Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA ABSENTIZEM IN FLUKTUACIJO. Mentor: red. prof. dr. Jože Florjančič. Kranj, november 2006. Kandidat: Boštjan Udovič.

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Jožetu Florjančiču za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela..

POVZETEK Kadrovska funkcija ima nalogo ugotavljati potrebe po novih kadrih. Oblikuje se kot kadrovska služba, njena velikost pa je odvisna od velikosti podjetja. Kadri so ljudje oziroma zaposleni v organizaciji. Vloga zaposlenih v organizaciji se je v preteklosti spreminjala. Danes je človek s svojim znanjem, sposobnostmi in motiviranostjo najpomembnejši vir vsake organizacije.. V prvem delu diplomske naloge so podane teoretične osnove kadrovske politike in funkcije ter kadrovskih virov. Natančneje sta definirani fluktuacija in absentizem, in sicer vrste, vzroki izračuni itd.. V empiričnem delu pa smo teoretične ugotovitve preučevali na konkretnem primeru. Ugotavljali smo kako sta se fluktuacija in absentizem spreminjala v zadnjih nekaj letih. Iskali smo vzroke zakaj prihaja do omenjenih pojavov.. Ključne besede: •. kadri,. •. kadrovska funkcija,. •. fluktuacija,. •. absentizem.

SUMMARY The task of personnel function is to determine the necessity for new personnel. It is formulated as a personnel office, and its size depends on the size of the firm. Personnel are people respectively employess inside the organization. The role of employees inside the organization has been changing during the past. But today humans are with their knowledge, capabilities and motivation the most important and outstanding resource of each organization. In first part of diploma task we have present theory of basic presonnel politics, personnel function and human resources. Exactly they are defined fluctuation, absenteeism, namely sorts, reasons, calculations… In empirical task we have theoretical establis examinaton closely upon concrete case. We established in what way were fluctuation and absenteeism changing in last few years. We have closely search for the reasons, we examine whay there were coming to this mention phenomenon. The key words: - personnel, - personnel function, - fluctuation, - absenteeism.

KAZALO 1.. UVOD. 1. 2.. 2. 2.1 2.2. KADROVSKA POLITIKA IN FUNKCIJA PLANIRANJA KADROV Ravnanje s človeškimi viri Vloga zaposlenih. 3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4. KADRI IN KADROVSKI VIRI Organiziranje kadrovskih virov Izvajanje dejavnosti kadrovskih virov Položaj in naloge oddelkov za kadrovske vire Organizacija kadrovske dejavnosti Ocenjevanje ravnanja s kadrovskimi viri. 4 4 4 5 6 6. 4.. 8. 4.1 4.2 4.3. POJEM IN POMEN NAČRTOVANJA OZIROMA PLANIRANJA KADROV Proces načrtovanja kadrov Kadrovski plani Kazalci realizacije planov. 9 10 10. 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5. FLUKTUACIJA Vrste fluktuacije Vzroki fluktuacije Izračuni fluktuacije Pospešena fluktuacija dobrih kadrov Napredovanje- premestitev. 11 12 13 15 16 17. 6. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4. ABSENTIZEM Vrste absentizma Vzroki absentizma Izračun absentizma Bolniška odsotnost Gibanje bolniške pri nas in po svetu Ekonomika bolniške odsotnosti Kako lahko vplivamo na bolniško Kontrola bolniške odsotnosti. 7.. PREDSTAVITEV KOVINSKEGA PODJETJA IZ TREBNJEGA Ustanovitev in razvoj Lastninska struktura podjetja Bruto dodana vrednost na zaposlenega v letih 1994 - 2001 Proizvodnji program podjetja. 2 3. 19. 7.1 7.2 7.3 7.4. 20 20 21 22 22 22 22 23 24 24 25 25 27.

7.5 7.5.1 7.6 7.6.1 7.6.2 7.7 7.7.1 7.7.2 7.7.3 7.7.4 7.7.5 7.7.6 7.7.6 .1 7.7.6 .2 7.7.6 .3 8.. Struktura zaposlenih od leta 2000-2004 Struktura zaposlenih po spolu Fluktuacija zaposlenih Odhodi zaposlenih Prihodi zaposlenih Absentizem zaposlenih Absentizem v letu 2000 Absentizem v letu 2001 Abesentizem v letu 2002 Absentizem v letu 2003 Absentizem v letu 2004 Absenitzem od leta 2000 do 2004 Absentizem od leta 2000-2004 po trajanju odsotnosti. 28 28 29 29 31 34 34 35 37 38 39 40 40. Absentizem od leta 2000-2004 po vrsti izostanka. 41. Absentizem od leta 2000-2004. 43. ZAKLUČEK. 44. LITERATURA. 46. VIRI. 47. KAZALO SLIK. 48. KAZALO TABEL. 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1. UVOD V diplomski nalogi proučujemo kadre in planiranje le-teh, kjer upoštevamo dejavnike, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Organizacije se zavedajo, da so za uspeh poleg kakovostne tehnologije potrebni tudi sposobni, zadovoljni in izobraženi kadri. Na začetku diplomske naloge je opredeljena kadrovska funkcija in kadrovska politika, opredeljene so njene naloge ter oblike. Podanih je nekaj definicij in opredelitev kadrovskih virov. Opisano je organiziranje kadrovskih virov pri nas; kakšna naj bi bila in kakšna je dejanska organizacija. V nadaljevanju je razložen pojem in pomen načrtovanja oziroma planiranja kadrov, kjer si mora organizacija zastaviti nekatera vprašanja glede strokovnosti, sposobnosti in potreb v organizaciji. V tem poglavju je zajet tudi proces načrtovanja kadrov, kadrovski plani ter kazalci realizacije planov. Osrednji del diplomske naloge pa se nanaša na problem fluktuacije in absentizma, kjer opredeljujemo vrste posameznega problema, vzroke in sam izračun fluktuacije ali absentizma. Pri vsakem problemu je opisana tudi teoretična ublažitev, frekvence oz. pojava določenega problema. V drugem empiričnem delu diplomske naloge je predstavljeno kovinsko podjetje iz Trebnjega, ki ima zaposlenih nekaj več kot 500 delavcev, organizacija je razdeljena na več sektorjev, le ta pa na več oddelkov. Vsak oddelek ima svojega vodjo ki odgovarja direktorju sektorja, le ti pa odgovarjajo generalnemu direktorju družbe. Namen diplomske naloge je prikazati problem fluktuacije in absentizma v določenem podjetju, za kar je bil narejen pregled problema od leta 2000-2004. Cilj diplomske naloge je ugotoviti kakšna je dejanska fluktuacija in absentizem v podjetju. Podati je potrebno morebitne rešitve, ki bi se lahko pojavile ob analizi problema ali pa najti pomanjkljivosti, ki bi jih morali odpraviti, da bi omilili ali rešili problem fluktuacije ali absentizma kadrov v podjetju. Predpostavljamo lahko, da je omenjeno podjetje v vrhu slovenskega gospodarstva, kjer nimajo problema z odhodi delavcev pač pa je večji problem z izborom pravih ljudi na pravo mesto. V podjetju dobro poskrbijo za rekreacijo, izobraževanje o zdravem življenju, po predhodnih analizah imajo dobro organizacijsko klimo, ki tudi lahko vpliva na bolniško odsotnost, oz na zmanjšanje le te. Da bi ovrgli ali potrdili omenjene hipoteze, smo opravili podrobne analize kadrovskega gradiva ter evidenc konkretnega podjetja.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 1 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2. KADROVSKA POLITIKA PLANIRANJA KADROV. IN. FUNKCIJA. Kadrovska funkcija je opravljanje določenih aktivnosti, s pomočjo katerih se realizirajo opredeljene naloge in cilji v zvezi s kadri. Cilje in naloge določa kadrovska politika, ki pomeni neprestano načrtovanje kadrovskih ciljev podjetja in smernic, ki vodijo do teh ciljev (Florjančič, 1987, str. 19). S kadrovsko funkcijo skušamo doseči cilje, ki jih je postavila kadrovska politika. Z njo vplivamo na oblikovanje in vodenje kadrovske politike v organizaciji. Gre za tesno povezavo med kadrovsko funkcijo in politiko, saj se področja, ki jih obravnavata, zelo prepletajo. Pri tem pa kadrovska politika vpliva na kadrovsko funkcijo in obratno. Kadrovska funkcija pripada kategoriji poslovnih funkcij neke organizacije in je enako pomembna kot druge osnovne funkcije organizacije. Ima organizacijske oblike kot so na primer referati, službe in sektorji ter naslednje procesne dejavnosti: ♦ ♦ ♦ ♦ ♦. planiranje, spremljanje, razporejanje, razvoj, izobraževanje.. Osnovna naloga kadrovske funkcije je ugotavljanje potreb, ki jih zahtevajo novi delovni procesi v smislu primanjkljaja novih kadrov, novih profilov in znanj. Ostale naloge kadrovske funkcije so še načrtovanje razvoja kadrov, izobraževanje kadrov, zaposlovanje, informiranje, medkadrovski odnos, zaščita in socialna skrb za zaposlene, ugotavljanje kadrovskih resursov, izbira, sprejem in premeščanje. Velikost kadrovske službe kot oblike kadrovske funkcije, je odvisna tudi od velikosti podjetja. Predvsem v manjših podjetjih oseba, ki opravlja funkcijo kadrovnika, opravlja še druge zadeve.. 