Sifat dan kualitas tindakan CGR, atau keluarannya, pada gilirannya mempunyai dampak eksternal yang dikenal sebagai hasil. Hasil-hasil ini mencakup perubahan-perubahan antara dalam kondisi-kondisi yang diperlukan untuk mencapai sasaran-sasaran dan dampak-dampak yang ditimbulkan dari pencapaian sasaran-sasaran tersebut. Hasil-hasil ini penting tidak hanya bagi para peneliti yang mempelajari CGR tetapi juga bagi CGR secara keseluruhan, bagi para pesertanya dan bagi organisasi induk dan konstituennya, serta bagi calon penerima manfaatnya (cf. Pro-van dan Milward 1995).1 Para peneliti cenderung berfokus pada hasil proses kolaboratif, seperti kepercayaan dan hubungan, dan pada keputusan tertentu atau tindakan atau keluaran yang berbeda (Ingraham, Joyce, dan Donahue 2003; Koontz dan Thomas 2012; Leach dan Sabatier 2005; Lubell 2005). Konseptualisasi kami mengenai hasil CGR berpusat pada efek antara dan akhir dari CGR yang berkaitan dengan sasaran sasarannya—yaitu, hasil di lapangan.
Meskipun kami berkonsentrasi pada hasil yang diinginkan atau perubahan yang diinginkan yang secara eksplisit ditentukan oleh kolaborator sesuai dengan teori
perubahan mereka, kita tidak boleh mengabaikan dampak tidak langsung, tidak disengaja, atau tidak diantisipasi.
Pertanyaan mengenai hasil mana yang penting dan bagi siapa hasil tersebut penting masih menjadi perhatian bagi mereka yang mempelajari kinerja CGR. Pada Bab 9 kita akan membahas evaluasi kinerja secara langsung, namun di sini penting untuk menggarisbawahi poin-poin bahwa terdapat berbagai jenis hasil dan bahwa
Dalam konteks CGR, adaptasi dapat terjadi pada tiga unit analisis yang berbeda:
di dalam CGR itu sendiri, di antara organisasi-organisasi peserta CGR, dan
sehubungan dengan sumber daya atau layanan yang ditargetkan. Di sini, kami tertarik pada sifat adaptasi yang berbeda dan bertingkat, sebagian karena klaim bahwa dalam situasi yang kompleks, CGR bisa lebih fleksibel dan mudah dibentuk dibandingkan pendekatan manajemen hierarkis. Misalnya, para peneliti pengelolaan sumber daya adaptif (sebuah arena yang mendahului konseptualisasi tata kelola kolaboratif yang lebih luas) berpendapat bahwa sistem yang lebih tangguh dan terdesentralisasi menghadapi kondisi ketidakpastian atau pengetahuan ilmiah yang terbatas dapat mengurangi kegunaan investasi atau strategi pengelolaan permanen (Hol-ling 1978).
Namun, masih sedikit yang diketahui tentang bagaimana CGR dan organisasi yang berpartisipasi beradaptasi terhadap hasil upaya mereka dari waktu ke waktu (Heikkila dan Gerlak 2005; Karkkainen 2002). Kami membahas adaptasi pada ketiga unit analisis ini secara lebih rinci di Bab 9.
Seperti disebutkan dalam bab-bab sebelumnya, CGR diciptakan sebagai respons terhadap beberapa kondisi atau permintaan dalam konteks sistem yang mana organisasi atau aktor tidak dapat meresponsnya sendiri secara memadai. Dengan demikian, CGR sendiri mewakili adaptasi kelembagaan. Seiring berjalannya waktu, CGR harus menghadapi dan merespons konsekuensi dari hasil yang mereka ciptakan melalui tindakan mereka, terlepas dari apakah konsekuensi tersebut menyenangkan atau mengecewakan. Misalnya, CGR mungkin memperluas dan memanfaatkan momentum atau berkontraksi dan memutari kendaraan. Pemerintah mungkin akan mengubah tujuan bersama atau menyesuaikan teori perubahannya. Selain itu, CGR harus beradaptasi terhadap perubahan yang sedang berlangsung dalam konteks sistem eksternal dan perubahan internal di dalam dirinya sendiri dan antara pesertanya dan organisasi induk.
