Bagian III Bagian III
Bab 5 Bab 5
Bab ini menyajikan studi kasus terperinci berdasarkan tiga puluh wawancara mendalam dengan para pemimpin masyarakat di Toronto mengenai pembentukan, konsolidasi, dan evolusi Greater Toronto Civic Action Alliance, sebuah rezim pemerintahan kolaboratif (CGR) yang bertahan lama dan berkinerja tinggi. di wilayah kota yang terfragmentasi secara politik, beragam secara sosial, dan secara geografis besar (Bramwell dan Wolfe 2014).1 Hal ini mengacu pada kerangka integratif tata kelola kolaboratif (Emerson, Nabatchi, dan Balogh 2012) untuk mengkaji kolaborasi lintas batas antara pemerintah dan pemerintah. , pemimpin swasta dan berbasis komunitas di Toronto, wilayah perkotaan terbesar di Kanada. Meskipun masih banyak tantangan tata kelola daerah, kepemimpinan multisektor yang berpengaruh dan struktur kelembagaan yang gesit saling berinteraksi untuk membentuk agenda yang jelas, luas, dapat ditindaklanjuti, dan dapat disesuaikan. Namun pertanyaan-pertanyaan yang sering muncul dalam politik perkotaan—Siapa yang berpartisipasi, dan bagaimana caranya?
—menjadi sangat penting dalam kasus ini. Lemahnya hubungan dengan politisi kota dan konflik mengenai siapa yang mewakili Toronto mempunyai implikasi penting dalam memahami prospek kolaborasi lintas batas di kota-kota Kanada.
Allison Bramwell
Greater Toronto Civic Action Alliance—atau Civic Action, demikian sebutan populernya—
adalah contoh langka dari CGR yang tahan lama, berpengaruh, dan berkinerja tinggi yang beroperasi pada skala regional di Kanada (Bradford dan Bramwell 2014; Bram-well dan Wolfe 2014).2 Inisiatif lintas batas dan bertingkat ini dibentuk pada tahun 2002 untuk mengatasi tantangan tata kelola yang kompleks dan kesenjangan kebijakan di wilayah perkotaan terbesar di Kanada. Inisiatif ini secara eksplisit berskala regional dan tidak terfokus secara sempit di Kota Toronto, dan mendapat dukungan aktif serta partisipasi dari para pemimpin politik dan birokrasi yang berpengaruh di tingkat pemerintahan federal, provinsi, dan kota. Namun hal ini tetap berbasis masyarakat, diprakarsai, didorong, dan dipertahankan oleh para pemimpin masyarakat setempat yang berasal dari berbagai sektor.
Sebagaimana disebutkan dalam Bab 2, kondisi politik, hukum, sosio-ekonomi, lingkungan hidup, dan kondisi-kondisi eksternal lainnya menciptakan peluang dan hambatan yang membentuk
Empat fitur muncul sebagai hal yang sangat menonjol dalam analisis kasus ini. Pertama, kepemimpinan, baik sebagai pendorong maupun sebagai elemen dalam dinamika kolaborasi kapasitas untuk melakukan tindakan bersama, merupakan faktor kunci, yang bekerja bersama dengan variabel-variabel lain pada saat yang berbeda untuk membentuk pembentukan, konsolidasi, dan keberlanjutan Kewarganegaraan. Tindakan. Kedua, determinasi dan teori perubahan yang sama terlihat jelas dalam agenda Civic Action yang luas dan lintas batas, yang menargetkan kesenjangan kebijakan yang kompleks di seluruh tingkat pemerintahan, yurisdiksi kota, dan sektor kebijakan, serta yang beradaptasi dan berkembang sesuai dengan
keberhasilan implementasi proyek dan munculnya isu-isu baru. Ketiga, pengaturan prosedural dan kelembagaan Civic Action yang inovatif bersifat minimalis, fleksibel, dan dapat disesuaikan, sehingga memungkinkan CGR untuk beradaptasi terhadap perubahan seiring berjalannya waktu. Keempat dan yang terakhir, Civic Action, yang baru-baru ini merayakan hari jadinya yang ketiga belas, telah melakukan tindakan kolaboratif dan mencapai hasil yang dapat diukur dari umur panjang dan kinerjanya, yang ditandai dengan banyak inisiatif lintas batas yang sebagian besar berhasil—termasuk pengaruh besar terhadap pemerintah federal. dan kebijakan pajak provinsi untuk keluarga berpenghasilan rendah, jalur karier dan program bimbingan bagi para profesional terlatih asing, festival seni pertunjukan internasional tahunan, dan program lain yang ditargetkan untuk kelestarian lingkungan dan pengembangan generasi pemimpin masyarakat berikutnya. Keempat fitur ini dijelaskan lebih lanjut pada bagian berikut, yang menerapkan kerangka integratif pada Civic Action CGR.
