Bagian I Bagian I
Kotak 1.1 Kotak 1.1 Catatan tentang Kerangka, Teori, dan Model
sebagian besar kasus tata kelola kolaboratif. Oleh karena itu, hal ini berguna untuk memeriksa dan membandingkan tidak hanya kasus-kasus tata kelola kolaboratif yang umum atau yang diharapkan, namun juga kasus-kasus unik dan tidak terduga. Hal ini berguna untuk memeriksa dan membandingkan kasus-kasus di mana tata kelola kolaboratif berjalan sebagaimana mestinya,
dan juga kasus-kasus di mana tata kelola kolaboratif berjalan tidak semestinya dan gagal mencapai tujuannya.
Yang terakhir, sebagaimana terlihat pada Bab 8 dan 9, kerangka kerja ini menyediakan
Teori lebih spesifik dan memberikan struktur interpretasi untuk kerangka kerja. Mereka memberikan penjelasan, prediksi, atau diagnosis tentang bagaimana potongan puzzle dalam suatu kerangka berinteraksi, cocok satu sama lain, dan berfungsi seiring waktu.
Model, yang bahkan lebih spesifik daripada teori, memungkinkan peneliti mengembangkan dan menguji hipotesis tentang serangkaian variabel terbatas dan hubungannya dalam suatu kerangka kerja. Mereka adalah dasar untuk eksperimen spesifik dan penelitian empiris. Pengujian empiris yang cukup terhadap model dan temuan yang konsisten pada beberapa kasus mungkin mengarah pada dukungan atau penolakan terhadap teori tertentu.
Kerangka kerja menentukan kumpulan variabel umum (dan hubungan antar variabel) yang menarik bagi peneliti. Intinya, kerangka kerja mengidentifikasi potongan-potongan teka- teki yang membuat seseorang penasaran, dan mengatur potongan-potongan teka-teki tersebut, atau konsep-konsepnya, dengan cara umum yang kemudian dapat memandu penyelidikan lebih lanjut. Kerangka kerja berupaya untuk memasukkan semua konsep utama yang diperlukan untuk memahami sejumlah konfigurasi dari keseluruhan teka-teki.
Dalam buku ini kami menyajikan kerangka integratif tata kelola kolaboratif, yang berupaya mengidentifikasi dan menyusun konsep-konsep yang diperlukan untuk mempelajari dan memahami rezim tata kelola kolaboratif. Kami juga menunjukkan berbagai teori yang dapat memberikan masukan bagi peningkatan efektivitas CGR. Misalnya, kami berpendapat bahwa teknik penyelesaian masalah dan resolusi konflik berbasis kepentingan dapat memperkuat elemen-elemen tertentu dalam dinamika kolaborasi dalam kondisi tertentu.
Kami berharap buku ini menjadi landasan bagi pengembangan lebih lanjut dan pengujian teori dan model pemerintahan kolaboratif dan rezim pemerintahan kolaboratif.
Ilmuwan politik dan peraih Nobel Elinor Ostrom (2005) mendorong para sarjana untuk membedakan teori, kerangka kerja, dan model, terutama ketika mempelajari institusi dan cara orang mengambil keputusan dan bekerja sama (lihat juga Schlager 1999). Pembedaan ini juga berguna dalam mengeksplorasi kolaborasi lintas batas, tata kelola kolaboratif, dan rezim tata kelola kolaboratif.
Teori mungkin fokus pada satu area tertentu dari suatu kerangka kerja atau membahas cara kerja keseluruhan kerangka kerja. Sebuah kerangka dapat memprovokasi atau mendukung banyak teori yang berbeda.
25 Tata Kelola Kolaboratif dan CGR
Ikhtisar Kerangka Integratif untuk Tata Kelola Kolaboratif
Dengan mengingat hal ini, kami sekarang memberikan gambaran umum tentang kerangka integratif kami untuk tata kelola kolaboratif.
