus utama teori siklus PDSA yang cukup banyak dipakai sekarang. Pada penelitian ini, penulis menggunakan siklus PDSA milik Shewart dengan bantuan alat-alat, seperti Statistical Process Control dan management tools.
Tokoh kedua adalah Edward Deming. Edward Deming dikenal sebagai salah satu ahli kualitas terkenal di dunia. Ia mengembangkan empat belas poin penting yang mendeskripsikan poin-poin untuk menciptakan suatu manajemen yang dapat meningkatkan kualitas, produktivitas, dan posisi kompetitif. Edward Deming juga menerbitkan buku yang berjudul Out of Crisis and Quality, Productivity, and Competitive Position.
Tokoh ketiga adalah Juran. Nama Juran dikenal dari konsep Juran’s Trilogy yang diciptakannya. Konsep Juran’s Trilogy ini digunakan untuk pengaturan kualitas yang didasarkan pada tiga proses yang saling berhubungan yaitu perencanaan, kontrol, dan peningkatan. Buku yang dibuatnya berjudul Juran’s Quality Control.
Tokoh keempat adalah Feiganbaum. Feiganbaum ini memiliki argumen bahwa pengendalian kualitas diperlukan untuk mencapai produktivitas, penetrasi pasar, dan keuntungan kompetitif. Menurutnya, kualitas diawali dengan mengidentifikasi keinginan konsumen dan diakhiri dengan produk atau pelayanan yang dapat diterima oleh konsumen. Dia juga menerbitkan buku berjudul Total Quality Control.
Tokoh kelima adalah Ishikawa. Penemuannya yang paling terkenal dan dipakai sampai sekarang adalah pengenalan alat bantu cause and effect diagram (diagram tulang ikan) dan penerbitan SPC dalam versi Jepang dan Inggris.
Tokoh keenam adalah Crosby. Crosby menerbitkan buku berjudul Quality is Free. Dalam bukunya, Crosby berargumentasi tentang “doing it right the first time” merupakan hal yang lebih murah dibandingkan dengan biaya untuk mendeteksi dan memperbaiki kecacatan. Dia juga mengenalkan teori empat absolut dari manajemen kualitas, yang meliputi: kualitas adalah kenyamanan suatu kebutuhan, pencegahan kecacatan adalah obyektif bukan kebanggaan, standart performa adalah “zero defect”, dan pengukuran kualitas adalah biaya kecacatan.
Tokoh yang terakhir adalah Taguchi. Taguchi mengembangkan konsep fungsional yang menggabungkan unsur biaya, target, dan variasi menjadi satu pengukuran. Tolak ukur filosofi Taguchi berdasarkan parameter dan toleransi.
2.1.2. Statistical Process Control (SPC)
Merupakan salah satu alat yang digunakan dalam melakukan pengendalian dan peningkatan kualitas. Dalam praktiknya ada tujuh alat yang dapat digunakan, yaitu: (Besterfield et al., 2003)
1. Histogram
Histogram adalah sebuah diagram yang berbentuk batang-batangan yang menampilkan frekuennsi dari masing-masing kategori (Besterfield, 1994).
Misalnya, banyaknya kecacatan dalam sehari, temperatur, dan sebagainya.
Histogram juga membantu dalam identifikasi penyebab masalah dalam proses produksi.
2. Check sheet
Check sheet adalah alat yang digunakan secara sistematik untuk membantu dalam proses pengumpulan data (Rampersad, 2005). Kelebihan alat ini adalah memastikan bahwa data telah dikumpulkan secara hati-hati dan akurat.
3. Pareto chart
Pareto chart adalah sebuah grafik yang digunakan untuk melihat penyebab terbesar dalam suatu masalah (Rampersad, 2005). Grafik ini menampilkan distribusi dari variabel data-data, seperti permasalahan, komplain, penyebab, tipe-tipe non conformities. Cara pembuatan pareto chart ini adalah dengan menyusun data dari frekuensi terbanyak hingga data dengan frekuensi terkecil.
Biasanya pareto chart digunakan sebagai identifikasi masalah yang paling penting. Dalam pareto chart berlaku aturan 80/20, artinya 20% dari jenis kecacatan dapat menyebabkan 80% kegagalan proses.
4. Cause and effect diagram
Cause and effect diagram atau fishbone adalah sebuah grafik yang menggambarkan hubungan antara akibat dan penyebab-penyebabnya (Rampersad, 2005). Pertama kali dikembangkan oleh Dr. Kaoru Ishikawa.