Singkatnya, CGR harus mampu beradaptasi terhadap perubahan dan sekaligus tetap stabil agar mampu bekerja Adaptasi adalah konsep yang kurang menonjol, namun semakin penting, untuk
memahami evolusi dan kinerja CGR dari waktu ke waktu. Yang kami maksud dengan adaptasi adalah potensi perubahan transformatif, atau penyesuaian kecil namun signifikan sebagai respons terhadap hasil tindakan kolaboratif. Definisi yang sangat sederhana ini mengacu pada literatur mengenai adaptasi dan ketahanan kelembagaan terkait perubahan iklim, yang secara khusus mendefinisikan adaptasi sebagai “sebuah proses perubahan yang disengaja dalam mengantisipasi atau sebagai reaksi terhadap rangsangan dan tekanan eksternal” (Emerson dan Gerlak 2014, 770 ; mengutip Nelson, Adger, dan Brown 2007). Meskipun tata kelola kolaboratif sering dianggap lebih responsif terhadap perubahan eksternal dibandingkan sistem terpusat dan hierarkis, gagasan tentang adaptasi dan mekanisme yang memungkinkan hal tersebut jarang dijelaskan secara spesifik (Bingham dan O'Leary 2008; Cheng dan Sturtevant 2012; Henton dkk. 2005 ; Pahl-Wostl 2007; Wagner dan Fernandez-Gimenez 2009).
Adaptasi
Menghasilkan Perubahan 85
Terakhir, adaptasi tingkat ketiga dapat terjadi pada kondisi sumber daya dan layanan yang ditargetkan, dan juga dalam konteks sistem yang lebih luas. Di sini, fokus utamanya adalah pada keberlanjutan—yaitu, apakah kualitas, tingkat, dan cakupan tindakan CGR yang diperlukan untuk terus memberikan hasil yang diinginkan dapat dan dipertahankan seiring berjalannya waktu. Yang kami maksud dengan keberlanjutan adalah ketahanan dan ketahanan upaya CGR, mengingat konteks sistem yang tidak menentu dan terus berubah serta keterbatasan cara kerja dan sumber daya internal CGR. Untuk menilai keberlanjutan, mungkin berguna untuk bekerja sama dengan penerima manfaat dari kondisi sumber daya atau layanan yang ditargetkan. Meskipun demikian, tujuan keberlanjutan mungkin tidak menjadi perhatian bagi CGR yang memiliki target tersendiri atau jangka pendek, dan hal ini mungkin menjadi hambatan besar bagi CGR lain untuk merencanakan pencapaiannya. Namun, sejauh mana strategi dan tindakan CGR merespons perubahan atau guncangan internal dan eksternal akan ditunjukkan oleh perubahan (yaitu adaptasi) dalam tindakan tersebut seiring berjalannya waktu. Dengan demikian, adaptasi terhadap tindakan dapat mencakup peningkatan kualitas, perluasan atau pencabutan, atau penangguhan atau pengalihan kepada pihak lain.
Kini kita beralih ke ilustrasi kasus tindakan kolaboratif, hasil, dan adaptasi. Dalam hal ini kami membahas Komite Kompatibilitas Komunitas Militer, sebuah CGR yang dibentuk untuk melibatkan pemangku kepentingan publik, swasta, nirlaba, dan komunitas seputar isu lokal yang kontroversial mengenai kebisingan penerbangan dari jet pelatihan yang terbang dari Pangkalan Angkatan Udara Davis-Monthan di Tucson , Arizona.
Mungkin juga terdapat adaptasi tingkat kedua, di dalam dan di antara peserta CGR, serta di dalam dan di antara organisasi induknya. Di sini, salah satu fokusnya adalah sejauh mana masing- masing peserta membangun dan mempertahankan hubungan antara mereka dan dengan CGR.