2.1 Ravnanje s človeškimi viri Danes se pojmuje kadrovska funkcija kot ravnanje s človeškimi viri (human resource management). Ravnanje s človeškimi viri je pojem, ki širše opredeljuje delovanje kadrovske funkcije. Pri kadrovski funkciji je po starejših definicijah poudarek na problemih v zvezi s kadri (oblikovanje in razvoj tehnik za izbiro kadrov, program usposabljanja, nagrajevanje zaposlenih, načrtovanje karier, oblikovanje delovnih mest). Ravnanje s človeškimi viri pa poleg teh nalog opravlja tudi druge, predvsem v zvezi s sodelovanjem z drugimi področji, pomaga managerjem pri sprejemanju odločitev povezanih s kadrovskimi problemi. Kadrovska funkcija se prilagaja novim Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 2 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. razmeram, ki zahtevajo zmanjšanje stroškov, fleksibilnost, preglednost in povezanost med posameznimi funkcijami v podjetju. Pomembna lastnost ravnanja s človeškimi viri je ta, da obravnava človeške vire kot enega ključih dejavnikov podjetja pri oblikovanju konkurenčne prednosti podjetja (Zupan, 1996, str. 109). Do razvoja kadrovske funkcije je prišlo zaradi razvoja družbe in spoznanja, da so lahko tudi kadri oziroma zaposleni ključni vir konkurenčne prednosti. Danes se vse večji pomen pripisuje izobrazbi, podjetja se združujejo, skrb za kariero postaja vse večja. Za uspešno podjetje je značilno, da posveča veliko pozornost kadrom, njihovi izobrazbi in znanju.. 2.2 Vloga zaposlenih Vlogo zaposlenih so si v začetku industrijskega razvoja zamišljali kot nekakšno "strežbo" stroju. Podrobna členitev dela s ponavljajočim številom kratkih in enostavnih operacij je delavca podrejala stroju. To je bilo značilno za t. i. klasični koncept znanstvenega managementa v začetku 20. stoletja, ki je uvedel podobne, to je mehanske zakonitosti vedenja pri človeku kot za delovanje stroja. Ravnanje z zaposlenimi je bilo podrejeno povečanju delovne učinkovitosti ter usmerjeno predvsem v spoznavanje zaposlenih z določenimi spretnostmi in sposobnostmi za opravljanje del, iskanje primernega načina plačevanja zaposlenih in učinkovitega načina dela. V začetku dvajsetega stoletja so si organizacijo zamišljali kot piramido s cilji na vrhu. Uveljavljeno je bilo prepričanje, da je uresničevanje ciljev mogoče doseči le z načrtnim oblikovanjem delovnih mest in določitvijo pogojev za njihovo zasedbo ter z ljudmi, ki bodo ustrezali opisanim pogojem. To so t. i. tradicionalni pogledi na delo z ljudmi. Takratnim majhnim spremembam v okolju je ustrezalo prepričanje, da je dovolj, da vsakdo vestno opravi svojo nalogo, ne glede na druge. Tako togo obnašanje ljudi, ki so jim bile po vzorcu naložene določene naloge, kmalu ni več ustrezalo spremembam okolja. Pokazala se je potreba po inovativnosti in timskem delu za uresničevanje vnaprej postavljenih ciljev. Zahteve po čim boljšem zadovoljevanju porabnika v konkurenčnih razmerah so postavile managerje pred nove izzive. Spremembe na trgu po pogojevale porazdelitev odgovornosti za rezultate po vsej organizaciji, planiranje se je povezalo z vizijo in ustvarjalnost z znanjem. Spremenjena vloga človeka in njegov pomen v organizacijskem procesu sta privedla do spoznanja, da je človek s svojim znanjem, sposobnostmi ter motiviranostjo najpomembnejši tvorec. Sredi šestdesetih let prejšnjega stoletja se je s tem vzpostavila osnova za sodobne pristope k človeku in ravnanju z viri, ki so povezani s tem (Možina, 1998, str. 6,7). Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 3 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3. KADRI IN KADROVSKI VIRI Kadri so ljudje, zaposleni, oziroma delavci v organizaciji in so za organizacijo najpomembnejši vir. Kadri so vsi ljudje, ki lahko ustvarjalno sodelujejo pri delu, načrtovanju, odločanju in izvajanju nalog za dosego osebnih in delovnih ciljev v organizaciji. Kadri so ljudje, ki v kakršnem koli smislu sodelujejo v neki obliki organiziranega dela. Kadri so sami zase vir, obenem pa je vsak posameznik vir osebnih, strokovnih in delovnih lastnosti. Uspešnost vsake organizacije je v glavnem odvisna od smotrnega usklajevanja in razvijanja obstoječih virov, kadrovskih, finančnih, tržnih, tehnoloških in drugih, glede na postavljene cilje. S kadrovskimi viri opredeljujemo zaposlene, njihove sposobnosti, znanja, motiviranost, vrednote, njihovo navezanost na skupino, organizacijo in pripravljenost za sodelovanje (Možina et al,1998 str. 3). Management kadrovskih virov je splet različnih programov in dejavnosti, s katerimi želimo doseči, da je ravnanje s kadrovskimi viri uspešno in da je v korist in zadovoljstvo posamezniku, organizaciji in družbi (Možina et al, 1998, str. 23). Pojem management kadrovskih virov je razmeroma nov. Pojavil se je pred dobrimi dvajsetimi leti v zahodnem svetu. Management se nanaša na vodenje, ravnanje, upravljanje kadrovskih virov v organizaciji.. 3.1 Organiziranje kadrovskih virov Mnogi verjamejo, da mora biti vsa dejavnost v zvezi s kadri osredinjena v kadrovski službi oziroma oddelku za vodenje kadrovskih virov. Vendar temu ni tako. Za oblikovanje strategije kadovskih virov je odgovorno celotno vodstvo, za izvajanje pa so odgovorne vse managerske ravni. Vsak vodja bi moral biti kadrovnik, znati bi moral opredeljevati naloge in zahteve delovnih mest, usposabljati delavce, spremljati njihov razvoj, svetovati ob težavah pri delu ali odnosu do drugih (Možina,et al 1998, str. 18). 3..1.1 Izvajanje dejavnosti kadrovskih virov Osnovne, primarne dejavnosti, povezane z delom in zaposlenimi opravljajo neposredni (linijski) vodje. Sekundarne, izvedene dejavnosti, ki se nanašajo na vse zaposlene v zvezi s kadrovanjem, izobraževanjem, nagrajevanjem, kadrovsko informacijskim sistemom in podobno, pa se opravljajo v kadrovskih oddelkih oziroma službah. Ti oddelki, sektorji so ponavadi bolj razviti v večjih organizacijah, ki imajo večje število zaposlenih. V majhnih organizacijah, z nekaj zaposlenimi ponavadi nimajo niti kadrovskega referenta, ker mora vodja (direktor) majhnega Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 4 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. podjetja opravljati vse od nabave do prodaje, vključno s pridobivanjem novih sodelavcev. Večje organizacije oblikujejo oddelke za vodenje kadrovskih virov, ker s tem pomagajo neposrednim vodjem, da ne bi bili preveč obremenjeni, pa tudi zato, ker nekatere dejavnosti, posebno če so povezane z zakonsko ureditvijo, zahtevajo dodatno strokovno znanje. Take naloge pa lažje opravljajo ustrezni strokovnjaki na kadrovskem področju. Občutljive so dejavnosti v zvezi z delovnim pravom, nagrajevanjem, varnostjo pri delu itd. Vrsta in število kadrovskih nalog sta odvisna od značilnosti in zahtev dela. Nekatere organizacije, ne samo da dajejo poudarek, ampak tudi dejansko potrebujejo npr. organizirano izobraževalno dejavnost, raziskovanje in razvoj kadrov ter delovnih karier, druge pa morda več svetovanja in socialne dejavnosti. Ne glede na delitev dela v kadrovski dejavnosti, je treba točno določiti in opisati, kaj bo naloga linijskih vodij in kaj bo opravljal oddelek oziroma sektor za kadrovske vire. Če tega ni, skoraj vedno prihaja do konfliktov, kaj so naloge in pristojnosti ene in druge strani. Pristojnost (avtoriteta) se nanaša na uporabo legitimne moči za odločanje o kadrovskih zadevah. Na splošno ločimo dve vrsti pristojnosti: linijske in štabne in njihove predstavnike. Linijski managerji imajo pravico odločanja o določenih delih, nalogah, delovnih organizacijah in dejavnostih, ki se nanašajo na njemu podrejene sodelavce. Štabni managerji delujejo bolj kot svetovalci linijskih in drugih vodstvenih delavcev. Ponavadi nimajo neposredne pravice usmerjati ali celo ukazovati ali narediti končne odločitve. V večini organizacij je temeljna naloga managerjev kadrovskih virov štabne, to je svetovalne narave. V realnosti ni ostre meje med linijskimi in štabnimi pristojnostmi. Kdaj je eno in kdaj drugo, je velikokrat stvar dogovora (Možina et al, 1998, str. 18).. 3.1.2 Položaj in naloge oddelkov za kadrovske vire V mnogih organizacijah so vodje oddelkov za kadrovske vire neposredno podrejeni vodstvu ustanove oziroma podjetja. Zaradi tega naj bi bila tudi pomembnost teh oddelkov dokaj visoka, vendar to ne drži vedno, ker morda v organizaciji niso doumeli pomena kadrovske dejavnosti, ali to dejavnost vodi nekdo, ki nima ustreznega strokovnega ugleda, ali je druga dejavnost dobila primarno mesto. Vsekakor pa je v zelo uspešnih organizacijah, vodja kadrovskih virov zelo visoko na hierarhični lestvici, včasih celo pomočnik glavnega direktorja. Danes so oddelki za kadrovske vire ekipirani z dvema vrstama strokovnjakov: • •. kadrovski generalist, kadrovski specialist.