Bagian IV Bagian IV
BAB 8 BAB 8
Dua bagian sebelumnya dari buku ini mendefinisikan dan mengilustrasikan rezim tata kelola kolaboratif (CGR) sebagai konfigurasi dinamis dari dinamika kolaborasi yang merespons konteks dan pendorong sistem, serta menghasilkan tindakan, hasil, dan adaptasi. Secara khusus, bagian II buku ini mengkaji secara individual dimensi-dimensi, komponen-komponen, dan elemen-elemen utama dari kerangka integratif tata kelola kolaboratif, dan masing-masing diilustrasikan dengan sebuah kasus singkat. Bagian III membagikan serangkaian studi kasus, yang ditulis oleh kontributor, yang menerapkan seluruh kerangka integratif pada berbagai CGR. Pada awalnya, variasi CGR yang tercakup dalam ilustrasi kasus dan studi kasus ini mungkin tampak sangat bervariasi dan terlalu bergantung pada studi sistematis atau komparatif. Hal ini menimbulkan pertanyaan: Adakah cara untuk mengkarakterisasi tipe-tipe CGR yang berbeda sehingga memungkinkan spesifikasi dan perbandingan lebih lanjut? Bab ini, yang mulai dari mendeskripsikan genus CGR secara umum hingga mengkarakterisasi spesies utama CGR, berfokus pada menjawab pertanyaan ini.
—Roman Jakobson
Sekali lagi ini adalah masalah identitas dalam keragaman yang menjengkelkan; tanpa solusi terhadap masalah yang meresahkan
ini, tidak akan ada sistem, tidak ada klasifikasi.
Meminjam taksonomi biologis, ada gunanya memulai diskusi kita pada tingkat klasifikasi keluarga yang paling umum. Beberapa orang menyandingkan pola pembuatan kebijakan dalam tata kelola kolaboratif dengan adversarialisme dan manajerialisme (Ansell dan Gash 2008). Ada pula yang membandingkan tata kelola kolaboratif sebagai pengaturan kelembagaan dengan hierarki pemerintahan berbasis otoritas dan pengaturan berbasis pasar (Tang dan Mazmanian 2010). Pendekatan klasifikasi di tingkat keluarga ini memiliki manfaat yang jelas, namun kami berpendapat bahwa membedakan tata kelola kolaboratif dari sistem kompetitif atau koersif
kemungkinan besar akan menghambat pendekatan yang lebih integratif baik dalam praktik maupun penelitian. Sebagaimana telah kami definisikan, tata kelola kolaboratif biasanya melibatkan lintas batas sektoral, bukan memisahkannya. Selain itu, tata kelola kolaboratif tidak terjadi dalam ruang hampa yang tidak ada hubungannya dengan pasar atau regulasi. Sebaliknya, dinamika kolaborasi dibentuk oleh pasar dan kerangka kerja pemerintah.
Oleh karena itu, meskipun sifat sukarela pasar mungkin membedakannya dengan tindakan pemerintah, hal ini bukanlah pembedaan yang berguna dalam tata kelola kolaboratif. Demikian pula, persaingan dapat mencapai tujuan kooperatif dan memainkan peran yang berguna dalam tata kelola kolaboratif. Demikian pula, kendala peraturan dapat membatasi kooptasi niat kolaboratif. Oleh karena itu, untuk saat ini, kami mengesampingkan perbedaan famili tersebut dan memulai dengan tata kelola kolaboratif sebagai genus yang akan digunakan untuk mengembangkan lebih lanjut klasifikasi spesies yang bermanfaat. Banyak pendekatan untuk mengklasifikasikan spesies CGR yang berbeda dapat dilakukan. Para sarjana yang bekerja di bidang pengelolaan sumber daya kolaboratif, keterlibatan masyarakat, resolusi konflik, dan jaringan publik telah menawarkan beragam tipologi yang mencerminkan lensa teoretis atau perspektif terapan mereka. Pada gilirannya, upaya ini telah menginformasikan pengembangan tipologi CGR kami.
Selain itu, meskipun keterlibatan dalam kolaborasi lintas batas sering kali bersifat sukarela, hal ini tidak selalu terjadi. Motivasi untuk berpartisipasi sangat beragam dalam CGR tertentu dan di semua CGR, dan, seperti yang akan kita bahas di bawah, kolaborasi yang diarahkan secara eksternal hanyalah salah satu jenis CGR.
