Merjenje kakovosti in učinkovitosti dela javnih uslužbencev

UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA UPRAVO. Diplomsko delo. MERJENJE KAKOVOSTI IN UČINKOVITOSTI DELA JAVNIH USLUŽBENCEV: PRIMER UPRAVNA ENOTA KRANJ Suzana Ilić. Ljubljana, april 2014.



UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA UPRAVO. DIPLOMSKO DELO. MERJENJE KAKOVOSTI IN UČINKOVITOSTI DELA JAVNIH USLUŽBENCEV: PRIMER UPRAVNA ENOTA KRANJ. Kandidatka: Vpisna številka: Študijski program:. Suzana Ilić 04037463 univerzitetni študijski program Uprava prve stopnje. Mentor:. izr. prof. dr. Marjan Brezovšek. Ljubljana, april 2014.



IZJAVA O AVTORSTVU DIPLOMSKEGA DELA Podpisana Suzana Ilić, študentka univerzitetnega študijskega programa Uprava 1. stopnje, z vpisno številko 04037463, sem avtorica diplomskega dela z naslovom: Merjenje kakovosti in učinkovitosti dela javnih uslužbencev: primer Upravna enota Kranj. S svojim podpisom zagotavljam, da: ‒. je priloženo delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela;. ‒. sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v predloženem delu, navedena oz. citirana v skladu s fakultetnimi navodili;. ‒. sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v seznamu virov, ki je sestavni element predloženega dela in je zapisan v skladu s fakultetnimi navodili;. ‒. sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v predloženo delo, in sem to tudi jasno zapisala v predloženem delu;. ‒. se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerimi so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o avtorski in sorodnih pravicah, Uradni list RS, št. 21/95), kršitev pa se sankcionira tudi z ukrepi po pravilih Univerze v Ljubljani in Fakultete za upravo;. ‒. se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo delo in za moj status na Fakulteti za upravo;. ‒. je elektronska oblika identična s tiskano obliko diplomskega dela ter soglašam z objavo dela v zbirki »Dela FU«.. Diplomsko delo je lektorirala: Vesna Ilić, dipl. soc. (UN). Ljubljana, april 2014 Podpis avtorice:. iii.

POVZETEK Merjenje kakovosti in učinkovitosti v javnem sektorju je nujno potrebno. Če tega ne merimo, ne moremo izboljšati delovanje organizacije. Uporabniki storitev pričakujejo vedno bolj kakovostne javne storitve, zato morajo tudi upravni organi izboljševati delovanje. V diplomskem delu sem opisala, kaj po različnih teoretičnih opredelitvah razumemo pod pojmi javni uslužbenci, kakovost in učinkovitost. Predstavila sem modele za merjenje kakovosti in učinkovitosti. Podrobneje sem predstavila tudi organizacijo Upravne enote Kranj. V empiričnem delu diplomskega dela na primeru Upravne enote Kranj ugotavljam, ali javni uslužbenci svoje delo opravljajo kakovostno in učinkovito. Za primerjavo kakovosti po letih uporabim rezultate ankete o zadovoljstvu strank ter rezultate samoocenitve po modelu CAF (Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju) . Učinkovitost dela javnih uslužbencev pa skušam oceniti glede na število rešenih upravnih zadev ter število zadev, vrnjenih v ponovni postopek zaradi pritožbe. Iz rezultatov in primerjav ugotovim, da javni uslužbenci na UE Kranj svoje delo opravljajo kakovostno in učinkovito ter nad povprečjem v primerjavi z ostalimi upravnimi enotami. Ključne besede: javni uslužbenci, kakovost, učinkovitost, merjenje, Upravna enota Kranj. iv.

SUMMARY Measuring quality and efficiency of civil servants work: example the Administrative unit of Kranj Measuring quality and efficiency of civil servants work is highly necessary. If this is not measured, we cannot improve the operation of an organization. Since service users expect higher quality services, administrative bodies must improve the functioning of the public services. The thesis describe the concepts of different theoretical definitions of civil servants, quality and efficiency. In addition, the thesis also present models for the measurement of quality and effectiveness and the organization of Administrative unit of Kranj in more details. Throughout the empirical part of the thesis, which is based on Administrative unit of Kranj, I conduct that public servants do their work with good quality and efficiency. To compare the quality according to different years I use the customer satisfaction survey findings and the results of the CAF (the Common Assessment Framework) model. I try to evaluate the effectiveness of public servants work with regards to the number of completed administrative matters and matters that were returned to be re- processed because of further appeals. Based on the results and comparisons I find out that civil servants at the UE Kranj do their work above the average in terms of quality and efficiency and comparing to other administrative units.. Key words: civil servants, quality, efficiency, measuring, Administrative unit of Kranj. v.

KAZALO IZJAVA O AVTORSTVU DIPLOMSKEGA DELA ................................................................ iii POVZETEK ................................................................................................................iv SUMMARY ................................................................................................................. v KAZALO PONAZORITEV ............................................................................................ viii KAZALO SLIK ....................................................................................................... viii KAZALO ORGANIGRAMOV ..................................................................................... viii KAZALO GRAFIKONOV .......................................................................................... viii KAZALO TABEL .................................................................................................... viii KAZALO PRILOG................................................................................................... viii SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC ................................................................................ix 1 UVOD................................................................................................................. 1 2 JAVNI USLUŽBENCI ............................................................................................. 3 2.1 OPREDELITEV POJMA ....................................................................................... 3 2.2 NAČELA SISTEMA JAVNIH USLUŽBENCEV ........................................................... 3 2.3 PRAVICE IN OBVEZNOSTI JAVNIH USLUŽBENCEV ............................................... 5 2.3.1 PRAVICE JAVNIH USLUŽBENCEV ..................................................................... 5 2.3.2 OBVEZNOSTI JAVNIH USLUŽBENCEV ........................................................... 6 3 KAKOVOST IN UČINKOVITOST JAVNE UPRAVE...................................................... 8 3.1 OPREDELITEV POJMA KAKOVOST ...................................................................... 8 3.1.1 KAKOVOST V JAVNEM SEKTORJU ................................................................ 9 3.2 ODBOR ZA KAKOVOST .................................................................................... 10 3.3 OPREDELITEV POJMA UČINKOVITOST ............................................................. 11 3.3. 1 UČINKOVITOST V JAVNEM SEKTORJU ....................................................... 11 4 MERJENJE KAKOVOSTI IN UČINKOVITOSTI V JAVNI UPRAVI ............................... 14 4.1 MERJENJE KAKOVOSTI ................................................................................... 16 4.1.1 POLITIKA KAKOVOSTI V SLOVENSKI JAVNI UPRAVI .................................... 16 5 MODELI, STANDARDI KAKOVOSTI IN UČINKOVITOSTI ........................................ 17 5.1 MODELI KAKOVOSTI STORITEV ....................................................................... 17 5.2 STANDARDI KAKOVOSTI IN UČINKOVITOSTI ................................................... 18 5.2.1 STANDARDI ISO ....................................................................................... 19 5.2.2 PRSPO- PRIZNANJE RS ZA POSLOVNO ODLIČNOST ..................................... 20 5.2.3 MODEL ODLIČNOSTI EFQM ....................................................................... 20 5.2.4 CAF MODEL.............................................................................................. 21 6 PREDSTAVITEV UPRAVNE ENOTE KRANJ ............................................................ 23 7 EMPIRIČNI DEL ................................................................................................ 25 7.1 ANALIZA PODATKOV PO ŠTEVILU UPRAVNIH ZADEV IN PRITOŽB ...................... 25 7.1.1 IZRAČUN IN PRIMERJAVA ODSTOTKA REŠENIH UPRAVNIH ZADEV .............. 26 7.2 ANALIZA LETNE ANKETE O ZADOVOLJSTVU STRANK V UE KRANJ ...................... 30 7.3 ANALIZA SAMOOCENJEVANJA PO METODI CAF V UE KRANJ .............................. 37 7.4 PRIMERJAVA IN UGOTOVITVE ......................................................................... 40. vi.

7.4.1 OCENA KAKOVOSTI IN UČINKOVITOSTI NA PODLAGI MEDSEBOJNE POVEZAVE ANALIZIRANIH PODATKOV .................................................................................40 7.4.2 UGOTOVITVE ............................................................................................41 8 ZAKLJUČEK .......................................................................................................43 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................45 PRILOGE .................................................................................................................48. vii.

KAZALO PONAZORITEV KAZALO SLIK Slika 1: Zgradba modela CAF .................................................................................... 22. KAZALO ORGANIGRAMOV Organigram 1: Organigram Upravne enote Kranj ........................................................ 24. KAZALO GRAFIKONOV Grafikon Grafikon Grafikon Grafikon. 1: 2: 3: 4:. Odstotek rešenih upravnih zadev UE Kranj po letih .................................... 27 Odstotek rešenih upravnih zadev po primerjanih upravnih enotah ............... 27 Odstotek upravnih zadev vrnjenih v ponovni postopek ............................... 30 Čakalni čas na UE Kranj po letih............................................................... 34. KAZALO TABEL Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela. 1: Skupno število vseh upravnih zadev............................................................ 25 2: Število rešenih upravnih zadev ................................................................... 26 3: Število rešenih upravnih zadev na zaposlenega ............................................ 28 4: Število prejetih pritožb............................................................................... 28 5: Odstotek upravnih zadev (glede na št. pritožb) vrnjenih v ponovni postopek .. 29 6: Število izvedenih anket po letih .................................................................. 31 7: Ocena o zadovoljstvu strank na UE Kranj .................................................... 31 8: Analiza vprašalnika o zadovoljstvu strank (po metodi SERVQUAL) ................. 32 9: Ocena kakovosti storitev za leto 2012 ......................................................... 36 10: Rezultati samoocenitve po modelu CAF za leta 2009, 2010, 2011, 2013 ....... 37 11: Rezultati samoocenitve po modelu CAF za leto 2013 .................................. 38. KAZALO PRILOG Priloga 1: Rezultati samoocenitve po modelu CAF v letih 2009, 2010, 2011 .................. 48. viii.

SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC CAF. Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju. UE. Upravna enota. MNZ. Ministrstvo za notranje zadeve. MJU. Ministrstvo za javno upravo. ZJU. Zakon o javnih uslužbencih. ix.