Grafik ini memiliki bentuk seperti tulang ikan, oleh karena itu biasa disebut dengan fishbone diagram. Penyebab dari suatu masalah biasanya dipecah menjadi lima kategori, yaitu: bahan baku (material), metode (method), manusia (man), lingkungan (environment), peralatan (equipment).
5. Process Flow Diagram
Menampilkan aliran proses produksi barang ataupun jasa.
6. Scatter diagram
Menampilkan hubungan/relasi antara dua buah variabel (Rampersad, 2005).
Contoh, hubungan antara kecepatan dan pengurangan bahan bakar kendaraan.
7. Control chart
Sebuah diagram yang berisi batas kendali. Batas kendali ini yang digunakan sebagai acuan untuk mengontrol variasi-variasi dari produk. Bagian dari control chart adalah run chart. Run chart ini dapat digunakan untuk mengamati hasil perkembangan dari sebuah pengembangan proses atau implementasi solusi.
Dari ketujuh alat di atas, dalam penelitian ini penulis menggunakan histogram, pareto chart, cause and effect diagram dan run chart sebagai alat bantu.
2.1.3. Peralatan Manajemen (Management Tools)
Kelebihan metode peralatan manajemen adalah aplikasinya lebih sederhana dibandingkan dengan Statistical Process Control. Meskipun begitu, penggunaannya dapat dijadikan kunci untuk menemukan akar permasalahan berdasarkan sistem bukan pelaksana sistem tersebut. Alat ini sangat menguntungkan dalam mengembangkan pemikiran kritis. Metode ini dapat dikategorikan sebagai sebuah metode yang mengatasi permasalahan secara cepat Berikut ini macam-macam alat manajemen serta kriteria penggunaannya:
Tabel 2.2. Tabel Diagram Matrik Manajemen Tools
Kreativitas Analisa Konsensus Aksi Kriteria
Alat
Affinity Diagram
Interrelationship digraph Tree Diagram
Prioritization Matrices Matrix Diagram
Tabel 2.2. Tabel Diagram Matrik Manajemen Tools (sambungan) Kriteria
Alat Kreativitas Analisa Konsensus Aksi
Process Decision Program Chart
Activity Network Diagram Sumber: Besterfield et al. (2003) Keterangan:
:
sering
: kadang-kadang : jarang
Salah satu alat yang digunakan dalam management tools ini adalah prioritization matrix. Alat ini berfungsi untuk memprioritaskan kejadian, tugas, karakteristik, dan sebagainya. Semua prioritas berdasarkan pembobotan kriteria mengggunakan kombinasi diagram pohon dan diagram matrik. Alat ini didesain untuk mengurangi banyaknya pilihan secara rasional sebelum perencanaan implementasi dilaksanakan. Berikut ini langkah-langkah membuat prioritization matrix: (Besterfield et al., 2003)
1. Membuat matrik bentuk L mengkombinasikan pilihan, dimana tingkat terendah diisi detil diagram pohon dengan kriteria.
2. Menentukan implementasi kriteria menggunakan “nominal group technique (NGT)”. Sejumlah kriteria dijabarkan dan dilakukan rata-rata pembobotan dari penilaian perorangan dalam satu tim. Maksimal menentukan empat kriteria tertinggi.
3. Dengan menggunakan NDT, mengurutkan pilihan berdasarkan masing- masing kriteria. Rata-rata nilai dari tiap orang untuk masing-masing pilihan.
Lalu, mengurutkan pilihan dari yang memilki nilai tertinggi sampai terendah..
2.2. Continuous Process Improvement
Organisasi yang berbasiskan pada kualitas harus berusaha keras untuk mencapai kesempurnaan secara berkelanjutan atau kontinu. Tentu saja harus diingat bahwa kesempurnaan merupakan hal yang mustahil karena persaingan tak
pernah berhenti. Namun, setiap orang harus tetap berusaha secara berkelanjutan untuk hasil yang ingin dicapai. Peningkatan dapat dibuat melalui hal-hal dibawah ini: (Besterfield et al., 2003)
- Melihat keseluruhan kerja sebagai proses, baik pekerjaan itu berhubungan dengan produksi ataupun bisnis.
- Membuat keseluruhan proses efektif, efisien dan mudah beradaptasi.