Oleh karena itu, kerangka kerja ini dapat digunakan untuk memperluas ilmu pengetahuan mengenai tata kelola kolaboratif—misalnya, dengan membantu para ilmuwan untuk mendeskripsikan tata kelola kolaboratif dan berbagai bentuk tata kelola kolaboratif secara sistematis dan empiris. Hal ini dapat digunakan untuk mengembangkan tata kelola kolaboratif—misalnya, dengan membantu para praktisi mengidentifikasi alat yang tepat untuk merancang dan mengelola berbagai jenis atau instrumen CGR untuk digunakan dalam situasi tertentu. Dan hal ini dapat digunakan untuk memajukan seni tata kelola kolaboratif—misalnya, dengan menjelaskan berbagai cara untuk menyelesaikan sesuatu dan meningkatkan profil keterampilan seperti fasilitasi, negosiasi, dan resolusi konflik.
Yang terakhir, penting untuk dicatat bahwa kerangka kerja ini (dan pembahasan kami mengenai hal tersebut) tidak dimaksudkan untuk memperjuangkan atau mendukung tata kelola kolaboratif.
Memang benar, tata kelola kolaboratif tidak dapat (dan seringkali tidak seharusnya) digunakan dalam semua situasi. Oleh karena itu, kerangka kerja ini dapat membantu kita memahami dengan
lebih baik kapan, di mana, mengapa, bagaimana, dan apa dampak penerapan tata kelola kolaboratif dan CGR.
Selain itu, meskipun kerangka integratif mengidentifikasi ciri-ciri umum tata kelola kolaboratif, kerangka ini tidak mengasumsikan pendekatan CGR yang universal.
Sebaliknya, kerangka kerja ini menyatukan dan mengenali elemen perilaku, relasional, dan struktural serta menggunakan logika kinerja.
landasan tipologi CGR dan pendekatan untuk menilai kinerja kolaboratif.
Kerangka kerja integratif kami untuk tata kelola kolaboratif, yang digambarkan pada Gambar 1.1, menetapkan serangkaian dimensi tersarang, yang di dalamnya berbagai komponen dan elemen ditempatkan untuk bekerja sama secara dinamis, nonlinier, dan berulang. Secara khusus, dimensi bertumpuk, ditampilkan dalam bentuk oval pada gambar (dimaksudkan untuk mengilustrasikan bidang multidimensi), mewakili konteks sistem secara umum, CGR, serta dinamika dan tindakan kolaborasi internalnya.1 Oval terluar, digambarkan dengan garis padat dan gelap diarsir, mewakili konteks sistem di sekitarnya , yang mencakup sejumlah pengaruh politik, hukum, sosio-ekonomi, lingkungan hidup, dan pengaruh-pengaruh lain yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh CGR. Dari konteks sistem ini muncul empat pendorong penting, yang digambarkan sebagai irisan segitiga di sebelah kiri, termasuk ketidakpastian yang dirasakan, saling ketergantungan, insentif konsekuensial, dan kepemimpinan dalam memulai. Penggerak ini membantu memulai CGR, yang diwakili oleh oval kedua dengan garis putus-putus, dan mengatur arah awalnya.
Bab 1
26
Gambar 1.1 Kerangka Integratif Tata Kelola Kolaboratif
27 Tata Kelola Kolaboratif dan CGR
Konteks Sistem dan Driver
Tata kelola kolaboratif dimulai dan berkembang dalam konteks sistem yang berlapis- lapis. Elemen utama dari konteks sistem mencakup kondisi sumber daya atau layanan, kerangka kebijakan dan hukum, karakteristik sosial ekonomi dan budaya, karakteristik jaringan, dinamika politik dan hubungan kekuasaan, serta sejarah konflik. Konteks sistem eksternal ini menciptakan peluang dan kendala, serta mempengaruhi parameter umum di mana CGR berkembang dan beroperasi.
Terlebih lagi, meskipun CGR dipengaruhi oleh
Selama dan setelah pembentukan CGR, para pesertanya terlibat dalam dinamika kolaborasi, yang diwakili oleh tiga komponen yang dinamis dan saling berinteraksi:
keterlibatan yang berprinsip, motivasi bersama, dan kapasitas untuk bertindak bersama. Melalui siklus dinamika kolaborasi yang progresif, para peserta
mengembangkan tujuan kolektif, serangkaian sasaran sasaran, dan teori perubahan bersama untuk mencapai tujuan tersebut, yang memandu tindakan kolaboratif CGR.