Aliansi Aksi Masyarakat Toronto Raya: Penerapan Kerangka Kerja pada Kasus ini
Konteks Sistem: Tantangan Skala,
96
Bab 5
Ruang Lingkup, dan Tata Kelola
Sebagai perekonomian metropolitan terbesar keempat di Amerika Utara dan “salah satu mega-region dengan pertumbuhan tercepat di benua ini,” GTA dengan keragaman ekonomi adalah kawasan kota terbesar dan paling produktif di Kanada, dengan konsentrasi otomotif, jasa keuangan, informasi dan informasi yang padat pengetahuan.
komunikasi, dan industri ilmu kehidupan (Bourne, Britton, dan Leslie 2011).
pemerintah.
Meskipun ukurannya yang besar memberikan keuntungan yang signifikan, wilayah Toronto kekurangan dukungan kelembagaan dan struktur administratif utama yang diperlukan untuk mengoordinasikan strategi pembangunan ekonomi dan kesejahteraan sosial regional. Batas-batas geografis wilayah kota yang ada—yang saat ini diatur oleh Kota Toronto yang besar dan berada di tingkat atas dan dikelilingi oleh empat kotamadya tingkat atas lainnya yaitu Halton, Peel, York, dan Durham (yang mencakup total dua puluh empat kota tingkat bawah)—mencerminkan geografi ekonomi yang ketinggalan jaman untuk kebutuhan regional saat ini. Batasan kota yang ada beroperasi pada skala yang sangat berbeda dengan perekonomian “megaregional” GTA, sehingga sangat menghambat kerja sama antar kota yang diperlukan untuk mengatasi tantangan yang dihadapi wilayah tersebut, dan menyebabkan wilayah tersebut tidak memiliki suara regional yang kohesif untuk melakukan negosiasi dengan pembuat kebijakan di tingkat federal dan provinsi. 3 Pemerintah kota di sekitarnya cenderung bersaing dibandingkan berkolaborasi karena “sulit untuk membuat walikota setuju bahwa demi kepentingan wilayah yang lebih luas ini, kita perlu melihat sesuatu terjadi di semua wilayah hukum mereka, bukan hanya salah satu wilayahnya saja” (wawancara rahasia) . Seperti yang dikemukakan oleh Sanc-ton (2008), batasan wilayah yang beragam dan terus berubah
secara struktural membatasi kemampuannya untuk membangun mekanisme kolaboratif untuk kepentingan regional.