- Mengantisipasi akan perubahan kebutuhan konsumen.
- Mengkontrol performa dalam proses dengan menggunakan pengukuran, seperti pengurangan sisa, waktu baku, control chart dan sebagainya.
- Memelihara ketidakpuasan yang membangun dengan tingkat performa saat ini.
- Menghilangkan sisa dan pengerjaan ulang (rework) dimanapun itu terjadi.
- Menyelidiki aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah pada produk atau jasa dengan tujuan menghilangkan aktivitas tersebut.
- Menggunakan benchmarking untuk meningkatkan keuntungan kompetitif.
- Melakukan inovasi untuk memperoleh pemecahan atau terobosan baru.
- Memasukan pelajaran yang diperoleh ke dalam aktivitas masa depan.
- Menggunakan alat-alat bantuan, seperti statistical process control (SPC), experimental design, benchmarking, quality function deployment (QFD) dan sebagainya.
Continuous process improvement didesain untuk menggunakan semua sumber daya yang dimiliki oleh suatu organisasi untuk memperoleh sebuah budaya peningkatan kualitas yang dinamis. Setiap individu harus berpikir, bertindak dan berbicara mengenai kualitas. Sebuah organisasi berusaha untuk memperoleh sebuah pemikiran utama yang menghubungkan antara kualitas dan pelaksanaannya dengan mendidik unsur-unsur pokoknya agar melakukan analisa secara kontinyu dan meningkatkan pekerjaan, proses-proses dan kelompok kerja mereka (Besterfield et al., 2003).
Dalam bukunya, Besterfield et al. (2003) definisi proses kinerja dari organisasi adalah merupakan kegiatan utama dalam suatu organisasi, baik itu proses produksi ataupun proses bisnis. Sehingga membuat proses menjadi bagian yang tak terpisahkan dengan kata organisasi.
Gambar 2.2. Kerangka Kerja Organisasi Sumber: Besterfield et al. (2003)
Pada Gambar 2.2. di atas didapatkan gambaran mengenai kerangka kerja dari suatu organisasi. Di dalam suatu proses akan ada beberapa unsur-unsur seperti di atas:
- Input
Input atau masukan dari sebuah proses dapat berwujud berupa bahan baku, data, produk ataupun jasa.
- Resource/Sumber daya
Sumber daya merupakan semua sumber daya yang dimiliki organisasi untuk mengolah input agar dapat menjadi output yang baik.
- Output
Output merupakan hasil dari sebuah proses. Bentuknya dapat berupa informasi, data, produk, ataupun jasa.
- Outcomes
Outcomes merupakan tujuan akhir dari sebuah proses, misalnya kepuasan konsumen.
- Feedback
Feedback adalah hasil timbal balik dari outcomes yang dapat berfungsi untuk meningkatkan sebuah proses.
- Condition
Kondisi adalah keadaan eksternal yang mempengaruhi kondisi di dalam internal organisasi. Misalnya, peraturan pemerintah, regulasi atau kebijakan politik.
Dari unsur-unsur dan gambar di atas, definisi dari sebuah proses kinerja organisasi dapat dipahami, yaitu suatu interaksi antara input dengan sumber daya organisasi untuk menghasilkan suatu outcome/hasil. Pada penelitian ini, penulis lebih banyak melakukan perubahan pada proses itu sendiri, khususnya pada people, equipments,dan methods.
Selanjutnya, akan didefinisikan cara-cara peningkatan atau improvement dari sebuah proses. Dalam bukunya, Besterfield et al. (2003) mejelaskan bahwa dari proses yang ada, ada lima hal dasar yang dapat ditingkatkan, yaitu:
1. Pengurangan sumber daya yang digunakan
Sebuah proses yang menggunakan sumber daya lebih daripada yang diperlukan adalah pemborosan. Contoh, laporan yang didistribusikan kepada orang yang tidak memerlukan laporan tersebut adalah pemborosan pengkopian, waktu, bahan baku, waktu baca penggunaan dan tentunya ruang.
2. Pengurangan kesalahan atau error
Kesalahan atau error merupakan tanda pekerjaan yang buruk dan memerlukan pengerjaan ulang (rework). Tentunya ini akan membuang banyak waktu dan sumber daya yang digunakan. Misalnya, kesalahan dalam pengetikan yang diketahui setelah proses pencetakan akan membuang waktu untuk membuka ulang file, merevisi dan mencetak dokumen yang sudah direvisi. Dalam penelitian ini akan difokuskan pada pengurangan terhadap kesalahan atau error.
