Bagian III Bagian III
Bab 6 Bab 6
128
NPG mampu mengambil beberapa tindakan kolaboratif—yaitu, upaya yang disengaja dan sejalan dengan teori perubahan bersama untuk mencapai tujuan kolektif CGR. Seperti disebutkan di atas, NPG mengembangkan—dan terus memiliki—teori perubahan bersama yang kompleks. Tentu saja, beberapa faktor berkontribusi terhadap kompleksitas ini; namun, pada awal kolaborasi, para anggota kelompok menemukan (mungkin tidak mengherankan) perlunya fleksibilitas dalam strategi mereka sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengan perubahan dalam konteks sistem. Yang menjadi perhatian khusus kelompok ini—dan salah satu alasan utama fleksibilitas—adalah masalah pendanaan. Seperti disebutkan di atas, tidak ada satu pun lembaga atau organisasi yang memiliki dana khusus untuk relokasi tersebut. Sebaliknya, pihak-pihak yang tergabung dalam NPG telah menggunakan sumber pendapatan yang ada untuk mendanai elemen-elemen tertentu dalam rencana relokasi. Hal ini menambah kerumitan kolaboratif CGR
tindakan.
Untuk menyusun teka-teki relokasi, NPG sangat kreatif dalam menggunakan sumber pendapatan yang ada dari dana yang umumnya tersedia untuk proyek-proyek masyarakat di seluruh Alaska.
Selain itu, setiap aspek relokasi mengharuskan lembaga-lembaga negara bagian dan federal untuk mengidentifikasi dan mengamankan pendanaan secara bertahap dan mengoordinasikan
upaya pendanaan mereka, termasuk pembagian biaya peralatan dan mengoordinasikan penggunaan dana.
Salah satu ciri utama teori perubahan CGR adalah perlunya memulai proses relokasi dengan pembangunan infrastruktur utama di Mertarvik—tempat relokasi masyarakat. Oleh karena itu, NPG terlibat dalam upaya multi-tahun untuk menentukan apa yang harus dibangun, dengan perhatian khusus diberikan pada desain dan konstruksi infrastruktur yang tidak hanya menjadi fondasi bagi masyarakat dari waktu ke waktu namun juga menyediakan fasilitas evakuasi darurat. Untuk mencapai tujuan ini, NPG memutuskan bahwa infrastruktur pertama yang dibangun di Mertarvik harus berupa pusat evakuasi, tempat pendaratan tongkang, area persiapan, dan jalan akses antara tempat pendaratan tongkang dan pusat evakuasi.6
Tujuh entitas federal, negara bagian, dan suku yang berbeda dilibatkan dalam pembangunan fasilitas ini, namun tidak ada lembaga yang diberi wewenang sebagai pengawas utama proyek tersebut.7 Pada bulan Oktober 2006, Departemen Perdagangan, Masyarakat, dan Pembangunan Ekonomi serta suku Newtok pemerintah mengajukan dan menerima dana dari Administrasi Pembangunan Ekonomi Departemen Perdagangan AS untuk membangun fasilitas pendaratan dan pementasan tongkang di Mertarvik.8 Departemen Transportasi dan Fasilitas Umum Alaska menyediakan dana tambahan untuk memenuhi persyaratan negara bagian persyaratan.
Tindakan Kolaboratif, Hasil, dan Adaptasi: Menciptakan Prasarana Desa di Lokasi Relokasi
Tata Kelola Kolaboratif di Alaska 129
Selain upaya tersebut, Dewan Adat Newtok memutuskan untuk membangun beberapa perumahan awal di lokasi tersebut. Warga Newtok mendapat pelatihan vokasi khusus untuk upaya pembangunan ini. Hingga tahun 2014, telah dibangun enam rumah di lokasi relokasi.
Tindakan ini dan tindakan kolaboratif lainnya telah membuahkan banyak hasil. Misalnya, kemampuan berbagai pihak untuk bekerja sama dalam kondisi yang kompleks dan sulit telah memperkuat komitmen mereka terhadap NPG dan tata kelola kolaboratif secara umum. Hal ini juga mendapat dukungan dari para peserta CGR serta dari organisasi induk mereka. Yang paling penting, tindakan NPG telah memberikan banyak manfaat bagi penduduk Newtok saat ini serta penduduk Mertar- saat ini dan di masa depan.