Pendekatan Tipologi
Beberapa ahli mengkategorikan proses kolaboratif berdasarkan konteks
spesifiknya. Misalnya, dalam tipologi awal proses kolaboratif, Gray (1989) membedakan antara dua konteks—konteks yang muncul dari konflik, dan konteks yang dimulai dari peluang atau visi bersama. Ia mengemukakan bahwa kedua konteks ini mempengaruhi motivasi peserta. Dia kemudian melintasi dimensi kontekstual ini dengan dua hasil yang berbeda—pertukaran informasi dan kesepakatan bersama—untuk
mengklasifikasikan empat bentuk kolaborasi yang berbeda: dialog, penyelesaian melalui negosiasi, forum informasi, dan strategi kolektif.
160
Bab 8
Terakhir, beberapa ahli menekankan tata kelola atau pengelolaan proses kolaboratif.
Misalnya, Moore dan Koontz (2003) mengklasifikasikan kelompok daerah aliran sungai yang kolaboratif berdasarkan peran yang dimainkan oleh masyarakat dan pemerintah.
Mereka mengidentifikasi tiga jenis kolaborasi: berbasis masyarakat, berbasis lembaga, dan kemitraan campuran. Demikian pula, sifat pengaturan pemerintahan telah digunakan untuk membedakan berbagai jenis jaringan layanan publik.
Masih ada sarjana lain yang menggunakan lokus dan sifat pengambilan keputusan sebagai dasar tipologi mereka. Misalnya, tipologi perencanaan dan pengelolaan kolaboratif Margerum (2011) berasal dari kerangka Analisis dan Pengembangan Institusional (IAD) Ostrom (1990).
Dia membedakan antara tingkat tindakan, organisasi, dan kebijakan pengambilan keputusan kolaboratif, yang sesuai dengan hierarki aturan konstitusional, pilihan kolektif, dan operasional IAD. Ini adalah pendekatan instrumental yang berguna untuk membedakan upaya kolaboratif berdasarkan apa yang mereka lakukan dan jenis keputusan yang mereka ambil. Namun, banyak CGR yang terlibat dalam pengambilan keputusan di berbagai tingkat, yang berarti bahwa pendekatan ini kurang berguna untuk mengidentifikasi berbagai spesies CGR.
Misalnya, Provan, Kenis, dan Human (2008) membandingkan jaringan yang diatur oleh peserta dengan jaringan yang diatur oleh organisasi utama dan jaringan yang dikelola oleh
Sekali lagi, kategori-kategori ini tidak eksklusif satu sama lain dan tidak mencakup keseluruhan keragaman di antara CGR.
Beberapa pakar berfokus pada skala, membedakan antara kolaborasi di tingkat komunitas, yang mengutamakan kepentingan berbasis tempat, dan kolaborasi pada skala yang lebih besar, yang menggunakan negosiasi kelompok kepentingan (Cheng dan Daniels 2005; Cheng, Kruger, dan Daniels 2003). . Para ahli yang menggunakan pendekatan ini berpendapat bahwa sifat dan kualitas proses kolaboratif menjadi berbeda secara mendasar seiring dengan meningkatnya skala. Meskipun skala tentu saja penting dalam CGR, hal ini mungkin tidak menjelaskan perbedaan lain yang lebih mendasar antara sistem kolaboratif.
Sarjana lain menggunakan tipologi fungsional untuk mengkategorikan pengaturan kolaboratif. Misalnya, Agranoff dan McGuire (2003) mengatur kasus tata kelola jaringan mereka berdasarkan empat fungsi utama: perencanaan, pendidikan, penjangkauan, dan implementasi.
Demikian pula, Henton dan rekannya (2005) membagi pendekatan tata kelola kolaboratif menjadi tiga forum berbeda berdasarkan fungsi spesifiknya: musyawarah, penyelesaian masalah masyarakat, dan penyelesaian perselisihan multipihak. Tantangan yang dihadapi oleh tipologi fungsional ini adalah bahwa sistem kolaboratif cenderung berubah seiring berjalannya waktu—mulai dari, misalnya, sebagai kelompok perencanaan, namun kemudian berkembang menjadi pusat penjangkauan.
Meskipun tipologi ini berguna ketika menjelaskan perbedaan dalam dinamika kolaborasi, tipologi ini tidak sepenuhnya menggambarkan perbedaan antar CGR, karena aktivitas (atau bentuk kolaborasi) ini tidak eksklusif satu sama lain.
