2. LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Operasional
Heizer dan Reinder (2011), menyatakan manajemen operasional adalah serangkaian kegiatan yang menciptakan nilai dari barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Kegiatan ini dilakukan pada semua perusahaan yang beraktivitas memproduksi barang dan beraktivitas menawarkan jasa. Menu- rut Ebert dan Griffin (2006), sistematis tujuan dan mengontrol proses mengubah sumber daya ke dalamlayanan akhir dan memberikan manfaat bagi pelanggan.
2.2 Operation Service
Ebert dan Griffin (2006), menyatakan operasi pelayanan merupakan kegi- atan operasi pelayanan memproduksi produk intangible dan tangible, seperti hibu- ran, transportasi, dan pendidikan. Menurut Haize dan Render (2008) sektor jasa merupakan segmen ekonomi yang meliputi perdagangan, keuangan, penginapan, pendidikan, hukum, medis, dan pekerjaan profesional lainnya. Kegiatan ini meru- pakan kegiatan bisnis yang tidak menghasilkan barang tetapi menghasilkan sebu- ah produk layanan yang produktif, konsisten, efektif, efisien, sistematis, dan terke- lola dengan baik untuk mendapatkan kepuasan pelanggan.
2.3 Proses Operasi
Menurut Ebert dan Griffin (2006), proses operasi adalah seperangkat metode dan teknologi yang digunakan untuk memproduksi suatu barang atau jasa.
Dalam hal ini kita harus mengklasifikasikan jenis produk sesuai dengan perbedaan dalam proses operasi dalam layanan, sesuai dengan tingkat kontak pelanggan yang diperlukan. Dalam mengklasifikasikan layanan sesuai dengan tingkat kontak pelanggan
1. Sistem Kontak yang Tinggi:
Tingkat kontak pelanggan di mana pelanggan adalah bagian dari sistem selama pelayanan. Contoh layanan Transportasi publik seperti bus dan kereta api
2. Sistem Kontak yang Rendah
Tingkat kontak pelanggan di mana tidak terpisah dari sistem untuk menerima layanan. Layanan seperti e-banking konsumen tidak pergi ke bank untuk mentransfer uang, mengecek saldo, mutasi uang, dan lain sebagainya. Pelanggan tidak harus berkontak langsung dengan dengan operator di bank tetapi dapat terhubung dengan sistem bank tersebut secara elektronik.
2.4 Perencanaan Operasi
Menurut Ebert dan Griffin (2006), unsur utama dari perencanaan operasi, membahas kegiatan perencanaan dalam lima kategori: kapasitas, lokasi, layout, kualitas, dan metode perencanaan.
a. Perencanaan Kapasitas (Capacity Planning)
Kapasitas adalah jumlah produk yang dapat dihasilkan perusahaan dalam kondisi normal. Kapasitas perusahaan tergantung pada berapa ba- nyak karyawan yang digunakannya dan jumlah dan ukuran fasilitas.
Perencanaan jangka panjang perusahaan dapat memperhitungkan kapa- sitas saat ini dan kapasitas ke depannya. Dalam perencanaan kapasitas untuk perusahaan layanan pada saat kontak dengan pelanggan sangat rendah, perusahaan menjaga persediaan utama dengan mengatur kapasitas pada tingkat rata-rata permintaan seperti pemesanan tiket pesawat. Dalam proses kontak tinggi, manajer harus merencanakan kapasitas untuk memenuhi permintaan puncak
b. Location Planning
Lokasi berpengaruh pada efek biaya produksi dan fleksibilitas. Pe- rencanaan lokasi yang baik penting untuk pabrik, kantor, toko. Dengan penentuan lokasi yang tepat, perusahaan dapat menghasilkan produk layanan yang murah sehingga memiliki keunggulan dari pesaing lain.
c. Layout Planning
Layout mesin, peralatan dan perlengkapan menentukan apakah peru- sahaan dapat merespon secara efisien untuk permintaan yang lebih dan produk yang berbeda untuk bersaing dengan kompetitor kita dalam hal kecepatan dan kenyamanan.
d. Quality Planning
Kualitas didefinisikan sebagai kombinasi dari karakteristik dari pro- duk atau jasa yang menanggung pada kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat. Fitur tersebut dapat mencakup harga yang wajar dan kinerja yang konsistendalam memberikan manfaat yang menjanjikan. Perencanaan kualitas mempersiapkan karyawan untuk terus meningkatkan produk perusahaan dan metode.
e. Methods Planning
Metode Improvement dalam perusahaan jasa dalam proses kontak rendah, metode improvement dapat mempercepat pelayanan mulai dengan menghilangkan langkah yang tidak diperlukan. Salah satunya yaitu dengan menggunakan layanan secara online atau melalui telepon sehingga dapat diproses dengan cepat. Hal ini menimbulkan melalui dengan menggunakan teknologi elektronik.
2.5 Penjadwalan Operasi
Menurut Ebert dan Griffin (2006), penjadwalan layanan dalam layanan kontak rendah dapat didasarkan baik pada tanggal penyelesaian yang diinginkan atau pada saat kedatangan pesanan. Di dalam penjadwalan pekerja, manajer juga harus mempertimbangkan efisiensi dan biaya.