3. Memenuhi atau melebihi harapan atau keinginan dari konsumen.
Dengan memenuhi harapan dari konsumen atau bahkan melebihinya, proses akan meningkat. Contohnya, semakin baik penyambungan, semakin sedikit proses gerinda dan akan membuat hasil pengecatan akhir lebih memuaskan.
4. Membuat proses lebih aman.
Tempat kerja yang aman adalah tempat yang lebih produktif sebab waktu yang hilang akibat kecelakaan menjadi kecil dan keluhan kompensasi dari pekerja menjadi rendah.
5. Membuat proses lebih nyaman bagi operator yang melakukannya.
Cara yang terakhir adalah dengan meningkatkan kenyamanan bagi operator yang melakukan proses. Terkadang sedikit perubahan, seperti penggunaan kursi yang ergonomis, dapat membuat sebuah perubahan yang besar dalam perilaku kerja dari seseorang.
Untuk melakukan continuous process improvement dapat dilakukan dari berbagai pendekatan, misalnya Juran’s Trilogy, Konsep siklus Plan-Do-Study-Act Shewhart, ataupun Kaizen. Dalam penelitian ini, penulis lebih fokus pada konsep siklus Plan-Do-Study-Act Shewhart. Berikut adalah penjelasan dari konsep tersebut.
2.3. Siklus Plan-Do-Study-Act (Siklus PDSA)
Konsep ini pertama kali dikembangkan oleh Shewhart yang lalu dikembangkan lagi oleh Deming. Konsep ini merupakan sebuah teknik peningkatan yang efektif. Sesuai dengan namanya, konsep ini memiliki empat langkah, yaitu: Plan, Do, Study dan Act. hal-hal yang harus dilakukan. Tahap kedua adalah do, tahapan dimana harus menerapkan seluruh rencana yang sudah dibuat sebelumnya. Tahap ketiga adalah study, yaitu tahapan dimana harus mempelajari hasil-hasil yang telah dicapai. Di sini akan dilihat hasil yang telah diperoleh apakah sudah tercapai atau justru berbeda dengan yang diharapkan.
Tahap terakhir adalah act, yaitu tahapan dimana harus bertindak sesuai dengan hasil yang dicapai dengan mengidentifikasi hasil pekerjaan yang sesuai rencana dan yang tidak sesuai rencana. Kemudian dengan menggunakan pengetahuan yang dimiliki harus merencanakan dan mengulang siklus tersebut. Gambaran dari siklus PDSA ini dapat dilihat dari gambar 2.3. berikut ini.
Gambar 2.3. Model Siklus PDSA Sumber: Besterfield et al. (2003)
Peningkatan proses menghasilkan hasil yang baik ketika dilakukan dalam kerangka kerja dari metode penyelesaian masalah atau problem solving method (Besterfield et al., 2003). Di dalam tahap awal dari sebuah program, hasil yang cepat sering ditemukan karena solusi yang ditawarkan nyata atau seorang individu memiliki ide yang cemerlang. Bagaimanapun, dalam jangka panjang, sebuah pendekatan yang sistematis akan menghasilkan keuntungan yang besar.
Metode penyelesaian masalah (yang juga disebut sebagai scientific method) memiliki banyak variasi bergantung dari beberapa perluasan, dan penggunaan (Besterfield et al., 2003). Namun, bagaimanapun juga mereka tetap serupa. Dalam bukunya Besterfield et al. (2003) menggambarkan suatu contoh problem solving method yang memiliki tujuh fase. Setiap fase pada gambar ini saling berhubungan karena setiap fase bergantung pada fase sebelumnya. Tujuan dari tujuh fase ini adalah untuk mencapai peningkatan proses secara berkelanjutan (continuous process improvement). Gambar dari ketujuh fase ini dapat dilihat pada gambar berikut:
Gambar 2.4. Model Problem Solving Method Sumber: Besterfield et al. (2003)
2.3.1. Fase 1: Mengidentifikasikan Peluang
Tujuan dari fase ini adalah untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan peluang dari peningkatan. Fase ini meliputi dari tiga bagian, yaitu:
mengidentifikasikan masalah, membentuk tim dan mendefinisikan jangkauan atau batasan yang akan dilakukan.