Hubungan sosial dan organisasi merupakan inti dari modal sosial, sebuah konsep yang telah didefinisikan secara luas dan beragam oleh para ilmuwan sosial selama beberapa dekade (misalnya, Putnam 1995) dan merupakan landasan konseptual dalam teori jaringan dan tata kelola kolaboratif (Huxham dan Vangen). 2005). Mungkin yang lebih penting adalah ketahanan dan elastisitas timbal balik dan kepercayaan antar peserta CGR berkontribusi pada kemampuan mereka beradaptasi dengan kondisi masa depan. Dengan kata lain, rasa saling timbal balik dan kepercayaan membantu peserta menemukan keseimbangan strategis antara stasis dan perubahan yang sesuai untuk lingkungan internal dan eksternal mereka. Keseimbangan ini sangat penting bagi peserta CGR karena mereka harus menanggapi dan menyeimbangkan kebutuhan organisasi mereka sendiri dan kebutuhan CGR.
lembur. Oleh karena itu, tidak seperti organisasi lain yang bersaing di pasar swasta atau untuk mendapatkan pendanaan publik, CGR harus mengembangkan dan mempertahankan kelangsungan hidupnya; artinya, mereka harus mengembangkan kapasitas untuk terus bertindak sambil beradaptasi terhadap perubahan kondisi.
86
Bab 4
Lapangan Terbang Davis-Monthan di Tucson diresmikan pada tahun 1927 oleh Charles Lindbergh. Selama delapan puluh delapan tahun terakhir, pangkalan ini telah berkembang menjadi Pangkalan Angkatan Udara Davis-Monthan (DMAFB) yang besar, yang merupakan rumah bagi Komando Sayap ke-355. Saat ini, pangkalan tersebut mempekerjakan lebih dari 8.500 orang, dan merupakan perusahaan terbesar keempat di Tucson. Seiring waktu, kota Tucson tumbuh di sepanjang dan di sekitar pangkalan. Pada saat peresmian Lindbergh, populasi Tucson berjumlah antara 20.000 dan 30.000 jiwa. Saat ini, hampir 1 juta orang tinggal di wilayah metropolitan Tucson yang terus berkembang. Di antara banyak tanggung jawab pangkalan, Komando Sayap ke-355 melatih pilot angkatan udara untuk menerbangkan jet tempur A-10 dan F-15 dan telah dipertimbangkan untuk pelatihan di masa depan mengenai jet
tempur serangan gabungan F-35 yang baru.
Dalam dekade terakhir, beberapa lingkungan perumahan dan bisnis di tengah kota dan pusat kota Tucson semakin khawatir terhadap kebisingan penerbangan pelatihan saat jet lepas landas dan mendarat di landasan pacu DMAFB. Pada tahun 2004, Kabupaten Pima dan pangkalan tersebut menerbitkan rencana penggunaan lahan dan peta yang menunjukkan kontur kebisingan untuk area dengan perkiraan rentang desibel berbeda terkait dengan rute penerbangan pelatihan. Kontur ini kemudian menjadi dasar peraturan penggunaan lahan dan peraturan bangunan yang kontroversial terkait dengan perbaikan rumah di masa depan dan persyaratan isolasi kebisingan. Penduduk yang tinggal di dalam atau di dekat daerah kontur kebisingan merasa tidak diikutsertakan dalam proses perencanaan penggunaan lahan dan mulai menyuarakan pendapat mereka secara kolektif. Selain itu, kenangan akan kecelakaan pesawat di dekat sekolah menengah pertama lebih dari tiga puluh tahun yang lalu masih menimbulkan kekhawatiran masyarakat terhadap keselamatan masyarakat. Dampak kebisingan penerbangan pelatihan terhadap siswa dan guru di sekolah dasar terdekat juga menjadi perhatian khusus.
Komite Kompatibilitas Ilustrasi Kasus: Komunitas Militer
Karena setiap orang mempunyai kepentingan dalam konflik ini dan tidak ada satu pihak pun yang dapat dipercaya untuk mengumpulkan seluruh pemangku kepentingan, maka diperlukan pihak yang netral untuk mengadakan pertemuan.