Pindah dari Genus ke Spesies 161
Tipologi CGR kami
Louis Agassiz (1857, 170) mendefinisikan “spesies” sebagai ciri dari “hubungan individu satu sama lain dan dengan dunia tempat mereka hidup, serta proporsi bagian-bagiannya, ornamennya, dan sebagainya.” Karakterisasi tipologi awal ini sangat sesuai dengan pemahaman kita tentang spesies CGR. Secara khusus, tipologi CGR kami didasarkan pada tipe formatif, atau bagaimana individu berkumpul untuk membentuk dan mengarahkan CGR.
Meskipun semua tipologi ini memberikan wawasan tentang cara kerja dan kinerja CGR serta mencerminkan serangkaian praktik dan tradisi penelitian serta kerangka teoritis, tidak ada yang sepenuhnya menangkap dan membedakan berbagai spesies CGR. Beberapa tipologi hanya menjelaskan satu variasi, dan tidak dapat atau tidak menjelaskan perbedaan lain di antara CGR (misalnya, Cheng dan Daniels 2005; Cheng, Kruger, dan Daniels 2003). Beberapa fokus pada bidang kebijakan tertentu, seperti kemitraan kolaboratif daerah aliran sungai (misalnya, Moore dan Koontz 2003), atau pada penerapan spesifik, seperti pemberian layanan publik (misalnya, Provan, Kenis, dan Human 2008). Lainnya berisi kategori yang tidak eksklusif ketika ditempatkan dalam konteks CGR (misalnya, Agranoff dan McGuire 2003; Margerum 2011). Yang lain lagi mengkategorikan proses yang sering terlihat dalam dinamika kolaborasi CGR (misalnya, Gray 1989; Henton dkk. 2005) namun tidak mencakup dimensi penting lainnya dari sistem kolaboratif yang sedang berlangsung. Oleh karena itu, meskipun semua tipologi ini berguna dan memberikan gambaran sekilas tentang proses dan praktik tata kelola kolaboratif yang penting, tidak ada satu pun tipologi yang dapat menjadi tipologi yang memungkinkan pembedaan di antara berbagai spesies CGR.
sebuah organisasi administratif jaringan. Kami membangun pendekatan-pendekatan ini, namun kami menggunakan perspektif formatif dan bukan perspektif manajemen.
Selain itu, ketiga tipe CGR formatif merespons kondisi yang berbeda dan memiliki karakteristik yang berbeda pada awalnya. Demikian pula, dan konsisten dengan teori ketergantungan jalur umum, setiap tipe formatif mempengaruhi sifat dan perkembangan CGR pada awalnya dan juga seiring berkembangnya waktu.
Premis kami adalah bahwa cara CGR dibentuk memengaruhi komposisi dan dinamika kolaborasi mereka seiring dengan perkembangannya seiring berjalannya waktu. Secara khusus, kami menyarankan agar CGR terbentuk melalui salah satu dari tiga cara berbeda—yaitu dapat dimulai dari diri sendiri, diselenggarakan secara independen, atau diarahkan secara eksternal. Dalam CGR yang diprakarsai sendiri, para peserta berkumpul setelah terinspirasi dan didorong oleh sekelompok pemangku kepentingan inti. Dalam CGR yang diselenggarakan secara independen, pihak ketiga yang otonom mengumpulkan peserta dan merancang proses interaksi. Dalam CGR yang diarahkan secara eksternal, entitas luar dengan wewenang atau sumber daya yang memadai
memberikan insentif atau mengamanatkan peserta untuk bekerja sama dengan cara yang telah ditentukan sebelumnya.
162
Bab 8
Di bagian berikut, kami memaparkan tipologi CGR kami. Kita mulai dengan mengeksplorasi kondisi yang berlaku untuk masing-masing tipe formatif, dan kemudian beralih ke karakteristik pembedanya. Kami menggunakan ilustrasi kasus dan studi kasus dari buku ini untuk mengilustrasikan lebih jauh tipe-tipe CGR. Tabel 8.1 menyajikan tipologi CGR, dan Kotak 8.1 memberikan sketsa kecil dari kasus-kasus tersebut untuk menyegarkan ingatan pembaca.