pembentukan dan kinerja CGR selanjutnya, termasuk kondisi sumber daya atau layanan publik, kerangka kebijakan dan hukum, karakteristik sosial ekonomi dan budaya, karakteristik jaringan, dinamika politik dan hubungan kekuasaan, dan sejarah konflik, di antara faktor-faktor lain dalam konteks sistem yang luas (lihat juga Emerson, Nabatchi, dan Balogh 2012). Meskipun masing-masing kondisi ini terlihat jelas dalam konteks sistem yang membentuk tata kelola kolaboratif di Greater Toronto Area (GTA), namun meningkatnya kesadaran akan kesenjangan besar dalam kebijakan dan tata kelolalah yang memberikan dorongan paling kuat bagi kolaborasi. Tantangan tata kelola yang kompleks yang melintasi batas-batas kota, bidang kebijakan, dan tingkat pemerintahan
—seperti pembangunan ekonomi regional, meningkatnya kemiskinan dan polarisasi sosial, serta transportasi regional—menjadi lebih mendesak ketika dihadapkan pada krisis Sindrom Pernafasan Akut Parah (SARS). dan dampak globalnya yang negatif terhadap kawasan.
Sebagaimana diuraikan dalam kerangka integratif, karakteristik jaringan, seperti kekuatan dan kepadatan ikatan di dalam dan di antara peserta CGR, dapat membantu atau menghambat upaya kolaboratif. Seiring dengan masalah skala geografis,
Siapa yang Berbicara untuk Toronto? 97
Secara keseluruhan, lemahnya kerja sama antar kota yang dibarengi dengan struktur politik yang terfragmentasi dan lemahnya jaringan kemasyarakatan menghambat upaya koordinasi, di tingkat regional, upaya perencanaan strategis untuk isu-isu kompleks dan lintas sektoral seperti pembangunan ekonomi, infrastruktur, transportasi umum, dan pengentasan kemiskinan (Nelles 2012; Stren dkk.2010). Salah satu orang yang diwawancarai menggambarkan Toronto sebagai
“kota dengan jaringan yang lemah [yang] tidak dapat bersatu dengan baik. . . . Ini tidak terasa seperti sebuah kota yang menemukan cara untuk memiliki tujuan bersama yang dapat dikontribusikan dan dicapai oleh semua orang.”
Dari perspektif tata kelola, struktur pemerintahan kota yang “hampir tidak berfungsi” ditambah dengan kurangnya “konsensus mengenai identitas kota atau wilayah” menjadikannya “sulit untuk membangun sebuah narasi tunggal yang memberikan keadilan terhadap masyarakat lokal yang sangat beragam dan khas. ekonomi, budaya, dan lanskap” yang membentuk wilayah Toronto.
Hasilnya adalah kekuatan perkotaan yang berjuang untuk menerapkan “inisiatif politik dan perencanaan strategis untuk pembangunan ekonomi dan inovasi pada skala regional” (Bourne, Brit-ton, dan Leslie 2011, 237, 241).
koordinasi kelembagaan, visi strategis yang cukup luas untuk menyatukan komunitas bisnis lokal yang terputus, dan kepemimpinan politik dan sipil yang kohesif yang mampu memfasilitasi kolaborasi antara pemangku kepentingan utama pembangunan ekonomi—menggarisbawahi kesan umum bahwa “bidang pembangunan ekonomi [di Toronto] wilayah] dipenuhi dengan inisiatif-inisiatif yang gagal” (wawancara rahasia).
Singkatnya, kondisi pendahuluan dalam konteks sistem untuk kolaboratif
Di Toronto, kepentingan ekonomi dan kesejahteraan sosial diwakili oleh beragam organisasi di tingkat kota, namun organisasi-organisasi tersebut cenderung terfragmentasi dan tidak terorganisir dengan baik. Organisasi layanan sosial tergabung dalam beberapa jaringan yang longgar, namun tidak ada “satu jaringan besar” atau satu meja di mana mereka dapat berkumpul untuk mengoordinasikan pendekatan strategis terhadap pemberian layanan sosial di kota, apalagi di tingkat regional.4 Mengutip tantangan Dari segi ukuran dan kompleksitas, salah satu orang yang diwawancarai berkomentar: “Tidak ada seorang pun yang mewakili banyak orang di kota ini [karena] kota ini terlalu besar dan sangat terdesentralisasi dan tersebar. . . .