1. UVOD. Kakovost storitev je v današnjem času zelo pomembna, saj so pričakovanja uporabnikov vedno višja. Organi javne uprave težijo k čim bolj učinkoviti in prijazni upravi. Upravne enote opravljajo upravne naloge in pristojnosti številnih ministrstev. Veliko uporabnikov vsakodnevno na upravnih enotah opravlja različne storitve. Javni uslužbenci, zaposleni na upravnih enotah, imajo zato pomemben stik z uporabniki storitev. Merjenje kakovosti in učinkovitosti dela javnih uslužbencev pozitivno vpliva na samo motiviranost zaposlenih ter je nujno potrebno za pomoč pri doseganju še višjih rezultatov pri nadaljnjem delovanju, saj brez merjenja ne bi vedeli, kaj je najbolj potrebno izboljšati. V teoretičnem delu sem uporabila metodo deskripcije (opisovanje dejstev) in metodo kompilacije (povzemanje mnenj drugih avtorjev). V empiričnem delu pa sem uporabila statistično (analiziranje podatkov s pomočjo grafikonov po posameznih časovnih intervalih, letih) in primerjalno metodo (primerjanje podobnih dejstev in ugotavljanje razlik med njimi) . Cilj diplomskega dela je predstaviti poglavitne pojme (javni uslužbenec, kakovost, učinkovitost) ter predstaviti modele in standarde kot pripomočke za merjenje kakovosti in učinkovitosti. Cilj empiričnega dela je ugotoviti dejansko stanje kakovosti in učinkovitosti dela javnih uslužbencev na Upravni enoti Kranj. Analizirala bom statistične podatke, pridobljene na Upravni enoti Kranj, ter jih med seboj primerjala. Za primerjavo bom uporabila rezultate ocene zadovoljstva strank po anketnem vprašalniku, rezultate samoocene po modelu CAF ter podatke, glede na število upravnih zadev in pritožb. Glede na to, da so rezultati in ocene na UE Kranj splošno visoki, bom s primerjavo skušala poiskati razlago za tiste rezultate, ki so se glede na predhodna leta poslabšali. S pridobljenimi rezultati bom potrdila ali ovrgla zastavljene hipoteze, ki si sledijo od najbolj splošne do bolj konkretne: H1: Merjenje kakovosti in učinkovitosti je nujno za uspešno delovanje javnega sektorja. H2: Delo javnih uslužbencev v Upravni enoti Kranj zadovoljuje standarde kakovosti in učinkovitosti. H3: Predvidevam, da se kakovost in učinkovitost dela javnih uslužbencev v Upravni enoti Kranj iz leta v leto izboljšuje. Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in empiričnega dela ter obsega osem poglavij. V drugem poglavju je opredeljen pojem javni uslužbenci in predstavljena so načela sistema javnih uslužbencev po Zakonu o javnih uslužbencih. Podrobneje so navedene tudi njihove pravice in obveznosti. V tretjem poglavju sta podrobno opredeljena 1.

pojma kakovost in učinkovitost ter njihov pomen v javnem sektorju. V četrtem poglavju je opredeljeno merjenje kakovosti in učinkovitosti v javni upravi, pomen merjenja, različni vidiki in opažanja. V petem poglavju so predstavljeni modeli in standardi za merjenje kakovosti in učinkovitosti. Opisani so najbolj uporabni standardi in modeli. V šestem poglavju je predstavljena Upravna enota Kranj. Sedmo poglavje obsega empirični del, ki je sestavljen iz analize, interpretacije ter primerjave podatkov. V istem poglavju so predstavljene tudi najbolj pomembne ugotovitve. V zadnjem, osmem poglavju, je podan zaključek diplomskega dela.. 2.

2. JAVNI USLUŽBENCI. 2.1 OPREDELITEV POJMA Temeljni element vsake organizacije je človek oziroma delovno mesto, in to velja tudi v organizaciji javne uprave. ''V organizacijah javne uprave (ministrstvih, organih v sestavi ministrstev, upravnih enotah, občinski upravi) lahko izvajajo funkcije organizacije samo ljudje, ki v teh organizacijah delajo. Osebe, ki opravljajo službo v javni upravi, teorija imenuje ''javni uslužbenci''.'' (Virant, 2004, str. 187) Po Zakonu o javnih uslužbencih (ZJU) v 1. členu je javni uslužbenec vsak posameznik, ki sklene delovno razmerje v javnem sektorju. Javni sektor po ZJU sestavljajo državni organi in uprave samoupravnih lokalnih skupnosti, javne agencije, javni skladi, javni zavodi, javni gospodarski zavodi in druge osebe javnega prava, če so posredni uporabniki državnega proračuna ali proračuna lokalne skupnosti. Funkcionarji v državnih organih in organih lokalnih skupnosti niso javni uslužbenci (ZJU, 1. člen). ZJU v 23. členu deli javne uslužbence na uradnike in strokovno- tehnične javne uslužbence. Uradniki opravljajo zahtevnejša spremljajoča dela, ki zahtevajo poznavanje javnih nalog organa. Lažja spremljajoča dela pa opravljajo strokovno- tehnični javni uslužbenci. ''Status javnega uslužbenca pridobi oseba praviloma z enostranskim oblastnim aktom o imenovanju, v nekaterih primerih pa tudi s pogodbenim aktom javnopravne ali zasebnopravne narave. Vzpostavi se uslužbensko razmerje med izvajalcem upravne dejavnosti in njegovim delodajalcem, ki je pravno razmerje, iz katerega izhajajo medsebojne pravice in obveznosti.'' (Haček in Bačlija, 2012, str. 54). ZJU je razdeljen na dva dela, pri čemer se prvi uporablja za celotni javni sektor. Drugi del pa se uporablja za javne uslužbence v državnih organih in upravah lokalnih skupnosti (Bohinc 2004, str. 74). V naslednjih podpoglavjih bom podrobneje predstavila drugo poglavje v ZJU, ki določa skupna načela javnih uslužbencev, katera se nanašajo na ravnanje uslužbencev ter pravice in obveznosti javnih uslužbencev, katere določa dvanajsto poglavje ZJU.. 2.2 NAČELA SISTEMA JAVNIH USLUŽBENCEV Skupna načela, ki se nanašajo na vse javne uslužbence v celotnem javnem sektorju, navaja ZJU od 7. do 15. člena, in sicer: 3.

- načelo enakopravne dostopnosti določa, da se zaposlovanje javnih uslužbencev izvaja tako, da je zagotovljena enakopravna dostopnost delovnih mest za vse zainteresirane kandidate pod enakimi pogoji in tako, da je zagotovljena izbira kandidata, ki je najbolje strokovno usposobljen za opravljanje nalog na delovnem mestu (7. člen ZJU); - načelo zakonitosti določa, da morajo javni uslužbenci izvrševati javne naloge na podlagi in v mejah ustave, ratificiranih in objavljenih mednarodnih pogodb, zakonov in podzakonskih predpisov (8. člen ZJU); - načelo strokovnosti določa, da javni uslužbenec izvršuje javne naloge strokovno, vestno in pravočasno. Pri svojem delu uslužbenec ravna po pravilih stroke in se v ta namen stalno usposablja in izpopolnjuje, pri čemer pogoje za strokovno izpopolnjevanje in usposabljanje zagotavlja delodajalec (9. člen ZJU); - načelo častnega ravnanja določa, da mora javni uslužbenec pri izvrševanju javnih nalog ravnati častno v skladu s pravili poklicne etike (10. člen ZJU); - načelo omejitve in dolžnosti v zvezi s sprejemanjem daril določa, da javni uslužbenec, ki opravlja javne naloge, ne sme sprejemati daril v zvezi z opravljanjem službe, razen protokolarnih in priložnostnih daril manjše vrednosti (11. člen ZJU); - načelo zaupnosti določa, da mora javni uslužbenec varovati tajne podatke ne glede na to, kako jih je izvedel in to načelo velja tudi po prenehanju delovnega razmerja. Dolžnost varovanja tajnih podatkov velja, dokler delodajalec javnega uslužbenca te dolžnosti ne razreši (12. člen ZJU); - načelo odgovornosti za rezultate določa, da javni uslužbenec odgovarja za kvalitetno, hitro in učinkovito izvrševanje zaupanih javnih nalog in zahteva polno odgovornost za rezultate njihovega dela (13. člen ZJU); - načelo dobrega gospodarjenja določa, da mora javni uslužbenec gospodarno in učinkovito uporabljati javna sredstva, s ciljem doseganja najboljših rezultatov ob enakih stroških oziroma enakih rezultatih ob najnižjih stroških (14. člen ZJU); - načelo varovanja poklicnih interesov pomeni, da mora delodajalec omogočiti plačano pravno pomoč javnemu uslužbencu ali nekdanjemu javnemu uslužbencu, zoper katerega je uveden kazenski ali odškodninski postopek pri izvrševanju javnih nalog, če oceni, da so bile te javne naloge izvršene zakonito in v skladu s pravicami in obveznostmi iz delovnega razmerja (15. člen ZJU); - načelo prepovedi nadlegovanja pomeni, da je prepovedano vsako fizično, verbalno ali neverbalno ravnanje ali vedenje javnega uslužbenca, ki temelji na katerikoli osebni 4.

okoliščini in ustvarja zastrašujoče, sovražno, ponižujoče, sramotilno ali žaljivo delovno okolje za osebo ter žali njegovo dostojanstvo (15a. člen ZJU).. 2.3 PRAVICE IN OBVEZNOSTI JAVNIH USLUŽBENCEV ''Tudi v delo upravnih organov sodi sklop pravil, ki določajo ravnanje do ljudi in ravnanje med ljudmi. Moralne in etične norme, ki bi jih morali pri svojem delu upoštevati upravni uslužbenci, bi morale vsebovati tiste vrednote, ki bi zagotovile etični odnos med strankami v postopkih in upravnimi uslužbenci.'' (Boštic, 2000, str. 18). Boštic (2000. str. 21) poudarja, da bi morali upravni uslužbenci pri svojem delu dosledno upoštevati moralne in etične norme na več področjih: pri pripravi gradiv za odločanje in za druge namene, pri upoštevanju pravnih podlag in pri opravljanju nadzorstva nad uresničevanjem pravnih predpisov. Med drugim pa Boštic (1997, str. 89) poudarja tudi to, da bo delo javnih uslužbencev učinkovito in kakovostno le takrat, ko bodo vsi zaposleni imeli enotne in skupne interese. Vlada Republike Slovenije je dne 18. 1. 2001 sprejela kodeks ravnanja javnih uslužbencev (Kodeks ravnanja javnih uslužbencev Ur.l. RS, št. 8/2001), katerega namen je opredeliti načela opravljanja javnih nalog, po katerih se morajo ravnati javni uslužbenci.. 2.3.1 PRAVICE JAVNIH USLUŽBENCEV Javni uslužbenci naj bi na vseh področjih imeli naslednje, minimalne skupne pravice (Haček, 2001, str. 65): -. pravico do enakega dostopa do službe v javni upravi. -. pravico do stalne zaposlitve. -. pravico do plače in drugih denarnih nadomestil. -. pravico do plačanega in neplačanega dopusta. -. pravico do kolektivnega pogajanja z delodajalcem. -. pravico do sindikalnega združevanja. -. pravico do stavke. -. pravico do političnega delovanj. -. pravico do sodnega varstva v sporih iz uslužbenskih razmerij 5.