Pindah dari Genus ke Spesies 163
Satuan Tugas Restorasi Everglades
Menentukan otoritas
Inisiasi Sendiri
Prasetel Tantangan kebijakan Akut
Konsensus Kebijakan
Komite penasihat federal, hibah yang memerlukan kolaborasi, otoritas perencanaan atau pengoperasian regional, kolaborasi yang
diamanatkan secara legislatif diamanatkan
Taruhan langsung
Kelompok Perencanaan
tive untuk Lebih Tinggi
Otonomi yang dibantu Terkendala Memulai
kepemimpinan
Kompleks Tabel 8.1 Tipologi Rezim Collaborative Governance
kemauan peserta
Model solusi Studi Kasus Buku
Masyarakat dan Ilustrasi
Sukarela
Diselenggarakan
Luas
Contoh Umum Kolaborasi berbasis masyarakat, kelompok kerja ad hoc, komite perencanaan, kemitraan informal
Komisi pencari fakta independen, proses visi komunitas, koalisi kebijakan bipartisan, Tipe Formatif
Pekat
Diinduksi
PANTAI Guadeloupe;
Komite
Diberi insentif atau Kondisi yang Berlaku
Mandiri Karakteristik
Membaur
Publik Inisiatif
Diarahkan Secara Eksternal
Taruhan resmi
otonomi
Tindakan; Newtok
Kolaborasi Nasional- Otonomi kelompok Otonomi yang tinggi
Campuran
Struktur awal Ad hoc dan muncul Didesain
Secara mandiri
Kewarganegaraan Toronto
Pendidikan; Militer
Kesesuaian
Komite Kompatibilitas Komunitas Militer dibentuk oleh Institut Resolusi Konflik Lingkungan AS di Tucson, Arizona, untuk mengatasi kekhawatiran masyarakat mengenai tingkat kebisingan yang dihasilkan oleh jet pelatihan di Pangkalan Angkatan Udara Davis-Monthan (DMAFB). Perwakilan dari lingkungan perumahan, komunitas real estate dan bisnis, pendukung DMAFB, penasihat dari DMAFB, dan pemerintah negara bagian, kota, dan kabupaten berkolaborasi untuk mengembangkan serangkaian rekomendasi untuk meminimalkan tingkat kebisingan saat ini dan masa depan sambil memastikan kelangsungan DMAFB ( lihat bab 4).
Satuan Tugas Restorasi Everglades dibentuk oleh Kongres pada tahun 1996 untuk memandu upaya restorasi dan mengatasi konflik di antara berbagai pemangku kepentingan pemerintah dan non-pemerintah. Empat belas perwakilan dari lembaga federal, negara bagian, suku, dan lokal bekerja sama di bawah kepemimpinan bersama Departemen Dalam Negeri AS, Korps Insinyur Angkatan Darat AS, dan Distrik Pengelolaan Air Florida Selatan untuk memfasilitasi koordinasi beberapa proyek operasional untuk meningkatkan kualitas air, aliran air, dan perlindungan habitat di Florida Selatan (lihat bab 3).
Kolaborasi Nasional untuk Pendidikan Tinggi diselenggarakan oleh Pusat Kebijakan Publik dan Pendidikan Tinggi Nasional untuk membantu negara-negara meningkatkan kinerja pendidikan tinggi mereka. Perwakilan dari Komisi Pendidikan Negara Bagian dan Pusat Pendidikan Nasional untuk Sistem Manajemen Pendidikan Tinggi, bekerja secara formal dengan lima negara bagian dan secara informal dengan tujuh negara bagian mengenai kebijakan pendidikan tinggi berbasis negara bagian dan prioritas perbaikan di seluruh negara bagian (lihat bab 2).
Kelompok Perencanaan Newtok adalah kelompok ad hoc yang terdiri dari dua puluh lima lembaga dan organisasi suku, negara bagian, federal, dan non-pemerintah yang berdedikasi untuk merelokasi komunitas Yup'ik Eskimo di Newtok, Alaska, ke tempat yang lebih tinggi. Pemerintah suku Newtok memimpin upaya ini dalam kemitraan dengan Departemen Perdagangan, Masyarakat, dan Pembangunan Ekonomi Alaska.
Kondisi lingkungan yang akut yang mempengaruhi kesehatan masyarakat dan keselamatan masyarakat memerlukan tindakan meskipun tidak ada lembaga publik yang bertanggung jawab (lihat Bab 6).
Greater Toronto Civic Action Alliance diprakarsai oleh para pemimpin regional untuk mengatasi tantangan tata kelola yang kompleks dan kesenjangan kebijakan di wilayah perkotaan terbesar di Kanada. Pejabat politik dan administratif dari pemerintah federal, provinsi, dan kota, serta para pemimpin bisnis dan masyarakat, dilibatkan untuk mendorong aksi sipil berbasis komunitas di wilayah metropolitan yang terfragmentasi secara politik dan beragam secara sosial. Civic Action
berkembang dari waktu ke waktu untuk mengatasi beberapa tantangan lintas sektoral yang penting (lihat Bab 5).