Tindakan-tindakan ini akan membuahkan hasil, yang pada gilirannya akan mengarah pada adaptasi dalam konteks sistem atau CGR itu sendiri. Dalam bab 2 sampai 4 kita membahas dimensi, komponen, dan elemen CGR secara rinci dan memberikan ilustrasi kasus spesifik. Di sini, kami merangkum secara singkat kerangka kerja tersebut dan mengeksplorasi beberapa variasi yang diketahui di antara CGR.
Penggerak ini, yang hadir dalam berbagai tingkat dan dalam berbagai kombinasi penguat, mengawali terciptanya CGR. Kami membahas konteks sistem dan driver secara rinci di bab 2.
Ada empat pendorong yang muncul dari konteks sistem ini dan memberikan dorongan bagi kolaborasi lintas batas. Ketidakpastian, yang merupakan karakteristik utama dari permasalahan yang “jahat”, dapat mendorong kelompok-kelompok untuk berkolaborasi guna mengurangi, menyebarkan, dan berbagi risiko. Saling ketergantungan mengacu pada kebutuhan akan saling ketergantungan dalam situasi di mana individu dan organisasi tidak mampu mencapai tujuan mereka sendiri. Insentif konsekuensial mengacu pada tekanan internal (masalah, kebutuhan sumber daya, kepentingan, atau peluang) atau tekanan eksternal (krisis, ancaman, atau peluang situasional atau institusional) yang harus diatasi untuk memitigasi risiko bagi pemangku kepentingan utama dan masyarakat luas. Yang terakhir, memulai kepemimpinan diperlukan untuk mendorong keterlibatan awal di antara calon peserta dan untuk menciptakan kondisi yang meluncurkan dinamika kolaborasi.
konteks sistem baik pada awal maupun sepanjang siklus hidupnya, sebagian besar CGR dibentuk dengan harapan dapat mempengaruhi konteks ini melalui tindakannya.
Dinamika kolaborasi, yang berada pada sisi proses persamaan tata kelola kolaboratif, terdiri dari tiga komponen yang saling berinteraksi, yang masing-masing mengandung empat elemen: (1) keterlibatan berprinsip, yang berisi penemuan, definisi, musyawarah, dan tekad;
(2) motivasi bersama, yang mengandung kepercayaan, saling pengertian, legitimasi internal, dan komitmen; dan (3) kapasitas untuk melakukan tindakan bersama, yang berisi
pengaturan prosedural dan kelembagaan, kepemimpinan, pengetahuan, dan sumber daya.
Elemen-elemen ini bekerja sama secara dinamis untuk memperkuat masing-masing komponen, dan ketiga komponen tersebut bekerja sama secara interaktif dan berulang- ulang untuk mencapai tujuan. memperkuat satu sama lain. Kualitas dan tingkat keterlibatan yang berprinsip, motivasi bersama, dan kapasitas untuk melakukan tindakan bersama bergantung pada interaksi yang produktif dan memperkuat diri di antara elemen-elemen tersebut, dan kualitas keseluruhan serta tingkat dinamika kolaborasi bergantung pada interaksi yang produktif dan memperkuat diri. diantara ketiga komponennya. Melalui kolaborasi
Sebagaimana didefinisikan di atas, istilah rezim tata kelola kolaboratif menunjukkan suatu sistem di mana kolaborasi lintas batas mewakili cara utama dalam berperilaku, mengambil keputusan, dan melakukan aktivitas di antara peserta otonom yang berkumpul untuk mencapai tujuan kolektif yang ditentukan oleh satu atau lebih sasaran sasaran. Meskipun pembentukan spesifik CGR berbeda-beda (lihat bab 2 dan 8), kami mengonseptualisasikan semua CGR terbentuk dari dinamika kolaborasi dan tindakan spesifik yang diambil sebagai konsekuensi dari dinamika tersebut.