Selama musim panas tahun 2009, Departemen Transportasi dan Fasilitas Umum Alaska membangun pendaratan tongkang (IAWG 2009). Militer AS membangun jalan tersebut selama musim panas 2010.
ACE kemudian merencanakan dan merancang jalan yang menghubungkan tempat pendaratan tongkang ke landasan pusat evakuasi, yang konstruksinya dilakukan oleh Negara Bagian Alaska (ACE 2008a). Program Pelatihan Kesiapan Inovatif (IRT) Departemen Pertahanan AS membantu pembangunannya (Bronen 2011). IRT adalah program militer untuk meningkatkan kesiapan militer sekaligus memberikan layanan kepada masyarakat di seluruh Amerika Serikat. ACE bekerja sama dengan IRT untuk menyediakan dokumentasi yang diperlukan untuk melengkapi semua persyaratan perizinan, termasuk dokumentasi Undang-Undang Kebijakan Lingkungan Hidup Nasional, Penentuan Konsistensi Zona Pesisir, dan Sertifikasi Kualitas Air.
Salah satu contoh adaptasi yang paling jelas dapat dilihat pada bagaimana NPG merespons hambatan dan hambatan. Meskipun NPG telah mencapai kemajuan yang signifikan dalam upaya relokasi Newtok, tantangan kebijakan dan praktiknya sangat besar.
Undang-undang dan peraturan federal dan negara bagian yang ada, seperti undang-undang pemulihan pascabencana, telah menghambat upaya mereka (IAWG 2009).
Misalnya, perancangan dan pengembangan rencana relokasi yang komprehensif merupakan langkah awal yang penting dalam upaya relokasi Newtok. Namun, karena tidak ada pendanaan khusus yang tersedia untuk kegiatan ini ketika NPG mulai bekerja, kelompok tersebut harus memilah-milah upayanya dibandingkan melaksanakan satu rencana relokasi yang sederhana.
Beberapa lembaga yang terlibat menggunakan sumber pendapatan yang ada sesuai mandat lembaga masing-masing untuk mendanai proyek tertentu dari rencana awal tata ruang masyarakat relokasi. Akibatnya, rencana pertama hanya berfokus pada rencana induk untuk air, saluran pembuangan, dan limbah padat di Mertarvik, karena Village Safe Water, lembaga negara, yang didedikasikan untuk desain dan konstruksi sistem sanitasi di pedesaan Alaska, menerima hibah pada tahun 2017. 2006 untuk mendanai pekerjaan ini (GAO 2009).9 Beberapa bulan kemudian, Divisi
vik. Pada gilirannya, hasil-hasil ini telah mengarah pada adaptasi baik di dalam CGR itu sendiri maupun dalam konteks sistem yang lebih luas.
130
Bab 6
Adaptasi sebagai hasil dari tindakan kolaboratif juga dapat dilihat dalam konteks sistem yang lebih luas. Newtok bukan satu-satunya komunitas di Alaska yang memutuskan bahwa relokasi adalah satu-satunya strategi untuk melindungi mereka dari ancaman akibat perubahan iklim. Meskipun sangat menantang, kasus Newtok telah mengungkapkan perlunya dan janji untuk menggunakan tata kelola kolaboratif untuk mengatasi relokasi desa akibat perubahan iklim. Setelah melihat keberhasilan dalam kasus ini, DCRA menerima dana untuk membangun kelompok kerja kolaboratif antarlembaga untuk membantu komunitas lain yang membutuhkan relokasi. Pendanaan seperti ini sangat penting bagi upaya kolaboratif di masa depan dan dapat memitigasi banyak tantangan yang dihadapi oleh NPG. Saat ini, masih belum diketahui apakah modal sosial dan sumber daya manusia yang sangat besar yang dihasilkan oleh NPG akan ditransfer ke upaya tata kelola kolaboratif lainnya.