2.6 Kontrol Operasi
Menurut Ebert dan Griffin (2006), pada suatu rencana dalam jangka panjang telah ada tindakan dan penjadwalan yang telah disusun, kontrol operasi dibutuhkan manajer untuk memonitor kinerja dengan membandingkan hasil dengan rencana rinci. Ketika jadwal atau standart kualitas tidak terpenuhi, mana- jer harus mangambil tindakan korektif. Tindakan Follow-up adalah tindakan me- meriksa untuk memastikan bahwa keputusan produksi sedang dilaksanakan, ini merupakan sebuah kunci dan berjalannya aspek kendali operasi. Kendali operasi meliputi manajemen material dan pengendalian proses operasi. Kedua kegiatan ini untuk memastikan bahwa jadwal dan tujuan produksi terpenuhi, baik secara kua- litas maupun kuantitas.
2.7 Total Quality Management (TQM)
Menurut Ebert dan Griffin (2006), manajemen kualitas total mencakup semua kegiatan yang diperlukan untuk mendapatkan barang-barang berkualitas tinggi dan layanan ke pasar. Itu harus mempertimbangkan semua aspek bisnis, termasuk pelanggan, pemasok, dan karyawan.
Heizer dan Render (2011), menyatakan manajemen kualitas total mengacu pada penekanan kualitas yang meliputi organisasi secara keseluruhan mulai dari pemasok sampai ke pelanggan. Komponen dari perusahaan jasa lebih rumit untuk diukur dari pada kualitas dari komponen yang berwujud. Atribut tak berwujud mungkin tidak dapat didefinisikan sama sekali, biasanya adalah gambaran yang tidak dapat dikatakan oleh pengguna jasa. Berikut aspek utama dari kualitas jasa a) Komponen tak berwujud dari beberapa jasa adalah penting
Seberapa bagus jasa yang dirancang dan dihasikan membuat perbedaan. Seberapa akurat, jelas, dan lengkap keterangan informasi yang diberikan, dan Seberapa nyaman dan puas pelanggan kita
b) Proses
Hal-hal seperti keandalan dan kesopanan adalah bagian dari proses.
Manajemen operasional merancangkan proses dan memastikan kualitas layanan.
c) Menyadari Ekspetasi Pelanggan.
Standar terhadap jasa apa yang dinilai. Persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa didapatkan dari perbandingan “ekspektasi sebelum mengg- unakan jasa” dengan “ekspektasi actual jasa”. Kualitas jasa dinilai atas da- sar apakah memenuhi ekspektasi.
d) Mengharapan Harapan
Terdapat tingkat kualitas standar dimana jasa regular diberikan.
Dimana kondisi operasional dapat konsisten berjalan optimal sebagai mana mestinya. Sistem pengendalian kualitas harus mengenali dan memiliki serangkaian rencana alternatif untuk kondisi operasional di bawah optimal.
e) Strategi Pemulihan Kembali Jasa
Melatih dan memberdayakan karyawan garis depan untuk secepatnya menyelesaikan masalah. Menggunakan rutinitas learn- listen
(mendengarkan), Emphasize (menekankan), Apologize (meminta maaf), React (menanggapi segera), Notify (memberitahukan)- dengan langkah akhir memastikan bahwa keluhan dibalas kembali kedalam system.
2.8 Penelitian Terdahulu
JUDUL Pengarang Metode
penelitian
Intisari
FedEx memperleng kapi proses perencanaan dan
pengembang an suksesi untuk memberikan hasil bisnis.
D’Alesandro H;
Crandell S.
(2014)
Kualitatif Jurnal ini menganalisis tentang perancangan ulang proses dan perencanaan sukesi, di FedEX.
Dengan mengamati bahwa pelati- han telah menghasilkan kerangka kerja, alat dan teknologi yang sekarang digunakan perusahaan secara luas. Pelatihan ini mem- bantu para pemimpin untuk me- mahami bakat apa yang dibutuh- kan untuk memiliki manfaat state- gis, dan untuk meningkatkan per- tumbuhan bisnis. Menjelaskan komponen utama proses sentral dalam perencanaan suksesi:
review bakat; penilaian kemam- puan individu untuk peran saat ini dan masa depan; dan perancangan dan implementasi rencana pe- ngembangan yang dipercepat memberikan pengalaman yang meningkatkan kemampuan dan kapasitas pemimpin saat ini untuk menjalankan peran masa depan.
Perhatikan bahwa fokus awal proses peninjauan bakat ada di tingkat direktur dan pejabat. Hal ini strategi untuk menyelaraskan rencana pembangunan perusaha- an.
Karyawan pertama, pelanggan kedua dan pemegang saham ketiga?