Upaya pembangunan ekonomi juga kekurangan sejumlah aspek penting—
Saya rasa kita belum mengembangkan kapasitas secara institusional untuk melakukan pembicaraan jangka panjang tentang kesehatan kota kita dan kesehatan komunitas kita.”
Cakupan tantangan yang dihadapi GTA diperburuk oleh jaringan yang jarang dan ikatan yang lemah di dalam dan di antara jaringan, sebuah situasi yang membahayakan kapasitas tata kelola daerah dan menghadirkan hambatan penting bagi tata kelola kolaboratif. Untuk memajukan berbagai agenda kebijakan, diperlukan jaringan antara pemerintah daerah dan kepentingan masyarakat, namun partisipasi aktif aktor-aktor non-pemerintah memerlukan tingkat pengorganisasian yang kurang di wilayah tersebut.
98
Bab 5
Insentif untuk berkolaborasi sangatlah penting jika isu-isu tersebut dibuat menonjol bagi para peserta dan menciptakan kesadaran kolektif bahwa kurangnya perhatian dapat mengakibatkan hasil yang negatif. Motivasi awal dari Civic Action tidak jelas, namun karena hal ini memberikan kesempatan untuk membangun kesadaran kolektif yang sebelumnya tidak ada mengenai isu-isu mendesak, Pertemuan Tingkat Tinggi Kota yang pertama pada tahun 2002 menjadi katalis bagi pembentukan CGR selanjutnya.
KTT ini merupakan acara satu hari, yang konon terinspirasi oleh acara serupa di Chicago dan diselenggarakan atas inisiatif Walikota Toronto saat itu, Mel Lastman. Hal ini mencakup partisipasi dari sejumlah pemimpin masyarakat dan bisnis terkemuka, seperti CEO (CEO) perusahaan jasa keuangan besar, serikat pekerja, dan organisasi
masyarakat, termasuk United Way of Greater Toronto dan Canadian Urban Institute, serta mantan politisi federal, provinsi, dan kota.5
Namun, secara keseluruhan, pidato utama yang sangat berdampak yang diberikan oleh David Pecaut, CEO Boston Consulting Group Kanada, memberikan dorongan yang menggembirakan di balik pembentukan TCSA yang asli, pendahulu dari Civic Action. Pecaut nantinya akan menjadi pengukuhan TCSA
Seperti disebutkan dalam Bab 2, ada empat pendorong yang mendorong terjadinya kolaborasi: ketidakpastian, perlunya kolaborasi untuk mengurangi, menyebarkan, dan berbagi risiko dalam lingkungan yang “jahat” dan kompleks; saling ketergantungan, kesadaran bersama bahwa para peserta tidak dapat mengatasi tantangan mereka sendiri; insentif yang bersifat konsekuensial, ancaman atau peluang internal atau eksternal yang mendorong para pemimpin dan peserta lain untuk terlibat dalam kolaborasi; dan memulai kepemimpinan, seseorang atau kelompok inti yang memulai dukungan dan mengamankan sumber daya. Keempat pembalap tersebut terlihat jelas dalam kasus Toronto; namun, insentif dan kepemimpinan memainkan peran yang sangat
kuat dalam pembentukan awal Toronto City Summit Alliance (TCSA), yang kemudian menjadi Civic Action.
tata kelola lintas batas di wilayah Toronto mencakup seluruh aspek dimensi yang diuraikan dalam kerangka integratif (lihat bab 2). Dinamika politik dan hubungan kekuasaan dalam masyarakat dan antar tingkat pemerintahan terlihat dari lemahnya upaya kerjasama antar kota. Dengan lemahnya kepemimpinan politik dan sipil serta jaringan pembangunan sosial dan ekonomi yang terfragmentasi, tingkat kepercayaan dan keterhubungan di dalam dan antar jaringan yang ada menjadi rendah. Yang paling penting, kegagalan yang terjadi sebelumnya dan yang berkelanjutan dalam mengatasi tantangan-tantangan yang kompleks berarti bahwa kesenjangan kebijakan mengenai isu- isu utama regional semakin melebar. Dengan latar belakang ini, muncullah pendorong terbentuknya Greater Toronto Civic Action Alliance (CGR).