Putaran rekomendasi baru dari Komisi Penataan Kembali dan Penutupan Pangkalan (BRAC) Departemen Pertahanan Amerika Serikat akan dilaksanakan pada tahun 2005. (Misi BRAC adalah untuk secara independen menilai kebutuhan semua pangkalan militer dan merekomendasikan penutupan, pengurangan, atau perubahan operasi pangkalan. dan misi.) DMAFB, bersama dengan para pemimpin komunitas bisnis dan pemerintah lokal dan negara bagian, termasuk kantor gubernur, cukup khawatir bahwa sentimen masyarakat yang kritis terhadap operasi pangkalan dan potensi perluasan pangkalan dapat mempengaruhi peringkat BRAC DMAFB dan membahayakan masa depannya. Hal ini memicu meningkatnya minat terhadap
perbincangan komunitas mengenai masa depan DMAFB dan dampaknya terhadap komunitas.
Menghasilkan Perubahan 87
Mengingat isu overflight yang sangat kontroversial, diperlukan beberapa kali pertemuan agar berbagai pihak bersedia menjadi peserta MC3.
Dinamika kolaborasi selanjutnya berkembang ketika kelompok tersebut mengumpulkan informasi, mengundang lebih banyak orang ke meja perundingan, membentuk organisasi formal yang diberi nama “MC3”, melakukan banyak kunjungan lapangan, dan melakukan kegiatan pencarian fakta dan pemantauan kebisingan bersama. Kelompok ini menetapkan peraturan dasar dan prosedur operasional, mempekerjakan seorang fasilitator proyek, menyusun pekerjaannya melalui tiga subkomite, dan melakukan negosiasi formal di dalam komite secara keseluruhan yang menghasilkan dua puluh empat rekomendasi akhir berdasarkan konsensus yang menangani masalah operasional, lahan, dan lahan. penggunaan, dan masalah pendidikan publik dan penjangkauan. Hampir seluruh rekomendasi ini dilaksanakan melalui tindakan selanjutnya yang diambil oleh DMAFB, pemerintah kota, dan negara bagian. Selain itu, struktur penghubung yang berkelanjutan diciptakan untuk penerus CGR, Komite Hubungan Masyarakat Militer (MCRC), yang terus beroperasi hingga tulisan ini dibuat (MC3 2006).
semua pihak di meja. Pada saat itu, Kirk Emerson, direktur Institut Resolusi Konflik Lingkungan AS (sebuah badan independen yang dibentuk oleh Kongres dan dioperasikan oleh Morris K.
Udall Foundation), mulai menerima telepon dari beberapa pemangku kepentingan yang berbeda, termasuk “DM 50” —sebuah kelompok terorganisir yang mendukung DMAFB dan terdiri dari perwakilan bisnis dan industri—serta perwakilan dari kantor manajer Kota Tucson, salah satu pemimpin asosiasi lingkungan yang penting, dan perwakilan dari kantor gubernur.
Setelah Emerson memverifikasi kesediaan mereka dan pemangku kepentingan utama lainnya untuk mempertimbangkan dialog, dan dengan izin mereka, dia mengadakan pertemuan awal dan mengundang perwakilan dari beberapa lingkungan dan bisnis lokal, DM 50, Universitas Arizona, dan sekolah negeri. distrik, bersama dengan staf dari DMAFB, Kota Tucson, Kabupaten Pima, dan kantor gubernur. Dari pertemuan informal pertama ini, kolaborasi lintas batas muncul dan segera mendorong terciptanya CGR yang lebih formal dan sukarela, yang akhirnya diberi nama Komite Kompatibilitas Komunitas Militer (MC3) (Institut Amerika untuk Resolusi Konflik Lingkungan 2014).