NPG telah bekerja dengan tekun selama delapan tahun—dan akan terus bekerja—
Analisis dan Kesimpulan
Urusan Komunitas dan Regional (DCRA) dari Departemen Perdagangan, Komunitas, dan Pembangunan Ekonomi Alaska menerima dana untuk melengkapi pekerjaan Air Bersih Desa dengan mengembangkan rencana tata ruang komunitas yang
komprehensif untuk menentukan lokasi spesifik rumah dan infrastruktur publik (Bronen 2011). Selanjutnya, DCRA menerima pendanaan sehingga rencana relokasi manajemen strategis yang komprehensif, Rencana Strategis Mertarvik, dapat diselesaikan pada tahun 2012. Ada banyak contoh tambahan yang menunjukkan bagaimana NPG—
sebagai CGR—beradaptasi dalam menanggapi hambatan dan peluang yang muncul.
Dari berbagai tantangan dalam konteks sistem, muncul keempat faktor pendorong (ketidakpastian, saling ketergantungan, insentif konsekuensial, dan kepemimpinan dalam memulai) yang mengarah pada pembentukan NPG. Dari serangkaian pertemuan ad hoc muncullah CGR yang kuat dan sukarela yang terdiri dari lebih dari dua lusin lembaga dan organisasi pemerintah federal, negara bagian, dan suku serta organisasi non-pemerintah. Melalui siklus dinamika kolaborasi selama beberapa tahun, NPG mempraktikkan keterlibatan berprinsip yang mencakup penemuan, definisi,
pertimbangan, dan pengambilan keputusan yang tak terhitung banyaknya; membangun motivasi bersama yang menumbuhkan kepercayaan, saling pengertian, legitimasi internal, dan komitmen; dan menciptakan kapasitas untuk tindakan bersama itu untuk merelokasi penduduk Newtok ke lokasi pilihan mereka di Mertarvik. Selain itu, NPG telah berhasil baik dalam upaya yang dilakukan terkait dengan relokasi, maupun dalam model respons efektif terhadap perubahan lingkungan yang belum pernah terjadi sebelumnya yang mengancam kehidupan dan penghidupan masyarakat Alaska. Oleh karena itu, kasus ini tidak hanya memberikan contoh keberhasilan CGR namun juga menunjukkan penerapan kerangka integratif bahkan pada kasus yang paling rumit sekalipun.
131 Tata Kelola Kolaboratif di Alaska
Dalam hal ini, penerapan kerangka ini menyoroti tiga isu penting: pentingnya kepemimpinan; tantangan sumber daya, khususnya dalam hal pendanaan; dan potensi adaptasi—dalam hal ini, beradaptasi terhadap perubahan skala besar dalam konteks sistem yang dihasilkan dari kolaborasi yang sukses. Pertama, kepemimpinan multilevel dan
multisektoral sangat penting bagi penciptaan dan keberhasilan NPG. Pemerintah suku Newtok memimpin upaya menyatukan partai-partai tersebut. Selama masa kolaborasi, berbagai entitas juga mengambil peran kepemimpinan—misalnya, dalam hal mengamankan pendanaan dan melaksanakan tindakan—namun tetap menghormati wewenang dan hak pemerintahan suku Newtok. Secara kolektif, upaya kepemimpinan ini membantu menghasilkan transparansi, kepercayaan, dan komitmen terhadap upaya tersebut, yang pada gilirannya menghasilkan legitimasi tidak hanya bagi NPG tetapi juga bagi keputusan relokasinya. Oleh karena itu, kepemimpinan ini mungkin merupakan elemen terpenting dalam menciptakan CGR yang sukses.