-. pravico do dodatne zaposlitve, če to ni nezdružljivo z opravljanjem službe. -. pravico do prerazporeditve. -. pravico do izobraževanja in usposabljanja na stroške delodajalca. -. pravico do socialne varnosti. 2.3.2 OBVEZNOSTI JAVNIH USLUŽBENCEV Dvanajsto poglavje ZJU določa pravice in obveznosti javnih uslužbencev (92. do 100. člen). Javni uslužbenec mora delo opravljati v skladu s predpisi, kolektivno pogodbo, pogodbo o zaposlitvi, splošnim aktom organa in kodeksom etike (ZJU, prvi odstavek 93. člena). Pri opravljanju dela mora javni uslužbenec upoštevati navodila nadrejenega (ZJU, 94. člen). Obveznost javnega uslužbenca je tudi ta, da opravi delo, ki ne sodi v opis njegovega delovnega mesta, ampak ustreza njegovi strokovni usposobljenosti (ZJU, 95. člen). Na podlagi dogovora med javnim uslužbencem in nadrejenim lahko predstojnik sprejme pisno odločitev o povečanem obsegu dela ter o plačilu za povečan obseg dela oziroma nadpovprečno obremenjenost (ZJU, 96. člen). Javnemu uslužbencu se lahko naloži dodatno delo, ki je v interesu delodajalca, če dodatno delo ustreza njegovi strokovni usposobljenosti (ZJU, 97. člen). Obveznost javnega uslužbenca je tudi opravljanje dela v projektni skupini v organu, pri katerem dela, če ga predstojnik vanjo imenuje (ZJU, 98. člen) in začasno opravljanje manj zahtevnega dela v primeru višje sile, naravne in druge nesreče, izjemnega povečanja obsega dela ter v primeru drugih nepredvidljivih razmer (ZJU, 99. člen). Uradnik ne sme opravljati dejavnosti v primeru, če (ZJU, 100. člen): -. je dejavnost v nasprotju s konkurenčno prepovedjo ali konkurenčno klavzulo po Zakonu o delovnih razmerjih. -. bi opravljanje dejavnosti lahko vplivalo na nepristransko opravljanje dela. -. bi pri opravljanju dejavnosti lahko zlorabil informacije, do katerih ima dostop pri opravljanju nalog v službi in niso javno dostopne 6.

-. je opravljanje dejavnosti v škodo ugledu organa. ''V mnogih državah predstavljajo in uveljavljajo nove vrednote, kakršne so inovativnost, učinkovitost in kakovost. Kljub temu pa nekatere tradicionalne upravne vrednote še držijo – nevtralnost, spoštovanje vladavine prava, zaupnost, nepristranskost, izogibanje konfliktom interesov so preživeli spremembe zadnjih nekaj desetletij. Današnji javni uslužbenci morajo torej spoštovati več vrednot kakor kadar koli. Torej bi morali biti tudi bolj usposobljeni, če naj uspešno rešujejo vse več dnevnih dilem. Realnost današnjega časa so npr. naslednja vprašanja: Ali naj javni uslužbenec deluje korektno ter spoštuje organizacijske in družbene cilje ali pa naj na prvo mesto postavi želje posameznika? Ali je bolje dati nevtralen nasvet ali izpolniti pričakovanja nadrejenega in si tako povečati možnosti za bonus in morda celo za napredovanje?'' (Žurga, 2006, str. 16).. 7.

3. KAKOVOST IN UČINKOVITOST JAVNE UPRAVE. Slovenska javna uprava sodi med sodobne evropske uprave. Kot taka se zaveda predvsem potrebe po stalnem izboljševanju v smislu prilagajanja potrebam njenih uporabnikov. Poslanstvo Ministrstva za javno upravo je prijazna in učinkovita javna uprava. Prijazna do uporabnikov in do javnih uslužbencev. Slovenska javna uprava spoštuje načela zakonitosti in pravne varnosti, politične nevtralnosti in strokovne samostojnosti, odprtosti in usmerjenosti k uporabniku, strokovnosti in kakovosti, skladnosti, racionalnosti in učinkovitosti. Cilj Ministrstva za javno upravo je doseči zadovoljstvo uporabnikov in javnih uslužbencev ter zagotavljati takšno javno upravo, ki bo ne samo primerljiva z javnimi upravami drugih držav članic Evropske unije, ampak bo sodila med najboljše v Evropski uniji (MJU, 2014a).. 3.1 OPREDELITEV POJMA KAKOVOST Razumevanje pojma kakovosti se je skozi zgodovino spreminjalo. Gre za zelo dinamičen pojem, kateremu je težko pripisati samo en pomen. Kakovost izdelka ali storitve je bila še pred kratkim pogojena z ustrezanjem določenim splošnim zahtevam in pogojem. Danes pa je kakovost predvsem zadovoljevanje potreb uporabnika, ki se iz leta v leto spreminjajo. Danes je zadovoljstvo uporabnika možno doseči le s 100% kakovostjo. Pravo zadovoljstvo pa je doseženo šele takrat, ko se pričakovanja preseže, kupca pa navduši in očara (Nemec, 2001, str. 61- 62). Gatiss (1996, str. 33) pravi, da je kakovost skladnost s pričakovanji strank, kupcev. Kakovost opredeljuje kot tisto, kar stranke zahtevajo in so za to pripravljene plačati. ''Kaj pomeni 99-odstotna kakovost v vsakdanjem življenju? Pomeni biti brez elektrike 7 ur vsak mesec in imeti vsak dan za 15 minut onesnaženo vodo. Če trikrat na dan stopite v dvigalo, to pomeni ostati enkrat na mesec zaprt v njem. En odstotek napak pa tudi pomeni, da tri dni v letu ostanete brez vsakega prevoznega sredstva, 87 ur v letu ne morete telefonirati ali pa berete srednje debelo knjigo, v kateri je okrog tisoč besed narobe napisanih. '' (Rebernik, 1997, str. 202). ''Uporabniki ocenjujejo kakovost z drugačnega vidika kot izvajalci storitev. Za uporabnike je kakovost skupna vrednost zaznanih koristi storitve, ki jo primerjajo s pričakovanimi koristmi. Za ponudnika oziroma izvajalca pomeni kakovost ovrednotenje izvedbe, glede na dogovorjene standarde.'' (Mudie in Cottam, 1993, str. 88).. 8.

3.1.1 KAKOVOST V JAVNEM SEKTORJU ''Z izrazom kakovost državne uprave mislimo na kakovost delovanja državne uprave in kakovost njenih storitev. Kakovost pomeni skladnost s specifikacijami, standardi in s pričakovanji strank. V državni upravi to pomeni po eni strani skladnost delovanja s pričakovanji državljanov, strank državne uprave oziroma uporabniki njenih storitev.'' (Žurga, 2001a, str. 7). Žurga (2001a, str. 34) opredeljuje kakovost kot: -. stopnjo, s katero sistem, komponenta ali proces zadovoljuje določene zahteve. -. stopnjo, s katero sistem, komponenta ali proces zadovoljujejo uporabnikove ali strankine potrebe oziroma pričakovanja. -. skupek vseh lastnosti ali značilnosti proizvoda ali storitve, ki se nanašajo na njuno sposobnost, da zadovolji izražene ali pričakovane potrebe.. Kakovost povezujemo z nečim dobrim ali celo odličnim. Zahtevamo jo od vseh, ki nas obdajajo. Kakovost lahko definiramo na različne načine, in sicer: -. kakovost je ujemanje z zahtevami,. -. kakovost je celota lastnosti izdelka ali storitve, katere sposobnost je zadovoljiti določeno potrebo,. -. kakovostna storitev opravi tisto, za kar je namenjena,. -. kakovost je zadovoljevanje strank, tudi s preseganjem njihovih pričakovanj,. -. kakovost je doseganje vseh lastnosti izdelka ali storitve, ki jih pričakuje kupec (Zzr, 2001 , str. 252).. Vujoševič (1992, str. 25) je kakovost opredelil kot zbir vseh lastnosti ter značilnosti izdelka ali storitve, ki se nanašajo na njihovo zmožnost, da zadovoljijo postavljene ali neposredno izražene potrebe. Bohinc (2001, str. 9- 10) pravi, da se kakovost v državni upravi manifestira skozi njene osnovne cilje, ti pa so: povečanje zadovoljstva strank in zaposlenih, izboljšanje uspešnosti in učinkovitosti, obvladovanje stroškov, izboljšanje preglednosti delovanja, dvig ugleda in prepoznavnosti ter pridobivanje certifikatov kakovosti za posamezno upravno enoto. 9.

Farkaš meni, da je zavest o nujnosti vzpostavljanja sistemov kakovosti v javni upravi pognala korenine. Kot potrditev navaja pridobitve certifikatov kakovosti v upravnih enotah. Vsaka upravna enota ali drug organ državne uprave, ki je vzpostavil sistem kakovosti ali uvedel elemente kakovosti v svoje poslovanje, mora svojemu letnemu planu dodati tudi letni program kakovosti, ki je operacionalizacija ciljev in ukrepov za dvig kakovosti. Program kakovosti v osnovi vsebuje cilje kakovosti in ukrepe za uresničitev ciljev kakovosti. ''Cilji kakovosti morajo biti vpeti v letni načrt zavoda ali upravnega organa in morajo pri obravnavi imeti enako težo kot ostali poslovni cilji. Izhodišča za določitev ciljev kakovosti so: -. sprejeta politika kakovosti;. -. splošni cilji kakovosti;. -. zakonske zahteve in opredelitve;. -. zahteve in pričakovanja porabnikov naših storitev;. -. zahteve in pričakovanja zaposlenih;. -. raven dosežene kakovosti v preteklem letu.'' (Farkaš, 2001,str. 77).. ''Izboljševanje kakovosti storitev in delovanja državne uprave je v neposredni povezavi z njeno učinkovitostjo.'' (Žurga, 2001a, str. 8).. 3.2 ODBOR ZA KAKOVOST Odbor za kakovost je bil ustanovljen leta 1999. Od samega začetka ga vodi dr. Gordana Žurga, člani odbora pa so načelnica in načelniki šestih upravnih enot. Namen delovanja Odbora za kakovost je učinkovita, državljanu prijazna, prepoznavna in odgovorna državna uprava. Cilji odbora so: -. povečati zadovoljstvo strank,. -. povečati zadovoljstvo zaposlenih,. -. izboljšati uspešnost in učinkovitost,. -. obvladovati stroške,. -. izboljšati preglednost delovanja, 10.