28
Bab 1
CGR dan Dinamika Kolaborasi
Tindakan, hasil, dan adaptasi kolaboratif berada pada sisi produksi dari persamaan tata kelola kolaboratif; ini adalah produk dari proses dinamika kolaborasi. Tindakan kolaboratif merupakan hasil dari dinamika kolaborasi; ini adalah langkah-langkah yang diambil oleh CGR untuk mencapai sasaran sasarannya dan mencapai tujuan bersama, dan harus didasarkan pada teori perubahan bersama. Tindakan kolaboratif akan bervariasi tergantung pada konteks CGR dan apakah tujuan kolektifnya bersifat luas (misalnya, menangani pembangunan strategis atau isu atau bidang kebijakan tertentu), atau sempit (misalnya, menangani proyek tertentu atau mengumpulkan dan menganalisis informasi spesifik) ( Huxham dkk.2000). Tindakan dapat dilakukan oleh seluruh peserta CGR atau organisasi yang mereka wakili, oleh masing-masing peserta CGR, atau oleh entitas eksternal. Contoh tindakan kolaboratif berkisar dari hasil antara—seperti mendapatkan dukungan; memberikan informasi atau pelatihan kepada konstituen atau masyarakat; memberlakukan langkah-langkah kebijakan, undang-undang, atau peraturan; dan menyusun sumber daya eksternal—untuk mencapai hasil akhir—seperti penempatan staf; fasilitas duduk atau bangunan;
penerbitan izin; membersihkan atau memulihkan lingkungan; melaksanakan praktik manajemen baru; pemantauan pelaksanaan; dan menegakkan kepatuhan.
Hasil merupakan konsekuensi dari tindakan kolaboratif.2 Hasil tersebut dapat berupa fisik, lingkungan, sosial, ekonomi, politik, dan/atau budaya. Mereka bisa bersifat spesifik, terpisah, dan berjangka pendek; atau bisa bersifat luas, kumulatif, dan berjangka panjang. Seringkali, hasil dinilai berdasarkan apakah CGR
mencapai tujuan kolektifnya dan mencapai sasaran sasarannya—yaitu, apakah CGR menghasilkan perubahan keadaan yang diinginkan untuk isu, permasalahan, atau layanan yang ingin diatasi oleh CGR. Namun, selain mengubah sasaran sasaran, hasilnya juga dapat mempengaruhi CGR secara keseluruhan dan/atau organisasi pesertanya.
dinamika, peserta mengembangkan teori perubahan bersama yang menentukan arah dan tindakan CGR dalam jangka panjang. Kami membahas pembentukan CGR di Bab 2 dan dinamika kolaborasi di Bab 3. Di Bab 8, kami menyusun tipologi CGR berdasarkan tipe formatif dan menunjukkan bagaimana dinamika kolaborasi bervariasi antar tipe CGR. Pada Bab 9 kita membahas penilaian kinerja dinamika kolaborasi.
Tata kelola kolaboratif sering kali dianjurkan karena potensinya untuk mengubah konteks situasi atau permasalahan yang kompleks. Kami menyebut potensi perubahan transformatif sebagai adaptasi, yang terjadi sebagai respons terhadap hasil tindakan kolaboratif. Sebagaimana hasil dapat dikaitkan dengan sasaran sasaran, CGR, atau organisasi peserta, adaptasi juga dapat terjadi
29 Tata Kelola Kolaboratif dan CGR
Tindakan Kolaboratif, Hasil, dan Adaptasi
Variasi CGR: Memikirkan Spesies dan Genus
CGR dapat bervariasi dalam beberapa fitur yang menonjol. Beberapa pihak
berpendapat bahwa para pakar tata kelola kolaboratif lebih fokus pada spesies daripada genusnya—mereka melihat contoh kasus individual tata kelola kolaboratif atau jenis tata kelola kolaboratif tertentu dibandingkan praktiknya secara keseluruhan (Ansell dan Gash 2008, 544). Kami setuju dengan penilaian ini, namun hanya sebagian. Di satu sisi, terdapat banyak sekali studi kasus spesifik lokasi mengenai inisiatif kolaboratif individu; penelitian mengenai isu-isu khusus kebijakan seperti kesehatan masyarakat, daerah aliran sungai, dan pengelolaan sumber daya alam; dan penelitian mengenai jenis pengaturan kolaboratif tertentu, seperti negosiasi peraturan, kerja sama pemerintah, dan kemitraan publik-swasta (Ansell dan Gash 2008). Namun, hanya ada sedikit upaya untuk menggabungkan pengetahuan berbasis spesies tentang tata kelola kolaboratif dengan cara yang memungkinkan kita menilai secara kumulatif jenis tata kelola kolaboratif.