Kedua, pendanaan masih menjadi isu sentral. Tidak ada organisasi yang memiliki dana khusus yang disetujui dan dialokasikan untuk proses relokasi. Oleh karena itu, kolaborasi diperlukan untuk memanfaatkan sumber daya (finansial dan lainnya) di antara mereka
Terlepas dari kenyataan bahwa kerangka integratif dapat diterapkan dengan baik pada NPG sebagai CGR, kerangka integratif ini mungkin terbatas kemampuannya untuk menangkap seluruh dinamisme dan kompleksitas tata kelola kolaboratif—khususnya ketika tata kelola kolaboratif digunakan untuk merespons permasalahan yang tidak menyenangkan. . Merupakan suatu tantangan untuk memecah fakta-fakta suatu kasus menjadi komponen- komponen yang rapi dan berbeda. Hal ini terutama terlihat dalam kasus dinamika kolaborasi, dimana komponen-komponennya (keterlibatan yang berprinsip, motivasi bersama, dan kapasitas untuk bertindak bersama) dan elemen internalnya tidak muncul dan muncul secara linier. Misalnya, dalam kasus NPG, kemampuan untuk memanfaatkan sumber daya tertentu (sebuah elemen dari kapasitas untuk melakukan tindakan bersama) kadang-kadang mengarah pada musyawarah dan pengambilan keputusan spesifik (elemen dalam keterlibatan yang berprinsip), yang pada gilirannya mengarah pada pembangunan motivasi bersama. Sulit untuk menangkap lompatan antar komponen dan elemen dalam batasan satu bab. Namun demikian, kerangka integratif menyediakan landasan untuk deskripsi kasus yang kuat—dan dengan demikian, memenuhi kebutuhan praktis dan penelitian.
memanfaatkan kepemimpinan, pengetahuan, dan sumber daya, sambil menjaga pengaturan prosedural dan kelembagaan tetap informal dan fleksibel. Banyak pihak yang tergabung dalam NPG mampu mengembangkan tujuan dan teori perubahan bersama yang memandu tindakan kolaboratifnya untuk merelokasi Newtok ke Mertarvik. Hasil dari tindakan-tindakan ini, serta adaptasi yang dihasilkan, telah dirasakan tidak hanya di komunitas Newtok dan Mertarvik tetapi juga di dalam dan di antara para anggota CGR, dalam konteks sistem yang lebih luas, dan di komunitas-komunitas Alaska lainnya yang menghadapi ancaman perubahan iklim.
132
Bab 6
Hal ini berhubungan dengan isu ketiga: potensi adaptasi terhadap perubahan yang dihasilkan dari tindakan kolaboratif yang berhasil. Seperti disebutkan di atas, setelah melihat keberhasilan NPG, DCRA mendapatkan pendanaan untuk membangun kelompok kerja kolaboratif antarlembaga. Dalam investigasinya terhadap kebutuhan masyarakat Alaska yang berada dalam bahaya, IAWG (2009) mencatat bahwa “lembaga-lembaga negara bagian dan federal sangat dibatasi oleh kurangnya integrasi data, penelitian, dan pengembangan program atau proyek. Lingkungan yang penuh ketidakpastian ini meningkatkan risiko banyak komunitas menghadapi risiko ekstrim akibat dampak bencana alam yang tidak diketahui. Pendekatan tradisional yang bersifat 'kompor-kompor' dalam menciptakan dan mengelola program-program pemerintah memberikan pandangan yang sempit dan tidak jelas mengenai kebutuhan masyarakat dan menempatkan masing-masing program dalam kompetisi untuk mendapatkan persetujuan dan pendanaan. Pendekatan terpisah ini meningkatkan ketidakpastian pendanaan namun mengurangi potensi bantuan yang berarti dan komprehensif.”
Singkatnya, tata kelola kolaboratif jelas memainkan peran penting dalam respons pemerintah negara bagian dan federal terhadap perubahan lingkungan akibat perubahan iklim yang mengancam masyarakat Alaska. Selain itu, NPG telah muncul sebagai model bagi CGR dalam bidang kerja penting ini. Meskipun NPG dibentuk secara ad hoc, NPG terus berkolaborasi untuk membantu relokasi Newtok ke Mertarvik. Karena NPG tidak punya
Sebagai hasil dari temuan ini, IAWG (2009) merekomendasikan kerangka kerja sistemik antarlembaga yang terintegrasi untuk menanggapi masyarakat yang terancam oleh ancaman iklim untuk “menghemat uang untuk infrastruktur publik, menghindari penundaan yang mahal, menghemat dana melalui skala ekonomi dan menggabungkan mobilisasi , memitigasi dampak dan biaya bantuan dan pemulihan bencana” (IAWG 2009). Pekerjaan IAWG telah menghasilkan rekomendasi-rekomendasi penting di tingkat kebijakan yang merespons secara lebih luas ancaman-ancaman iklim yang dihadapi oleh masyarakat Alaska. Harapannya, rekomendasi- rekomendasi ini, yang telah mengubah konteks sistem, akan membuat tata kelola kolaboratif untuk relokasi masyarakat Alaska menjadi lebih mudah dan tepat waktu.