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 5 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Kadrovski generalist je oseba, ki ima široko kadrovsko izobrazbo, praktično ve po malem o vsem, kar se tiče kadrovskih virov. V glavnem jih najdemo v manjših organizacijah. Kadrovski specialisti pa so bolj ozko naravnani na opravljanje posameznih nalog v zvezi s kadrovskimi viri, kot npr. specialist za izobraževanje, varnost, zaposlovanje, delovne odnose itd. Najdemo jih v večjih organizacijah, svojo strokovno-specialno izobrazbo so si pridobili v ustreznih šolah.. 3.1.3 Organizacija kadrovske dejavnosti Organizacijo kadrovskih služb oziroma oddelkov za ravnanje s kadrovskimi viri bi lahko ločili na dva vidika, in sicer: • •. operativni in strateški vidik.. Kadrovska dejavnost v operativnem smislu je mišljena kot njena logistika, to so tradicionalne kadrovske naloge kot so zaposlovanje in nameščanje, usposabljanje, odpuščanje in podobno. Glavni cilj operativne logistike je, da so posamezne naloge pravočasno opravljene in da so kadri na razpolago za določeno delo. Kadrovska dejavnost v strateškem smislu pa poudarja vse naloge od planiranja kadrov do vodenja in spremljanja. Namen tega je optimalna izraba kadrovskih virov in usmerjanje organizacije k podjetniškemu načinu delovanja. S celostnim pogledom prispevajo k inovacijski dejavnosti in uvajanju potrebnih sprememb. 3.1.4 Ocenjevanje ravnanja s kadrovskimi viri V podjetju je treba organizirati ravnanje s kadrovskimi viri in ocenjevati njegovo uspešnost. Deset načinov ocenjevanja ravnanja s kadrovskimi viri: ∗. ∗ ∗ ∗. ∗. Analiza stroškov in koristi: primerjava stroškov, ki jih povzročijo programi in služba za ravnanje s kadrovskimi viri, s koristmi, ki jih prispevajo kadrovske službe. Cilji: določijo se specifični cilji in oceni se uspešnost doseganja teh ciljev. K napredku usmerjen pristop: ocena učinkovitosti notranjega delovanja funkcije ravnanja kadrovskih virov npr. čas, ki ga porabimo za usposabljanje. Presoja kadrovskih virov: natančna analiza prek daljšega obdobja trajanja dejavnosti ravnanja kadrovskih virov v primerjavi z določenimi osnovnimi oziroma izhodiščnimi podatki. Analiza vzdušja: merjenje splošnega zadovoljstva, predanosti in drugih spremenljivk z vprašalniki, ki ocenjujejo razpoloženje zaposlenih.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 6 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. ∗. ∗. ∗ ∗ ∗. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Spremljanje stroškov za ravnanje s kadrovskimi viri: npr. stroški izobraževanja, nagrad ipd. v primerjavi z notranjimi in zunanjimi dejavniki, kot so celotnimi stroški, stroški dela ali dohodek od prodaje. Uporaba računovodskih metod pri ravnanju s kadrovskimi viri: prenos uporabe računovodskih načel na področju ravnanja s kadrovskimi viri, vključno z upoštevanjem človeških zmožnosti. Na ugledu temelječ pristop: povratne informacije od uporabnikov, ki se jih presodi na podlagi določenih primerjav. Merila uspešnosti: povezovanje ključnih meril ravnanja s kadrovskimi viri z organizacijsko uspešnostjo, vključno s storilnostjo in kakovostjo. Indeks učinkovitosti: en sam sestavljen indeks učinkovitosti za funkcijo ravnanj s kadrovskimi viri (Možina et al, 1988 str. 20).. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 7 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 4. POJEM IN POMEN NAČRTOVANJA OZIROMA PLANIRANJA KADROV Planiranje, pridobivanje in usposabljanje ljudi so procesi, ki so sestavni del zaposlovanja, s katerim organizacija zadovoljuje svoje potrebe po človeških zmožnostih. Postopek zaposlovanja je sestavljen iz različnih faz, začne se s planiranjem človeških zmožnosti oziroma ljudi. V procesu planiranja oziroma načrtovanja kadrov poskuša organizacija z različnimi postopki določiti, koliko in kakšne ljudi potrebuje. Pomembno je ugotoviti tudi kdaj, določene kadre potrebujejo (Lipičnik, 1997, str. 78). Planiranje človeških zmožnosti kot virov, ljudi kot virov ali njihovih vedenjskih vzorcev kot virov je prva stopnička v zaposlovalnem procesu. Pri planiranju se ne misli samo na določanje števila in vrste potrebnih zmožnosti oziroma ljudi, ampak tudi na način njihovega ugotavljanja in korake za njihovo pridobivanje. Planiranje človeških zmožnosti je navadno v neposredni povezavi s strateškim planiranjem podjetja ali druge organizacije. Vizije in strategije posamezne organizacije vplivajo na to, kako planiramo človeške zmožnosti (Lipičnik, 1998, str. 93). V postopku načrtovanja kadrov si mora organizacija zastaviti naslednja vprašanja: ⇒ ⇒ ⇒ ⇒. Ali število in strokovnost zaposlenih ustrezata potrebam dela? Ali vsi zaposleni v podjetju optimalno izrabljajo svoje sposobnosti? Ali poznamo prihodnje kadrovske potrebe podjetja? Kako pridobiti kadre, ki bodo ustrezali prihodnjim potrebam?. Načrtovanje kadrov izhaja iz ocene trenutnega stanja in potreb po kadrih v prihodnosti. Načrtovanje, izbira in zaposlovanje so ena izmed najpomembnejših funkcij managementa, ker se z njimi zagotavlja potrebna količina in kakovost zaposlenih v podjetju. Na kakovost kadrov ne vplivajo samo osebnostne in strokovne značilnosti kadra, temveč tudi medčloveški odnosi in kultura podjetja (Treven, 1998, str.28). Od bodočih sodelavcev se pričakuje, da bodo imeli tiste lastnosti, s pomočjo katerih bodo lahko uspešno in učinkovito opravljali dodeljeno delo. Iz tega pričakovanja se pojavita dve vprašanji: • •. kakšno delo bo delavcu namenjeno in kakšne zmožnosti delavec potrebuje, da bi uspešno opravil delo.. Zaradi organizacije dela so najmanjše organizacijske enote delovna mesta, za katere je natančno določeno, kaj je treba delati in pod kakšnimi vplivi okolja bo potekalo delo. Zato se ve, kakšno delo bo delavcu na določenem delavnem mestu namenjeno. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 8 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Iz specifičnosti dela pa moramo sklepati na potrebne lastnosti delavca. Iz več razlogov ne moremo zmeraj ugotoviti, kakšne lastnosti bi delavec potreboval, da bi uspešno opravil določeno delo, zato se obrnemo na pomoč strokovnjakom, kot so kadrovniki, psihologi in zdravniki (Lipičnik, 1998, str.93). Ko se razmišlja o lastnostih delavca , ki bi jih moral imeti za opravljanje dela, se s tem misli na to: • • • •. kaj mora znati ali kakšno znanje potrebuje, kakšne sposobnosti mora imeti, za kaj se mora zavzemati - vprašanje motivacije, ali potrebuje še kakšne druge zmožnosti, da bi lahko uspešno opravila delo.. Organizacija lahko sklepanje o potrebnih lastnostih izpelje na več načinov. Najpreprostejši in najbolj tvegan je ta, da drugje poišče delavca, ki uspešno opravlja podobno delo. Najbolj zanesljiv, a nekoliko tvegan je proces analize dela in analize delavca, ki ga lahko opravijo strokovnjaki. Ko v organizaciji natančno določijo lastnosti, ki jih mora imeti delavec za opravljanje dela, se lahko zgodi, da takšnega delavca težko najdejo. Ko pa ga najdejo, se lahko zgodi, da bo delo opravil v svojem slogu, kar je lahko boljše ali slabše, kot so pričakovali v organizaciji. Zato v organizaciji vedno obstoji tveganje, ali so se pravilo odločili pri izbiri delavca ( Lipičnik, 1998, str. 94).. 4.1 Proces načrtovanja kadrov Proces načrtovanja kadrov je sprožen ob konkretno oblikovanih ciljih poslovne politike v širšem pomenu kot tudi dogovorno sprejeti mikroorganiziranosti nekega področja dela, planu proizvodnje oziroma storitev po količini in kakovosti dela, uvajanju novih metod dela. Načrtovanje kadrov je neprekinjen proces, s katerim pridemo do plana kadrovskih potreb in v končni stopnji do plana kadrovskih ukrepov. V procesu načrtovanja gre za ocenjevanje, izračunavanje in analiziranje bodočih razmer na podlagi sedanjih trendov. Plani kadrovskih ukrepov so odvisni od sedanjih trendov, kakovost planov pa je odvisna od kakovosti izvajanja procesa načrtovanja Če želimo izračunati teoretične kadrovske potrebe, morajo biti izpolnjeni pogoji za izvajanje kontinuiranega procesa načrtovanja in izbrati moramo ustrezno metodo s katero izračunano teoretične kadrovske potrebe. V nadaljevanju procesa načrtovanja kadrovska služba opravi vse potrebne analize obstoječega stanja - analizo kadrovske strukture. Osnovni podatki za pripravo analize črpajo iz kataloga delovnih mest in osebnih kartotek (Možina et al, 1998, str. 42).. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 9 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 4.2 Kadrovski plani Plan je treba kontinuirano spremljati na vseh stopnjah njegove realizacije. Plan kadrov proučujemo z vidika obsega in strukture. Zato moramo opraviti analizo obstoječega števila zaposlenih kadrov kot tudi njihovo strukturo. Analizo nato vzporejamo glede na plan v odvisnosti od časovnega razdobja in mesta. Na ta način ugotovimo, ali je število zaposlenih vplivalo na storilnost ali ne. Glede na čas delimo kadrovske plane v: ⇒ perspektivne (dolgoročne)plane, ki zajemajo obdobje daljše do pet let; ⇒ srednjeročne plane, ki se izdelujejo za obdobje od enega do pet let; ⇒ kratkoročne plane, to so plani za obdobje do enega leta. Po obsegu pa se kadrovski plani ločijo na generne, ki zajemajo celotno organizacijo in posebne, ki se nanašajo na posamezno organizacijsko enoto.. 4.3 Kazalci realizacije planov Pri ugotavljanju skupnega števila zaposlenih in ustreznih strukturnih skupin se izhaja iz dejanskega števila kadrov v organizaciji. Zatem se ugotavlja, kakšen je odnos med dejanskim in načrtovanim številom zaposlenih. Pri tem je možno izhajati iz števila zaposlenih po spisku, povprečnega števila zaposlenih in iz izvedenega števila zaposlenih na podlagi efektivnega časa. V tej odvisnosti vsekakor pride do različnih kazalcev o resničnem številu zaposlenih v celoti in po določenih strukturnih skupinah in tudi do različnih kazalcev o realizaciji načrta kadrov. Kazalec realizacije načrta kadrov dobimo tako, da dejansko število delimo s planskim in pomnožimo s 100 (Možina et. al., 1998, str. 43).. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 10 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 5. FLUKTUACIJA Beseda fluktuacija je latinskega izvora fluctuare in pomeni valovanje. Torej pomeni beseda fluktuirati valovati, nihati, se nenehno spreminjati. Z besedo fluktuacija označujemo dinamično gibanje delavcev, ki se odraža v odlivu ali točneje odhodu delavcev iz podjetja. Lahko rečemo, da je to tudi izguba delavcev zaradi določenih in različnih vzrokov. Fluktuacija predstavlja odhajanje delavcev, zaposlenih v organizaciji, ki imajo namen skleniti delovno razmerje v kakšni drugi organizaciji, pri tem pa se ta odhod izkaže kot nadomestna potreba. Fluktuacija je pojav, ki postaja v današnjem času pomemben dejavnik ne samo v gospodarskem življenju, temveč tudi v socialnem, saj pomeni odhajanje delavcev tudi spreminjanje strukture prebivalstva tako na regionalnem, državnem pa tudi na mednarodnem nivoju. Lahko rečemo da je sposobnost podjetja, da obdrži svoje kadre, odvisna predvsem od možnosti zaposlovanja v drugih podjetjih, kjer so boljši pogoji dela, višja plača, večja možnost napredovanja in drugi faktorji, ki vplivajo na motive delavcev, da se odločijo za spremembo zaposlitve. Učinek posameznih procesov, ki vplivajo na odhajanje kadra, meni A.M. Bowey, je različen, zato je treba oceniti njihov pomen v posamezni situaciji. Avtorica meni, da raziskave v angleških organizacijah kažejo, da vplivajo najpogosteje na povečano fluktuacijo naslednji procesi: višja plača, možnost napredovanja, možnost drugih zaposlitev, medsebojni odnosi, zmanjšanje števila kadrov, kriza v času prilagajanja na delavno okolje in uvajanje na delo, fluktuacija nestanovitnih novincev, pomanjkanje delavcev, spremenjene zahteve dela in druge vloge. Ti procesi se nanašajo na proces znotraj organizacije. Obstaja pa še vrsta dejavnikov, ki jih smatramo kot stranske dejavnike, ki nastopajo pri omenjenih procesih, pa so povezani vzroki fluktuacije v širšem obsegu in ne v organizacijah. Omenjenih 10 procentov, ki povzročajo fluktuacijo lahko opredelili v tri kategorije, in sicer na tiste, ki pritegnejo delavca drugam, tiste, ki prisilijo, da delavec odide, in v tako imenovano nevtralno kategorijo (npr.: nestanovitni novinci).. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 11 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Kot smo že omenili, fluktuacija vpliva na zmanjšanje potrebnega števila kadrov, s tem pa tudi na realizacijo ciljev podjetja. Kako fluktuacija lahko shematično prikažemo takole: Pomanjkanje kadrov. Nadurno delo oziroma Zmanjšanje programa dela Fluktuacija (drugi faktorji). Sprememba tehnologije Intenzivnosti dela nestanovitnost (spremembe strukture kadra). pridobivanje kadrov iz zunanjih virov (okolja). pričakovanja, neustrezno reševanje motiv fluktuacije. nesigurnost. Slika št.1: Vpliv fluktuacije na pomanjkanje kadrov Iz sheme je razvidno, da kakor hitro nastopi pomanjkanje kadra, to vpliva na zmanjšanje delovnega programa oziroma da je treba delo opraviti z nadurnim delom, če želimo realizirati vnaprej postavljene cilje. To vrzel bi morali predvidoma odpraviti z večjo intenzivnostjo dela oziroma s spremembo obstoječe tehnologije. Ker pa na to nismo pripravljeni, pride do pojava, da pričakovanja niso ustrezno realizirana oziroma da smo prestopili k neustreznemu reševanju motivov fluktuacije, kar med zaposlenim kadrom vzbuja negotovost oziroma nestanovitnost. Prav ta negotovost pa ponovno vpliva na fluktuacijo. Da bi cilje lahko dosegli, iščemo kadre preko zunanjih virov. S takšnim načinom dela povzročamo stroške, ki nastajajo v zvezi s fluktuacijo, potrebno je nenehno izpopolnjevanje kadra, pa tudi procesa fluktuacije nismo zajezili.. 5.1 Vrste fluktuacije Fluktuacija ni pojav, ki bi ga lahko merili samo z enim kazalcem. Nasprotno lahko rečemo, da je fluktuacija posledica delovanja številnih in raznovrstnih procesov. Tako fluktuacijo kadrov, lahko pojmujemo z dveh vidikov, in sicer kot pozitivno in kot negativno fluktuacijo. O pozitivni fluktuaciji govorimo takrat, ko odhajajo iz organizacije nesposobni delavci, če imamo glede na predvideno število kadrov za doseganje ciljev preveliko število zaposlenih; pa morda tudi v primerih, ko kadri ne ustrezajo glede svojih sposobnosti zahtevam dela in si iščejo zaposlitev drugje. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 12 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Negativna fluktuacija pa zajema vse druge primere, ko zaradi raznih vzrokov subjektivnega (npr. nezadovoljstvo) ali objektivnega značaja (npr. ni stanovanj) odhajajo delavci, kakršne potem iščemo. Negativno fluktuacijo lahko opredelimo na: − Hoteno fluktuacijo (izbežno) in − Nehoteno (neizbežno) fluktuacijo S hoteno fluktuacijo razumemo odhode delavcev iz organizacije zaradi določenih vzrokov subjektivnega ali objektivnega značaja. K nehoteni fluktuaciji lahko štejemo tudi upokojitev, čeprav jo običajno prikazujemo ločeno, saj lahko v naprej točno opredelimo, kdaj bo delavec zapustil organizacijo, kakšna so opravila in naloge, ki jih je opravljal, kot tudi znanja (funkcionalna znanja), ki so potrebna za opravljanje teh funkcij dela. Poleg upokojitve pa lahko med nehoteno fluktuacijo upoštevamo tudi odsluženje vojaškega roka. J Jerovšek loči naslednje vrste fluktuacije: − Z enega delovnega mesta na drugo delavno mesto znotraj istega podjetja − Iz enega podjetja v drugo podjetje znotraj iste občine − Iz ene občine v povsem drugo občino − Iz enega tipa organizacije v povsem drug tip organizacije (iz industrije v upravo) − Iz ene vrste dela v povsem drugo vrsto dela (npr. iz tehničnega dela v ekonomsko- komercialno delo) − Fluktuacije glede na izobrazbene in kvalifikacijske kategorije − Fluktuacije na relaciji vodilni – strokovni − Fluktuacija na relaciji poklicev. Obstaja verjetnost, da je pri tistih poklicih, ki jih primanjkuje in katerih delo je nizko ovrednoteno, fluktuacija največja. Poleg navedenih vrst fluktuacije pa obstaja še tako imenovana potencialna fluktuacija. To so tisti delavci, ki premišljujejo o tem, da bi zapustili organizacijo in tudi iščejo možnost za to. Ti delajo z znatno nižjo stopnjo prizadevnosti. Stroški te potencialne fluktuacije so zelo visoki, vendar pa višine teh stroškov ni mogoče natančno izračunati, ker ne obstajajo natančni kriteriji za merjenje učinka te fluktuacije. Tu je treba upoštevati, da tisti, ki fluktuira, dela eno leto pred odhodom le s polovično storilnostjo, in tudi tisti ki ga zamenja, dela eno leto le s 50% storilnostjo.. 