Dengan membongkar, namun tetap menghubungkan, berbagai komponen dan elemen tata kelola kolaboratif, kerangka kerja integratif kami menawarkan kepada para praktisi dan akademisi cara untuk berpikir tentang konsep umum bekerja lintas batas, untuk mendeskripsikan dan menilai CGR, dan untuk menyelidiki variasi spesifik dan dampaknya. implikasi. Kami selanjutnya beralih ke pemeriksaan singkat tentang beberapa variasi potensial di antara CGR.
masing-masing level ini. Kita membahas tindakan, hasil, dan adaptasi di Bab 4, dan di Bab 9, kita membahas kinerja produktivitas, atau cara menilai rantai produksi tindakan, hasil, dan adaptasi.
CGR dapat memiliki beragam sponsor (yaitu, mereka yang mendanai seluruh atau sebagian dari upaya kolaboratif) dan penyelenggara (yaitu, mereka yang merencanakan dan memimpin upaya kolaboratif) (Carlson 2007; Leach 2006b; Koontz dkk. 2004) . Sponsor umum CGR mencakup pejabat terpilih, manajer publik, perencana, dan Di sisi lain, penelitian mengenai masing-masing lokasi, kebijakan, dan bentuk tata kelola kolaboratif belum cukup untuk memungkinkan dilakukannya pembedaan antar spesies CGR. Dengan kata lain, penelitian belum cukup fokus dalam mengidentifikasi variasi yang relevan di antara CGR. Pada bab 8, kami menawarkan tipologi CGR yang didasarkan pada cara CGR terbentuk dan mengasumsikan pendekatan yang
bergantung pada jalur (path-dependent) terhadap pengembangan dan kinerjanya.
Untuk tujuan kami saat ini, kami hanya ingin menyampaikan sedikit tentang variasi yang paling nyata dalam bentuk dan fungsi CGR, dengan beberapa gambaran tentang bagaimana variasi ini berperan dalam tipologi kami.
30 Bab 1
Sponsor dan Penyelenggara
Secara khusus, kami menegaskan bahwa ada tiga jenis CGR formatif—diprakarsai sendiri, diselenggarakan secara independen, dan diarahkan secara eksternal. Selain mempengaruhi komposisi dan dinamika kolaborasi mereka, cara pembentukan CGR dan perbedaan antara sponsor dan penyelenggara juga mempengaruhi dan membentuk banyak dimensi lain yang membedakan CGR.
Misalnya saja, apakah isu yang ada didorong oleh permasalahan atau konflik yang dirasakan, atau oleh janji akan sebuah peluang, akan membentuk teori perubahan bersama dan sifat serta semangat dinamika kolaborasi, di antara banyak dimensi lain dari CGR. Demikian pula apakah masalah atau peluang tersebut mendesak dan akut atau kronis dan berjangka panjang mempengaruhi urgensi dan
Lokasi organisasi sponsor dan penyelenggara mempengaruhi pembentukan dan evolusi CGR, khususnya dalam hal apakah partisipasi bersifat sukarela atau wajib.
Beberapa upaya muncul secara organik di tingkat akar rumput, yang lain muncul dari upaya “grasstop” para pengambil keputusan di pemerintahan, dan yang lain lagi dipicu oleh pertemuan independen atau organisasi-organisasi yang menjangkau batas wilayah.