Pendorong dan Pembentukan Aksi Masyarakat: Kesenjangan Kebijakan dan
Siapa yang Berbicara untuk Toronto? 99
Kepemimpinan Karismatik
Selain itu, pertemuan ini memberikan kesempatan untuk merekrut kepemimpinan masyarakat yang diperlukan untuk melakukan aksi kolaboratif, mempertemukan kelompok pemimpin yang beragam dan representatif untuk mengidentifikasi kekuatan dan tantangan di kawasan dan menyusun agenda untuk meresponsnya. Pengalaman pertemuan puncak ini mempunyai pengaruh yang kuat dan membangkitkan semangat sejumlah peserta: “Orang-orang benar-benar bersemangat. Terjadi breakout dan diskusi. Tapi orang-orang ingin melakukan sesuatu. Mereka benar-benar ingin mengatasi berbagai hal. Jadi saya meninggalkan hari itu dengan perasaan bahwa ada niat baik yang sangat besar di dalam ruangan, minat yang sangat besar dalam mengatasi permasalahan dan bahwa masyarakat sipil di Toronto, jika Anda mempertimbangkan dunia usaha, buruh, organisasi nirlaba, benar-benar siap untuk bekerja sama” ( wawancara penelitian dengan David Pecaut, 9 Juli 2009).
Menyusul keberhasilan KTT tahun 2002, sebuah koalisi yang terdiri dari empat puluh pemimpin sipil dari sektor swasta, buruh, sukarela, dan publik berkumpul untuk membentuk TCSA, yang merupakan “kelompok orang yang sudah matang” yang akan membentuk Komite Pengarah yang asli. berkomitmen untuk bertemu secara rutin untuk membahas permasalahan yang dihadapi wilayah Greater Toronto dan menetapkan agenda perubahan yang dapat ditindaklanjuti. Meskipun terdapat pergantian anggota yang hampir menyeluruh, yang merupakan hal yang tidak dapat dihindari selama periode tiga belas tahun dan dapat dikatakan penting bagi kelangsungan inisiatif ini, Komite Pengarah ini terus membentuk dan mengawasi agenda dan arah strategis Civic Action.
Dengan cara ini, City Summit yang pertama tidak hanya menguraikan konsekuensi negatif dari tidak adanya tindakan tetapi juga memberikan konsekuensi insentif untuk mengambil tindakan.
kursi. Dengan menekankan saling ketergantungan dan ketidakpastian seputar tantangan sosial dan ekonomi yang dihadapi kawasan ini dan tidak adanya kapasitas masyarakat untuk
mengatasinya, Pecaut secara efektif “menggambarkan” potensi kegagalan sektor ini. Sebagaimana dicatat oleh salah satu orang yang diwawancarai, reaksi kolektif yang cepat terlihat jelas dalam
“kehebohan penonton. Karena kita bisa melihat masa depan kita: sebuah kota yang mengalami kemunduran, tidak ada kepemimpinan, tidak ada otoritas fiskal, tidak ada alat fiskal yang benar- benar memenuhi kebutuhan kita, tidak ada ide, tidak ada keluhan sama sekali dan tidak ada apa- apa. Jadi itu adalah momen yang penting.”