Pengidentifikasian harus menjawab pertanyaan, “Apa yang menjadi masalah?”. Jawaban dari pertanyaan tersebut harus mengarah pada masalah yang memiliki peningkatan potensial yang besar dan memiliki kebutuhan akan solusi.
Masalah-masalah dapat diidentifikasikan dari berbagai sumber seperti:
- Analisa Pareto dari eksternal, seperti keluhan konsumen, barang retur dan lain-lain.
- Analisa Pareto dari internal (contohnya, sisa, pengerjaan ulang, pemilihan dan pengujian 100%).
- Masukan atau usul dari orang dalam yang penting (manager, supervisor, para ahli dan serikat pekerja).
- Masukan atau saran-saran para ahli.
- Pembelajaran dari kebutuhan pengguna.
- Data performa dari kompetitor (dari pengguna dan hasil pengujian laboratorium).
- Komentar dari orang penting di luar organisasi (konsumen, supplier, wartawan ataupun kritikus).
- Penemuan atau komentar dari pemerintah dan lembaga penelitian yang independen.
- Penelitian atau survey terhadap konsumen.
- Penelitian atau survey terhadap pegawai.
- Brainstorming dari kelompok kerja.
Masalah yang teridentifikasi memiliki peluang untuk peningkatan. Untuk dapat dikategorikan sebagai masalah, masalah itu harus memiliki tiga kriteria:
- Memiliki variasi dari standar yang sudah ditentukan.
- Deviasi atau penyimpangan dari persepsi dan fakta.
- Penyebabnya tidak diketahui, jika diketahui penyebabnya maka bukan merupakan suatu masalah.
Selain itu, sebagai kelompok kerja atau dewan yang berwenang harus memprioritaskan masalah-masalah tersebut berdasarkan prioritas-prioritas, seperti di bawah ini:
- Apakah masalah itu penting dan tidak dangkal dan mengapa?
- Akankah solusi masalah akan berkontribusi pada tujuan pencapaian masalah?
- Dapatkah masalah dapat didefinisikan secara jelas dengan pengukuran yang objektif?
Dalam memilih peluang peningkatan awal, sebuah kelompok kerja harus menemukan masalah yang cukup penting. Maksudnya, jika diselesaikan akan memberikan keuntungan maksimal untuk usaha yang minimum.
Bagian kedua dari fase pertama ini adalah membentuk tim. Jika tim adalah sebuah tim kerja yang alami dimana setiap anggota sudah bekerja bersama maka bagian kedua ini dikatakan sudah selesai. Jika permasalahannya adalah kelompok kerjanya tidak alami, maka dewan yang berwenang akan memilih tim untuk peningkatan proses yang spesifik.
Bagian ketiga dari fase pertama adalah menentukan jangkauan atau batasan. Kegagalan dalam pemecahan masalah disebabkan oleh definisi yang buruk dari masalah itu sendiri. Sebuah pernyataan masalah (Problem Statement) yang baik berarti sudah menyelesaikan separuh masalah tersebut. Kriteria untuk sebuah pernyataan masalah yang tepat adalah sebagai berikut:
- Problem statement tersebut mendeskripsikan masalah berdasarkan kenyataan dan mudah untuk dimengerti.
- Problem statement tersebut menjelaskan hal yang menjadi masalah, kapan, dimana, mengapa dan siapa yang bertanggung jawab.
- Problem statement tersebut difokuskan pada apa yang diketahui, apa yang tidak diketahui dan apa yang perlu dilakukan.
- Problem statement itu menggunakan fakta dan pendapat yang bebas.
- Problem statement itu berakibat pada konsumen.
Sebuah contoh dari Problem statement yang baik adalah sebagai berikut,
“Hasil dari sebuah penelitian kepuasaan konsumen, dari 150 sampel tagihan invoice diketahui ada 18 error yang memerlukan satu jam untuk proses perbaikan.” Selain mendeskripsikan keadaan saat ini seperti di atas, kita juga harus memberikan deskripsi keadaan yang kita inginkan, misalnya, “Mengurangi biaya error sampai dengan 75%”.
Dalam pengimplementasian konsep continous process improvement, penulis dan timnya menggunakan bentuk problem solving method yang berbeda dengan tujuh fase ini. Problem solving method yang digunakan oleh penulis dan timnya memiliki enam fase, yang mana setiap fasenya disebut Problem Solving Process (PSP). Meskipun berbeda, setiap fase yang ada dalam buku Besterfield et al. (2003) masih ada dalam proses problem solving method yang digunakan oleh penulis dan timnya. Dalam problem solving method yang digunakan oleh penulis dan timnya fase satu ini masuk dalam PSP pertama, yang disebut identifying and selecting problem.