5.2 Vzroki fluktuacije Vzroki fluktuacije kadrov so različni. Za človeka, ki fluktuira, pravimo da išče izhod iz situacije. Ta izhod išče zaradi svojih lastnih interesov, ambicij in želja, ki jih ima, ali pa zaradi ovir, ki jih je srečal pri delu, v skupini, organizaciji ali v življenjskem okolju. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 13 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Te vzroke fluktuacije moramo ugotoviti. V ta namen nam služijo razne metode, kot npr. vprašalnik, s pomočjo katerega ugotovimo predvsem namere o fluktuaciji, tj. tako imenovani potencialni fluktuaciji. Medtem ko vzroke o aktualizirani fluktuaciji delimo s pomočjo odhodnega intervjuja, ki zajema naslednja vprašanja: − Glavni vzrok zaradi katerega delavec odhaja, − Kakšno je bilo zadovoljstvo z delavnimi pogoji, − Kakšno je bilo zadovoljstvo s plačo, − Kakšno je bilo zadovoljstvo z možnostjo napredovanja, izobraževanja, − Zadovoljstvo glede medsebojnih odnosov s sodelavci, nadrejenimi, − Kako sta bila urejena družbeni standard (stanovanjske razmere, prevoz na delo,) in rekreacija − Kaj ga je pritegnilo da se je odločil za novo zaposlitev − Kaj predlaga za izboljšanje oziroma kaj bi ga obdržalo, da ne bi fluktuiral. Vsako podjetje želi, da so kadri v njej čimbolj ustaljeni. Posebno še, če gre za strokovne in usposobljene kadre. Vzrokov za to je še več. Stane Možina jih je opredelil takole: − Slabi medsebojni odnosi, − Nizke plače, − Slaba organizacija dela, − Nerešeno stanovanjsko vprašanje, − Boljši pogoji dela v drugih organizacijah, − Neustrezno delo − Neustrezen prevoz na delo in z dela − Delo v več izmenah − Neurejeno zdravstveno varstvo − Drugo Izkazalo se je tudi, da je stopnja fluktuacije nižja, čim večja je stopnja vključenosti delavcev pri odločanju. Končno pa lahko delimo vzroke fluktuacije tudi na tiste, ki nastajajo zaradi vpliva organizacije same (tako imenovani mikro-vzroki), in na tiste, na katere organizacija ne more vplivati (tako imenovani makro-vzroki) Mikro vzroki so: 1. tehnologija 2. soupravljanje 3. delovni pogoji: − ropot, plini itd. − delovni čas 4. plače. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 14 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Makro vzroki: Med makro-determinante pa spadata ponudba in povpraševanje po delavcih, kar pomeni, da povzroča pomanjkanje določenih poklicev večjo fluktuacijo v okviru leteh. Ker je fluktuacija eden izmed dejavnikov, katerega je treba upoštevati v procesu planiranja kadrov, je nujno potrebna temeljita analiza posameznih vzrokov. Velikost stopnje fluktuacije namreč direktno vpliva na planiranje potreb po kadrih, s katerimi zajemamo obstoječe in bodoče potrebe po kadrih v podjetju glede na kvaliteto, kvantiteto in čas potrebe. Pregled kadrov, ki so odšli iz podjetja, je treba spremljati po organizacijskih enotah, kam ti kadri odhajajo. Vrsto odhoda in vzroke, zaradi katerih se delavci odločajo za odhod. Podatek, kam odhajajo, je za podjetje pomemben predvsem, v kolikor gre za prehod iz ene organizacijske enote v drugo, in toliko manj, v kolikor gre za prehod iz podjetja v povsem drugo podjetje. K podatkom vrste odhoda štejemo prenehanje delovnega razmerja po volji delavca, prenehanje delovnega razmerja proti volji delavca (po volji drugih delavcev) in prenehanje delavnega razmerja po zakonu ne glede na voljo prizadetega ali drugih delavcev. Zadnji podatek vzrok odhoda se nanaša na motive (vzroke), ki so vplivali, da delavec zapušča organizacijo. Ti so lahko hoteni in nehoteni. Med te motive štejemo vse, ki smo jih predhodno že omenili (slabi medsebojni odnosi,…). Po vzrokih je potrebno spremljanje fluktuacije tudi zaradi tega, ker le na ta način lahko s pomočjo kadrovskih akcij ustrezno rešujemo fluktuacijo.. 5.3 Izračuni fluktuacije Potrebno dodatno število delavcev za plan kadrov dobimo, če po določenih obrazcih zberemo in ugotovimo po posameznih kategorijah ali delovnih enotah, koliko delavcev je fluktuiralo v določenem časovnem obdobju. Običajno jemljemo za časovno razdobje fluktuacijo enako razmerje kot za časovno, za katerega planiramo kadre. Eden izmed načinov izračunavanja fluktuacije je: SF =. O × 100 SZ. SF= stopnja fluktuacije O= število tistih, ki so odšli, SZ= skupno število zaposlenih na začetku ali na koncu leta Pristop za merjenje fluktuacije je lahko tudi takšen:. %F =. O × 100 ZS + S. %F= procent fluktuacije, Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 15 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. O= število delavcev, ki so odšli, ZS= začetno stanje števila zaposlenih S= število na novo sprejetih delavcev Ker stopnja fluktuacije kadrov sama na sebi ne pokaže, kakšni so ob tem stroški podjetja, je nujno, da te stroške tudi izračunamo. Stroške fluktuacije lahko izračunamo po formuli dr. M. Novaka: EF =. D × (č + ič + ča) ×O z+r. EF= ekonomski efekt fluktuacije, D= dohodek, č= izgubljeni delavni čas zaradi fluktuacije. Ta čas dobimo, če primerjamo efekt delavca, ki je zapustil organizacijo, in čas ki je potreben, da novi delavec doseže isti efekt, ča= izgubljeni čas čakanja do dopolnitve delavnega mesta, ič= izgubljeni čas, ki je potreben za sprejem, izobraževanje in odpoved delavca, z= povprečno število zaposlenih med letom, r= letni neto fond delavnih ur enega delavca, O= število flukturajočih delavcev med letom. Ekonomski efekt fluktuacije pa je možno ugotoviti tudi s pomočjo analitične metode, pri čemer upoštevamo tele komponente: − stroške odpuščanja, − stroške sprejemanja, − stroški priučevanja, − stroške za doseganje polnega učinka, − stroške neizkoriščenih proizvodnih kapacitet. Kakšni so stroški, je seveda zelo težko ugotoviti. Kljub temu pa bi morale organizacije spremljati in ugotavljati te stroške ter na osnovi teh pokazovalcev priti do spoznanja, da se mnogo bolj izplača vlagati sredstva v izboljšanje delovnih in življenjskih pogojev in s tem zagotoviti stalnost že zaposlenih kadrov, kot pa stalno iskati nove. Naj omenimo še to, da menijo v svetu, da fluktuacija v mejah 1,25 do 1,65 % skupnega števila zaposlenih zdrava, potrebna in normalna, ker prispeva k izmenjavi mnenj in izkušenj glede na tehniko dela neposrednih izvajalcev.. 5.4 Pospešena fluktuacija dobrih kadrov V večjih podjetjih, ki težijo propadu, zapuščajo vodilni, ki nočejo imeti nič skupnega s prihajajočo usodo podjetja. V manjših podjetjih pa je pogosto tako, da podjetnika ali direktorja podjetja, ki je zašlo v krizo, v kratkem časovnem obdobju ali kar hkrati zapustijo tisti, ki so predstavljali »srce podjetja«, torej dobri strokovnjaki, poslovodje Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 16 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ali »vlečni konji« med delavci. Oportunitisti pa najpogosteje zbežijo že prej. Odhod lojalnih strokovnjakov in delavcev je pogosto tudi začetek konca tega podjetja.. 5.5 Napredovanje- premestitev Pri vrstah fluktuacije bi lahko omenili tudi notranje premike kadrov. Take premike, bi lahko imenovali tudi notranja fluktuacija podjetja. Tu mislimo predvsem na napredovanje oziroma premeščanje kadra v istem podjetju. Lahko rečemo da moramo že pri samem sprejemanju delavca v delavno razmerje praviloma računati na eni strani na njegovo polno angažiranost in na njegov prispevek pri opravljanju delavnih nalog in opravil, ki jih bo opravljal, kot moramo na drugi strani istočasno upoštevati njegove potencialne možnosti razvoja oziroma možnosti napredovanja. Naloga podjetja je, da omogoča vsakemu delavcu, da optimalno izkoristi svoje sposobnosti in znanja in da svoje znanje v skladu z razvojem stalno dopolnjuje. Izhajajoč iz tega lahko rečemo, da so potencialni kandidati za napredovanje vsi delavci, pa čeprav velik del delavcev realno napredovanja ne doseže. Planiranje napredovanja torej pomeni ugotavljanje kvalitete znanja, sposobnosti in izkušenj delavcev, ki bodo nadomestili odgovorne delavce ali opravljali odgovornejše delovne naloge pri razširitvi podjetja. To je še posebno pomembno pri planiranju vodstvenih kadrov. Samo napredovanje pa je močno povezano z izobraževanjem. Ločimo dve vrsti napredovanja, in sicer: − Vertikalno napredovanje, − Horizontalno napredovanje Vertikalno napredovanje je premeščanje delavca z manj odgovornega opravljanja funkcij dela na zahtevnejše opravljanje funkcij dela. Pri tem pa lahko naredimo veliko napako, in sicer s tem, da postavimo delavca na odgovornejše delo zgolj na osnovi njegove uspešnosti pri njegovem dosedanjem delu (Petrovo načelo), pri čemer pa ne upoštevamo dodatnega znanja, ki ga mora obvladati za zahtevnejše opravljanje funkcij dela. Ta vidik je zajet v horizontalnem napredovanju, to je napredovanju na osnovi razširitve obsega znanja praviloma mora napredovanje potekati najprej horizontalno, tj. pridobitev znanja, sposobnosti za opravljanje funkcij dela za višjo stopnjo zahtevnosti dela, in šele nato vertikalno napredovanje, tj. premestitev no odgovornejšo funkcijo dela. S takšnim načinom napredovanja dosežemo, da so delavci bolj navezani na organizacijo, kar se odraža v zmanjšanju števila flukturajočih, saj je možnost napredovanja in izobraževanja pomemben motiv, če upoštevamo, da delavci ne. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 17 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. zapuščajo organizacije, važen vidik pa je tudi realizacija plana potreb po kadrih iz notranjega vira pridobivanja kadrov (kadri, izhajajoč iz podjetja). Napredovanje najbolj sposobnih delavcev povzroča tudi vprašanje, kako najti nadomestilo za opravljanje funkcij dela, ki jih opravlja delavec, ki napreduje. Torej, pri planiranju napredovanja kadrov je potrebno ugotavljati potencialne sposobnosti obstoječih kadrov, njihove želje, ambicije, in ta spoznanja vključiti oziroma upoštevati pri izbiri kadrov. Z drugimi besedami, poznati moramo vire kadrov v samem podjetju, ugotavljati usposobljenost in znanja obstoječih kadrov ter možnost njihovega razvoja. Sposobnost posameznega delavca ugotavljamo s posebnimi testi, včasih pa tudi s subjektivno ugotovitvijo oziroma ocene vodstvenih delavcev, kot tudi, čeprav redkeje, z oceno sodelavcev na istem oziroma nižjem nivoju glede na opravljane funkcij dela. Planiranje napredovanja kadrov se prične z ugotavljanjem sposobnosti kadrov in njihovih potencialnih možnosti napredovanja v podjetju. Pri tem je pomemben tudi način, kako delavca seznanimo z njegovimi možnostmi razvoja oziroma napredovanja. To lahko opravimo z neformalnimi razgovori ali formalnimi posvetovanji. Eden izmed uspešnih načinov je vključevanje delavcev, še preden napredujejo, v delavne skupine oziroma time za izdelavo projektov ali odgovornih nalog, ali pa jih premeščamo na razna dela in opravila in jih na ta način seznanimo z nalogami, ki jih bodo kasneje koordinirali v celoto in si tako pridobili potrebne izkušnje. Poleg navedenega napredovanja poznamo še perspektivno in statično napredovanje. Pri statičnem napredovanju upoštevamo obstoječe zahteve proizvodnje oziroma poslovanja, pri perspektivnem napredovanju pa zahteve bodoče proizvodnje oziroma bodočega poslovanja podjetja (Florjančič et al, 1999, str. 150, 151, 152).. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 18 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 6. ABSENTIZEM Definicije za absentizem so zelo različne. Običajno pomeni absentizem celotno neprisotnost na delavnem mestu. Sem štejemo izostanke, zamude, izhode, odsotnost z dela. Ker nimamo vseh ustreznih podatkov o spremljanju absentizma, največkrat v podjetju govorimo le o tistem absentizmu, ki je omejen na celodnevne izostanke. Prav tako kot smo omenili za fluktuacijo, velja tudi za absentizem, da vse oblike absentizma vplivajo na nedoseganje realizacije ciljem podjetja, oziroma da nam pokazovalci absentizma nakazujejo povečanje obstoječega števila kadrov (kot kolektivni faktor) za realizacijo postavljenih ciljev. Za absentizem lahko rečemo, da je bolj reakcija na določeno nezadovoljstvo kot pa navada. V spremenjenih proizvodnih razmerah se spreminjata tudi oblika in obseg izostankov z dela. Pod pojmom zdravstveni absentizem razumemo izgubljene delavne dneve oziroma čas, ko zaposleni začasno ne more delati zaradi bolezni ali poškodbe. Zato jo razlikujemo od invalidnosti, ki je trajna zadržanost z dela zaradi bolezenskih razlogov. Imata pa veliko skupnega, saj se invalidnost začne z boleznijo oziroma poškodbo in začasno nezmožnostjo za delo. Pri zdravstvenem absentizmu moramo ločiti dve pravici, ki sta zagotovljeni zaposlenim. Prva je pravica do zadržanosti z dela zaradi bolezni ali poškodbe, druga pa opredeljuje njihove pravice do denarnih nadomestil med tako odsotnostjo z dela. To področje je s predpisi urejeno v večini evropskih držav. Med seboj se razlikujejo že pri opredelitvi razlogov za upravičeno zadržanost z dela, obveznostih in pravicah delodajalcev ter zaposlenih v zvezi z zdravstvenim absentizmom, postopkih ugotavljanja in preverjanja upravičene odsotnosti z dela, najdaljšega možnega trajanja in drugih podrobnostih. Začasna zadržanost z dela le deloma kaže zdravstveno stanje aktivne populacije. Študije so odkrile več kot 30 različnih dejavnikov, ki so bolj ali manj povezani s stopnjo zdravstvenega absentizma in ki nanjo tudi vplivajo. Ob konkretnih delovnih razmerah pri posameznem delodajalcu so med njimi najpogosteje omenjeni ukrepi varstva pri delu, delovna tehnologija in proizvodnji procesi, usposobljenost delavcev, motivacija in stimulacija, urejene razmere za rekreacijo in počitek med delom, medsebojni odnosi, prehrana, itd. ¸. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 19 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 6.1 Vrste absentizma Absentizem lahko opredelimo glede na trajanje in glede na frekvenco. Problemi, ki jih povzroča absentizem, se kažejo predvsem takrat, ko se poveča frekvenca, in ne toliko, ko se poveča trajanje absentizma v podjetju. Stane Možina pri absentizmu loči naslednje informacijske podatke: a) Oblika absentizma ali kategorija absentizma, to so različni izostanki, ki so lahko upravičeni oziroma neupravičeni; ti pa so: − bolniški izostanki, − študijski izostanki, − službeni izostanki, b) Frekvenca absentizma, to so izostanki, ki so pri nekaterih ljudeh in vrstah aktivnosti bolj ali manj pogosti; c) Trajanje absentizma, ki lahko sestoji iz: − Krajših zamud (prihajanje, odhajanje), − Nekaj urnih do enodnevnih izostankov, − Izostankov, ki trajajo več dni; d) Distribuiranost izostankov: − V teku leta (tedna, meseca), − Pri različnih kategorijah zaposlenih.. 6.2 Vzroki absentizma Vzroki, ki povečujejo absentizem, so zelo različni. Tako jih lahko opredelimo na: − Objektivne vzroke in − Subjektivne vzroke. Objektivni vzroki so lahko pravni, ekonomski, geografski,…, skratka tisti, na katere praviloma ne moremo vplivati, da bi jih zmanjšali. Lažje pa vplivamo na subjektivne vzroke, ki so lahko: − Pretežno psihične narave − Pretežno socialne narave. Psihosocialni aspekti absentizma so celota, ki enovito deluje na pojavljanje absentizma. Lahko rečemo, da so to tisti vzroki, ki na kakršenkoli način vplivajo in povzročajo nezadovoljstvo med delavci. Prav to nezadovoljstvo se najprej odraža v obliki absentizma in končno v fluktuaciji iz podjetja. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 20 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. J. Jerovšek meni, da so v stopnji odsotnosti z dela med podjetji dokajšnje razlike in da teh razlik ne moremo zadovoljivo razložiti s težjimi delovnimi razmerami, zunanjimi objektivnimi okoliščinami in podobno. To pomeni, da moramo za velik del razlik v stopnji odsotnosti med organizacijami iskati vzroke v samih organizacijah, to je v njihovih strukturalnih značilnostih.. Činitelji, ki vplivajo v organizaciji na absentizem, bi bili lahko naslednji: − Delovna disciplina, − Oblika vodenja, − Odnos med poslovodnimi in drugimi delavci, − Odnos med organizacijskimi skupinami in podobno. Znotraj podjetja pomembno vplivajo na absentizem tudi medsebojni odnosi. Predvsem je pomemben pretok informacij, in sicer po katerih kanalih potekajo komunikacije in njih intenziteta. Tako kot pri fluktuaciji je priporočljivo tudi za absentizem, da upoštevamo časovno razdobje absentizma, ki je enakem razmerju kot časovno razdobje, za katerega planiramo kadre.. 6.3 Izračun absentizma Obseg absentizma izrazimo s pomočjo formule:. absentizem =. Št. izgubljenih delovnih dni v dolocenem obdobju × 100 Povprecno št. zaposlenih × št. vseh delovnih dni. Ta formula ima tudi svojo pomanjkljivost, ker absentizem prikaže enostransko – upošteva le trajanje ne pa tudi frekvenco (Florjančič et al, 1999, str. 52, 53, 54).. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 21 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 6.4 Bolniška odsotnost V različnih panogah prihaja do različnega števila v odsotnosti zaradi bolniške. Vzroki so lahko različni: zaradi narave dele, delavnih pogojev Po izračunih pa naj bi bilo največ bolniške odsotnosti v naslednjih panogah: - gradbeništvo (9,64%), - lesno predelovalna industrija (9,25%), - tekstilna industrija (8,66%), - trgovina in turizem (3,55%). 6.4.1 Gibanje bolniške pri nas in po svetu Podatki o gibanju bolniške v Sloveniji pokažejo stopnjo odsotnosti med 4 in 6 odstotkov (1994). V gospodarstvu so te številke mnogo višje, saj se gibljejo od 6 do 12 odstotkov, saj je v gospodarstvu višja odsotnost kot v negospodarskih panogah. Enako razmerje opazimo znotraj gospodarske enote: v proizvodnji je približno dvakrat več bolniške odsotnosti kot v režiji. To razmerje nam dokazuje, da bolniška odsotnost nastaja v proizvodnji.. 6.4.2 Ekonomika bolniške odsotnosti Pri izračunu finančne izgube zaradi bolniške je potrebno upoštevati vsaj dva kriterija. Prvi kriterij je bruto osebni dohodek delavca, ki je bil na bolniški. Če izračunamo izgubo na takšen način, lahko ugotovimo, da znaša izguba več milijonov tolarjev, v večini podjetij pa tudi več milijonov evrov. Drugi kriterij je število zaposlenih, kajti delodajalec plača dajatve državi glede na število zaposlenih, ne glede na to, koliko delavcev je na bolniški. Tako delodajalec plača izgubo zaradi bolniške dvakrat. Če se delodajalec odloči za saniranje problema bolniške odsotnosti, mora najprej izračunati, kakšne finančne rezultate lahko pričakuje ter koliko denarja želi vložiti v projekt. Koliko denarja bo delodajalec vložil, je seveda odvisno od obsežnosti projekta, obstoječe kadrovske strukture, od obsežnosti zdravstveno preventivnega programa… Če se delodajalec odloči, da vloži toliko sredstev, kot jih bo pridobil z zmanjšanjem bolniške, lahko pričakuje boljšo, oziroma večjo storilnost in višjo kakovost izdelkov.. 6.4.3 Kako lahko vplivamo na bolniško -Trda varianta Represija v smislu poostrene kontrole bolniškega staleža, grožnje z odpustom, s prerazporeditvami na težje in slabe plačano delavno mesto, sicer prinesejo določene rezultate, vprašljivo pa je trajanje teh ukrepov.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 22 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. -Mehka varianta Ta varianta pomeni spremembo organizacije, nagrajevanja in napredovanja, mobilizacije delavcev, itd. Za izvedbo takega pristopa je potrebno veliko denarja in predvsem jasno zastavljenih ciljev. Ta varianta je dražja in počasneje pokaže rezultate. Spremembe na človeškem faktorju ne prinesejo samo manj odsotnosti, pač pa večjo mobilnost, pripadnost podjetju, izboljšujejo produktivnost, kar pa je tudi končni cilj vsakega podjetnika.. 6.4.4 Kontrola bolniške odsotnosti Čeprav je možnost skromna, da se nekomu dokaže zloraba bolniškega staleža, se nekatera podjetja poslužujejo te možnosti. Učinki takega podjetja so sporni. Prvi pomislek se nanaša na pravnomočnost takšnih obsodb, kajti zelo malo je pozitivnih učinkov v tem smislu, da je delodajalec speljal korektno ves postopek in dosegel prekinitev delavnega razmerja. Drugi pomislek se nanaša na korist, ki jo od tega, ima delodajalec. Takšne sodbe ne vplivajo na preprečitev podobnih zlorab pri drugih delavcih. Izključitev delavca ima tudi to negativno posledico, da delodajalec odpusti človeka, v katerega je vložil določen trud za njegovo priučitev oziroma izobraževanje.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 23 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 7. PREDSTAVITEV KOVINSKEGA PODJETJA IZ TREBNJEGA 7.1 Ustanovitev in razvoj Trebanjsko podjetje, ki se ukvarja z izdelavo montažnih objektov je sodobno organizirano in visoko tehnološko usposobljeno podjetje, ki ima za seboj preteklost, polno dosežkov in priznanj. Ima visoko motivirane zaposlene in dokazano visoko raven poslovanja. Ima ugled in mednarodne priznane izdelke, saj svojim kupcem zagotavlja funkcionalne in estetsko dovršene izdelke. Začetki podjetja segajo v leto 1961, ko so prvič pognale korenine novega Kovinskega podjetja Trebnje. Takratna glavna dejavnost podjetja je bila izdelava razne lahke jeklene konstrukcije, zaposlovalo pa je vsega 21 delavcev. Majhno podjetje se je z leti razvilo v visoko specializiranega proizvajalca izdelkov in izvajalca storitev vrhunske kakovosti in si leta 1971 nadelo sedanje ime. Podjetje ima že od vsega začetka sedež družbe v Trebnjem. Prvo hčerinsko podjetje je bilo ustanovljeno leta 1990 in sicer v Nemčiji, danes pa ima podjetje sedem hčerinskih podjetij, devet predstavništev in mrežo zastopnikov na vseh pomembnejših trgih, med katerimi najdemo Slovenijo, Avstrijo, Nemčijo, Poljsko, Rusijo, Češko, Slovaško in Hrvaško. podjetje pa noče ostati le pri doseženem, zato svojo prodajo širi tudi na romunski, madžarski, danski in norveški trg. Leta 1994 je podjetje postalo delniška družba. Še istega leta so v podjetju pridobili certifikat kakovosti ISO 9001. Odbor Republike Slovenije za poslovno odličnost je podjetje kar dvakrat zapored, leta 1998 in 1999, uvrstil v ožji izbor za priznanje, ki je najvišje za podjetja, ki izkazujejo visoke standarde celovitega upravljanja kakovosti.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 24 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 7.2 Lastninska struktura podjetja Slika št.2: Lastninska struktura podjetja na dan 30.04.2002. Mali delničarji Državni skladi. 22,8%. Borzne hiše 48,3%. 6,5%. Investicijske družbe 12,1%. 0,3% 10%. Sklad lastnih delnic Pravne osebe. Vir: Delničarske novice, maj 2002. Podjetje je organizirano kot delniška družba, katere večinski lastniki so z 48,3 % deležem t.i. mali delničarji; 22,8 % podjetja je v lasti pravnih oseb, manjši delež pa imajo državni skladi, borzne hiše in investicijske družbe.. 7.3 Bruto dodana vrednost na zaposlenega v letih 1994 - 2001 Z uvajanjem novih proizvodov in tehnologij sledi vse hitrejšemu napredku, zato tudi z lahkoto vstopa v korak s svetovnimi trendi. Skupni prihodek je ustvarjen v več kot tridesetih državah sveta. Uspelo jim je prodreti tudi v Španijo, Luksemburg, Ukrajino Grčijo in na Islandijo. Dokaz za uspešnost je tudi odprtje nove proizvodne linje v Rusiji.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 25 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Slika št.3: Bruto dodana vrednost na zaposlenega v letih 1994 - 2001. 7. 6,9. v milijon SIT. 6. 6,2. 5 4,9. 4 3 2. 3,1. 3,3. 3,6. 2,1 1,6. 1 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 LETO. Vir: Delničarske novice, maj 2002.. Podjetje je od leta 1994 do leta 2001, konstantno povečevalo bruto dodano vrednost na zaposlenega in sicer leta 1994 je bila bruto dodana vrednost 1,6 mio sit, leta 1998 je bila ta vrednost že 3,6 mio sit in leta 2001 je dosegla vrednost 6,9 mio. Glede na podatke se lahko pridružimo večinskemu mnenju, da gre pri tej trebanjski družbi za zgodbo o uspehu. Podjetje zaposluje preko 500 zaposlenih, ki proizvedejo približno 50 mio EUR letnega prihodka, od tega je 50-60%izvoza Podjetje sledi svoji filozofiji do okolja in družbe, zato je prepoznaven po svojem pozitivnem odnosu do varovanja zdravja in okolja v regiji, državi in Evropi. Je vzor dobrih medčloveških odnosov in povezanosti med zaposlenimi, poslovnimi partnerji, sosedi in širšo javnostjo. Rezultat okoljskega prizadevanja je certifikat ISO 14001, ki so ga pridobili v letu 2000 kot priznanje za vpeljavo okolju prijaznega proizvodnega programa in tehnološkega procesa. Certifikat je priznanje in zaveza, da bodo tudi v prihodnje zgled sožitja z naravo in družbo.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 26 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 7.4 Proizvodnji program podjetja Podjetje na zastavljene naloge vedno odgovarja s celovitimi rešitvami, ima lasten razvoj, oddelek za projektiranje ter lastno proizvodnjo. Tako lahko vsakemu kupcu v vsakem trenutku zagotovi učinkovito in zaključeno ponudbo za montažne objekte od idejne zasnove do dovršenega objekta. Strateško pomembni proizvodi so:.
gradbene plošče, ki jih odlikuje vsestranska uporabnost, učinkovito prilagajanje obstoječim in prihajajočim arhitektonskim zasnovam in sodoben estetski videz. Med najpomembnejšimi ploščami so ognjevarni paneli, ki predstavljajo kakovostno toplotno in zvočno izolacijo, ter učinkovito protipožarno zaščito. Pomembna je tudi trapezna pločevina, ki je namenjena fasadnim oblogam in strešnim kritinam neizoliranih in izoliranih objektov.