Dalam banyak hal, kepemimpinan sipil mewakili variabel independen yang paling penting bagi CGR—yang mendorong pembentukannya, yang awalnya disebut TCSA, dan memastikan konsolidasinya, sebagai Civic Action. Seperti yang dijelaskan oleh salah satu orang yang diwawancarai, meskipun Civic Action berupaya “untuk melemahkan tuduhan bahwa kami adalah kelompok elit atau kelompok khusus,” mendorong partisipasi masyarakat yang lebih luas dalam kelompok kerja dan konferensi tingkat tinggi serta meminta konsultasi dan keterlibatan dengan masyarakat sasaran, hal ini pada dasarnya selalu merupakan upaya kelompok kepemimpinan, memanfaatkan pengaruh, keahlian, sumber daya, jaringan, dan keterampilan para pemimpin terkemuka di sektor publik, swasta, dan komunitas. Seperti yang dikatakan Julia Deans, CEO pendiri Civic Action, menghadirkan “orang yang tepat” adalah strategi utama: “Mempengaruhi para pemberi pengaruh adalah tujuan kami sebenarnya.
100
Bab 5
Tindakan.
Pecaut digambarkan sebagai “orang yang sempurna untuk . . . mengatur panggung untuk pertemuan puncak” (wawancara rahasia). Ketika dia diminta untuk menyampaikan pidato utama, dia didorong untuk “mencakup semuanya, [untuk] menceritakan kisah kota ini, bagaimana keadaan kita secara ekonomi, sosial, lingkungan, semuanya” (wawancara penelitian dengan Pecaut ). Ia melaporkan bahwa ia mencurahkan banyak waktu, energi, dan komitmen pribadi dalam presentasinya: “Saya membenamkan diri dan membaca hampir semua hal yang dapat saya peroleh, dan semakin banyak saya membaca, semakin saya merasa depresi, . . . [dan] saya semakin khawatir karena kota ini—
dengan segala potensi, kekayaan, dan kreativitasnya yang luar biasa—tidak berjalan dengan baik”
(wawancara penelitian dengan Pecaut). Presentasi tersebut mempunyai “efek dramatis yang luar biasa,”
dan setelah pertemuan puncak, “semua orang sangat terkesan sehingga mereka meminta [Pecaut]
untuk memimpin gerakan warga” (wawancara rahasia). Seperti yang dibahas dalam analisis kasus ini, hingga kematian Pecaut pada tahun 2009, konsensus luas di seluruh peserta menunjukkan bahwa kepemimpinannya yang penuh semangat, energik, dan terampil—dengan pikirannya yang hidup, keahlian dalam konsultasi kebijakan, jaringan pribadi, dan kemauan untuk menyerap tingginya biaya transaksi untuk memulai upaya kolaboratif di seluruh wilayah—merupakan salah satu alasan utama keberhasilan awal dan berkelanjutan CGR ini (wawancara rahasia).6
Namun seperti yang juga ditekankan oleh kerangka integratif, berbagai jenis kepemimpinan memainkan peran yang berbeda dalam tata kelola kolaboratif. Seorang “pemimpin pemrakarsa” yang mampu mengidentifikasi dan mengamankan sumber daya dan dukungan sangat penting untuk pembentukan rezim pemerintahan kolaboratif (lihat bab 2; lihat juga Em-erson, Nabatchi, dan Balogh 2012). Peresmian City Summit juga berdampak pada perekrutan pemimpin penggagas, David Pecaut, yang akan bertindak sebagai pendorong utama dan pendorong utama pembentukan dan konsolidasi Civic.
bagus dalam. Kami tidak pernah menjadi organisasi akar rumput. Hal ini menarik bagi orang-orang di puncak dan mengatakan 'kami membutuhkan Anda untuk memainkan peran besar.' Dalam inisiatif apa pun, kami selalu bertanya 'siapa saja influencer yang kami butuhkan di meja ini? Siapakah orang-orang yang mempunyai jaringan sendiri yang dapat mereka hubungi?'” (wawancara penelitian dengan Julia Deans, 8 Mei 2013).