Pertama, upaya perbaikan yang cukup besar harus dilakukan agar para pihak dapat mengatasi keluhan di masa lalu dan membangun kepercayaan yang cukup sehingga memungkinkan mereka membentuk upaya kolaboratif. Pada akhirnya, para pihak sepakat untuk bekerja sama dalam MC3 berdasarkan tiga prinsip yang jelas dan sama: (1) upaya mereka tidak akan
membahayakan masa depan DMAFB; (2) mereka akan berupaya mengurangi tingkat kebisingan saat ini 88
Bab 4
Tindakan Kolaboratif MC3
MC3 juga melakukan tindakan operasional selama periode ini—misalnya, mewawancarai, memilih, dan mendanai fasilitator khusus untuk menjalankan pertemuan dan mengoordinasikan pekerjaannya. Pengaturan kelembagaan yang dibuat oleh para anggotanya sambil membangun kapasitas mereka untuk melakukan tindakan bersama memungkinkan mereka menyelesaikan pekerjaan awal mereka dengan membentuk subkomite mengenai operasi DMAFB, peraturan penggunaan lahan dan properti, serta hubungan masyarakat. Setelah terlibat satu sama lain dalam beberapa pertemuan dan dalam berbagai siklus penemuan, definisi, pertimbangan, dan penentuan, sub-komite ini membuat rekomendasi untuk dipertimbangkan oleh MC3 secara keseluruhan. Tujuan yang mendasari pekerjaan subkomite adalah untuk menghasilkan efisiensi dengan mengkhususkan pekerjaan pada tugas-tugas yang diidentifikasi dan dengan melakukan pemeriksaan awal dan negosiasi mengenai rekomendasi untuk kemudian dibawa ke MC3 secara keseluruhan.
Aksi jaringan internal, atau “inreaching,” juga terjadi. Karena alasan hukum, lembaga publik dan perwakilan politik tidak dapat berpartisipasi sebagai anggota pemungutan suara atau pengambil keputusan MC3. Namun, melalui kehadiran mereka di pertemuan-pertemuan dan dengan berbagi informasi teknis, mereka berpartisipasi sebagai narasumber, dewan pembicara, dan pemeriksa realitas. MC3 juga terlibat dalam aksi jaringan eksternal, awalnya dengan menjangkau peserta tambahan untuk memastikan keterwakilan luas dari pihak-pihak yang terkena dampak dan aktor-aktor masyarakat yang mempunyai pengaruh besar, yang berpotensi menghalangi atau memanfaatkan dukungan politik untuk upayanya. Premis bersama di balik kegiatan-kegiatan ini berkaitan dengan pentingnya manfaat reputasi dan, khususnya, transparansi dan legitimasi eksternal. Meskipun mereka sendiri tidak menggunakan kata-kata ini, para peserta MC3 secara eksplisit mengakui bahwa prinsip-prinsip ini akan penting bagi keberhasilan rekomendasi mereka di masa depan.
Teori perubahan yang disampaikan oleh para peserta MC3 sangat lugas dan sederhana:
jika rekomendasi mereka beralasan, dapat dilaksanakan, dan didukung oleh seluruh kelompok, maka rekomendasi tersebut akan lebih mungkin diterima dan dilaksanakan. Para peserta tidak ingin menghabiskan waktu mengerjakan laporan yang tidak membawa perubahan. Meskipun tindakan kolaboratif utama yang jelas dalam CGR ini adalah persiapan, produksi, dan penyampaian laporannya, para peserta juga mengambil tindakan strategis untuk memfasilitasi penerimaan rekomendasi mereka. Tindakan-tindakan ini memerlukan dinamika kolaborasi CGR yang terus berputar selama lebih dari satu setengah tahun pertemuan.
sejauh mungkin; dan (3) mereka akan mencari cara untuk meminimalkan peningkatan tingkat kebisingan di masa depan. Para peserta bercita-cita untuk mengembangkan serangkaian rekomendasi untuk disampaikan kepada publik dan pengambil keputusan resmi tertentu, yang beberapa di antaranya juga merupakan peserta MC3 atau mitra narasumber.
Menghasilkan Perubahan 89
Tujuan di balik penjangkauan komunitas ini adalah untuk memperkuat hubungan antara pangkalan dan komunitas untuk menjamin pemeliharaan atau pengurangan kebisingan penerbangan di masa depan. Kami membahas hasil modal sosial ini dalam pembahasan adaptasi di bawah ini.
Adaptasi yang paling menonjol dari MC3 adalah transformasi kelembagaan.