Variasi dalam cara individu berkumpul untuk membentuk dan mengarahkan CGR memberikan landasan bagi tipologi CGR kami.
pejabat administrasi lainnya; eksekutif perusahaan atau korporasi swasta; direktur kelompok masyarakat atau jaringan informal pemangku kepentingan; dan pemimpin lembaga penghubung seperti yayasan, organisasi nirlaba, serta perguruan tinggi dan universitas. Terkadang sponsor juga berperan sebagai penyelenggara; namun, di lain waktu, sponsor akan membuat kontrak dengan pihak yang ahli, seperti fasilitator atau spesialis resolusi konflik yang bekerja sebagai praktisi tunggal, konsultan di organisasi nirlaba atau nirlaba, atau bahkan di dunia akademis. Selain itu, kadang-kadang sponsor dan penyelenggara muncul dari kepemimpinan yang memulai, sedangkan di lain waktu kepemimpinan yang memulai akan mencari dan mendapatkan dukungan dari sponsor dan penyelenggara.
Variasi tujuan lainnya juga menentukan cakupan dan sifat CGR.
Meskipun tujuan kolektif atau maksud luas dari CGR bisa sangat bervariasi, sebagian besar tujuan dapat dikategorikan sebagai berorientasi pada kebijakan atau spesifik lokasi (Emerson dkk. 2003). CGR yang berorientasi pada kebijakan menangani isu-isu spesifik dalam domain kebijakan umum, seperti pendidikan, lingkungan hidup, energi, transportasi, atau layanan kesehatan. Dalam kasus seperti ini, CGR difokuskan pada kelompok sumber daya, layanan, situasi, atau lokasi. Sebaliknya, CGR spesifik lokasi cenderung pada isu spesifik yang terkait dengan tempat tertentu, seperti lingkungan sekitar, kota, negara bagian, atau wilayah. Dalam kasus seperti ini, CGR cenderung lebih fokus pada perencanaan dan implementasi terkait dengan sumber daya, layanan, situasi, atau lokasi yang spesifik dan terpisah.
31 Tata Kelola Kolaboratif dan CGR
Tujuan Kolektif
Karena mereka berurusan dengan sejumlah sumber daya, layanan, situasi, atau lokasi, CGR yang berorientasi pada kebijakan umumnya mencakup beberapa yurisdiksi antar pemerintah, dan dengan demikian memiliki skala geografis yang lebih besar. Sebaliknya, karena CGR menangani sumber daya, layanan, situasi, atau lokasi tertentu dan berbeda, CGR yang spesifik lokasi umumnya mencakup yurisdiksi antar pemerintah yang lebih sedikit, sehingga memiliki skala geografis yang lebih kecil.
Peserta dalam CGR (terkadang disebut pemangku kepentingan, partai, mitra, anggota, atau kolaborator3 ) biasanya adalah individu yang mewakili klien otonom, konstituen, pengambil keputusan, badan publik, organisasi non-pemerintah, bisnis atau korporasi, atau komunitas
— meskipun terkadang mereka juga mewakili diri mereka sebagai warga negara atau pemangku kepentingan atau masyarakat luas. Sebagai perwakilan dari pihak lain, para peserta ini mengemukakan budaya, misi, dan mandat organisasi atau konstituen yang mereka wakili, serta sikap, nilai, minat, dan pengetahuan masing-masing. Seleksi dan rekrutmen peserta, yang dapat berkisar antara 3 hingga 10.000 atau lebih, dapat sangat bervariasi dari peserta berbasis negara (misalnya, administrator ahli dan perwakilan terpilih) hingga masyarakat kecil (misalnya, pemangku kepentingan profesional atau awam, atau secara acak). individu yang dipilih, dipilih sendiri, atau direkrut) untuk menyebarkan anggota masyarakat (Fung 2006).
yaitu, sifat dari fokus masalah atau peluang publik dan dampaknya menentukan apakah upaya CGR berasal dari tingkat komunitas, lokal, negara bagian, regional, atau bahkan nasional atau lintas negara. Terlebih lagi, lokus tindakan mempunyai pengaruh langsung pada skala geografis CGR, yang menyangkut jumlah yurisdiksi antar pemerintah yang terlibat dalam upaya kolaboratif.
Lokus tindakan berhubungan langsung dengan tujuan kolektif CGR—
Siapa pesertanya dan siapa yang mereka wakili merupakan isu sentral dalam keterlibatan publik (lih. Bryson dkk. 2013; Fung 2003, 2006; Fung dan Wright 2001; Nabatchi dan Leighninger 2015; Thomas 1995, 2012), dan juga dalam CGR.