Seperti yang ditunjukkan oleh analisis sebelumnya, asal usul dan pembentukan Aksi Kewarganegaraan konsisten dengan sistem di mana kolaborasi lintas batas “mewakili cara utama dalam melakukan, pengambilan keputusan, dan aktivitas” (Em-erson, Nabatchi, dan Balogh 2012 , 10; lihat juga bab 1).
Bentuk dan arah awal inisiatif tata kelola kolaboratif regional dan multisektor ini dibentuk oleh pendorong yang muncul dari konteks sistem, yaitu faktor yang paling penting.
Siapa yang Berbicara untuk Toronto? 101
Dinamika Kolaborasi: Melembagakan Aksi Masyarakat
Menjadi jelas bahwa komponen dinamika kolaborasi tidaklah linier; sebaliknya, unsur- unsurnya muncul pada waktu yang berbeda, saling menguatkan seiring berkembangnya unsur-unsur tersebut secara interaktif.
Banyak penekanan diberikan pada proses penemuan dan definisi awal, dengan fokus pada keterlibatan para pemimpin sipil dan politik yang beragam dan berpengaruh dalam Komite Pengarah dan membuat keputusan tentang tujuan dan serangkaian tujuan bersama.
Perkembangan dan efektivitas CGR dipengaruhi dari waktu ke waktu oleh interaksi yang berulang dan evolusioner antara dinamika kolaborasi dan tindakan kolaboratif (lihat bab 3 dan 4). Sub-bagian ini mengkaji dinamika kolaborasi yang mendasari keberlanjutan dan kinerja Aksi Sipil dalam jangka panjang, dengan fokus pada proses-proses yang melaluinya prinsip-prinsip keterlibatan, motivasi bersama, dan kapasitas untuk aksi bersama dibangun.
di antaranya adalah insentif-insentif penting yang membuat isu-isu mendesak menjadi menonjol dan kepemimpinan awal Pecaut yang terampil dan berpengaruh. Namun, pembentukan CGR adalah satu hal, dan kinerjanya merupakan hal yang berbeda (untuk diskusi tentang kinerja CGR dalam kerangka integratif, lihat bab 9).
Pembelajaran sosial lintas batas melalui musyawarah yang terbuka dan berkelanjutan, representasi dari beragam kepentingan, dan penggunaan pengetahuan dan keahlian yang luas sangat menentukan bagaimana Civic Action berfungsi. Barangkali insentif utama yang merangsang pembentukannya adalah kesadaran kolektif akan kesenjangan kebijakan yang semakin besar dan bahwa “pemerintah tidak dapat menyelesaikan semua masalah yang kita hadapi” (wawancara rahasia). Pertanyaan kunci yang muncul pada
tahap awal konsolidasi adalah di mana upaya-upaya dalam proses kebijakan harus dikonsentrasikan.
Hasil dari proses penemuan dan definisi ini adalah pengembangan teori perubahan bersama yang dengan jelas mengartikulasikan tiga prinsip dasar yang mendasari Aksi Kewarganegaraan. Pertama, tidak adanya daerah
Mengacu pada proses di mana peserta dengan tujuan substantif, relasional, dan identitas yang berbeda “bekerja melintasi batas-batas kelembagaan, sektoral, atau yurisdiksi masing-masing untuk memecahkan masalah, menyelesaikan konflik atau menciptakan nilai,” kerangka integratif menyarankan bahwa efektivitas prinsip-prinsip Keterlibatan sebagian ditentukan oleh kualitas siklus interaktif penemuan, definisi, pertimbangan, dan penentuan, yang melaluinya para peserta mengembangkan tujuan bersama dan “teori perubahan bersama untuk mencapai tujuan tersebut” (lihat bab 3; lihat juga Emerson , Nabatchi, dan Balogh 2012, 10, 11). Berdasarkan analisis kualitatif dari wawancara yang dilakukan untuk studi kasus ini, Civic Action mengalami keterlibatan berprinsip yang kuat.