Termasuk dalam rekomendasinya adalah pembentukan komite tetap untuk terus memantau masalah kebisingan penerbangan dan memperluas misinya untuk mengatasi permasalahan lokal lainnya dan memperkuat hubungan antara DMAFB dan masyarakat. MC3 secara resmi menyelesaikan bisnisnya setelah penerbitan laporan dan membentuk kembali dirinya menjadi MCRC, dengan restu dan partisipasi dari pemerintah kota, kabupaten, dan negara bagian, serta DMAFB.
MCRC mengadopsi piagam dan anggaran rumah tangga formal, yang menyatakan: “The Hasil tambahan dicapai melalui perubahan peraturan penggunaan lahan dan ketersediaan mekanisme pendanaan tambahan untuk peredaman kebisingan dan peredaman suara di tempat tinggal, tempat usaha, dan institusi yang terkena dampak.
Dalam konteks MC3, hasil substantif dapat dikarakterisasi dalam dua tingkatan:
(1) sejauh mana rekomendasi laporan diterima dan dilaksanakan oleh pengambil keputusan; dan (2) jika rekomendasi diterapkan, maka tingkat kebisingan penerbangan saat ini dapat dikurangi sebagai konsekuensinya. Laporan MC3 mencakup rekomendasi yang berfokus pada tiga bidang: operasi DMAFB, peraturan penggunaan lahan, dan penjangkauan masyarakat di masa depan. Semua
rekomendasi operasi, kecuali satu, segera diterapkan oleh pangkalan tersebut—
termasuk, misalnya, meningkatkan sepertiga ketinggian siang hari saat jet turun untuk mendarat (dari 1.500 kaki menjadi 2.000 kaki di atas permukaan tanah) dan dengan mengubah rute helikopter untuk terbang di wilayah kota yang berpenduduk lebih sedikit. Perubahan ini menyebabkan penurunan kebisingan penerbangan yang terukur. Tujuan MC3 juga merujuk pada pengurangan tingkat kebisingan di masa depan dan kelanjutan operasi pangkalan. Penelitian di masa depan akan diperlukan untuk menentukan apakah tujuan jangka panjang ini telah tercapai.
Seperti disebutkan di atas dan dibahas lebih lanjut di Bab 9, kita juga dapat menilai hasil dari tindakan kolaboratif untuk CGR itu sendiri (dalam hal ini, bagaimana hasil tersebut meningkatkan kelangsungan dan legitimasi MC3 dan penerusnya, MCRC) dan untuk masing-masing peserta ( dalam hal ini, sejauh mana hasil meningkatkan efektivitas organisasi dan konstituen yang berpartisipasi dan seberapa adil hasil tersebut didistribusikan). Namun, demi kejelasan, kami tidak membahas hasil-hasil ini di sini.
Hasil MC3
Adaptasi oleh MC3
90
Bab 4
(MCRC 2014).
Masih harus dilihat apakah pemeliharaan atau pengurangan masa depan
Anggota MCRC mencakup kelompok lingkungan dan bisnis, penasihat non-voting, dan spesialis sumber daya serta staf dari Kota Tucson, Kabupaten Pima, distrik kongres setempat, dan DMAFB. Pertemuan-pertemuan tersebut dipublikasikan terlebih dahulu, dan masyarakat serta pers didorong untuk hadir. MCRC telah muncul sebagai CGR yang lebih formal, berkelanjutan, dan diakui publik dibandingkan MC3. Meskipun analisis yang lebih mendalam diperlukan untuk mengeksplorasi adaptasi yang terjadi di tingkat masing-masing anggota, terlihat bahwa DMAFB belajar untuk menanggapi kekhawatiran masyarakat dengan lebih serius, bertindak berdasarkan saran MC3, dan sekarang aktif berpartisipasi dalam MCRC. Seperti yang dikatakan Kolonel Kent Laughbaum, komandan sayap tempur ke-355, “Hubungan antara Davis-Monthan dan kota serta warga Tucson selama 80 tahun kuat dan penting bagi pertahanan Amerika. Saya yakin bahwa pembentukan komite ini akan semakin memperkuat hubungan kita di tahun-tahun mendatang” (DMAFB 2007).