-. dvigniti ugled in prepoznavnost,. -. pridobiti certifikat kakovosti za posamezno upravno enoto. (Žurga, 2002, str. 40).. 3.3 OPREDELITEV POJMA UČINKOVITOST Andoljšek in Seljak (2005, str. 25) navajata, da je učinkovitost razmerje med porabljenimi sredstvi- vložki in rezultati- in menita, da učinkovitost odgovarja na vprašanje, ali institucija deluje pravilno. Žurga (2002, str. 30) pravi, da učinkovitost odgovarja na naslednja vprašanja: -. Ali je razmerje med outputi in inputi optimalno?. -. Kako učinkoviti so človeški, finančni in drugi viri?. -. Kako učinkovit je informacijski sistem organizacije?. 3.3. 1 UČINKOVITOST V JAVNEM SEKTORJU ''O učinkoviti javni upravi govorimo takrat, kadar dosega zastavljene cilje, izvršuje svoje delo v najkrajšem možnem času, opravlja delo brez napak, zaznava in se ekspeditivno odziva na potrebe okolja itd. Uprava bo lažje postala takšna, če bodo učinkovitost kot vrednoto sprejeli vsi zaposleni.'' (Stare, 2003, str. 145). Učinkovitost uprave sestavljata dva bistvena temelja (MJU, 2014b): -. kakovostno in pravočasno odločanje državne uprave ter. -. učinkovito upravljanje s kadrovskimi, finančnimi in materialnimi viri v državni upravi. Eno izmed načel delovanja sodobne javne uprave je učinkovitost in uspešnost. To je razmerje med uporabljenimi sredstvi in doseženimi rezultati. Obenem pa učinkovitost in uspešnost pomeni, da je javna uprava sposobna dosegati cilje in iskati rešitve za vprašanja, ki so v javnem interesu (Brezovšek in Haček, 2004, str. 6).. 11.

Temelji učinkovite uprave so (MJU, 2014b): 1. Kakovost v javni upravi Vzpostavitev sistema kakovosti v javni upravi je dolgoročen proces, ki ga je javna uprava začela z uvajanjem sistemov kakovosti v skladu z ISO standardi (ISO 9001:2000). V zadnjem času ga nadaljuje predvsem na področju modela poslovne odličnosti (Priznanje RS za poslovno odličnost) in uporabe Skupnega ocenjevalnega okvirja za organizacije v javnem sektorju (CAF). 2. Učinkovito upravljanje s kadrovskimi viri Eden izmed pomembnih elementov sodobne uprave je tudi področje upravljanja kadrovskih virov v smislu zavestnega, načrtnega, sistematičnega in racionalnega ravnanja z ljudmi pri delu. Podlago za aktivno izvajanje postavlja Zakon o javnih uslužbencih, s katerim se v javni upravi vzpostavlja uslužbenski sistem, ki temelji na izbiri po merilih strokovne usposobljenosti in spodbujanju nadpovprečne delovne uspešnosti. 3. Učinkovito upravljanje s finančnimi in materialnimi viri Učinkovito upravljanje s finančnimi in materialnimi viri je že dolga leta uveljavljeno v zasebnem sektorju, medtem ko se v sklopu t. i. novega javnega managementa v javni upravi uveljavlja šele v zadnjem času. Z različnimi ukrepi uspešno znižujejo stroške v državni upravi, kakor tudi stroške uporabnikov ob poslovanju z upravo. Hkrati s posodabljanjem, prenovo procesov ter njihovo informatizacijo povečujejo učinkovitost državne uprave, kar omogoča njeno postopno zmanjševanje števila uslužbencev (predvideno je postopno 1% letno) in povečevanje učinkovitosti in kakovosti upravnega poslovanja. 4. Zniževanje stroškov v državni upravi S cenejšo državno upravo se večkrat povezujejo izrazi kot so varčevanje, zategovanje pasu in podobno. Vendar pa takšna cenejša uprava ni njihov cilj, saj bi to pomenilo, da uprava namesto, da postajala učinkovitejša, raje ukinja določene storitve oziroma znižuje njihovo raven, da bi prihranila denar. Uprava bi bila tako cenejša, vendar bi hkrati tudi nudila slabši servis svojim uporabnikom - posameznikom in podjetjem. Na Ministrstvu za javno upravo so se zato odločili za drugačen koncept zniževanja stroškov, kjer želijo zagotoviti eno od dveh možnosti: - če so sredstva na razpolago, želijo ob istih stroških bistveno izboljšati storitev ali 12.

- če sredstev ni dovolj, isto kakovost storitev ponuditi uporabnikom z nižjimi stroški. Učinkovitost kot notranje merilo uspešnosti delovanja javnega sektorja lahko opredelimo kot gospodarnost uporabe virov organizacije pri zagotavljanju dane stopnje zadovoljstva strank. Učinkovito izvajanje dejavnosti neke organizacije zahteva čim bolj popolno in enakomerno izrabo zmožnosti in virov le te. Mogoča sta dva temeljna načina (Tavčar v Žurga, 2006, str. 8): -. usmerjenost v racionalizacijo poslovanja; organizacija naj dosega zastavljene smotre in cilje ob kar najmanjši porabi vložkov. -. usmerjenost v rast in večjo kakovost; organizacija naj ob dani porabi virov kar najbolj poveča izložke, z njimi pa tudi stopnjo doseganja smotrov in ciljev. 13.

4 MERJENJE KAKOVOSTI IN UČINKOVITOSTI V JAVNI UPRAVI ''Merjenje delovanja organizacij sistema je potrebno uvesti na nivoju posameznega zaposlenega, tako v smislu obsega kot tudi kakovosti opravljenega dela v enoti časa. Opredeliti je potrebno posamezne procese in rezultate teh procesov ob upoštevanju dejstva, da so stranke, uporabniki posameznih rezultatov, tako notranje kot zunanje. Na tej osnovi lahko ugotavljamo učinkovitost ter kakovost opravljenega dela posameznika, preko tega pa učinkovitost in uspešnost posamezne organizacijske enote, cele organizacije in tudi celotnega sistema državne uprave. Vodje posamezne organizacijske enote ali posamezne organizacije preko merjenja delovnih rezultatov in učinkovitosti dobijo tudi pregled nad kakovostjo in sposobnostjo posameznih zaposlenih in se na tej osnovi lahko argumentirano odločajo, komu bodo zaupali izvedbo (naj)bolj zahtevnih nalog in projektov.'' (Žurga, 2001b, str. 31). Heinrich (v: Peters in Pierre, 2005, str. 29) opaža, da v svetu prevladujejo štirje tipi sodobnega ocenjevanja javne uprave: -. merjenje kakovosti rezultatov in učinkov. -. izdelava poročil za primerjavo dejanskega delovanja in strateško zastavljenega delovanja oziroma doseganja ciljev. -. večnivojska odgovornost za decentralizirane programe. -. priprava nabora merljivih indikatorjev za sledenje realizacije ciljev oziroma zadovoljstva uporabnikov. Žurga (2002, str. 32) navaja več razlogov zaradi katerih je pomembno merjenje rezultatov storitev: -. če ne merimo rezultatov, ne moremo razlikovati uspeha od neuspeha;. -. če ne znamo prepoznati dosežkov, jih ne moremo nagrajevati;. -. če ne zmoremo nagrajevati dosežkov, potem verjetno nagrajujemo neuspehe oziroma slabo delo;. -. če ne znamo prepoznati dosežkov, se iz njih ne moremo učiti;. -. če ne znamo prepoznati slabega dela, ga ne moremo popraviti; 14.

-. če znamo rezultate prikazati, lažje dosegamo podporo javnosti.. ''V javnem sektorju je najbolj cenjeno in najpogosteje omenjano merilo učinkovitosti, vendar pa je hkrati tudi najtežje opredeljivo in najmanj zanesljivo. Če je učinkovitost razmerje med vložkom in izložkom, je glavna težava pri merjenju učinkovitosti v javnem sektorju ta, da ne moremo objektivno opredeliti niti vložka niti izložka. Na obeh straneh tega razmerja imamo namreč opraviti z vrednotami, ki navadno niso količinsko izmerljive ali kako drugače objektivno opredeljive.'' (Haček in Bačlija, 2012, str. 75). Poleg tega, da ne moremo dobiti meril, s katerimi bi izrazili primerljivost med vložki in izložki, je težava pri merjenju učinkovitosti tudi ta, da ista stvar, stanje ali vedenje pomeni različno subjektivno vrednoto za posamezne udeležence v upravnih razmerjih (Haček 2001, str. 27). Spremljanje kakovosti javne uprave po vnaprej definiranih merilih s kazalniki je izjemno kompleksno in zahtevno. Še vedno je prisotna miselnost, da je delo javne uprave tako specifično, da ga ne moremo standardizirati in da se njeni procesi ne dajo celovito meriti. Javna uprava v praksi posveča pozornost predvsem merjenju finančnih vložkov, manj pa opredeljevanju meril procesov in storitev (Nemec, 2014, str. 1). ''V upravnih organih se merjenje pogosto uporablja tudi kot sredstvo za nadzorovanje obnašanja ter ocenjevanje preteklih rezultatov, manj pa kot orodje, katerega namen je obvladovanje prihodnosti. Merjenje mora preseči dimenzijo tradicionalnega nadzornega sistema, ki je prevečkrat namenjen iskanju napak v škodo zaposlenih, temveč mora biti usmerjeno v potrjevanje večjega ali manjšega uspeha zaposlenih in organizacije, postati mora orodje vodenja k uspešnosti. Gre za proces, ki poteka stalno in ne pomeni samo spremljanja merljivih ciljev, ampak tudi spodbujanje izvajanja sprememb, ki so potrebne za dosego ciljev.'' (Nemec, 2014, str. 4). Glede na teorijo, ki se nanaša na merjenje kakovosti in učinkovitosti, lahko potrdim Hipotezo 1, ki se glasi: Merjenje kakovosti in učinkovitosti je nujno za uspešno delovanje javnega sektorja.. 15.