102
Bab 5
Keterlibatan berprinsip: Proses Penetapan Agenda yang Permusyawaratan
Anggotanya mencakup, misalnya, presiden dan CEO perusahaan jasa keuangan dan profesional besar, perguruan tinggi dan universitas setempat, organisasi nirlaba berbasis komunitas, dan lembaga pasca sekolah menengah, serta administrator kota, birokrat federal dan provinsi, dan mantan politisi (termasuk dua senator federal, dua mantan perdana menteri provinsi, dan mantan walikota), organisasi seni, serikat pekerja, dan akademisi.7
Atas dasar kesadaran bahwa “definisi masalah adalah titik awal yang sangat penting,” tugas pertama CGR yang baru dibentuk adalah membangun basis bukti atau
“basis fakta umum” dengan menggunakan “bahasa umum yang dapat digunakan oleh semua orang” (penelitian wawancara dengan Pecaut). Oleh karena itu, dengan sumber daya staf yang disumbangkan oleh sejumlah organisasi sektor swasta, terutama Boston Consulting Group, TCSA bekerja selama delapan bulan setelah pertemuan puncak awal untuk menghasilkan analisisnya sendiri mengenai situasi ekonomi dan sosial yang dihadapi wilayah Greater Toronto. dan untuk memformulasikan sebuah rencana aksi
“yang dapat dipahami dan dibaca oleh setiap warga negara di Toronto dan mempunyai gambaran tentang visi mengenai apa yang mungkin terjadi di kawasan ini dan apa yang dibutuhkan [serta] sesuatu yang dapat didukung oleh para pembuat kebijakan publik”
( wawancara penelitian dengan Pecaut). Mewakili teori bersama tentang perubahan dalam bentuk yang terkodifikasi, rencana tersebut—Enough Talk: An Action Plan for the Toronto Region, yang dirilis pada bulan April 2003—menyatakan agenda luas untuk perubahan jangka panjang di sejumlah bidang lintas sektoral, termasuk transportasi dan infrastruktur fisik, acara pariwisata dan budaya, infrastruktur penelitian, pendidikan dan pelatihan, imigrasi, dan layanan sosial.8 Bertahun-tahun kemudian, semua inisiatif yang ada dan yang sedang berjalan dapat ditelusuri kembali ke laporan dasar ini.
Kedua, alih-alih beroperasi dalam satu domain kebijakan dan menangani permasalahan secara terpisah, kegiatan-kegiatan harus bersifat lintas batas dan terfokus pada pengembangan program dan proyek yang mengintegrasikan isu-isu sosial, ekonomi, serta seni dan budaya. Ketiga, kepemimpinan harus bersifat multisektoral secara eksplisit. Menekankan pentingnya membangun kepercayaan dan kredibilitas sejak awal, anggota Komite Pengarah dipilih berdasarkan “kepemimpinan heterogen” yang
“terbukti non-partisan” dan “mencerminkan kelompok masyarakat sipil yang terlibat”
(wawancara penelitian dengan Pecaut ). Meskipun terdapat pergantian keanggotaan yang hampir menyeluruh sejak awal berdirinya, dan hanya sedikit anggota Komite Pengarah yang masih aktif, gambaran singkat mengenai keanggotaannya saat ini menggarisbawahi berlanjutnya komposisi lintas sektoral dari Civic Action.
pemerintah, kegiatan Civic Action akan beroperasi pada skala regional.
Laporan Enough Talk menyajikan dasar bukti dan mengumumkan prinsip-prinsip, tujuan, dan sasaran Civic Action, namun proses deliberatifnya—dan terus berlanjut—
yang menentukan kinerja Civic Action selanjutnya. Selain kombinasi kepemimpinan yang terampil dan representatif serta desain kelembagaan yang fleksibel, musyawarah yang terbuka dan inklusif
Siapa yang Berbicara untuk Toronto? 103