Komite Hubungan Militer-Komunitas. . . dibentuk sebagai komite penasihat Pangkalan Angkatan Udara Davis-Monthan, Kota Tucson dan Kabupaten Pima dengan tujuan menyediakan forum dialog, mengangkat dan mendiskusikan keprihatinan, memantau rekomendasi MC3, pemecahan masalah bersama, dan pendidikan yang berfokus pada permasalahan yang berkaitan dengan militer dan masyarakat. MCRC dapat memberikan rekomendasi konsensus kepada DMAFB, Kota Tuc-son, Kabupaten Pima, Negara Bagian Arizona, dan entitas lain yang diperlukan”
Ringkasan
Dalam bab ini, kita mengeksplorasi tindakan kolaboratif, hasil, dan adaptasi yang dihasilkan oleh CGR. Secara khusus, kami mencatat bahwa tindakan kolaboratif adalah langkah- langkah yang diambil untuk menerapkan teori perubahan bersama CGR. Tindakan tersebut dapat mempunyai banyak bentuk dan fungsi, tergantung pada spesifikasi CGR
tingkat kebisingan mendatang dari penerbangan yang dilakukan oleh DMAFB dapat dipertahankan seiring berjalannya waktu melalui tindakan MCRC yang berkelanjutan, mengingat konteks sistem telah mulai berubah. Tiga tahun setelah pembentukan MCRC, tantangan baru muncul mengenai pilihan militer AS untuk pangkalan pelatihan masa depan bagi jet tempur serang gabungan F35-A yang baru. F35-As akan bersuara hampir dua kali lebih keras dibandingkan F-15 dan A-10 yang saat ini diterbangkan keluar dari Tucson, dan jumlah orang yang terkena dampak tingkat kebisingan yang tinggi akan meningkat empat hingga dua puluh kali lipat, tergantung pada jumlah jet yang diterbangkan (Kantor Urusan Publik Sayap Tempur 162 2012). Pendukung DMAFB melobi dengan keras agar Tucson mendapatkan salah satu pangkalan pelatihan F-35A pertama, dan lingkungan politik mengenai masalah ini kembali memanas.
Menghasilkan Perubahan 91
Tindakan-tindakan ini menghasilkan hasil yang dapat diwujudkan dalam berbagai bentuk.
Selain itu, hasil-hasil ini diharapkan dapat dilihat pada kondisi sumber daya atau layanan yang menjadi sasaran perubahan, namun juga dapat dirasakan di dalam CGR atau di antara para pesertanya. Pada gilirannya, hasil-hasil ini dapat mengarah pada adaptasi dalam CGR, di antara para pesertanya, dan dalam konteks sistem. Terakhir, kami mengilustrasikan konsep tindakan kolaboratif, hasil, dan adaptasi menggunakan kasus MC3. Dalam tiga bab berikutnya, kami menyajikan serangkaian studi kasus terperinci yang menerapkan dan menggambarkan keseluruhan kerangka integratif tata kelola kolaboratif. Ketiga studi kasus ini—bersama dengan ilustrasi kasus singkat di bab 2, 3, dan 4—memberikan bentuk pada tipologi CGR kami, yang disajikan di bab 8.
konteks, muatan, dan tujuan, dan dapat dilaksanakan oleh berbagai aktor.
Catatan
Bab 4
92
1. Nilai tambah komparatif dari hasil-hasil CGR, yang disebut “dampak” dalam literatur kinerja, juga menjadi perhatian besar bagi para peneliti dan belum diteliti karena sejumlah alasan, termasuk tantangan dalam identifikasi dan spesifikasi;
kesulitan dalam pengukuran; tidak adanya kelompok kontrol, perbandingan yang sesuai, atau standar penilaian; dan uji coba yang menghubungkan sebab-akibat dengan tindakan, terutama dalam jangka waktu yang lama (Turrini dkk. 2010; Provan dan Lemaire 2012; Koontz dan Thomas 2006). Dalam buku ini, kami fokus terutama pada hasil langsung dari CGR, bukan dampaknya.