2.3.2. Fase 2: Analisa Proses Saat Ini
Dalam pelaksanaannya, fase kedua ini termasuk dalam PSP kedua, yang disebut Analyzing problem. Tujuan dari fase ini adalah untuk mengerti proses
yang ada dan keadaannya. Aktivitas-aktivitas yang menjadi kunci pada fase ini adalah mendefinisikan batasan proses, output dan konsumer, input dan supplier dan aliran proses; menentukan tingkat kepuasan konsumen; mengumpulkan data;
dan mengidentifikasikan akar permasalahan.
Langkah pertama dari fase ini adalah mendefinisikan aliran proses. Hal ini dilakukan untuk “membuka mata” anggota tim, sebab belum tentu semua anggota tim mengerti keseluruhan proses.
Lalu tahap berikutnya adalah mendefinisikan ukuran dari target performa. Pengukuran adalah hal pokok dari peningkatan proses. Jika sesuatu tak dapat diukur, maka tak dapat ditingkatkan. Tim akan menentukan jika pengukuran perlu dimengerti dan meningkatkan proses yang saat ini digunakan, jika pengukuran baru diperlukan maka tim akan:
- Menetapkan pengukuran dengan mempertimbangkan syarat-syarat konsumer.
- Menentukan data yang diperlukan untuk mengelola proses.
- Menetapkan timbal balik yang standar dengan konsumer dan supplier - Menetapkan pengukuran untuk kualitas/biaya/ketepatan waktu dari input
dan output.
Setelah target didefinisikan oleh tim, maka tahap selajutnya adalah pengumpulan data. Jika data tidak cukup, maka tambahan informasi diperlukan.
Pengumpulan data akan mempermudah konfirmasi adanya permasalahan, memungkinkan tim bekerja dengan fakta, memungkinkan menetapkan kriteria pengukuran sebagai dasar, memungkinkan tim mengukur efektivitas dari suatu solusi yang diimplementasikan. Dalam aktivitas pengumpulan data ini, tim harus merencanakan :
- Fenomena atau permasalahan apa yang ingin ditangkap?
- Penangkapan itu menggunakan data apa?
- Berapa banyak data yang diperlukan?
- Apa kesimpulan yang dapat ditarik dari data yang dikumpulkan?
- Tindakan apa yang akan dilakukan dari kesimpulan yang ada?
Cara pengumpulan data yang digunakan juga bervariasi, misalnya dengan menggunakan check sheet, software, sistem online ataupun alat pengumpulan data. Data dan informasi yang dikumpulkan saat ini adalah seperti:
- Informasi konsumer, seperti keluhan dan penelitian
- Informasi desain seperti, spesifikasi, gambar, fungsi, bill of material, desain biaya, data lapangan jasa dan perawatan.
- Informasi proses seperti routing, peralatan, operator, bahan baku dan komponen-komponen.
- Informasi statistik seperti, rata-rata, median, range, standart deviasi, kecondongan/skewness, kurtosis dan distribusi frekuensi.
- Informasi kualitas, seperti pareto diagram, diagram sebab akibat, check sheet, scatter diagram, peta kendali, histogram, kapabilitas proses, sampling penerimaan, run chart, life testing, lagkah-langkah penelitian dan matrik operator serta peralatannya. Informasi ini akan menjadi fokus dalam menjalankan penelitian ini.
- Informasi supplier, seperti variasi proses, on-time delivery, dan kompetensi teknis.
Pada tahap ini, penggunaan diagram sebab akibat sangatlah efektif.
Untuk mengetahui semua penyebab diperlukan pengalaman, brainstorming, dan pengetahuan terhadap proses. Yang perlu diperhatikan dalam tahap ini adalah mencari penyebab masalah bukan solusinya. Untuk mendapatkan akar permasalahan yang tepat, maka diperlukan verifikasi setiap penyebab yang ada.