Para Pihak; namun, tidak fleksibelnya aliran dana dan proses anggaran lembaga menghambat upaya tersebut. Hal ini sebagian disebabkan karena “Negara Bagian Alaska, seperti halnya pemerintah federal, merencanakan dan mengelola program terutama melalui departemen- departemen tertentu. Prioritas biasanya ditentukan pada saat perumusan anggaran untuk siklus anggaran berikutnya. Namun, banyak proyek modal memerlukan perencanaan bertahun- tahun untuk studi dan desain teknik serta untuk identifikasi pendanaan federal. Keputusan pendanaan ini dilakukan oleh masing-masing lembaga dan seringkali tanpa mempertimbangkan proyek negara bagian atau federal lainnya yang mungkin berpotensi menimbulkan konflik bagi komunitas atau wilayah yang sama” (IAWG 2009). Meskipun demikian, melalui koordinasi dan kolaborasi yang ekstensif, NPG mampu mengatasi hambatan ini dan hambatan sumber daya lainnya; dan dengan melakukan hal ini, mereka mampu menghasilkan pengakuan atas masalah ini dan tindakan untuk mengatasinya.
133 Tata Kelola Kolaboratif di Alaska
Saya berhutang budi pada kerja Kelompok Perencanaan Newtok dan kesediaan perwakilan pemerintah negara bagian, federal, dan suku yang mengizinkan saya mengamati lusinan pertemuan untuk memahami tantangan besar yang dihadapi dalam merelokasi Newtok.
Pekerjaan mereka sangat inspiratif dan memberikan contoh bagi komunitas lain yang menghadapi ancaman perubahan iklim yang belum pernah terjadi sebelumnya dan perlu melakukan relokasi untuk melindungi kehidupan dan mata pencaharian mereka.
Catatan Pengakuan
Karena struktur kelembagaan formal, masih belum jelas apakah modal sosial dan sumber daya yang sangat besar yang dihasilkan melalui upaya-upaya tersebut dapat direplikasi untuk komunitas-komunitas lain yang terancam. Namun keberhasilan CGR ini telah diakui secara luas. Mudah-mudahan, studi kasus ini akan menghasilkan perubahan yang memungkinkan lembaga pemerintah dan organisasi lain untuk lebih fleksibel memanfaatkan sumber daya dan keahlian serta mengembangkan strategi dan tindakan yang akan merespons secara efektif perubahan yang belum pernah terjadi sebelumnya di Alaska. Hanya waktu yang akan membuktikan apakah harapan ini akan menjadi kenyataan.
www.commerce.alaska.gov/web/Portals/4/pub/NPG_6.9.06_Meeting_Notes.pdf.
6. Kelompok Perencanaan Newtok, Ringkasan Rapat Jumat, 9 Juni 2006, 4, https://
134 Bab 6
-pesanan/231.html.
2. Badan-badan negara termasuk Departemen Perdagangan, Masyarakat, dan Pembangunan Ekonomi Alaska, Divisi Urusan Masyarakat dan Regional, yang mengkoordinasikan Kelompok Perencanaan Newtok; Program Air Aman Desa dari Departemen Konservasi Lingkungan Alaska;
Departemen Transportasi dan Fasilitas Umum Alaska; Departemen Urusan Militer dan Veteran Alaska, Divisi Keamanan Dalam Negeri dan Manajemen Darurat; Departemen Sumber Daya Alam Alaska, Divisi Sumber Daya Pesisir dan Laut; Departemen Pendidikan dan Perkembangan Awal Alaska; Departemen Kesehatan dan Pelayanan Sosial Alaska; Otoritas Pengembangan dan Ekspor Industri Alaska; dan Otoritas Energi Alaska.