4.1 MERJENJE KAKOVOSTI Položaj državne uprave zahteva večji poudarek na kakovosti izvajanja storitev, predvsem pa več razumevanja in posluha za tako kakovost storitev, kot si jo želijo državljani. Za vsako organizacijo velja, da je merjenje kakovosti storitev odločilno za delovanje, organizacijo in vodenje, saj daje povratne informacije o značilnostih zaznavanja kakovosti storitev pri strankah (Andoljšek in Seljak 2005, str. 77). Snoj (1998, str. 168) pravi, da organizacije merijo kakovost tudi tako, da določijo standarde delovanja in nato primerjajo dejansko delovanje s standardi, kateri pa pogosto ne odsevajo dejanskih pričakovanj uporabnikov. Pričakovanja pa se nanašajo na različne lastnosti storitev, ki pa jih ni mogoče vedno natančno opredeliti (npr. prijaznost osebja). Ocena kakovosti je pogosto stvar zaznave posameznika. Kar je po oceni in mnenju izvajalca kakovostno, ni nujno, da bo to tako zaznala in ocenila tudi stranka. Včasih je to rezultat nestvarnih pričakovanj stranke, včasih pa same stranke ne zaznajo, da je bila opravljena storitev zares dobra, razen če izvajalec določene storitve s svojim dejanjem na poseben način ne pritegne pozornosti stranke glede kakovostne izvedbe storitve (Lovelock, 1992, str. 401). 4.1.1 POLITIKA KAKOVOSTI V SLOVENSKI JAVNI UPRAVI Slovenska javna uprava sodi med sodobne evropske uprave in se zaveda potrebe po stalnem izboljševanju v smislu prilagajanja potrebam njenih uporabnikov. Področja spodbujanja, upravljanja in razvoja v kakovosti zato predstavljajo enega temeljnih stebrov reforme slovenske uprave od leta 1996 dalje. Vlada RS je na seji 17.7.2003 obravnavala in sprejela Strategijo nadaljnjega razvoja slovenskega javnega sektorja 2003- 2005. V okviru te strategije je opredeljena naslednja vizija: "Vizija Vlade Republike Slovenije je oblikovati javno upravo, ki bo delovala po načelih zakonitosti, pravne varnosti in predvidljivosti, politične nevtralnosti, usmerjenosti k uporabniku, odprtosti in preglednosti, kakovosti, uspešnosti in učinkovitosti; pri čemer bo po kazalcih uvedenih ukrepov in zadovoljstva državljanov, gospodarskih subjektov in drugih prizadetih oseb ter javnofinančnih učinkov dosegla rezultate, primerljive javnim upravam v državah Evropske unije." (Vlada RS, 2014). Vlada Republike Slovenije je leta 2003 v namen razvijanja kakovosti in učinkovitosti javnega sektorja izdala dokument Politika kakovosti slovenske javne uprave, s katerim je želela poudariti smernice delovanja vseh zaposlenih v javni upravi. V omenjenem dokumentu je med drugimi navedeno tudi to, da se v javni upravi uporabljajo mednarodno uveljavljena orodja za stalno učenje, inoviranje in izboljšave, zagotavljanje in upravljanje celovite kakovosti ter strateško načrtovanje (Haček in Bačlija, 2012, str. 77). 16.

5. MODELI, STANDARDI KAKOVOSTI IN UČINKOVITOSTI. 5.1 MODELI KAKOVOSTI STORITEV Pri zaznavanju in merjenju kakovosti iste storitve lahko različni porabniki dajejo različne ocene. V praksi najpogosteje uporabljeni in najbolj znani modeli kakovosti storitev na nivoju celotne organizacije so (Potočnik, 2000, str. 162): -. model kakovosti storitev 4Q,. -. model SERVQUAL,. -. model vzajemnega odnosa med izvajalcem in porabnikom storitve,. -. model pričakovane in zaznane kakovosti storitev. -. model vrzeli. Model kakovosti storitev 4Q je dobil ime po štirih merilih, ki jih ta model uporablja. Ta merila so (Marolt in Gomišček, 2005, str. 148): -. kakovost načrtovanja storitev,. -. kakovost realizacije storitve,. -. kakovost realizacije ob zahtevanem času in predvidenem roku,. -. kakovost odnosom med izvajalci in kupci storitev. Model SERVQUAL so leta 1988 uvedli v Združenih državah Amerike, razvit pa je bil leta 1986. Ta model je najbolj pogosto uporabljen model na področju merjenja kakovosti storitev in predstavlja način merjenja razkoraka med uporabnikovim zaznavanjem in pričakovanjem kakovosti storitev. Model SERVQUAL vsebuje lestvico za merjenje kakovosti storitev, kot jo zaznavajo uporabniki, ki je sestavljena iz petih skupin dimenzij kakovosti: -. fizični videz prostorov, opreme, zaposlenih, okolja. -. zanesljivost v smislu sposobnosti, da neko storitev natančno izvedemo. -. odzivnost v smislu pripravljenosti pomagati pri reševanju neke naloge. -. zaupanje, znanje in ustrežljivost zaposlenih 17.

-. empatija kot sposobnost vživeti se v vlogo in problem uporabnika (Pretnar, 2012, str. 109).. Model vzajemnega odnosa med izvajalcem in porabnikom storitve upošteva dve dimenziji, ki vplivata na kakovost storitve. Te dve dimenziji sta kakovost fizičnih dokazov in kakovost vzajemnega odnosa med izvajalcem in porabnikom v trenutku stika s storitvijo. Kakovost fizičnih dokazov sestavljajo videz in opremljenost strojev ter njihova brezhibnost (Potočnik, 2000, str. 168). V modelu pričakovane in zaznane kakovosti storitev uporabniki ocenjujejo kakovost storitve s primerjavo pričakovane storitve z zaznano storitvijo, kot nam pove tudi samo ime modela. Model vrzeli temelji na spoznanju, da lahko vsak odstop od želene kakovosti storitve pojasnimo s pojavom vrzeli v verigi izvajanja kakovosti. V modelu vrzeli je kakovost storitve opredeljena kot peta vrzel med pričakovanju porabnika in njegovim zaznavanjem dejansko prejete storitve. Vrzel 6 in 7 sta bili kasneje dodani, nastajata pa med uporabnikovim razumevanjem obljub ter njegovim zaznavanjem izvedbe v primerjavi s temi obljubami (Potočnik, 2004, str. 104).. 5.2 STANDARDI KAKOVOSTI IN UČINKOVITOSTI V nadaljevanju bom predstavila nekatere najbolj uporabne standarde kakovosti in učinkovitosti. Te standardi in modeli so: - standardi ISO - PRSPO- priznanje RS za poslovno odličnost - model odličnosti EFQM - skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju- CAF. 18.

5.2.1 STANDARDI ISO Standardi ISO 1 so mednarodni standardi, sprejeti v okviru Mednarodne organizacije za standardizacijo, ki je bila ustanovljena leta 1947 z namenom promocije in razvoja dogovorjenih mednarodnih standardov (Krapše, 2005, str. 168). Standard ISO 9000 se osredotoča na celotno organizacijo. Načelo pristopa tega standarda je obvladovanje organizacije in stalno izboljševanje. Pristop je primeren oziroma potreben takrat, kadar organizacija doseže določeno stopnjo zrelosti, predvsem pa ima predano vodstvo. Standardi ISO temeljijo na potrjenem organizacijskem modelu. Prednosti so tudi te, da je pristop načrtovan in obvladovan ter da se kot dodatna spodbuda za zaposlene pojavlja doseganje rezultatov. Kot slabosti tega standarda lahko navedemo, da je potreben finančni vložek za pokritje stroškov formalnega certifikacijskega postopka, da projekt pomeni dodatno delovno obremenitev in da sta nujno primerna časovna umestitev in tempo projekta (Žurga, 2007, str. 51). Farkaš (2000, str. 24) pravi, da uvedba sistema kakovosti po standardu ISO prispeva:. 1. -. k dvigu učinkovitosti upravnega dela z večjo preglednostjo in optimizacijo postopkov. -. k jasnejši opredelitvi pristojnosti in odgovornosti zaposlenih. -. k vzpostavitvi sistema notranje kontrole. -. k racionalizaciji stroškov poslovanja. -. k sprotnemu odpravljanju napak. -. k prijaznejšem odnosu do strank. -. k načrtnemu usposabljanju zaposlenih delavcev. -. k motivaciji delavcev (dolgoročno) in dvigu zavesti o nujnosti nenehnega izboljševanja kakovosti. The International Organization for Standardization.. 19.

''Ključna ideja teh standardov temelji na sistemu kontrole, s katerim je možno zagotoviti, da bo neka organizacija dosegala zahtevane standarde. Standardi ISO so smernice za ustrezno postavitev in ohranjanje internega sistema kakovosti organizacije ter pripomorejo k doslednosti izvajanja delovnih procesov in dobrih rezultatov dela. V slovenski javni upravi so se med vsemi modeli pojavili prvi, in sicer leta 1999, ter se tudi močno uveljavili.'' (Kustec Lipicer, 2007, str. 207). Nemec (2001, str. 64) pravi, da lahko problem ugotavljanja in merjenja kakovosti in učinkovitosti javne uprave rešujemo tudi z nadgradnjo sistema kakovosti ISO 9000 z usmerjanjem h kriterijem nagrade za odličnost (priznanja RS za poslovno odličnost). 5.2.2 PRSPO- PRIZNANJE RS ZA POSLOVNO ODLIČNOST Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost (PRSPO) je najvišje priznanje Republike Slovenije v okviru nacionalnega programa kakovosti Republike Slovenije za dosežke na področju kakovosti proizvodov in storitev ter kakovosti poslovanja kot rezultata znanja in inovativnosti. To priznanje je sestavljeno iz listine in skulpture, nagrajencu pa ga izroči predsednik Vlade Republike Slovenije na slovesnosti, enkrat letno. Namen modela PRSPO je spodbujati državne organe, gospodarske družbe in zavode ter druge pravne osebe k uvajanju sistemov sodobnega, učinkovitega in celovitega doseganja kakovosti (MIRS, 2014). 5.2.3 MODEL ODLIČNOSTI EFQM EFQM 2 - Evropsko fundacijo za management kakovosti je leta 1988 ustanovilo 14 predsednikov uprav velikih evropskih korporacij. Ustanovili so jo s težnjo po medsebojnih primerjavah, merilo pa so bili dogovorjeni kazalci oziroma kriteriji. Poslovna odličnost po modelu EFQM, sodelujočim organizacijam omogoča dobro prepoznavanje lastne organizacije ter lastnih prednosti in pomanjkljivosti. Leta 1991 so se člani EFQM dogovorili o načinu presoje poslovne odličnosti in se odločili za stalno podelitev nagrad najboljšim evropskim organizacijam. Prve nagrade so podelili leta 1992 v Madridu (Krapše, 2005, str. 169). Po podatkih evropske fundacije za kakovost (EFQM) model odličnosti uporablja več kot 30 000 organizacij v Evropi. Model odličnost EFQM je orodje, ki vsebuje devet meril.. 2. European Foundation for Quality Management.. 20.