Langkah-langkah verifikasi yang dapat dilakukan:
a. Memeriksa seluruh akar permasalahan dengan pernyataan permasalahan.
b. Mengecek ulang semua data yang mendukung penyebab yang mungkin.
c. Memeriksa proses ketika proses menunjukan kepuasan dibandingkan ketika proses tidak menggunakan metode 5W 1H (Who, When, What, Why, Where, How).
d. Mendayagunakan otoritas luar yang menggunakan “devil’s advocate”
dengan data, informasi dan alasan
e. Menggunakan desain ekperimen, teknik kualitas taguchi, dan teknik-teknik modern untuk menentukan faktor yang kritis dan tingkatannya
f. Menyimpan sebuah bagian penggunaan data yang digunakan untuk analisa saat verifikasi.
2.3.3. Fase 3: Mengembangkan Solusi Optimal
Fase ini memiliki tujuan untuk menetapkan potensial dan merekomendasikan solusi terbaik untuk meningkatkan proses. Solusi yang diberikan dapat lebih dari satu agar dapat disesuaikan dengan suatu situasi.
Seringkali solusi menjadi cukup jelas atau sudah diketahui ketika dilakukan penganalisaan data. Dalam tahap ini kreativitas memegang peranan utama dan brainstroming adalah teknik yang utama. Brainstorming untuk memecahakn suatu solusi bukan hanya permasalahan pengetahuan, tapi juga dibutuhkan inovasi dan kreativitas.
Ada tiga jenis kreativitas, yaitu:
a. Menciptakan proses baru
b. Menggabungkan proses yang berbeda c. Memodifikasi proses yang ada.
Setelah solusi-solusi yang ada ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah mengevaluasi solusi-solusi tersebut. Evaluasi dan pengujian ini digunakan untuk menganalisa solusi mana yang paling berpotensial dan probabilitas keberhasilannya besar. Berbagai pertimbangan dimasukan ke dalam tahap ini, seperti biaya, kemungkinan terjadi, efek, konsekuensi, daya tahan terhadap perubahan dan pelatihan. Solusi juga dapat dikategorikan ke dalam jangka pendek dan jangka panjang. Fase ketiga ini, dalam problem solving method penulis ada dalam PSP ketiga dan keempat, yaitu Generating Potential Solution dan Selecting Potential Solution.
2.3.4. Fase 4: Mengimplemetasikan Perubahan
Setelah solusi ditetapkan maka tahap selanjutnya adalah implementasi dari solusi itu. Tahap ini memiliki tujuan untuk mempersiapkan rencana implementasi, masalah perijinan dan mengimplementasikan peningkatan proses.
Biasanya tim penanganan proyek memiliki beberapa hak untuk mengambil tindakan perbaikan dan memerlukan persetujuan dari dewan atau
komite. Jika diperlukan ijin maka harus dibuat sebuah laporan tertulis ataupun non-tertulis. Isi dari rencana pengimplementasian meliputi:
- Mengapa harus dilakukan?
- Bagaimana akan dilakukan?
- Kapan akan dilakukan?
- Siapa yang akan melakukan?
- Di mana akan dilakukan?
Setelah persetujuan dari konsultan kualitas, proyek memerlukan saran dan perhatian dari departemen, area fungsional tim dan individu yang dipengaruhi oleh perubahan (saat implementasi). Oleh karena itu sosialisasi dan presentasi sangatlah diperlukan untuk tahap ini.
Tahap akhir dari fase ini adalah memonitor aktivitas yang dilakukan.
Pemonitoran yang dilakukan harus menjawab pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:
- Informasi apa yang akan dimonitor, diamati dan sumber daya apa yang diperlukan?
- Siapa yang akan bertanggung jawab terhadap pengukuran?
- Di mana pengukuran akan dilakukan?
- Bagaimana pengukuran akan dilakukan?
- Kapan pengukuran akan dilakukan?
Alat-alat yang dapat membantu proses pemonitoran ini adalah run chart, paretto chart, histogram, check sheet dan kuisioner. Alat-alat ini digunakan untuk memonitor dan memantau perubahan proses. Tahap pengimplementasian ini ada dalam PSP kelima yang disebut Implemet Solution dalam problem solving method penulis.
2.3.5. Fase 5: Pengkajian Terhadap Hasil
Fase ini memiliki tujuan untuk memonitor dan mengevaluasi perubahan dengan melacak dan pengkajian efektivitas dari sebuah usaha peningkatan melalui pengumpulan data dan meninjau perkembangan. Ini sangat penting untuk melihat perubahan yang berarti dan memastikan pengukuran dan evaluasi usaha sedang berlangsung untuk peningkatan secara berkelanjutan.