4. Organisasi nirlaba regional mencakup Asosiasi Otoritas Perumahan Regional Presiden Dewan Desa, Dana Wilayah Desa Pesisir, Program Aksi Komunitas Pedesaan Alaska, dan Perusahaan Kesehatan Yukon-Kuskokwim.
3. Badan-badan federal termasuk Korps Insinyur Angkatan Darat AS, Distrik Alaska;
Departemen Perdagangan AS; Administrasi Pembangunan Ekonomi AS; Departemen Pertanian, Pembangunan Pedesaan AS; Dinas Konservasi Sumber Daya Alam; Departemen Perumahan dan Pembangunan Perkotaan AS; Departemen Dalam Negeri AS, Biro Urusan India; Departemen Transportasi AS, Administrasi Penerbangan Federal; Badan Perlindungan Lingkungan AS; dan Komisi Denali.
1. Perintah Administratif Alaska 231, 29 November 2006, www.gov.state.ak.us/admin
5. Kelompok Kerja Tindakan Segera, Ringkasan Pertemuan, 18 Januari 2008, 7, www.climate change.alaska.gov/docs/iaw_18jan08_sum.pdf.
Grup/BargeLandingandStagingArea.aspx
8. Di tempat yang sama.
www.commerce.alaska.gov/web/dcra/PlanningLandManagement/NewtokPlanning
7. Grup Perencanaan Newtok, Area Pendaratan dan Pementasan Tongkang Mertarvik, https://
alaska.gov/web/Portals/4/pub/NPG_6.9.06_Meeting_Notes.pdf; dan Newtok Planning Group, Ringkasan Rapat Jumat, 11 Desember 2006, https://www.commerce.
9. Lihat GAO (2009, 30), yang mencatat bahwa “penyelesaian tata letak awal infrastruktur air dan saluran pembuangan oleh Program Air Aman Desa dari Departemen Konservasi Lingkungan Alaska”
merupakan tanda “kemajuan yang signifikan.” Lihat juga Kelompok Perencanaan New-tok, Ringkasan Pertemuan Jumat, 9 Juni 2006, https://www.commerce.
Tata Kelola Kolaboratif di Alaska 135
alaska.gov/web/portals/4/pub/NPG_12.11.06_Meeting_Notes.pdf.
Kekuasaan dan Distribusi Pengetahuan dalam asosiasi air tanah lokal di lembah Guadalupe,
Meksiko
Otoritas air pusat diubah namanya menjadi Komisi Air Nasional (CONAGUA) dan dibagi menjadi tiga belas wilayah administratif hidrolik (Basin Agencies), dengan kantor pusat di Mexico City. Pemerintah negara bagian dan kota diberi otonomi yang lebih besar, dan di daerah-daerah yang bergantung pada sumber daya air tanah, lembaga-lembaga partisipatif pengguna air dibentuk pada skala wilayah sungai (Basin Councils) dan skala sub-DAS (Groundwater Technical Committees, COTAS).
Kolaborasi dan koordinasi di setiap tingkat administratif—federal, regional, negara bagian, kotamadya, dan daerah aliran sungai—bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan kesetaraan dalam pengelolaan sumber daya air Meksiko. Pada tahap awal implementasi, Meksiko digembar-gemborkan secara internasional sebagai model pengalihan wewenang pengelolaan air yang sukses (Global Water Partnership 2000; Kemper 2007; Shah, Scott, dan Buechler 2004). Namun, lebih dari dua puluh tahun kemudian, kolaborasi efektif antar skala pemerintahan, sektor, dan kelompok sosial masih terus berjalan dan diwarnai dengan ketidakadilan sosial, kemacetan birokrasi, dan eksploitasi lingkungan (Scott dan Banister 2008; Wilder dan Whiteford 2006).