Merila so razdeljena na pet E 3 oziroma dejavnike, ki se nanašajo na delo organizacije (voditeljstvo, politika in strategija, zaposleni, partnerstva in viri, procesi) in na štiri R 4 oziroma kazalce dosežkov organizacije (rezultati v zvezi z odjemalci, rezultati v zvezi z zaposlenimi, rezultati v zvezi z združbo, ključni rezultati delovanja) (Kustec Lipicer, 2007, str. 208) . 5.2.4 CAF MODEL Žurga (2007, str. 54) predstavlja model CAF5- skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju kot orodje, ki s samoocenjevanjem omogoča diagnosticiranje organizacije in na podlagi tega ugotavljanje področij, na katerih bi bile potrebne izboljšave. Orodje CAF so na podlagi modela poslovne odličnosti EFQM razvijali v Skupini za inovativne javne storitve pri Evropski mreži javnih uprav. Poskusna različica CAF je bila predstavljena maja 2000, prva dopolnjena različica pa leta 2002. Nova različica iz leta 2006 je bila v januarju 2007 že prevedena v slovenski jezik in na voljo tudi v tiskani obliki. Model CAF ima poleg cilja, da izboljša delovanje javnih organizacij, štiri glavne cilje: (MJU, 2007, str. 7) 1. V javno upravo uvajati načela celovitega obvladovanja kakovosti (TQM) in jo z uporabo in razumevanjem samoocenjevanja postopoma voditi od sedanjega zaporedja aktivnosti načrtuj- izvedi do popolnega kroga PDCA (načrtuj- izvedipreveri- ukrepaj) 2. Omogočiti samoocenjevanje javnim organizacijam in omogočiti, da sprejmejo ukrepe za izboljšanje 3. Delovati kot 'most' med različnimi modeli, ki se uporabljajo pri obvladovanju kakovosti 4. Omogočiti primerjalno učenje med organizacijami v javnem sektorju. 3 4 5. Angl. Enablers. Angl. Results. Common Assesment Framework.. 21.

Model CAF je orodje, katerega organizacije v javnem sektorju lahko enostavno uporabljajo kot pripomoček pri uporabi tehnik za obvladovanje kakovosti, s katerim bi izboljšale svoje delovanje. Ta model se uporablja po celi Evropi. Skrbnik modela Caf je Evropski inštitut za javno upravo. Model CAF je namenjen za uporabo v celotnem javnem sektorju in je uporaben za organizacije na vseh ravneh (nacionalni, regionalni in lokalni). CAF model je mogoče uporabljati v različnih situacijah. Lahko se uporablja kot del sistematičnega programa reforme ali pa kot podlaga za izboljševanje v posameznih javnih storitvenih organizacijah. V zelo velikih organizacijah je mogoče samoocenjevanje opraviti v enem samem delu organizacije, na primer v določenem izbranem sektorju ali oddelku (MJU, 2007, str. 7). Skrbnik modela CAF za Slovenijo je Ministrstvo za notranje zadeve- Direktorat za javno upravo.. Slika 1: Zgradba modela CAF. Vir: Ministrstvo za notranje zadeve (2014a). 22.

6. PREDSTAVITEV UPRAVNE ENOTE KRANJ. Upravna enota Kranj zajema teritorij 453 km2 in obsega šest občin (Mestna občina Kranj, Preddvor, Cerklje na Gorenjskem, Naklo, Šenčur in Jezersko). Ima pet krajevnih uradov (Cerklje, Jezersko, Šenčur, Naklo in Preddvor). Na območju upravne enote Kranj živi približno 80 000 prebivalcev. Pod upravno enoto Kranj spada 119 naselij: Adergas, Ambrož pod Krvavcem, Apno, Babni Vrt, Bašelj, Bistrica, Bobovek, Breg ob Kokri, Breg ob Savi, Britof, Cegelnica, Cerkljanska Dobrava, Cerklje na Gorenjskem, Čadovlje, Čepulje, Češnjevek, Dvorje, Glinje, Gobovce, Golnik, Goriče, Grad, Hotemaže, Hrastje, Hraše pri Preddvoru, Hrib, Ilovka, Jama, Jamnik, Javornik, Sveti Jošt nad Kranjem, Kokra, Kokrica, Kranj, Lahovče, Lavtarski vrh, Sveti Lenart, Letenice, Luže, Mače, Malo Naklo, Mavčiče, Meja, Milje, Mlaka pri Kranju, Možjanca, Naklo, Nemilje, Njivica, Nova vas, Okroglo, Olševek, Orehovlje, Pangršica, Planica, Podblica, Podbrezje, Podreča, Polica, Potoče, Povlje, Poženik, Praprotna polica, Praše, Prebačevo, Preddvor, Predoslje, Pšata, Pšenična Polica, Pševo, Rakovica, Ravne, Sidraž, Spodnja Bela, Spodnja Besnica, Spodnje Bitnje, Spodnje Duplje, Spodnje Jezersko, Spodnji Brnik, Srakovlje, Srednja Bela, Srednja vas Goriče, Srednja vas pri Šenčurju, Srednje Bitnje, Stiška vas, Strahinj, Suha pri Predosljah, Šenčur, Šenturška gora, Šmartno, Štefanja Gora, Šutna, Tatinec, Tenetiše, Trata pri Velesovem, Trboje, Trstenik, Tupaliče, Vašca, Velesovo, Visoko, Viševca, Voglje, Voklo, Vopovlje, Vrhovje, Zabukovje, Zadraga, Zalog, Zalog pri Cerkljah, Zgornja Bela, Zgornja Besnica, Zgornje Bitnje, Zgornje Duplje, Zgornje Jezersko, Zgornji Brnik, Žablje, Žabnica, Žeje, Žerjavka. UE Kranj opravlja upravne naloge in pristojnosti iz delovnih področij: Ministrstva za obrambo, Ministrstva za notranje zadeve, Davčne uprave Republike Slovenije, Ministrstva za finance Republike Slovenije, Ministrstva za finance, Ministrstva za infrastrukturo in prostor, Ministrstva za zdravje, Ministrstva za kmetijstvo in okolje, Ministrstva za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti, Ministrstva za gospodarski razvoj in tehnologijo. V UE Kranj so po delovnih področjih organizirani oddelki: oddelek za skupne zadeve, oddelek za notranje zadeve ter oddelek za okolje in kmetijstvo. Naloge načelnika UE Kranj so: •. vodenje in predstavljanje upravne enote,. •. koordiniranje dela notranjih organizacijskih enot ,. •. zagotavljanje opravljanja strokovnih in drugih nalog, ki so skupne notranjim organizacijskim enotam, 23.

•. opravljanje drugih organizacijskih nalog v zvezi z delom upravne enote,. •. odločanje o pravicah in dolžnostih iz delovnih razmerij javnih uslužbencev v upravni enoti,. •. skrb za sodelovanje z lokalnimi skupnostmi z območja upravne enote in z drugimi organi in organizacijami,. •. vodenje in sodelovanje v najzahtevnejših projektnih skupinah,. •. izdajanje odločb v upravnem postopku na prvi stopnji (UE Kranj, 2014). Organigram 1: Organigram Upravne enote Kranj. UPRAVNA ENOTA KRANJ. NAČELNIK. ODDELEK ZA SKUPNE ZADEVE. ODDELEK ZA UPRAVNE NOTRANJE ZADEVE. Služba za kadre in organizacijo. Referat za osebna stanja in migracije. Glavna pisarna. Referat za javni red in promet. Vir: UE Kranj (2014). 24. ODDELEK ZA OKOLJE IN KMETIJSTVO.

7. EMPIRIČNI DEL. 7.1 ANALIZA PODATKOV PO ŠTEVILU UPRAVNIH ZADEV IN PRITOŽB Na podlagi poročil o delu, ki so jih upravne enote posredovale ministrstvu, pristojnemu za javno upravo, so na upravni enoti Kranj pripravili analizo poslovanja devetih velikih upravnih enot, ki imajo nad 50 000 prebivalcev. Primerjane upravne enote so Kranj, Celje, Domžale, Koper, Maribor, Murska Sobota, Nova Gorica, Novo Mesto in Ptuj. Analiza poslovanja je bila izvedena za obdobje 2008 – 2012. Analizirala bom podatke, ki se nanašajo na število upravnih zadev ter na število pritožb in zadev vrnjenih v ponovni postopek. Tabela 1: Skupno število vseh upravnih zadev. UE. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. Indeks 08/12. Kranj. 26.816. 28.755. 30.575. 34.336. 48.403. 180,5. Celje. 26.619. 27.799. 30.395. 33.581. 43.960. 165,1. Domžale. 19.317. 25.247. 28.936. 29.881. 38.329. 198,4. Koper. 24.615. 22.292. 24.257. 25.366. 36.300. 147,5. Maribor. 53.165. 51.502. 56.324. 61.524. 87.525. 164,6. Murska Sobota. 20.415. 19.108. 19.979. 24.794. 38.102. 186,6. Nova Gorica. 21.743. 20.570. 22.224. 26.223. 42.360. 194,8. Novo mesto. 26.767. 25.207. 25.366. 32.991. 42.912. 160,3. Ptuj. 22.630. 23.239. 25.477. 30.239. 39.774. 175,8. Vir: Pregled poslovanja upravnih enot, UE Kranj (2013). Tabela 1 prikazuje podatke o številu vseh upravnih zadev po upravnih enotah. Na UE Kranj se od leta 2008 število upravnih zadev v vseh letih povečevalo. Tudi na upravnih enotah Celje, Domžale in Ptuj je bilo število upravnih zadev v porastu. Pri ostalih upravnih enotah (Koper, Maribor, Murska Sobota, Nova Gorica in Novo mesto) pa se je število vseh upravnih zadev zmanjšalo v letu 2009 in se v naslednjih letih zopet povečevalo. Možen vzrok za upad števila upravnih zadev je (bila) sprememba zakonodaje. Ker se navedene upravne enote razlikujejo po številu prebivalstva, jih ne moremo primerjati brez izračuna indeksa. V tabeli 1 je prikazan indeks za leto 2008/2012. Indeks 2008/2012 za UE Kranj je bil 180,5, kar pomeni, da je bilo leta 2012 v UE Kranj 80,5 % več vseh upravnih zadev kot leta 2008. Najmanjši indeks je imela v tem obdobju UE Koper (147,5), najvišji pa UE 25.