Pada tahap ini, tim harus sering bertemu untuk mengevaluasi masalah apakah sudah terselesaikan atau perlu dilakukan pengulangan. Sebagai tambahan, tim perlu melihat masalah yang tidak terdeteksi sebelumnya sebagai akibat perubahan yang dilakukan. Jika tim tidak puas maka beberapa tahapan perlu diulang. Tahap ini berada dalam PSP keenam yang disebut Evaluating Solution dalam problem solving method yang digunakan oleh penulis.
2.3.6. Fase 6: Menstandarisasikan Solusi
Setelah tim puas terhadap perubahan atau implementasi yang dilakukan, maka perlu dilakukan pemberdayaan dengan kontrol proses yang positif, sertifikasi proses dan sertifikasi operator. Kontrol proses yang positif akan memastikan variabel-variabel yang diperlukan tetap di bawah kontrol. Ini akan menjelaskan apa, siapa, bagaimana, di mana dan kapan proses akan dilakukan dan pembaruan aktivitas pemonitoran. Penstandarisasian ini akan mencegah terjadinya kembalinya masalah yang sudah diatasi.
Selain itu kualitas area sekeliling (The quality peripheral) – sistem, lingkungan, dan pengawasan – perlu disertifikasi. Yang terakhir adalah operator perlu disertifikasi untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya untuk proses tertentu. Sertifikasi operator merupakan proses yang selalu berjalan dan dilakukan secara periodikal. Tahap ini juga berada dalam PSP keenam dalam problem solving method yang digunakan oleh penulis.
2.3.7. Fase 7: Perencanaan Masa Depan
Fase ini memiliki tujuan untuk memperoleh tingkatan pendayagunaan proses. Tanpa memperhatikan kesuksesan usaha perkembangan awal, proses perkembangan terus berlanjut. Sangat penting untuk diingat bahwa TQM ditujukan pada kualitas manajemen seperti halnya manajemen kualitas. Semua orang dalam organisasi terlibat dalam sebuah usaha sistematis, jangka panjang untuk meningkatkan kualitas secara konstan dengan mengembangkan proses yang berorientasi kepada konsumen, fleksibel dan responsif.
Aktivitas-aktivitas penting dalam fase ini adalah mengadakan pertemuan rutin untuk melihat perkembangan proyek oleh dewan yang berwenang dan atau
oleh tim itu sendiri. Manajemen harus menetapkan sistem yang berguna untuk mengidentifikasi area atau permasalahan untuk peningkatan di masa depan dan untuk melacak kinerja proses dengan konsumen internal dan eksternal.
Peningkatan secara kontinyu berarti bukan hanya puas dengan pekerjaan atau proses yang baik, tapi juga mengusahakan peningkatan kualitas, pengiriman dan biaya (Quality, Delivery and Cost). Organisasi harus berusaha secara berkelajutan untuk mengurangi komplesitas, variasi dan proses yang tidak terkontrol. Tahap ini berada dalam PSP keenam dalam problem solving method yang digunakan oleh penulis. Pada penelitian ini, fase keenam dan ketujuh tidak dibahas, akibat keterbatasan waktu. Jadi, penelitian ini hanya sampai fase kelima, yaitu pengkajian terhadap hasil. Pengkajian ini dilakukan khususnya untuk proyek awal atau pilot project saja.
2.4. Gantt Chart
Gantt chart adalah sebuah project planning tool yang dapat digunakan untuk menunjukkan waktu dari setiap tugas-tugas yang dikerjakan dalam suatu proyek (Wikipedia Ensiklopedia, n.d.). Gantt chart ini juga dapat digunakan untuk memonitor suatu proyek sehingga melalui gantt chart ini dapat dilihat dengan jelas pekerjaan mana yang harus diselesaikan dengan segera. Di gantt chart, setiap tugas ditunjukkan dalam 1 baris. Waktu yang diharapkan untuk setiap tugas diwakili oleh garis horisontal dimana tanggal paling kiri menunjukkan waktu awal tugas tersebut dikerjakan dan paling kanan menunjukkan tanggal penyelesaian proyek tersebut (completion time). Setiap tugas dapat berjalan berurutan atau saling mendahului(overlapping).
Gambar 2.5. Gambar Contoh Gantt Chart Sumber: Wikipedia Ensiklopedia (n.d.)