Tata kelola kolaboratif sumber daya air tanah di Meksiko dimulai pada tahun 1992 dengan disahkannya Undang-Undang Air Nasional yang baru (Ley de Aguas Nacion-ales, LAN). Undang-undang tersebut mensyaratkan desentralisasi administratif untuk meningkatkan efisiensi penggunaan air, dan merancang sejumlah lembaga baru untuk melaksanakan tujuan dan sasaran Agenda Air
Nasional melalui kolaborasi antara pengguna air tanah di tingkat lokal, pejabat air, dan pakar teknis. 1
BAB 7
Wester, Sandoval Minero, dan Hoogesteger 2011), fragmentasi kelembagaan
Berbagai penjelasan dikemukakan sebagai penyebab tidak efektifnya tatakelola, seperti keengganan pemerintah pusat untuk melepaskan kendali (Acheson 2006;
Chantelise Pels
Meskipun hal ini sering kali menjadi topik analisis mengenai kelembagaan yang terdesentralisasi (Agrawal dan Gibson 1999; Agrawal dan Ribot 1999; Wester, Sandoval Minero, dan Hoogesteger 2011), hanya sedikit penelitian yang menyelidiki tingkat keterwakilan lokal (Schlosberg 2003; Swyngedouw 2005) dan distribusi pengetahuan tentang peraturan dan fungsi kelembagaan baru yang muncul dari desentralisasi (Foucault 1978, dikutip oleh Ribot dan Peluso 2003). Sebaliknya, dalam penerapan dan mobilisasi pengaturan kelembagaan baru, umumnya diasumsikan bahwa terdapat penyebaran informasi yang adil mengenai struktur pemerintahan baru, yang pada gilirannya
mempengaruhi keputusan individu untuk berpartisipasi dan bekerja sama (Agrawal 2003;
Hardin 1968; Ostrom 1990). Namun, dalam beberapa kasus, lembaga baru tersebut menciptakan (atau menciptakan kembali) hubungan kekuasaan dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan yang paling terlihat dan dominan, sehingga semakin memperkuat kelompok masyarakat yang kurang beruntung secara ekonomi (Beck dan Ghosh 2000;
Purdy 2012; Swyngedouw 2005; Wilder dan Romero) Lankao 2006; Wilder dan Whiteford 2006).
Bab ini menggunakan kerangka integratif tata kelola kolaboratif (Emerson, Nabatchi, dan Balogh 2012) untuk mengeksplorasi beberapa dinamika kekuasaan dalam konteks pengelolaan sumber daya air tanah pada skala lokal di Meksiko. Secara khusus, laporan ini mengkaji COTAS Guadalupe, sebuah rezim tata kelola kolaboratif lokal (CGR) di Lembah Guadalupe—wilayah pemeliharaan anggur paling produktif di Meksiko—yang dibentuk sebagai respons terhadap desentralisasi yang terjadi berdasarkan undang- undang air yang baru, LAN. COTAS Guadalupe dimaksudkan untuk memfasilitasi arus informasi dan pada akhirnya meningkatkan kerja sama pengguna air tanah dengan peraturan kelembagaan baru setelah desentralisasi. Namun, penelitian ini menunjukkan bahwa dinamika kekuasaan dan kontrol atas pengetahuan institusional telah mengakibatkan arus informasi yang asimetris mengenai peran dan fungsi CGR air tanah lokal, yang pada gilirannya menyebabkan perebutan manfaat oleh kelompok yang mempunyai kekuatan ekonomi.
Ciri-ciri utama desentralisasi mencakup penggambaran kekuasaan administratif (Ribot, Agrawal, dan Larson 2006; Schneider 2003) dan arah akuntabilitas kepada otoritas politik atau konstituen di tingkat yang lebih rendah.
karena koordinasi lintas skala yang tidak memadai, peran administratif dan peraturan yang tidak jelas, dan terbatasnya otonomi badan-badan yang didesentralisasi (OECD 2013; Wilder dan Romero Lankao 2006; Wilder dan Whiteford 2006). Namun, penjelasan- penjelasan ini mengabaikan atau mengesampingkan isu inti kekuasaan dalam proses politik dan argumen bahwa pihak yang diuntungkan dari lembaga-lembaga ini adalah
mereka yang mempunyai kekuasaan untuk menegaskan keinginannya (Moe 2005; Purdy 2012).
Kolaborasi di Lembah Guadalupe 137