Domžale (198,4). Torej, v UE Domžale se je v letu 2012 v primerjavi z letom 2008 število upravnih zadev povečalo kar za 98, 4 %, v UE Koper pa le za 47, 5 %. Glede na porast števila vseh upravnih zadev v primerjanih upravnih enotah lahko rečemo, da je UE Kranj v povprečju primerjanih enot. Samo število vseh upravnih zadev pa nam o kakovosti in učinkovitosti dela javnih uslužbencev ne pove nič, zato bom v tabeli 2 analizirala podatke o številu rešenih upravnih zadev. Tabela 2: Število rešenih upravnih zadev. UE. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. Indeks 08/12. Kranj. 25.948. 27.732. 29.893. 33.669. 47.601. 183,4. Celje. 25.658. 26.824. 29.656. 32.819. 43.134. 168,1. Domžale. 18.858. 24.930. 28.603. 29.578. 38.009. 201,6. Koper. 22.582. 20.346. 23.112. 24.113. 35.144. 155,6. Maribor. 50.690. 51.502. 54.357. 59.315. 85.138. 168,0. Murska Sobota. 20.050. 19.108. 19.545. 24.445. 37.517. 187,1. Nova Gorica. 20.673. 20.570. 21.492. 25.517. 41.256. 199,6. Novo mesto. 26.066. 25.207. 24.750. 32.384. 42.141. 161,7. Ptuj. 21.904. 23.239. 24.802. 29.399. 38.218. 174,5. Vir: Pregled poslovanja upravnih enot, UE Kranj (2013). Indeks števila rešenih upravnih zadev nam tudi v tabeli 2 kaže porast glede na prejšnja leta. 7.1.1 IZRAČUN IN PRIMERJAVA ODSTOTKA REŠENIH UPRAVNIH ZADEV Na podlagi podatkov iz tabele 1 in tabele 2 sem izračunala, da je bilo na UE Kranj v letu 2012 rešenih 98,3% vseh upravnih zadev, leta 2011 98,05%, leta 2010 97,6%, leta 2009 96,4% in leta 2008 96,7%. Odstotek rešenih upravnih zadev iz leta v leto narašča, zato lahko sklepamo, da je delo javnih uslužbencev na UE Kranj vedno bolj kakovostno in učinkovito. Odstotek rešenih zadev sem primerjala z ostalimi upravnimi enotami, kjer sem uporabila podatke iz leta 2012. UE Celje je imela v letu 2012 98,1% rešenih upravnih zadev, UE Domžale 99,2%, UE Koper 96,8%, EU Maribor 97,3%, UE Murska Sobota 98,5%, UE Nova Gorica 97,4%, UE Novo mesto 98,2 % in Ptuj 96,1%. Od vseh devetih upravnih enot zaseda UE Kranj tretje mesto po številu rešenih upravnih zadev. V letu 26.

2012 je imela UE Kranj največji odstotek rešenih zadev, sledili sta ji UE Domžale z 99,2% in UE Murska Sobota z 98,5%. Najnižji odstotek rešenih zadev je imela UE Ptuj- 96,1%. Povprečen odstotek rešenih upravnih zadev devetih primerjanih upravnih enot za leto 2012 je 97, 8%. UE Kranj z 98,3% rešenih upravnih zadev je torej nad povprečjem. Grafikon 1: Odstotek rešenih upravnih zadev UE Kranj po letih 98,5% 98,0% 97,5% 97,0% 96,5% 96,0% 95,5% 95,0%. 2008. ODSTOTEK REŠENIH UP. 96,70% ZADEV. 2009. 2010. 2011. 2012. 96,40%. 97,60%. 98,05%. 98,30%. Vir: lasten, lasten prikaz. V grafikonu 1 je grafično prikazan odstotek rešenih upravnih zadev po letih. Odstotek rešenih upravnih zadev se viša, z izjemo leta 2009, ko je je bil beležen upad za 0,3%. Grafikon 2: Odstotek rešenih upravnih zadev po primerjanih upravnih enotah 100,0% 98,0% 96,0% 94,0% 92,0% 90,0% 88,0% 86,0% 84,0% 82,0% 80,0% Kranj. Celje. Domžale. Koper. Maribor. Murska Sobota. Nova Gorica. Novo mesto. Ptuj. 2008. 96,7%. 96,4%. 97,6%. 91,7%. 95,3%. 98,2%. 95,1%. 97,4%. 96,8%. 2009. 96,4%. 96,0%. 98,7%. 91,3%. 100%. 100%. 100%. 100%. 100%. 2010. 97,6%. 97,6%. 98,8%. 95,3%. 96,5%. 97,8%. 96,7%. 97,6%. 97,4%. 2011. 98,1%. 97,7%. 99,0%. 95,1%. 96,4%. 98,6%. 97,3%. 98,2%. 97,2%. 2012. 98,3%. 98,1%. 99,2%. 96,8%. 97,3%. 98,5%. 97,4%. 98,2%. 96,1%. Vir: lasten, tabela 2. 27.

Tabela 3: Število rešenih upravnih zadev na zaposlenega. UE. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. Indeks 08/12. Kranj Celje Domžale Koper Maribor Murska Sobota Nova Gorica Novo mesto Ptuj. 295 298 381 447 321 255 239 308 261. 332 307 504 370 330 239 246 323 266. 365 343 578 458 353 251 279 330 301. 434 379 610 468 393 309 329 426 370. 630 564 916 682 621 490 565 589 510. 213,6 189,3 240,4 152,6 193,5 192,2 236,4 191,2 195,4. Vir: Pregled poslovanja upravnih enot, UE Kranj (2013). Tabela 3 prikazuje podatke o številu rešenih upravnih zadev na zaposlenega. Iz tabele je razvidno, da se v vseh upravnih enotah od leta 2008 do leta 2012 povečuje število rešenih zadev na zaposlenega. Izjema sta le UE Koper in UE Murska Sobota v letu 2009. Indeks števila rešenih upravnih zadev na zaposlenega za obdobje 2008/ 2012 nam kaže jasen rezultat, da se je v teh petih letih v vseh upravnih enotah precej močno povečal obseg dela na zaposlenega. Za UE Kranj znaša indeks 2008/ 2012 213,6 kar pomeni, da se je v primerjavi z letom 2008 v letu 2012 povečalo število rešenih zadev na zaposlenega za kar 113,6 %. Večji indeks imata samo še UE Domžale (240,4) in UE Nova Gorica (236,4). UE Kranj je torej tudi po številu upravnih zadev na zaposlenega nad povprečjem. Tabela 4: Število prejetih pritožb. UE. 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. Kranj Celje Domžale Koper Maribor Murska Sobota. 74 66 39 87 127. 82 47 45 82 157. 68 48 44 74 124. 52 37 33 71 165. 95 96 51 117 141. 49. 42. 91. 42. 74. Nova Gorica. 54. 76. 67. 60. 134. Novo mesto Ptuj. 82 63. 80 75. 69 70. 59 38. 252 83. Vir: Pregled poslovanja upravnih enot, UE Kranj (2013). 28.

Tabela 4 vsebuje podatke o številu prejetih pritožb po letih. Število pritožb po letih niha, predvidevam, da za to ni utemeljenih razlogov. Odstotek upravnih zadev vrnjenih v ponovni postopek glede na število pritožb je zapisan v tabeli 5, iz katere je razvidno, da je v UE Kranj vse manj upravnih zadev, ki so vrnjene v ponovni postopek. Od leta 2008, ko je odstotek znašal 31,1%, se je do leta 2012 zmanjšal na 6,3%. Menim, da je to dokaj majhen odstotek zadev, ki so vrnjene v ponovni postopek. Javni uslužbenci na UE Kranj torej po številu pritožb in zadev vrnjenih v ponovni postopek opravljajo svoje delo učinkovito, saj se je odstotek vrnjenih zadev v postopek v petih letih precej zmanjšal. Tabela 5: Odstotek upravnih zadev (glede na št. pritožb) vrnjenih v ponovni postopek. UE Kranj Celje Domžale Koper Maribor Murska Sobota Nova Gorica Novo mesto Ptuj. 2008 31,1 19,7 20,5 13,8 23,6. 2009 15,9 29,8 8,9 17,1 22,9. 2010 16,2 14,6 15,9 14,9 15,3. 2011 11,5 29,7 9,1 4,2 17,6. 2012 6,3 11,5 9,8 9,4 14,9. 14,3. 2,4. 3,3. 9,5. 5,4. 24,1. 17,1. 26,9. 26,7. 7,5. 18,3. 25. 10,1. 20,3. 4,4. 17,5. 14,7. 8,6. 23,7. 7,2. Vir: Pregled poslovanja upravnih enot, UE Kranj (2013). Povprečen odstotek zadev vrnjenih v ponovni postopek znaša 8,48. Glede na povprečje je UE Kranj nad povprečjem primerjanih upravnih enot, saj je z odstotkom 6,3 bolj učinkovita od večine primerjanih enot.. 29.

Grafikon 3: Odstotek upravnih zadev vrnjenih v ponovni postopek 35. Odstotek upravnih zadev. 30 25 20. Leto 2008. 15. Leto 2009. 10. Leto 2010. 5. Leto 2011. 0. Leto 2012. Vir: lasten, tabela 5. Grafikon 3 prikazuje odstotek upravnih zadev, ki so vrnjene v ponovni postopek, v devetih upravnih enotah po letih. Opazimo lahko, da se je od leta 2008 do 2012 odstotek teh upravnih zadev najbolj zmanjšal na UE Kranj. Najnižji odstotek vrnjenih upravnih zadev v ponovni postopek v letu 2012 imata UE Novo mesto- 4,4% in UE Murska Sobota- 5,4%. Najvišji odstotek v letu 2012 pa dosega UE Maribor- 14,9%.. 7.2 ANALIZA LETNE ANKETE O ZADOVOLJSTVU STRANK V UE KRANJ Letne ankete o zadovoljstvu strank se izvajajo na podlagi vprašalnika prirejenega po metodi SERVQUAL. Ta metoda predstavlja način merjenja med uporabnikovim zaznavanjem in pričakovanjem kakovosti storitev. Anketiranci najprej odgovarjajo na vprašanja, kakšno kakovost bi morala ponuditi storitvena organizacija, v drugem delu pa odgovarjajo na vprašanja kakšno kakovost storitev je organizacija dejansko ponudila. Namen ankete je ugotoviti, kaj stranke pričakujejo in dejansko stanje upravnih storitev. Analizirala sem letne ocene zadovoljstva strank od leta 2007 do 2012. V letu 2012 so na UE Kranj za anketo u zadovoljstvu strank pomotoma uporabili vprašalnik, ki je namenjen drugim državnim organom in ne upravnim enotam, zato bom vprašalnik iz leta 2012 analizirala ločeno od ostalih. Po vprašalniku za upravne enote so zadovoljstvo uporabnikov na UE Kranj zadnjič ugotavljali leta 2010.. 30.