Menuju filosofi HR modern
M.S. Rao, (2017)
Kualitatif Jurnal ini menganalisis pene- kanan pada filosofi karyawan perta, pelanggan kedua, peme- gang saham ketiga. Ini mengu- raikan keuntungan dari filosofi ini dan menggambarkannya dengan contoh perusahaan global terma- suk Google, Virgin, Alibaba, Fa- cebook, LinkedIn, FedEx Corpo- ration. Para pemimpin dan CEO harus membangun visi yang kuat
untuk bergairah, mendorong dan menginspirasi mereka. Pelatihan skill sangat penting dari sikap, pengalaman, ketrampilan sangat penting bagi para karyawan. Se- seorang karyawan dapat bekerja secara efektif akan menjadi aset besar bagi perusahaan. Temuan ini menyimpulkan untuk mempe- rlakukan karyawan anda sebagai aset dan mengubahnya menjadi duta merek untuk mencapai tuju- an sasaran, nilai organisasi.
Logistik ritel di Inggris:
masa lalu, sekarang dan masa depan
John Fernie;
Leigh Sparks;
Alan C.
McKinnon (2010)
Kualitatif Jurnal ini menganalisis tantangan masa depan tranformasi logistik pada ritel di Inggris. Perubahan di pengaruhi dengan perubahan poli- tik, lingkungan dan teknologi. Pe- nelitian membahas konsep rantai pasokan baik berupa rantai suplai makan dan bahan logistik lainnya.
Hasilnya yang di perhatikan dalam tantangan masa depan adalah harga factory gate pricing, sumber global, harga imple- mentasi teknologi seperti radio frequency identification devices (RFID) berkaitan dengan E- commerce dan sustainability.
Selain itu, krisis kredit dan resesi berikutnya memberi tekanan tam- bahan pada para manajer untuk mencapai efisiensi. Manager harus fokuslah pada efisiensi, transparansi, fleksibilitas dan ke- berlanjutan:
Rekonfigura si operasi
logistik farmasi di China: studi
empiris
Xiaofeng Shao;
Jianhua ji (2006)
Kualitatif Dalam jurnal ini menjelaskan tentang sistem logistik di industri farmasi di China. banyak faktor, termasuk biaya minimal yang dapat, repon yang cepat, menjaga kontrol logistic dari jalur distribusi, dan meningkatkan daya saing. Dalam jurnal ini mem- pelajari strategi rekonfigurasi logistik, hambatan, dan faktor ke- berhasilan dalam industri farmasi Tiongkok. Hasil dari penelitian ini adalah produsen farmasi lebih cenderung mengadopsi strategi outsourcing, sementara pedagang
grosir cenderung mengadopsi str- ategi untuk meningkatkan kom- petensi logistik. masalah paling signifikan yang disorot oleh produsen adalah semangat kerja karyawan, perubahan budaya dan organisasi. Diperlukan komitmen dan keterlibatan manajemen pun- cak untuk memperbaiki sistem, melakukan pendidikan dan pela- tihan, evaluasi dan insentif peru- sahaan, dukungan teknologi, ma- najemen efektif.
Operasi Logistik Internasional MNC:
Eksplorasi Industri Farmasi
Rajshekhar G.
Javalgi; Timothy H. Raisenwitz (2001)
Kualitatif Dalam jurnal menjelaskan kunci dalam persaingan global yang ketat adalah logistik untuk mem- pertahankan pelanggan. Dengan mengatur aliran bahan baku dan peradaran barang sangat penting karena persentasi biaya logistic terdiri dari antara 10 sampai 25 persen dari total biaya penjualan Internasional. Penelitian ini berfo- kus pada bagaimana efektivitas atau efisiensi di tangani untuk fungsi logistik dalam distribusi internasional. Metode yang digu- nakan dengan mengevaluasi eks- petasi pelanggan yang terdiri dari:
memahami harapan pelanggan, menyadari bahwa lingkungan pe- rusahaan terus berkembang, me- menuhi harapan pelanggan mela- lui alternatif strategis dan operasi.
Hasil penelitian Manajer farmasi menyadari bahwa pasar inter- nasional berarti persaingan dan logistik adalah kunci untuk mem- buat dan mempertahankan pe- langgan. Perusahaan mencatat bahwa kecepatan pengiriman me- rupakan perhatian logistik dalam memuaskan pelanggan internasio- nal. Tantangan tambahan bagi pe- rusahaan farmasi termasuk pen- daftaran produk internasional, ke- lambatan waktu yang terkait dengan proses distribusi interna- sional.
2.9 Kerangka Berpikir
Gambar 2.4 Kerangka Berpikir Sumber: Ebert dan Griffin (2006) Sumber: Ebert dan Griffin (2006)
Penelitian ini akan membahas secara kualitatif mengenai analisa fungsi manajemen operasional PT Cahaya Baru Abadi Jaya. Pembahasan yang dilakukan dengan mendeskrispsikan Fungsi manajemen operasional perusahaan yang terdiri dari perencanaan operasi, penjawalan operasi, dan kontrol operasi. Perencanaan operasi terdiri dari 5 bagian yaitu: kapasitas, lokasi, layout, kualitas, dan metode perencanaan.
PT Cahaya Baru Abadi Jaya
Fungsi Manajemen Operasional a) Perencanaan
Operasi b) Penjadwalan
Operasi
c) Kontrol Operasi
Analisa Fungsi Manajemen Operational PT Cahaya Baru
Abadi Jaya