jeklena konstrukcija omogoča arhitektom in projektantom veliko svobode, sodobna zasnova in vsestranska uporabnost pa jo uvrščata med najbolj zanimive gradbene materiale. Jeklene konstrukcije uporabljajo za montažne objekte, za nosilno ogrodje montažnih stanovanjskih hiš, za tehnološke podeste in pri konstrukciji ogrodij strojev in naprav, dvigal, mostov ter za razne podkonstrukcije streh, fasad, predelnih sten in stropov;
modulni objekti - kontejnerji obsegajo bivalne, pisarniške in sanitarne kontejnerje, industrijske kontejnerje ter različne večnivojske kontejnerske zloženke. Sistem oblikovanja kontejnerjev poleg takojšne namestitve uporabniku omogoča tudi njihovo prilagoditev značilnostim določene uporabe. Za vse bivalne enote je značilno, da lahko stojijo posamično, ali pa so povezane v bivalne oziroma poslovne sisteme;
montažne hiše, pri katerih se upošteva dejstvo, da ima vsakdo, ki se odloči za gradnjo hiše, posebne potrebe in pogled na videz in uporabnost bodočega doma. Zato so montažne hiše zasnovane sodobno, kot učinkovita podlaga za kakovostno bivanje, ob tem da je njen videz možno prilagoditi željam uporabnika, urbanističnim zahtevam in arhitektonskim značilnostim pokrajine;
protihrupni program - zvočnoizolativni paneli nas v prometu in v industriji varujejo pred odvečnim širjenjem hrupa. Obstaja več tipov zvočnoizolativnih panelov, ki se razlikujejo po velikosti in načinu vgradnje.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 27 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 7.5 Struktura zaposlenih od leta 2000-2004 7.5.1 Struktura zaposlenih po spolu Število zaposlenih se je od leta 2000 do 2003 povečevalo. Leta 2004 pa se je število zaposlenih zmanjšalo. Podrobneje bomo strukturo zaposlenih definirali v spodnji tabeli in grafikonu.. Tabela št. 1: Prikaz števila zaposlenih po spolu. Leto/spol. moški. 2000 2001 2002 2003 2004. % 327 333 340 363 353. ženske 75,00 74,16 73,91 74,08 73,39. 109 116 120 127 128. %. skupno 25,00 25,84 26,09 25,92 26,61. %. 436 449 460 490 481. 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00. Slika št. 4: Struktura zaposlenih po spolu. struktura zaposlenih po spolu. število zaposlenih. 600 500 400. moški. 300. ženske. 200. skupno. 100 0 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. leto. Iz podatkov je razvidno, da je večina zaposlenih moških. Razlog lahko najdemo v dejavnosti s katero se podjetje ukvarja, in sicer gre za zahtevno in težko delo, za večino delovnih mest je potrebna strojna ali elektro izobrazba.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 28 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Že od nastanka podjetja in tudi v zadnjih petih letih prevladujejo moški, največ je bilo zaposlenih leta 2003, in sicer 363, to je 74,08 %. 7.6 Fluktuacija zaposlenih 7.6.1 Odhodi zaposlenih Tabela št. 2: Prikaz števila odhodov iz podjetja glede na spol, leto in mesece odhoda v posameznem letu. leto/mesec leto 2000 moški leto 2000 ženske leto 2000 skupaj leto 2001 moški leto 2001 ženske leto 2001 skupaj leto 2002 moški leto 2002 ženske leto 2002 skupaj leto 2003 moški leto 2003 ženske leto 2003 skupaj leto 2004 moški leto 2004 ženske leto 2004 skupaj Sum. Jan. Feb. Mar. Apr. Maj Jun. Jul. Avg. Sep. Okt. Nov. Dec. skupno 2. 0. 2. 0. 3. 0. 1. 6. 4. 2. 0. 2. 22. 0. 0. 1. 1. 1. 0. 0. 1. 0. 0. 1. 1. 6. 2. 0. 3. 1. 4. 0. 1. 7. 4. 2. 1. 3. 28. 2. 2. 3. 1. 1. 3. 2. 2. 4. 3. 1. 2. 26. 1. 0. 0. 0. 2. 1. 0. 0. 1. 2. 0. 1. 8. 3. 2. 3. 1. 3. 4. 2. 2. 5. 5. 1. 3. 34. 1. 1. 2. 1. 0. 2. 0. 5. 5. 2. 1. 2. 22. 0. 3. 0. 0. 0. 0. 1. 0. 0. 0. 0. 1. 5. 1. 4. 2. 1. 0. 2. 1. 5. 5. 2. 1. 3. 27. 2. 3. 1. 2. 3. 2. 4. 2. 4. 5. 1. 3. 32. 0. 0. 1. 1. 2. 1. 0. 1. 0. 0. 1. 1. 8. 2. 3. 2. 3. 5. 3. 4. 3. 4. 5. 2. 4. 40. 1. 0. 2. 1. 3. 3. 5. 3. 0. 4. 6. 5. 33. 2. 0. 1. 0. 1. 1. 1. 0. 0. 1. 0. 1. 8. 3 11. 0 9. 3 13. 1 7. 4 16. 4 13. 6 14. 3 20. 0 18. 5 19. 6 11. 6 19. 41 170. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 29 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Slika št. 5: Število odhodov iz podjetja glede na spol, leto in mesece odhoda v. posameznem letu.. 8. št. odhodov. 7 6. leto 2000 skupaj. 5. leto 2001 skupaj. 4. leto 2002 skupaj. 3. leto 2003 skupaj leto 2004 skupaj. 2 1 0 jan. feb. mar apr maj jun jul avg sep okt nov dec m esec. Na podlagi podrobne analize odhoda oz fluktuacije posameznih delavcev je bilo ugotovljeno, da je potrebno v drugi polovici leta še posebno paziti na zaposlene, oz na sam odnos saj je analiza pokazala, da je v zadnjih letih porast flukturajočih delavcev ravno v drugi polovici leta. Analiza nam je pokazala, da je odstotek delavcev, ki so odšli iz podjetja naslednji:. Tabela št. 3: Odhodi zaposlenih Število leto odhodov 2000 28 2001 34 2002 27 2003 40 2004 41. število zaposlenih 436 449 460 490 481. % odhodov 6,42 7,57 5,87 8,16 8,52. Odstotek delavcev, ki so odšli iz podjetja se giblje od 6,42% pa vse do 8,52%, kar je za podjetje velik finančni zalogaj, podjetje z odhodom posameznika nima samo izgube dobrega oz stalnega sodelavca, pač pa mora poiskati nadomestnega človeka, ki je lahko dober ali pa ne, se pravi da podjetje nase prevzame izbiro in priučevanje novega sodelavca.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 30 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Odstotek fllukturajočih delavcev v podjetju, je prevelik, če omenimo da je odstotek flukturajočih delavcev v svetu od 1,25-1,65%, kar je zaželena fluktuacija, ker prispeva k izmenjavi mnenj, izkušenj glede na tehniko dela neposrednih izvajalcev. Iz danega primera je razvidno, da je ta odstotek tudi za šestkrat višji, kot pa bi bil zaželjen.. 7.6.2 Prihodi zaposlenih Tabela št. 4: Prikaz število prihodov iz podjetja glede na spol, leto in mesece odhoda v posameznem letu leto/mesec leto 2000 moški leto 2000 ženske leto 2000 skupaj leto 2001 moški leto 2001 ženske leto 2001 skupaj leto 2002 moški leto 2002 ženske leto 2002 skupaj leto 2003 moški leto 2003 ženske leto 2003 skupaj leto 2004 moški leto 2004 ženske leto 2004 skupaj Sum. jan. Feb. mar apr maj jun jul avg. sep okt Nov dec skupno. 2. 1. 0. 2. 5. 4. 3. 0. 10 1. 3. 0. 31. 0. 2. 3. 1. 1. 3. 1. 0. 1. 3. 0. 15. 2. 3. 3. 3. 6. 7. 4. 0. 10 2. 6. 0. 46. 2. 0. 2. 3. 4. 1. 0. 3. 6. 8. 2. 0. 31. 1. 0. 1. 1. 3. 1. 0. 0. 4. 4. 1. 1. 17. 3. 0. 3. 4. 7. 2. 0. 3. 10 12 3. 1. 48. 1. 2. 1. 3. 4. 2. 1. 4. 2. 3. 5. 1. 29. 0. 0. 1. 2. 3. 1. 0. 0. 0. 0. 1. 1. 9. 1. 2. 2. 5. 7. 3. 1. 4. 2. 3. 6. 2. 38. 2. 1. 3. 4. 6. 4. 6. 1. 10 10 4. 1. 52. 0. 1. 1. 4. 5. 0. 0. 1. 0. 2. 0. 15. 2. 2. 4. 8. 11. 4. 6. 2. 10 11 6. 1. 67. 2. 1. 1. 1. 2. 1. 2. 2. 2. 7. 3. 0. 24. 2. 0. 1. 0. 0. 1. 1. 0. 1. 1. 3. 0. 10. 4 12. 1 8. 2 14. 1 2 21 33. 0 4. 34 233. 2 3 2 18 14 11. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. 1. 3 8 6 35 36 27. Stran 31 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Slika št. 6: Število prihodov iz podjetja glede na spol, leto in mesece odhoda v posameznem letu.. 14. št. prihodov. 12 leto 2000 skupaj. 10. leto 2001 skupaj. 8. leto 2002 skupaj 6. leto 2003 skupaj. 4. leto 2004 skupaj. 2 dec. nov. okt. sep. avg. jul. jun. maj. apr. mar. feb. jan.. 0. mesec. Na podlagi podrobne analize prihoda posameznih delavcev je bilo ugotovljeno, da do povečanja števila zaposlenih pride v drugi četrtini leta, saj se takrat poveča količina dela in s tem tudi količina posameznih delavcev, znatno povečanje prihodov delavcev pa se nam pojavi spet drugi polovici leta, razlog za to pa je ker imamo v istem obdobju povečane odhode delavcev iz podjetja.. Tabela št. 5: Odstotek prihajajočih delavcev Število leto prihodov 2000 46 2001 48 2002 38 2003 67 2004 34. število zaposlenih 436 449 460 490 481. % prihodov 10,55 10,69 8,26 13,67 7,07. Odstotek delavcev ki so prišli v podjetje se giblje od 7,07% pa do 13,77% kar je rezultat odpiranja novih delovnih mest v nekaterih oddelkih podjetja, ter odraz flukturajočih delavcev iz podjetja. Podjetje povečuje zaposlenost, kar je razvidno iz evidenc ter prikazane podrobne analize. Tudi strategija podjetja je takšna, da naj ne bi zmanjševala zaposlenosti, temveč, da nastopa tržno, kar naj bi se na eni strani kazalo, kot večji prihodki, posledično večji dobiček, in nazadnje tudi večja zaposlenost.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 32 od 49.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Slika št. 7: Pregled odhdodov. %odhodov glede na št. zaposlenih. pregled odhodov 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00. % odhodov. 2000 2001 2002 2003 2004 leto. Kot je razvidno iz gornjega grafa se odstotek flukturajočih delavcev v podjetju spreminja. Odstotek fluktuacije se je iz leta v leto povečeval, z izjemo leta 2003, kjer je bil odstotek flukturajočih delavcev za 1,7% nižji od leta prej. To lahko razložimo s tem da se podjetju zaposlujejo ljudje, za katere pravimo da so specializirani za določene stvari, katerih profil izobrazbe je zelo iskan oz. jih primanjkuje. Zato so na trgu delavne sile iskani in se ravnajo po načelu borze, saj se na trgu delovne sile pojavijo določeni ponudniki, ki so tem ljudem pripravljeni ponuditi nekaj več, pa ne samo zato, ker jim je po godu njihov profil znanja, pač pa tudi zato ker so bili zaposleni v omenjenem podjetju. Zato se je omenjenega podjetja že prijelo ime »valilnica dobrih kadrov« kar naj bi pomenilo, da se v podjetju marsičesa naučiš in da ti podjetje ponuja veliko možnosti za lasten razvoj.. Boštjan Udovič: Dejavniki, ki vplivajo na absentizem in fluktuacijo. Stran 33 od 49.