Tabela 6: Število izvedenih anket po letih. Leto. Število izvedenih anket. 2007. 342. 2008. 341. 2009. 322. 2010. 329. 2012. 315. Vir: Interno gradivo UE Kranj (2013). V tabeli 6 so podatki o številu izvedenih anket po letih. Obseg vzorca anketirancev v tem obdobju naraste iz 315 leta 2007 na 342 leta 2012. Tabela 7: Ocena o zadovoljstvu strank na UE Kranj. Leto. Ocena zadovoljstva strank. Povprečje vseh UE. 2007. 4,72. 4,52. 2008. 4,69. 4,59. 2009. 4,55. 4,59. 2010. 4,8. 4,66. 2012. 4,68. 4,69. Vir: Pregled poslovanja upravnih enot, UE Kranj (2013). Povprečna ocena zadovoljstva strank s storitvami upravne enote je znašala v letu 2007 4,72, kar je za 0,2 več od povprečja vseh upravnih enot. V letu 2008 je znašala ocena 4,69, kar je za 0,1 več od povprečja vseh upravnih enot. V letu 2009 pa je bila povprečna ocena zadovoljstva strank 4,55, kar je za 0,04 manj od povprečja vseh upravnih enot in 1,4 manj kot predhodno leto. V letu 2010 je bila ocena 4,8, kar je za 1,4 več od povprečja vseh upravnih enot v istem letu. Povprečna ocena zadovoljstva strank v letu 2012 je bila 4,68, povprečna ocena vseh UE pa 4,69 (tabela 7).. 31.

Tabela 8: Analiza vprašalnika o zadovoljstvu strank (po metodi SERVQUAL). a. b. OCENA ZA UE KOT CELOTO. 2007. 2008. 2009. 2010. 4,72. 4,69. 4,55. 4,8. UREJENOST OPREME. c. INFORMACIJE. d. HITROST REŠEVANJA. e. NA ENEM MESTU. f. ZNANJE. g. ZAUPANJE. h. V SKLADU Z OBLJUBAMI. i. PRAVOČASNOST. j. ZAVZEMANJE. k. POMOČ. l. UREJENOST. m. KOREKTNOST. n. POZORNOST. o. STROKOVNOST. p. PRIJAZNOST. 32.

r. NISO ČAKALE. 62,72. 62,46. 42,99. 72,34. s. ČAKALE DO 5 MINUT. 20,12. 21,11. 29,28. 18,84. t. SKUPAJ (NIČ IN DO 5 MINUT). 82,84. 83,57. 72,27. 91,18. u. VEČ KOT 5 MINUT. 17,16. 16,43. 27,73. 8,82. Legenda: Stolpec a prikazuje splošno oceno kakovosti upravne enote Kranj. Stolpci b, c, d, e, f, g, h, i, j in k prikazujejo razkorak med pričakovanim in dejansko zaznanim stanjem glede sestavin kakovosti. (Dejansko stanje posamezne sestavine kakovosti je: nižje od pričakovanega, enako pričakovanemu ali višje od pričakovanega.) Stolpci m, n, l, o in p prikazujejo prikazujejo razkorak med pričakovanim in dejansko zaznanim stanjem glede lastnosti zaposlenih. (Dejansko stanje zaposlenih je: : nižje od pričakovanega, enako pričakovanemu ali višje od pričakovanega.) Stolpci r, s, t in u prikazujejo odstotek strank glede na čakanje za ureditev upravne zadeve. Vir: Ministrstvo za javno upravo (2014). Primerjava zaznavanj in pričakovanj glede storitev UE: Prvi sklop vprašanj se nanaša na razkorak med pričakovanim in zaznanim stanjem glede sestavin kakovosti. Pričakovanja strank so bila v letih od 2007 do 2010 nižja od zaznavanj, torej je dejansko stanje vseh sestavin kakovosti višje od pričakovanega, kar je v tabeli 9 označeno z zeleno barvo. V letu 2007 je UE Kranj po rezultatih najboljša v znanju, ki ga imajo zaposleni (ocenjena z 4,74), z oceno 4,69 ji sledita pravočasnost izvajanja storitev in zaupanja strank v zaposlene. V letu 2008 je UE Kranj po rezultatih ankete najboljša v pripravljenosti pomagati uporabniku (ocena 4,69), z oceno 4,66 sledi pravočasnost izvajanja storitev. V letu 2009 je UE Kranj ocenjena kot najboljša v dostopnosti in razumljivosti potrebnih informacij ter znanju zaposlenih (ocena 4,52), z oceno 4,50 sledi pripravljenost pomagati uporabniku. V zadnjem letu (2010) ocenjevanja kakovosti storitev po vprašalniku, prirejenem po metodi SERVQUAL za upravne enote, je UE Kranj najboljša v pravočasnosti izvajanja storitev (ocena 4,73), z oceno 4,71 sledi pripravljenost pomagati uporabniku (Interno gradivo UE Kranj, 2007- 2010 ).. 33.

Čakalni čas: V letu 2007 je bilo 62,72 % strank na vrsti takoj, kar pomeni, da niso čakale nič. 20,12 % strank je na storitev čakalo do pet minut. Skupni odstotek čakanj od nič do pet minut je znašal 82,54 %. Več kot pet minut je na storitev čakalo 17,16 % anketirancev. V letu 2008 je bilo 62,46 % strank na vrsti takoj, ki niso čakale nič. 21,11% strank je na storitev čakalo do pet minut. Skupni odstotek čakanja od nič do pet minut je v tem letu znašal 83,57% in je bil v primerjavi s predhodnim letom višji za 0,73%. Več kot pet minut je na storitev čakalo 16,43% strank, kar je za 0,73% več kot v letu 2007. V letu 2008 je na storitev več kot 20 minut čakalo le 0,59% anketiranih strank. V letu 2009 se je odstotek anketirancev, ki so čakali na storitev nič ali do pet minut zmanjšal, povečal pa se je odstotek tistih, ki so na storitev čakali več kot pet minut. Na storitev ni čakalo nič 42,99 % anketirancev. Do pet minut je čakalo 29,28% anketirancev, kar znaša skupaj 72,27%. Več kot pet minut je čakalo 27,73 %. 2,18% strank je čakalo na storitev več kot 20 minut. V letu 2010 se je čakanje na storitev zmanjšalo. Kar 72,34% anketirancev na storitev ni čakalo nič, do pet minut pa je čakalo 18,84% strank, kar znaša skupaj 91,18%. Glede na predhodna leta se je odstotek strank, ki na storitev niso čakale nič ali do pet minut, precej zvišal. Več kot pet minut je v letu 2010 na storitev čakalo 8,82% anketiranih strank, več kot 20 minut pa ni čakala nobena stranka. Grafikon 4: Čakalni čas na UE Kranj po letih 100% VEČ KOT 5 MINUT 80% 60%. SKUPAJ (NIČ IN DO 5 MINUT). 40%. ČAKALE DO 5 MINUT. 20% NISO ČAKALE 0% 2007. 2008. 2009. 2010. Vir: lasten, tabela 8. Tisti, ki so na storitev čakali, so v vseh letih od 2007 do 2010 v največjem odstotku navedli, da je bil vzrok čakanja vrsta pred pisarno. Poleg tega so bili možni odgovori na vprašanje Kaj je bil po vašem mnenju vzrok čakanja? še: zaposlenega ni bilo v pisarni, počasnost zaposlenega, razgovor zaposlenega s sodelavci ali po telefonu.. 34.

Pridobivanje informacij: Največ strank je v letu 2007 iskalo informacije v sprejemni pisarni (48,56%), 18,28% strankam je postopek predstavil referent, 11,49% strank pa je informacije poiskalo na internetu. V letu 2008 je največ strank iskalo informacije v sprejemni pisarni (38,86 %), 8,0% strank je informacije poiskalo na internetu, 6,86% strankam je postopek predstavil referent, kar 36,0% strank pa informacij ni iskalo. V letu 2009 je največ strank enako kot v predhodnih letih iskalo informacije v sprejemni pisarni (47,15%), 9,31% strank je informacije poiskalo na internetu, 7,81% strankam je postopek predstavil referent, 19,82% strank pa informacij ni iskalo. V letu 2010 pa je največ strank prav tako iskalo informacije v sprejemni pisarni (47,7%), 7,47% strank je informacije poiskalo na internetu, 14,66% strankam je postopek predstavil referent, 21,26% strank pa informacij ni iskalo. V primerjavi z letom 2009 je največja sprememba v številu strank, ki jim je postopek predstavil referent (+ 6,85%) (Interno gradivo UE Kranj, 2007- 2010 ). Primerjava zaznavanj in pričakovanj glede zaposlenih: Pričakovanja strank glede zaposlenih so bila v letu 2007 nižja od zaznavanj. Povprečna ocena zaposlenega je bila 4,81. Najvišjo oceno (4,89) so si zaposleni prislužili zaradi prijaznosti. V letu 2008 so bila pričakovanja strank glede zaposlenih nižja od zaznavanj. Povprečna ocena zaposlenih je bila 4,78. Najvišjo oceno (4,8) so si zaposleni prislužili za korektnost in prijaznost. V letu 2009 so bila pričakovanja strank glede zaposlenih nižja od zaznavanj, enako kot v predhodnih letih 2007 in 2008. Povprečna ocena zaposlenih je bila 4,68. Najvišjo oceno (4,74) so si zaposleni prislužili za prijaznost. V letu 2010 so bila pričakovanja strank glede zaposlenih tako kot v letih 2007- 2009, nižja od zaznavanj. Povprečna ocena zaposlenih je bila 4,64. Najvišjo oceno (4,75) so si zaposleni prislužili zaradi prijaznosti. V vseh primerjanih letih so zaposleni v UE Kranj dobili najvišjo oceno za prijaznost. Leta 2012 so na UE Kranj zadovoljstvo strank ugotavljali z vprašalnikom za letno ugotavljanje zadovoljstva odjemalcev uprave in ne z vprašalnikom o zadovoljstvu strank za upravne enote. Primer vprašalnika se nahaja v prilogi 2. Skupaj je bilo za UE Kranj izpolnjenih 315 vprašalnikov: Oddelek za upravne notranje zadeve (OUNZ) 187 vprašalnikov, Oddelek za skupne zadeve (OSZ) 86 vprašalnikov in Oddelek za okolje in kmetijstvo (OOK) 42 vprašalnikov.. 35.