CGR dapat terlibat dalam pekerjaan dengan tindakan dan hasil yang diinginkan di tingkat lokal, negara bagian, regional, nasional, atau internasional, meskipun tindakan tersebut sering kali juga menghasilkan hasil bagi organisasi peserta dan bahkan CGR itu sendiri.
kerangka waktu bentuk dan fungsi CGR, serta kecepatan mobilisasi peserta.
Meskipun sebagian besar setuju bahwa melibatkan orang-orang yang tepat adalah hal yang penting, tingkat inklusi dan keberagaman yang dianggap perlu bergantung pada hal tersebut 32
Seleksi dan Rekrutmen Peserta
Lokus Aksi dan Skala Geografis
Bab 1
Keberhasilan pengambilan keputusan secara kolaboratif mungkin dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain apakah para partisipan dihormati oleh masyarakat yang terkena dampak keputusan tersebut, keahlian para partisipan, dan kewenangan kelompok dalam mengambil keputusan (untuk diskusi musyawarah dan pengambilan keputusan). dalam tata kelola kolaboratif, lihat Choi dan Robertson 2013). Lebih lanjut, sifat dan luas kewenangan atau otonomi kelompok dipengaruhi oleh tipe formatif CGR. Otonomi kelompok paling besar terdapat pada CGR yang diprakarsai sendiri, dinegosiasikan atau difasilitasi dalam CGR yang
diselenggarakan secara independen, dan paling dibatasi dalam CGR yang diarahkan secara eksternal.
Semua CGR memiliki tingkat formalisasi tertentu. Memang benar, formalisasi merupakan suatu keharusan karena tata kelola kolaboratif memerlukan pengaturan terstruktur untuk pengembangan dan implementasi kegiatan bersama dengan menggunakan sumber daya bersama (cf. Ansell dan Gash 2008). Beberapa CGR akan lebih formal dibandingkan yang lain, dan tingkat formalitas sering kali ditentukan oleh tipe formatifnya dan berkembang melalui dinamika kolaborasi. Setidaknya pada awalnya, CGR yang diarahkan secara eksternal cenderung memiliki tingkat formalisasi yang tinggi, CGR yang diselenggarakan secara independen cenderung memiliki tingkat formalisasi yang moderat, dan CGR yang diprakarsai sendiri cenderung memiliki tingkat formalisasi yang rendah. Oleh karena itu, semua CGR perlu mengembangkan aturan,
protokol, dan struktur formal dan informal untuk mengelola interaksi mereka dari waktu ke waktu. Yang diformalkan Pengambilan keputusan dalam upaya kolaboratif multipartisipan biasanya dilakukan dengan
mengupayakan suatu bentuk konsensus, yang berarti bahwa semua partisipan menyetujui keputusan kelompok atau setidaknya dapat menerima keputusan tersebut jika itu bukan pilihan pertama mereka. Meskipun CGR biasanya berusaha mencapai konsensus di antara semua peserta, hal ini tidak selalu memungkinkan. Dalam kasus seperti ini, keputusan dapat diambil dengan kesepakatan super mayoritas atau aturan pengambilan keputusan lainnya. Kadang- kadang, lembaga publik atau perwakilan pemerintah mempunyai wewenang tertinggi untuk mengambil keputusan; di lain waktu, wewenang pengambilan keputusan akan dimiliki bersama oleh beberapa atau seluruh organisasi anggota.
Prinsip pengorganisasian normatif CGR dan hasil yang diharapkan. Keputusan mengenai peserta sangat dipengaruhi oleh konteks sistem dan pendorong kolaborasi, serta sifat tipe formatif CGR. Misalnya, CGR yang diprakarsai sendiri lebih cenderung memiliki partisipasi sukarela, sedangkan CGR yang diselenggarakan secara independen lebih cenderung
mendorong partisipasi, dan CGR yang diarahkan secara eksternal lebih cenderung mendapatkan insentif atau mandat untuk berpartisipasi.
Sifat dan Tempat Kewenangan Pengambilan Keputusan Bersama Tata Kelola Kolaboratif dan CGR 33
Derajat Formalisasi